A gestão da competência e do desenvolvimento de pessoas

Uma organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar sistemas de gestão da competência e desenvolvimento de pessoas para afetar positivamente resultados relacionados à conformidade de produtos e serviços e às necessidades e expectativas de partes interessadas pertinentes.

A NBR ISO 10015 de 07/2020 – Gestão da qualidade — Diretrizes para gestão da competência e desenvolvimento de pessoas provê diretrizes para uma organização estabelecer, implementar, manter e melhorar sistemas de gestão da competência e desenvolvimento de pessoas para afetar positivamente resultados relacionados à conformidade de produtos e serviços e às necessidades e expectativas de partes interessadas pertinentes. Este documento é aplicável a todas as organizações, independentemente do seu tipo ou porte. Ele não adiciona, altera ou de outro modo modifica os requisitos para a família ISO 9000 ou quaisquer outras normas.

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Como pode ser definido o desenvolvimento de pessoas?

Como fazer o planejamento para o desenvolvimento da competência?

Como deve ser executada a estrutura do programa de gestão da competência e de desenvolvimento de pessoas?

Como determinar as necessidades futuras de competência e de desenvolvimento de pessoas?

As pessoas são essenciais para organizações. O desempenho organizacional depende de como competências de pessoas são usadas no trabalho. A gestão da competência e o desenvolvimento de pessoas nos níveis organizacional, de equipe, de grupo e individual são requeridos para que organizações sejam bem sucedidas. A gestão da competência e o desenvolvimento de pessoas são claramente ligados entre si: o desenvolvimento de pessoas é parte da gestão da competência e pessoas competentes irão requer desenvolvimento.

Essas duas construções são inter-relacionadas e, de muitas maneiras, inseparáveis. Aplicar processos planejados e sistemáticos para gestão da competência e desenvolvimento de pessoas provê uma contribuição importante para ajudar organizações a melhorar suas capacidades, atender sua direção estratégica e alcançar resultados pretendidos. A gestão da competência tem importância significativa para elevar a capacidade da organização para criar e entregar valor.

Os princípios de gestão da qualidade subjacentes à família de normas ISO 9000 (dos quais a família de normas ISO 10001 a ISO 10019 faz parte) enfatizam a importância de pessoas competentes e uma cultura que promova crescimento e desenvolvimento adicional. Este documento provê orientação para auxiliar organizações e seu pessoal ao abordarem questões relacionadas à gestão da competência e ao desenvolvimento de pessoas.

Ele pode ser aplicado sempre que for requerida orientação para interpretar referências a pessoas competentes/desenvolvidas em sistemas de gestão da qualidade da família ISO 9000, ou qualquer outra norma de sistemas de gestão, por exemplo, gestão de riscos, gestão ambiental. Este documento provê orientação para ajudar organizações a gerir competência e desenvolver suas pessoas. A figura abaixo esboça um processo para isso.

Ao considerar necessidades de competência, convém que organizações determinem a competência requerida para alcançar resultados pretendidos, no nível organizacional, de equipe, de grupo e individual, tendo em conta: o contexto da organização: mudanças em questões externas/internas e as necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes que afetem significativamente necessidades de competência; o impacto potencial da falta de competência nos processos e na eficácia do sistema de gestão; reconhecimento de níveis individuais de competência em relação à capacidade de realizar papéis específicos; oportunidades de utilizar competência específica disponível na concepção de funções, processos e sistemas relacionados ao trabalho.

Convém que a gestão da competência considere todos os processos, funções e níveis da organização. Convém que a determinação do que é necessário comece pela avaliação dos níveis atuais de competência, incluindo quaisquer limitações, e mantendo informação documentada sobre necessidades especificas de competência, como apropriado. Convém que a organização determine suas necessidades de competência em intervalos planejados e em resposta a mudanças em seu contexto.

As organizações podem optar por usar provedores externos para realizar quaisquer atividades, incluindo uma análise para determinar necessidades de competência e avaliar níveis atuais de competência, como coberto por este documento. Se uma organização usar um provedor externo, convém que ela assegure monitoramento e avaliação apropriados das atividades. A competência é diretamente afetada pelo contexto da organização. Ao determinar os tipos e o nível de competência necessários, convém que a organização considere, por exemplo as questões externas (por exemplo, requisitos estatutários e regulamentares, avanços tecnológicos); fatores internos (por exemplo, missão, visão, objetivos estratégicos, valores e cultura da organização, gama de atividades ou serviços, disponibilidade de recursos, conhecimento organizacional); as necessidades e expectativas de partes interessadas pertinentes (por exemplo, regulamentadores, clientes, sociedade).

Convém que informação documentada seja mantida e/ou retida, como apropriado, para apoiar e demonstrar as necessidades de competência: organizacional relacionada à organização; de equipe (realizações de treinamento de equipe estabelecida ou de grupo mais informal); individual (qualificações, resultados de desempenho/avaliação); programas de desenvolvimento e outras iniciativas; avaliação do impacto do desenvolvimento de competência e ações associadas.

Na organização, diferentes equipes ou grupos necessitarão diferentes competências, de acordo com as atividades que eles realizam e com os resultados pretendidos. Ao determinar diferentes necessidades de equipe ou grupo, convém que a organização considere a liderança; os objetivos e resultados pretendidos de equipe ou grupo; as atividades, processos e sistemas; a estrutura da equipe ou do grupo: hierarquia, número de pessoas, e papéis e responsabilidades; a cultura da equipe ou do grupo e a capacidade de cooperar, colaborar e cultivar respeito.

Convém que requisitos de competência individual sejam determinados em todos os níveis da organização para assegurar que cada papel ou função diferente seja eficaz. Para determinar competência individual, convém que a organização considere os requisitos de competência externos; os papéis e responsabilidades; as atividades relacionadas a papéis ou função; os comportamentos (por exemplo, inteligência emocional, capacidade de permanecer calmo em uma crise, capacidade de manter concentração durante trabalho monótono, capacidade de trabalhar cooperativamente numa equipe direta e em toda a organização ou com clientes).

Convém que a organização analise criticamente seus níveis atuais de competência em relação às necessidades de competência requeridas, nos níveis organizacional, de equipe, de grupo e individual, para estabelecer se ou onde ações precisam ser tomadas para atender às necessidades de competência. Convém que a organização considere os níveis de competência existentes; comparar esses com os níveis de competência requeridos; utilizar a mentalidade de risco para priorizar ações para abordar lacunas de competência. Ao implementar o programa de desenvolvimento, convém que a organização identifique e determine os diferentes papéis e responsabilidades.

As orientações para a gestão de continuidade de negócios

Entenda as orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN.

A NBR ISO 22313 de 06/2020 – Segurança e resiliência — Sistemas de gestão de continuidade de negócios — Orientações para o uso da NBR ISO 22301 fornece orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN. As orientações e recomendações são aplicáveis a todos os tamanhos e tipos de organizações, incluindo grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. A abordagem adotada depende do ambiente operacional e da complexidade da organização.

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Quais devem ser os procedimentos em relação aos requisitos legais e regulamentares?

O que fazer em relação às exclusões do escopo do SGCN?

Como estabelecer uma política de continuidade de negócios?

Quais os exemplos de papéis e responsabilidades do SGCN?

Este documento fornece orientação, onde apropriado, sobre os requisitos da NBR ISO 22301. Não é a intenção deste documento fornecer orientações gerais sobre todos os aspectos da continuidade de negócios. Este documento inclui os mesmos cabeçalhos da NBR ISO 22301, mas não reafirma os requisitos e termos e definições relacionados.

A intenção das orientações é explicar e esclarecer o significado e a finalidade dos requisitos da NBR ISO 22301 e auxiliar na resolução de quaisquer problemas de interpretação. Outras normas e especificações técnicas que fornecem orientações adicionais e às quais são feitas referências neste documento são projeto ISO/TS 22317, ISO/TS 22318, projeto NBR ISO 22322, ISO/TS 22330, ISO/TS 22331 e ISO 22398. O escopo destes documentos pode ir além dos requisitos da NBR ISO 22301.

Portanto, convém que as organizações sempre consultem a NBR ISO 22301 para verificar os requisitos a serem atendidos. Para fornecer mais esclarecimentos e explicação sobre postos-chaves, este documento inclui uma série de figuras. As figuras são apenas para fins ilustrativos e o texto relacionado no corpo deste documento tem precedência. Um SGCN deve enfatizar a importância de: estabelecer uma política e objetivos de continuidade de negócios que estejam alinhados com os objetivos da organização; operar e manter processos, capacidades e estruturas de resposta para assegurar que a organização sobreviva a disrupções; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficácia do SGCN e melhorar continuamente, com base em medições qualitativas e quantitativas.

O SGCN, como qualquer outro sistema de gestão, inclui os componentes a seguir: uma política; pessoas competentes com responsabilidades definidas; processos de gestão relativos a política; planejamento; implementação e operação; avaliação de desempenho; análise crítica pela direção; melhoria contínua; documentação que apoie o controle operacional e possibilite a avaliação de desempenho. Geralmente a continuidade de negócios é específica para uma organização. No entanto, a sua implementação pode ter implicações de longo alcance sobre a comunidade em geral e terceiros.

É provável que uma organização tenha outras organizações externas que dependam dela, e outras que ela dependa. Uma continuidade de negócios eficaz, portanto, contribui para uma sociedade mais resiliente. Um SGCN aumenta o nível de resposta e prontidão da organização para continuar operando durante disrupções. Isso também resulta em uma melhor compreensão dos relacionamentos internos e externos da organização, melhor comunicação com as partes interessadas e a criação de um ambiente

de melhoria contínua. Há potencialmente muitos benefícios adicionais para a implementação de um SGCN de acordo com as recomendações contidas neste documento e de acordo com os requisitos da NBR ISO 22301. Por exemplo, seguir as recomendações da Seção 4 (“contexto da organização”) implica que a organização analisa criticamente seus objetivos estratégicos para assegurar que o SGCN os apoie; reconsidera as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas; está ciente das obrigações legais, regulamentares e outras aplicáveis.

A Seção 5 (“liderança”) implica que a organização: reconsidera as funções e responsabilidades da direção; promove uma cultura de melhoria contínua; aloca responsabilidade pelo monitoramento e relatórios de desempenho. A Seção 6 (“planejamento”) implica que a organização: reexamina seus riscos e oportunidades e identifica ações para lidar e tirar proveito deles; estabelece uma gestão eficaz de mudanças. A Seção 7 (“apoio”) implica que a organização: estabelece uma gestão eficaz de seus recursos de SGCN, incluindo a gestão de competências; melhora a conscientização dos funcionários sobre assuntos importantes para a direção; possui mecanismos eficazes de comunicação interna e externa; gerencia eficazmente sua documentação.

A Seção 8 (“operação”) resulta que a organização considera: as consequências não intencionais da mudança; prioridades e requisitos de continuidade de negócios; dependências; vulnerabilidades a partir de uma perspectiva de impacto; riscos de disrupção e identificação da melhor forma de endereça-los; soluções alternativas para administrar o negócio com recursos limitados; estruturas e procedimentos eficazes para lidar com disrupções; responsabilidades para com a comunidade e outras partes interessadas. A Seção 9 (“avaliação de desempenho”) implica que a organização: possui mecanismos eficazes para monitorar, medir e avaliar o desempenho; envolve a direção no monitoramento do desempenho e contribui para a eficácia do SGCN.

A Seção 10 (“melhoria”) implica que a organização: tem procedimentos para monitorar o desempenho e melhorar a eficácia;  se beneficia da melhoria contínua de seus sistemas de gestão. Como resultado, a implementação do SGCN pode: proteger a vida, os ativos e o meio ambiente; proteger e aprimorar a reputação e credibilidade da organização; contribuir para a vantagem competitiva da organização, permitindo que ela opere durante as disrupções; reduzir custos decorrentes de disrupções e melhorar a capacidade da organização de permanecer eficaz durante eles; contribuir para a resiliência organizacional geral da organização; ajudar a tornar as partes interessadas mais confiantes no sucesso da organização; reduzir a exposição legal e financeira da organização; demonstrar a capacidade da organização de gerenciar riscos e solucionar vulnerabilidades operacionais.

Este documento adota o modelo plan-do-check-act (PDCA) para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGCN da organização. Uma explicação sobre o ciclo PDCA é fornecida na tabela abaixo. Ela ilustra como o SGCN considera os requisitos das partes interessadas como entradas para a gestão de continuidade de negócios (GCN) e, por meio das ações necessárias e processos, produz resultados de continuidade de negócios (por exemplo, continuidade de negócios gerenciada) que atendem a estes requisitos.

A continuidade de negócios é a capacidade da organização de continuar fornecendo produtos ou serviços em capacidades predefinidas aceitáveis após uma disrupção. A gestão de continuidade de negócios é o processo de implementação e manutenção da continuidade de negócios para evitar perdas e se preparar para mitigar e gerenciar disrupções. O estabelecimento de um SGCN permite que a organização controle, avalie e melhore continuamente sua continuidade de negócios. Neste documento, a palavra negócios é usada como um termo abrangente para as operações e serviços executados por uma organização em busca de seus objetivos, metas ou missão.

Como tal, é igualmente aplicável a grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. As disrupções têm o potencial de interromper todas as operações da organização e sua capacidade de fornecer produtos e serviços. No entanto, a implementação de um SGCN antes que ocorra uma disrupção, em vez de responder de maneira não planejada após o incidente, permite à organização retomar as operações antes que surjam níveis inaceitáveis de impacto.

A gestão de continuidade de negócios envolve: identificar os produtos e serviços da organização e as atividades que os entregam; analisar os impactos de não retomar as atividades e os recursos dos quais dependem; compreender o risco de disrupção; determinar prioridades, prazos, capacidades e estratégias para retomar a entrega de produtos e serviços; ter soluções e planos para retomar as atividades dentro dos prazos requeridos após uma disrupção; garantir que esses arranjos sejam analisados criticamente e atualizados de forma regular para que sejam eficazes em todas as circunstâncias. Convém que a abordagem da organização à gestão da continuidade de negócios e suas informações documentadas sejam apropriadas ao seu contexto (por exemplo, ambiente operacional, complexidade, necessidades, recursos).

A continuidade de negócios pode ser eficaz para lidar com disrupções repentinas (por exemplo, explosões) e graduais (por exemplo, pandemias). As atividades podem ser interrompidas por uma ampla variedade de incidentes, muitos dos quais são difíceis de prever ou analisar. Ao focar no impacto da disrupção e não na causa, a continuidade de negócios permite que uma organização identifique atividades que são essenciais para poder cumprir suas obrigações.

Por meio da continuidade de negócios, uma organização pode reconhecer o que é para ser feito para proteger seus recursos (por exemplo, pessoas, instalações, tecnologia, informação), cadeia de suprimentos, partes interessadas e reputação antes que ocorra uma disrupção. Com esse reconhecimento, é possível que a organização crie uma estrutura de resposta, para ter certeza de gerenciar os impactos de uma disrupção. As figuras abaixo ilustram conceitualmente como a continuidade de negócios pode ser eficaz na mitigação de impactos em determinadas situações. Nenhuma escala de tempo específica é implicada pela distância relativa entre os estágios representados em qualquer diagrama.

Convém que a organização avalie e entenda as questões externas e internas (incluindo fatores ou condições positivas e negativas para consideração) que sejam pertinentes para seus objetivos gerais, produtos e serviços, e o quanto e o tipo de risco que pode ou não assumir. Convém que esta informação seja considerada na implementação e manutenção do SGCN da organização e atribuição de prioridades. O contexto externo da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: o ambiente político, legal e regulamentar, seja internacional, nacional, regional ou local; os aspectos social e cultural; o ambiente financeiro, tecnológico, econômico, natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local; o comprometimento com a cadeia de suprimentos e relacionamentos (ver também ISO/TS 22318); fatores-chave (por exemplo, riscos, tecnologia) e tendências tendo um impacto sobre os objetivos e a operação da organização; relacionamentos com, e percepções e valores das, partes interessadas fora da organização; canais de comunicação, incluindo mídias sociais, usados para verificar e formar esses relacionamentos.

O contexto interno da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: produtos e serviços, atividades, recursos, cadeia de suprimentos, e as relações com as partes interessadas; capacidades, entendidas em termos de recursos e de conhecimentos (por exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); sistemas de gestão existentes; informações e dados (armazenados em formato físico ou eletrônico) e processos de tomada de decisão (formais e outros); partes interessadas dentro da organização, incluindo fornecedores internos [consideração de acordos de nível de serviço (SLA), acordos de resiliência e recuperação avaliados], ver ISO/TS 22318; políticas e os objetivos, e as estratégias que estão em vigor para alcança-los; oportunidades futuras e prioridades de negócios; percepções, valores e cultura; normas e modelos de referência adotados pela organização; estruturas (por exemplo, governança, papéis e responsabilizações); canais de comunicação interna usados para a troca de informações pela força de trabalho (por exemplo, mídias sociais).

A organização tem o dever de cuidar de uma ampla gama de pessoas dentro e fora da organização (ver também ISO/TS 22330). Ao estabelecer o SGCN, convém que a organização assegure que as necessidades e requisitos das partes interessadas sejam considerados. Convém que a organização identifique todas as partes interessadas que são pertinentes para seu SGCN e, com base em suas necessidades e expectativas, convém que determine seus requisitos.

É importante identificar não apenas os requisitos declarados, mas também os implícitos. Ao planejar e implementar o SGCN, é importante identificar ações que sejam apropriadas em relação às partes interessadas, mas diferenciar entre as categorias. Por exemplo, embora possa ser apropriado se comunicar com todas as partes interessadas na sequência de um incidente disruptivo, pode não ser apropriado comunicar a todas as partes interessadas a implementação e manutenção da gestão da continuidade de negócios.

A atenuação passiva de ruído de protetores auditivos

Saiba quais os dois métodos para medir, analisar e relatar a capacidade de atenuação passiva de ruído de protetores auditivos, com colocação pelo ouvinte treinado (Método A) e com colocação pelo ouvinte inexperiente (Método B). 

A NBR 16076 de 05/2020 – Equipamento de proteção individual – Protetores auditivos – Medição de atenuação de ruído com métodos de orelha real especifica dois métodos para medir, analisar e relatar a capacidade de atenuação passiva de ruído de protetores auditivos, com colocação pelo ouvinte treinado (Método A) e com colocação pelo ouvinte inexperiente (Método B). Os métodos consistem em ensaios psicofísicos realizados em grupos de seres humanos para determinar a atenuação de ruído na orelha real no limiar de audição. Os Métodos A e B são correspondentes em todos os aspectos eletroacústicos e psicofísicos, diferindo na escolha do ouvinte, treinamento, procedimento de colocação do protetor auditivo e envolvimento do experimentador.

A seleção do método de ensaio, ouvinte treinado ou colocação pelo ouvinte inexperiente, baseia-se na aplicação pretendida. Esta norma se aplica aos protetores auditivos passivos não dependentes do nível de ruído. Os protetores auditivos ativos ou dependentes de nível de ruído podem ser ensaiados apenas quando os componentes eletrônicos estão desligados. Os dispositivos podem ser utilizados em combinação um com o outro, como protetores auditivos de inserção utilizados em conjunto com protetores auditivos tipo concha ou capacetes com proteção auditiva.

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Como devem ser realizadas as medições do tamanho do canal auditivo e das dimensões da cabeça?

Qual deve ser o número de ouvintes nos ensaios em protetores auditivos?

Qual deve ser o número de medições de limiar aberto e fechado?

Como deve ser feito o treinamento em colocação de protetores auditivos?

Esta norma descreve os métodos de ensaio de atenuação na orelha real no limiar de audição (REAT) para a medição da atenuação de ruído dos protetores auditivos. Os dados REAT geralmente são reconhecidos por produzir a melhor medida da atenuação de ruído fornecida pelos protetores auditivos passivos e incluem os efeitos da transmissão de ruído por outros caminhos, como os transmitidos por condução ósseas e tecidos.

Os valores de atenuação no limiar auditivo, pelo método de orelha real nas baixas frequências (abaixo de 500 Hz) obtidas por esta norma podem ser falsamente elevados em alguns decibéis, com o erro aumentando à medida que a frequência diminui. Esse resultado acontece devido ao mascaramento dos limiares auditivos ocluídos causados pelo ruído fisiológico durante o ensaio. Os erros são maiores para os protetores auditivos tipo capa de canal, protetores auditivos tipo concha de menor volume e para protetores auditivos do tipo inserção inseridos superficialmente. Os erros são menores para protetores auditivos tipo concha de grandes volumes e protetores auditivos do tipo inserção mais profundamente inseridos.

Os principais fatores que influenciam os valores de atenuação medidos são a seleção, o treinamento e a colocação do protetor auditivo pelo ouvinte durante o ensaio. Por esse motivo, essa norma inclui dois métodos distintos com diferentes abordagens para lidar com esses fatores. O Método A, anteriormente chamado de “colocação supervisionada pelo experimentador” e agora designado como “ouvinte treinado”, descreve algo próximo de um cenário de colocação ideal que pode ser obtida por usuário motivado e proficiente. Esse método permite o treinamento completo e a intervenção do experimentador antes das medições de atenuação.

Entretanto, durante a medição de atenuação, o próprio ouvinte faz a colocação do protetor auditivo por ele próprio, sem assistência do experimentador. O raciocínio é que por permitir o treinamento do ouvinte individualizado e intensivo, imediatamente antes do ouvinte colocar o protetor auditivo, obtém-se valores aproximados da melhor atenuação que pode ser obtida na prática. O motivo de impedir que o experimentador auxilie na colocação do protetor auditivo foi a constatação de que há uma variação nas formas de interpretar a norma e colocar os protetores auditivos, o que pode aumentar a variabilidade de ensaios interlaboratorial.

Até certo ponto, isolar os experimentadores durante a medição de atenuação reduz este problema. Além disso, em uso real, sendo treinado ou não, os trabalhadores e outros usuários realizam a colocação de protetores auditivos sem a assistência de outra pessoa. O Método B, anteriormente denominado “colocação pelo ouvinte” e agora designado como “ colocação pelo ouvinte inexperiente” para claramente indicar a característica-chave do procedimento, pretende aproximar resultados “alcançáveis” para grupos de trabalhadores participantes de programas de conservação auditiva.

Tudo isso porque no procedimento de colocação pelo ouvinte inexperiente a interação do experimentador é limitada e depende muito da habilidade dos ouvintes em ler e interpretar as instruções de colocação, que, por sua vez, são substancialmente afetadas pelas experiências anteriores de uso ou por quaisquer treinamentos recebidos. Por causa disso, é importante selecionar ouvintes com alguma prática e treinamento anterior no uso de protetores auditivos. Caso contrário, o desempenho nos ensaios provavelmente será influenciado por seus preconceitos e nível de habilidade adquirido.

O Método B foi desenvolvido avaliando vários protocolos de ensaio por meio de um estudo-piloto e um estudo de comparação interlaboratorial inicial. Posteriormente, um estudo interlaboratorial adicional foi realizado avaliando seis protetores auditivos em seis laboratórios diferentes, e os resultados levaram aos refinamentos dos métodos apresentados nesta norma. Independentemente do método de ensaio selecionado, ouvintes treinados, ou colocação pelo ouvinte inexperiente, os valores de atenuação serão aplicáveis apenas na medida em que os protetores auditivos que, na prática, são utilizados da mesma maneira que durante o ensaio laboratorial; os protetores auditivos são mantidos, conservados e acondicionados adequadamente; e as características anatômicas da população de usuários reais possuem uma boa correspondência com os ouvintes dos ensaios laboratoriais.

Os usuários de protetores auditivos altamente interessados e/ou motivados podem obter valores de atenuação em campo significativamente superiores aos obtidos pelo Método B, e até mesmo superando os resultados obtidos pelo Método A. Entretanto, para a maioria das populações de usuários ocupacionais, a estimativa obtida pelo Método B proporciona um melhor indicador de avaliação de dados médio de um grupo do que pelo Método A. A validade das estimativas foi aferida ao comparar os valores medidos em laboratório, que utilizaram procedimentos semelhantes ao protocolo de ensaio de colocação pelo ouvinte inexperiente apresentado nesta Norma, com valores obtidos em grupos de usuários derivados de mais de 20 estudos disponíveis.

O Método A produz valores de atenuação média mais elevados e valores de desvio-padrão mais baixos do que o ensaio pelo Método B, com o efeito de serem substancialmente maiores para os protetores auditivos do tipo inserção do que para os do tipo concha devido à maior dificuldade de colocação. Consultar o Anexo A para obter informações sobre como estimar a incerteza desses métodos. Os sinais de ensaio devem ser de ruído rosa ou ruído branco, filtrados em bandas de terço de oitava.

As frequências centrais devem incluir no mínimo 125 Hz, 250 Hz, 500 Hz, 1.000 Hz, 2.000 Hz, 4.000 Hz e 8.000 Hz. Os requisitos do local de ensaio estabelecidos em 4.2.1 a 4.2.4 devem ser atendidos. O nível de pressão sonora medido usando um microfone omnidirecional em seis posições relativas ao ponto de referência, sem o ouvinte e sua cadeira, ± 15 cm nos eixos frontal-traseiro, acima-baixo e esquerdo-direito, deve permanecer dentro de uma faixa de ± 2,5 dB para cada sinal de ensaio no ponto de referência.

A diferença entre os níveis de pressão sonora nas posições esquerda e direita não pode exceder 3 dB. A orientação do microfone deve permanecer a mesma em cada posição de medida. A cadeira do ouvinte deve estar fora, no momento da medição. A direcionalidade do campo sonoro deve ser avaliada no ponto de referência para cada banda de ensaio, com frequências centrais maiores ou iguais a 500 Hz, sem o ouvinte e sua cadeira.

As medições devem ser realizadas com um microfone direcional que exiba, na sua resposta polar de campo livre, em bandas de ensaio de um terço de oitava, as características descritas a seguir. No caso de microfone bidirecional (figure-eight microfone), a medição da incidência de som frontal deve ser pelo menos 10 dB a mais que a incidência de som lateral (90°). No caso de microfone cardioidal a medição da incidência de som frontal deve ser pelo menos 10 dB a mais que a incidência de som por trás (180°).

O campo sonoro pode ser considerado próximo de um campo de incidência aleatória quando o microfone for girado em torno do centro do ponto de referência em 360° em cada um dos três planos perpendiculares definidos pelos eixos frontal-traseiro, acima-baixo e esquerdo-direito, que devem coincidir com o ponto de referência, e o nível de pressão sonora observado em cada banda de frequência e em cada plano permanece dentro de uma variação permitida (tabela abaixo) quando a medição é avaliada separadamente para cada plano. Os níveis de pressão sonora também podem ser obtidos por medições com o microfone em posição fixa, com incrementos de 15° dentro da rotação de 360° em cada plano.

O ruído de fundo deve ser medido com um sistema de instrumentação que atenda aos requisitos da ANSI/ASA S1.4/Parte 1/IEC 61672-1 classe 1 e os filtros devem atender aos requisitos da ANSI/ ASA S1.11/Parte 1/IEC. 61260-1 tipo 1. O ruído de fundo, no ponto de referência, sem o ouvinte, com todos os equipamentos de geração de sinal ligados não pode exceder os níveis de banda de oitava listados na tabela abaixo. Para sistemas com atenuadores analógicos, deve se ajustar o ganho para 20 dB acima dos níveis necessários para induzir a média do limiar aberto de audição do grupo de ouvintes em todas as frequências de ensaio, mas sem o sinal de ensaio presente.

Para sistemas com atenuadores digitais deve estabelecer o ganho para o valor mínimo possível para que o sinal de ensaio seja ativado. O ruído de fundo deve ser medido no mínimo mensalmente durante os horários que ocorrem os ensaios, ou mais vezes caso o local de ensaio não assegure as condições exigidas. Todo sistema de ventilação e iluminação e qualquer outro equipamento que produza ruído próximo ao local do ensaio deve estar ligado na sua condição de operação normal durante os ensaios.

Os níveis máximos de ruído admissíveis na tabela abaixo são baseados em um ouvinte com limiares de audição acima de 0 dB. Se o laboratório desejar utilizar ouvintes com melhor audição (limiar de audição abaixo de 0 dB), os níveis de ruído de fundo devem ser reduzidos proporcionalmente, isto é, se os níveis do limiar de audição forem -10 dB em uma ou mais frequências, os níveis de ruído de fundo também devem ser reduzidos em 10 dB nessas frequências. Caso qualquer ruído inesperado seja ouvido na sala de ensaio durante o ensaio, o ouvinte deve sinalizar ao experimentador para interromper o ensaio. Uma vez que o ruído tenha cessado, o ensaio pode continuar a partir da última frequência de ensaio antes do distúrbio notado.

Os equipamentos de ensaio devem incluir um gerador de ruído, um conjunto de filtros de banda de um terço de oitava, circuitos de controle (botão liga e desliga e atenuadores calibrados), amplificador (es) de potência, caixa (s) acústica (s), e um dispositivo de posicionamento da cabeça. Também é aceitável utilizar um computador para gerar, filtrar e controlar o ruído. Os sinais de ensaio, medidos eletricamente nos terminais da (s) caixa (s) acústica (s), devem consistir em um ruído branco ou rosa em bandas de 1/3 de oitava, cujo espectro tem a curva equivalente a um filtro que atenda às especificações da ANSI/ASA S1.11/Part 1/IEC 61260-1, Classe 1.

O modo de operação para mudança de uma banda para outra deve ser uma função degrau discreta; o modo de troca gradual continuamente ajustável não é aceitável. O equipamento de ensaio deve ser capaz de gerar níveis de pressão sonora no ponto de referência, em qualquer banda de ensaio, que variam de no mínimo 10 dB acima do limiar fechado de audição do ouvinte até 10 dB abaixo do limiar aberto de audição.

Para a maioria dos protetores auditivos, isto é equivalente a um intervalo de 60 dB que se inicia em 10 dB abaixo do limiar de audição aberto. O nível de 10 dB abaixo do limiar de audição aberto pode ser calculado baseado na calibração elétrica. Quando o equipamento de ensaio gera sinais em bandas de um terço de oitava no ponto de referência, a níveis de pressão sonora conformes com os níveis máximos especificados em 4.3.2, os níveis de pressão sonora em bandas de um terço de oitava devem ser de pelo menos 40 dB abaixo do nível máximo a partir de uma oitava abaixo da frequência de ensaio até 31,5 Hz, e a partir de uma oitava acima da frequência de ensaio até 16 kHz.

Durante o ensaio, os sons devem ser reproduzidos sem nenhuma interferência de ruído audível. Os atenuadores devem ter uma faixa de ajuste de no mínimo 90 dB para cada sinal de ensaio, com um passo ≤ 3 dB. A diferença na configuração de saída entre dois atenuadores, o sinal de ensaio medido em uma única banda de um terço de oitava (Ver 4.1), não pode ser maior que a diferença indicada em mais de 2 dB na faixa total do atenuador e não mais de 1 dB em qualquer faixa intervalada de 80 dB.

As correções para o desvio da linearidade devem ser aplicadas aos dados quando este requisito não for atendido. Sempre que possível, este ensaio deve ser realizado acusticamente com um sinal reproduzido em todos os canais simultaneamente, para que a linearidade possa ser medida em condições próximas das do ensaio real e de modo a incluir todas as partes do sistema de medição potencialmente não lineares. Quando a relação entre o nível de pressão sonora medido acusticamente e o ruído de fundo for inferior a 20 dB, que pode ocorrer para os sinais de ensaio de nível mais baixo, a linearidade da tensão do sinal deve ser medida nos terminais da (s) caixa (s) acústica (s) usando sinais de ensaios de tons puros ou de banda de um terço de oitava.

Para assegurar que a resposta de frequência do sistema permaneça constante em sua faixa dinâmica, as bandas-padrão de ensaio em um terço de oitava (Ver 4.1) ou um sinal de ruído rosa de 80 Hz a 10 kHz devem ser usados como estímulo de ensaio para avaliar a faixa utilizável do sistema a partir dos níveis máximos que o sistema pode reproduzir até o nível de ruído de fundo com decrementos de 10 dB. A família de curvas de resposta de frequência geradas não pode demonstrar desvios de linearidade superiores a 2 dB para qualquer uma das frequências de ensaio de banda de um terço de oitava.

Sinais de ensaio devem ser pulsados entre 2 vezes e 2,5 vezes por segundo, com uma taxa de 50% do ciclo e sem ruídos audíveis ou outros transientes. Quando se excita o sistema com tons puros nas frequências centrais de ensaio, a duração do estado em que o sinal é considerado ligado (tempo que o sinal permanece dentro de 1 dB do seu nível máximo) deve ser maior que 150 ms, e a saída durante o estado em que o sinal é considerado desligado deve ser de no mínimo 20 dB inferior do nível máximo, medido eletricamente nos terminais da(s) caixa(s) acústica(s).

O ruído de ajuste deve ser um ruído aleatório em banda larga cujo nível de pressão sonora no ponto de referência é de aproximadamente 70 dB (valor de referência 20 μPa), ponderado na escala A. Um maior nível de ruído de ajuste pode ser utilizado para protetores auditivos ou sistemas que possuam alta atenuação.

A gestão em organizações educacionais

Há uma necessidade crítica e contínua de as organizações educacionais avaliarem até que ponto elas atendem aos requisitos de alunos e de outros beneficiários, bem como de outras partes interessadas pertinentes e melhorar sua capacidade de continuar a fazê-lo.

A NBR ISO 21001 de 03/2020 – Organizações educacionais — Sistema de gestão para organizações educacionais — Requisitos com orientação para uso especifica os requisitos para um sistema de gestão para organizações educacionais (SGOE), quando essa organização: necessitar demonstrar a sua capacidade de apoiar a aquisição e o desenvolvimento de competências por meio de ensino, aprendizagem ou pesquisa; visar aumentar a satisfação dos alunos, outros beneficiários e empregados por meio de aplicação eficaz do seu SGOE, incluindo processos de melhoria do sistema e garantia de conformidade com os requisitos dos alunos e outros beneficiários. Todos os requisitos deste documento são genéricos e se destinam a ser aplicáveis a qualquer organização que use um currículo para apoiar o desenvolvimento de competências por meio de ensino, aprendizagem ou pesquisa, independentemente do tipo, tamanho ou método de entrega. Este documento pode ser aplicado a organizações educacionais dentro de organizações maiores cujo negócio principal não seja educação, como departamentos de treinamento profissional. Este documento não se aplica às organizações que apenas produzam ou fabriquem produtos educacionais.

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Quais são os papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais?

Quais são os objetivos da organização educacional e planejamento para alcançá-los?

O que se deve fazer em relação aos recursos humanos?

Como prover os recursos de monitoramento e medição?

Este documento provê uma ferramenta de gestão comum para organizações provedoras de produtos e serviços educacionais capazes de atender aos requisitos de alunos e de outros beneficiários. Há uma necessidade crítica e contínua de as organizações educacionais avaliarem até que ponto elas atendem aos requisitos de alunos e de outros beneficiários, bem como de outras partes interessadas pertinentes e melhorar sua capacidade de continuar a fazê-lo.

Uma classificação das partes interessadas em organizações educacionais é apresentada no Anexo C. Embora as organizações educacionais e os estudantes em todo o mundo sejam os principais beneficiários deste documento, todas as partes interessadas se beneficiarão de sistemas de gestão normalizados em organizações educacionais. Os empregadores que patrocinam e incentivam seus empregados a participar de serviços educacionais também podem se beneficiar deste documento.

Os benefícios potenciais para uma organização pela implementação de um sistema de gestão para organizações educacionais (SGOE) baseado neste documento são: melhor alinhamento dos objetivos e atividades com a política (incluindo missão e visão); maior responsabilidade social, proporcionando educação de qualidade inclusiva e equitativa para todos; aprendizagem mais personalizada e resposta eficaz a todos os alunos e, em particular, aos alunos com necessidades educativas especiais, alunos à distância e oportunidades de aprendizagem ao longo da vida; processos coerentes e ferramentas de avaliação para demonstrar e aumentar a eficácia e a eficiência; maior credibilidade da organização; um meio que permita que as organizações educacionais demonstrem seu compromisso com práticas eficazes de gestão educacional; uma cultura para melhoria organizacional; harmonização de normas regionais, nacionais, abertas, proprietárias e outras normas dentro de uma estrutura internacional; participação ampliada das partes interessadas; estímulo à excelência e inovação.

Este documento é uma norma de sistema de gestão independente, alinhado com a NBR ISO 9001. Ele se concentra nos sistemas de gestão das organizações educacionais, bem como no impacto destes sobre os alunos e outras partes interessadas pertinentes. Este documento está em conformidade com os requisitos da ISO para normas do sistema de gestão. Estes requisitos incluem uma estrutura de alto nível, texto principal idêntico e termos comuns com definições básicas, projetados para beneficiar os usuários que implementam múltiplas normas de sistema de gestão da ISO.

Este documento pode ser implementado junto com normas regionais, nacionais, abertas, proprietárias e outras normas ou documentos relacionados. O Anexo F provê um exemplo de como implementar este documento juntamente com a European Quality Assurance Framework for Vocational Education and Training (EQAVET). Este SGOE envolve os seguintes princípios de gestão: foco nos alunos e outros beneficiários; liderança visionária; engajamento das pessoas; abordagem de processo; melhoria; decisões baseadas em evidências; gestão de relacionamento; responsabilidade social; acessibilidade e equidade; conduta ética na educação; segurança e proteção de dados.

Os detalhes destes princípios são analisados no Anexo B. Este documento promove a adoção de uma abordagem de processo no desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um SGOE, para aumentar a satisfação do aluno e de outros beneficiários, pelo atendimento aos requisitos do aluno e de outros beneficiários. Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema que contribui para a eficácia e a eficiência da organização em alcançar seus resultados pretendidos. Essa abordagem habilita a organização a controlar as inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser elevado.

A abordagem de processo envolve a definição e a gestão sistemática e a gestão de processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos de acordo com a política, objetivos e plano estratégico da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser alcançada usando o ciclo PDCA com um foco geral na mentalidade de risco, visando tirar proveito das oportunidades e prevenir resultados indesejáveis.

A aplicação da abordagem de processo em um SGOE proporciona: entendimento e consistência no atendimento a requisitos; consideração de processos em termos de valor agregado; atingimento de desempenho eficaz do processo; melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informações. A figura abaixo mostra uma representação esquemática de qualquer processo e das interação de seus elementos. Os pontos de monitoramento e medição necessários para controle são específicos de cada processo e variam dependendo dos riscos relacionados.

O ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) pode ser aplicado para todos os processos e para o SGOE como um todo. A figura abaixo ilustra como as Seções 4 a 10 podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA.

O ciclo PDCA pode ser resumidamente descrito como Plan (Planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos dos alunos e de outros beneficiários e com as políticas da organização, e identificar e abordar riscos e oportunidades; Do (Fazer): implementar o que foi planejado; Check (Checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e os produtos e serviços resultantes em relação a políticas, objetivos, requisitos e atividades planejadas, e reportar os resultados; Act (Agir): executar ações para melhorar o desempenho, conforme necessário.

A mentalidade de risco é essencial para conseguir um SGOE eficaz. Para estar conforme com os requisitos deste documento, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem dos riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumentar a eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e prevenir efeitos negativos.

Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite que a organização atraia alunos e outros beneficiários, desenvolva novos produtos e serviços, reduza o desperdício ou melhore a produtividade. Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

O risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades. A figura abaixo ilustra a estratégia do SGOE relacionada à missão e à visão.

As declarações da política do SGOE são moldadas pela cultura da organização (o conjunto completo de crenças e valores que condicionam seu comportamento) e pelos princípios do SGOE. Por sua vez, as declarações de política do SGOE proveem a estrutura para o estabelecimento dos objetivos do SGOE, que são revisados periodicamente para assegurar que a missão da organização seja cumprida de forma efetiva e eficiente enquanto percorre um caminho contínuo para alcançar a visão da organização. A articulação desses elementos é geralmente chamada de estratégia.

O Anexo A especifica requisitos adicionais para a educação infantil nas organizações que prestam este serviço. O Anexo B descreve os princípios para um SGOE. O Anexo C provê uma classificação das partes interessadas. O Anexo D provê diretrizes para comunicação com partes interessadas. O Anexo E provê orientação sobre processos, medidas e ferramentas em organizações educacionais. O Anexo F provê um exemplo de mapeamento para normas regionais. O Anexo G descreve considerações sobre saúde e segurança para organizações educacionais.

A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu propósito, para a sua responsabilidade social e para seu direcionamento estratégico, e que afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos de seu SGOE. A organização deve monitorar e analisar criticamente informações sobre estas questões externas e internas. Questões podem incluir fatores ou condições positivos e negativos para consideração.

O entendimento do contexto externo pode ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos ambientes tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social, político e econômico, tanto internacionais, quanto nacionais, regionais ou locais. O entendimento do contexto interno pode ser facilitado pela consideração de questões relativas a valores, cultura, conhecimento e desempenho da organização. A direção estratégica pode ser expressa por meio de informação documentada, como a missão organizacional ou a declaração de visão.

Devido ao seu efeito ou potencial efeito sobre a capacidade da organização para prover produtos e serviços educacionais de forma coerente e sustentável, a organização deve determinar: as partes interessadas que sejam pertinentes para a SGOE; os requisitos pertinentes dessas partes interessadas. Essas partes interessadas devem incluir: alunos; outros beneficiários; empregados da organização. A organização deve monitorar e analisar criticamente informações sobre essas partes interessadas e seus requisitos pertinentes. O Anexo C fornece uma classificação das partes interessadas em organizações educacionais.

A organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do SGOE para estabelecer o seu escopo. Ao determinar esse escopo, a organização deve considerar: as questões externas e internas referidas em 4.1; os requisitos das partes interessadas pertinentes referidas em 4.2; os produtos e serviços da organização. A organização deve aplicar todos os requisitos deste documento, se eles forem aplicáveis no escopo determinado de seu SGOE. O escopo do SGOE deve estar disponível e ser mantido como informação documentada.

O escopo deve declarar os tipos de produtos e serviços cobertos e prover justificativa para qualquer requisito deste documento que a organização determinar que não seja aplicável ao seu SGOE. A conformidade com este documento só pode ser alegada se os requisitos determinados como não aplicáveis não afetarem a capacidade ou a responsabilidade da organização de assegurar a conformidade de seus produtos e serviços e o aumento da satisfação de alunos e de outros beneficiários. Todos os produtos e serviços providos aos alunos por uma organização educacional devem ser incluídos no escopo deste SGOE.

A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um SGOE, incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos deste documento. A organização deve determinar os processos para o SGOE e sua aplicação em toda a organização, e deve: determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos; determinar a sequência e a interação desses processos; determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, medição e indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a operação e o controle eficazes desses processos; determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar a sua disponibilidade; atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos; abordar os riscos e oportunidades conforme determinado de acordo com os requisitos de 6.1; avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias para assegurar que esses processos alcancem seus resultados pretendidos; melhorar os processos e o SGOE.

Na extensão necessária, a organização deve: manter informação documentada para apoiar a operação de seus processos; reter informação documentada para ter confiança em que os processos sejam realizados conforme planejado. A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento em relação ao SGOE: sendo responsabilizada pela eficácia do SGOE; assegurando que a política da organização educacional e os objetivos da organização educacional sejam estabelecidos e que sejam compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização; assegurando a integração dos requisitos do SGOE nos processos de negócios da organização; promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco; assegurando que os recursos necessários para o SGOE estejam disponíveis; comunicando a importância de uma gestão da organização educacional eficaz e de estar conforme com os requisitos do SGOE; assegurando que o SGOE alcance seus resultados pretendidos; engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do SGOE; promovendo a melhoria contínua; apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às suas áreas sob sua responsabilidade; apoiando a implementação sustentável da visão educacional e os conceitos educacionais relacionados; estabelecendo, desenvolvendo e mantendo um plano estratégico para a organização; assegurando que os requisitos educacionais dos alunos, incluindo as necessidades especiais, sejam identificados e abordados; considerando os princípios de responsabilidade social.

A referência a negócio neste documento pode ser interpretada, de modo amplo, como aquelas atividades centrais para os propósitos da existência da organização, seja ela pública, privada, voluntária, voltada para o lucro ou sem finalidade lucrativa. A Alta Direção deve ser diretamente responsável por assegurar que: as necessidades e expectativas dos alunos e de outros beneficiários sejam determinadas, compreendidas e coerentemente atendidas, conforme evidenciado pelo monitoramento de sua satisfação e progresso educacional; os riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do aluno e de outros beneficiários sejam determinados e abordados.

Um aluno com necessidades especiais é alguém que pode ter necessidades educacionais que podem não ser atendidas por meio de práticas regulares de instrução e avaliação (por exemplo, excepcionalidades como comportamentais, comunicacionais, intelectuais, físicas, superdotadas ou outras necessidades de educação especial; os alunos podem ter mais de uma excepcionalidade). Isso implica a necessidade de assegurar a existência de canais de comunicação para que as partes interessadas possam receber as informações necessárias para a sua atividade. A Alta Direção deve assegurar que: os recursos e treinamento estejam disponíveis para apoiar a acessibilidade em ambientes de aprendizado; seja oferecida acomodação adequada para os alunos com necessidades especiais para promover um acesso equitativo às instalações e aos ambientes educacionais, como outros alunos.

A acessibilidade em trem urbano ou metropolitano

No estabelecimento dos critérios e parâmetros técnicos, devem ser consideradas as diversas condições de mobilidade e de percepção do ambiente pela população, incluindo crianças, adultos, idosos e pessoas com deficiência, com ou sem a ajuda de aparelhos específicos, como próteses, aparelhos de apoio, cadeiras de rodas, bengalas de rastreamento, sistemas assistivos de audição ou qualquer outro que venha a complementar necessidades individuais.

Confirmada em dezembro de 2019, a NBR 14021 de 06/2005 – Transporte – Acessibilidade no sistema de trem urbano ou metropolitano estabelece os critérios e parâmetros técnicos a serem observados para acessibilidade no sistema de trem urbano ou metropolitano, de acordo com os preceitos do Desenho Universal. No estabelecimento desses critérios e parâmetros técnicos, foram consideradas as diversas condições de mobilidade e de percepção do ambiente pela população, incluindo crianças, adultos, idosos e pessoas com deficiência, com ou sem a ajuda de aparelhos específicos, como próteses, aparelhos de apoio, cadeiras de rodas, bengalas de rastreamento, sistemas assistivos de audição ou qualquer outro que venha a complementar necessidades individuais.

Visa proporcionar à maior quantidade possível de pessoas, independentemente de idade, estatura e condição física ou sensorial, a utilização de maneira autônoma e segura do ambiente, mobiliário, equipamentos e elementos do sistema de trem urbano ou metropolitano. Para os novos sistemas de trem urbano ou metropolitano que vierem a ser projetados, construídos, montados ou implantados, esta norma se aplica às áreas e rotas destinadas ao uso público. Deve ser aplicada em novos projetos de sistemas de trem urbano ou metropolitano.

Para os sistemas de trem urbano ou metropolitano existentes, esta norma estabelece os princípios e as condições mínimas para a adaptação de estações e trens às condições de acessibilidade. Esta norma deve ser aplicada sempre que as adaptações resultantes não constituírem impraticabilidade. A segurança do usuário deve prevalecer sobre sua autonomia em situação de anormalidade no sistema de trem urbano ou metropolitano.

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Como deve ser a área para utilização das bilheterias e dos equipamentos de autoatendimento?

Como deve ser o equipamento de controle de acesso?

Como deve ser a faixa livre nas plataformas?

Como deve ser o vão e o desnível entre o trem e a plataforma?

As áreas de uso público da estação devem atender à seção 6 da NBR 9050:2004. Os equipamentos, dispositivos, painéis de informação e demais elementos devem atender às seções 4 e 9 da NBR 9050:2004, e devem também: ser instalados de forma a possibilitar o alcance manual e visual para utilização; quando suspensos sobre as áreas de circulação e de uso público, garantir altura livre mínima de 2,10 m.

O sistema de trem urbano ou metropolitano deve prover e manter pessoal habilitado para atendimento das pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida que utilizam seus serviços, considerando as necessidades e as diferenças entre as diversas deficiências. O módulo de referência é uma área com dimensões de 0,80 m x 1,20 m, referente à ocupação de uma pessoa em cadeira de rodas, conforme figura abaixo.

Deve haver uma rota acessível entre os diferentes modos integrados de transporte e as áreas essenciais da estação, conforme figura abaixo. Rotas acessíveis entre o acesso e as plataformas devem passar através dos equipamentos de controle de acesso. Em situação de anormalidade no sistema de trem urbano ou metropolitano, deve haver pessoal habilitado para auxiliar na circulação. Nas situações de emergência deve ser considerada a utilização ou não de equipamentos de resgate, segundo procedimento da empresa de sistema de trem urbano ou metropolitano, conforme figura abaixo.

Áreas de acomodação devem oferecer condição segura para a permanência da pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida nas extremidades de escadas e rampas ou junto aos equipamentos de circulação e de controle de acesso, sem interferir nas áreas de circulação. As salas operacionais com acesso de público devem estar interligadas à rota acessível. Incluem-se nesta condição salas de primeiros-socorros, salas de supervisão e sanitários acessíveis.

Salas de primeiros-socorros devem estar localizadas, preferencialmente, próximas a um sanitário acessível. Para a execução de obras e serviços, recomenda-se adotar medidas mitigadoras, conforme a localização da intervenção: em rota acessível de áreas essenciais, deve ser prevista rota acessível alternativa, assegurando-se uma faixa livre mínima de circulação com 1,20 m de largura; em áreas complementares, os equipamentos e ambientes devem ser interditados e isolados. Deve haver sinalização temporária informando a interdição.

O isolamento das áreas em obras deve ter altura livre máxima de 0,60 m, para permitir sua detecção por pessoas com deficiência visual que utilizem bengalas de rastreamento. Na inoperância dos equipamentos de circulação, deve haver procedimento e pessoal habilitado para auxiliar o embarque e o desembarque da pessoa com deficiência ou mobilidade reduzida.

Os acessos devem permitir seu uso por pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida. Podem constituir exceções: os acessos situados a uma distância inferior a 100 m do acesso para pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, localizados no mesmo passeio ou separados por sistema viário, desde que haja rota acessível entre eles; acessos com demanda inferior a 15% do total da demanda de embarque ou desembarque da estação, desde que exista ou seja aplicável a implantação de rota acessível externa até o acesso destinado às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida; os acessos situados em local de natureza topográfica não acessível, independentemente da demanda de usuários, desde que observado o disposto a seguir.

Quando todos os acessos se situarem em local de natureza topográfica não acessível, pelo menos um acesso deve permitir seu uso por pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida, estar vinculado à rota acessível interna e dispor de local de parada de veículo para embarque e desembarque de pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida, conforme critérios do órgão de trânsito com jurisdição sobre a via. Os balcões de venda ou serviços complementares oferecidos pelo sistema de trem urbano ou metropolitano devem atender à seção 9 da NBR 9050:2004.

Bilheterias e equipamentos de autoatendimento são destinados à venda de bilhetes ou créditos de viagem e devem permitir sua utilização com autonomia por pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida, conforme a NBR 9050 e NBR 15250. Devem atender às prescrições descritas a seguir. A superfície dos balcões de autoatendimento e das bilheterias e os dispositivos dos equipamentos de autoatendimento devem facilitar o recolhimento dos bilhetes e moedas.

Nas bilheterias, a altura do balcão não deve exceder 1,05 m. Nos equipamentos de autoatendimento, os dispositivos e comandos, as fendas para inserção e retirada de bilhetes, cartões de crédito de viagem, dinheiro e o conector de fone de ouvido devem estar localizados em altura entre 0,80 m e 1,20 m do piso, com profundidade de no máximo 0,30 m em relação à face frontal externa do equipamento.

Os demais dispositivos operáveis pelo usuário, inclusive os monitores, podem estar localizados em altura entre 0,40 m e 1,37 m em relação ao piso de referência, com profundidade de no máximo 0,30 m em relação à face frontal externa do equipamento. O monitor de vídeo dos equipamentos de autoatendimento deve ser posicionado de modo a garantir a visão de todas as informações exibidas por pessoas em pé e em cadeira de rodas.

A quantidade de bilheterias e equipamentos de autoatendimento para pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida deve ser determinada de acordo com a demanda da estação na hora de pico. A área de acomodação de filas das bilheterias ou de equipamentos de autoatendimento não deve interferir na área de circulação de rotas acessíveis. As bilheterias e os equipamentos de autoatendimento devem estar interligados aos acessos e às áreas essenciais através de rota acessível.

Em estações onde houver bilheterias e equipamentos de autoatendimento em diferentes locais, devem ser garantidos o atendimento e a prestação do serviço em todos esses locais, durante todo o período de funcionamento do sistema de trem urbano ou metropolitano. Pelo menos um equipamento em cada conjunto de equipamentos de controle de acesso deve permitir sua utilização por pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida.

Deve-se adequar a porta do carro ou a plataforma, ou ambos, no local de embarque e desembarque de pessoas em cadeira de rodas, de forma a atender às dimensões citadas. Podem ser feitas adaptações, utilizando-se dispositivos fixos ou móveis, atendendo às seguintes condições: não interferir ou prejudicar o intervalo entre trens e a regulação do sistema; ter superfície firme, estável e antiderrapante em qualquer condição; suportar carga de 300 kgf/m²; permanecer imóvel durante o embarque e o desembarque.

Os dispositivos móveis devem atender ainda às seguintes condições: ter largura mínima de 1,00 m; ter cor contrastante ou ter sinalização em cor contrastante, nos limites da área de circulação. Deve haver instruções de uso informando quanto aos cuidados durante o acionamento ou utilização desses dispositivos. Na inexistência ou inoperância dos dispositivos mencionados, deve haver procedimento e pessoal habilitado para auxiliar no embarque e desembarque de pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida.

Nas vias entre estações, sejam elas elevadas, em nível ou subterrâneas, deve ser possível a circulação assistida dos usuários em situação de emergência, transportados conforme procedimento do sistema de trem urbano ou metropolitanos. Devem ser previstos procedimentos que possibilitem o abandono do trem com segurança, notadamente das pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida, em situações de emergência, informando os usuários. O vão livre das portas de embarque e desembarque para pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida deve ter largura mínima de 1,20 m. Para os sistemas existentes, o vão livre das portas deve ter largura mínima de 0,80 m.

Quando houver portas e passagem entre carros e estas forem utilizadas em situações de emergência, elas podem ter vão livre mínimo de 0,60 m e desnível no piso de no máximo 1,5 cm. No interior do carro a ser utilizado por pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida, deve ser previsto local para posicionamento da pessoa em cadeira de rodas, livre de obstáculos, medindo 0,80 m x 1,20 m (módulo de referência).

A quantidade de módulos de referência deve ser definida de acordo com o intervalo entre trens, conforme segue: operação com intervalo entre trens menor ou igual a 10 min – mínimo de um módulo por trem; operação com intervalo entre trens maior do que 10 min – mínimo de dois módulos por trem. O local para pessoa em cadeira de rodas deve estar preferencialmente próximo à porta de embarque e desembarque.

A área de circulação interna do carro deve ser isenta de barreiras, desde a porta de embarque e desembarque até o local para posicionamento da pessoa em cadeira de rodas. Esta área de circulação deve permitir a manobra de cadeira de rodas, considerando o giro de 180º e 360°.

E se você exigisse mais dos seus candidatos?

A importância de deixar de se basear-se nas antigas perguntas prontas, exigindo mais dos candidatos.

Entrevistas de emprego são, quase sempre, parecidas. O candidato chega, fica esperando em uma sala, nervoso geralmente, aguarda até ser chamado e o “interrogatório” começa. Claro, fazer perguntas para saber as qualidades e o que o candidato pensa de si mesmo é importante, mas será que isso é tudo?

As velhas perguntas referentes às falhas, qualidades e aspirações não são mais o suficiente para diferenciar as pessoas em processos seletivos, com o alto nível de competição que se pode perceber atualmente. Muitos vídeos, matérias e tutoriais na Internet já possuem essas respostas prontas, para que o candidato possa ver o que é, comumente, perguntado em processos seletivos. Como, então, diferenciar as pessoas e identificar o melhor profissional para sua empresa?

Segundo Madalena Feliciano, diretora de projetos da empresa Outliers Careers, é preciso que os entrevistadores criem maneiras diferentes de testar as habilidades e qualidades dos candidatos. “Colocar a capacidade de alguém à prova, forçando-o a revelar sua verdadeira identidade, é uma forma de descobrir quem aquela pessoa sentada à sua frente realmente é”, afirma.

Ela lembra de um caso muito comentado, de um processo seletivo inovador feito pela marca de cervejas Heineken. Ao longo do vídeo feito sobre essa ação, é possível perceber que todos os candidatos respondiam coisas parecidas, ao afirmar que combinavam bem com a vaga por gostarem muito de futebol (a empresa é patrocinadora de diversas competições do esporte) ou que seu estilo de gerenciamento era “apaixonado”, por exemplo.

Madalena afirma que a marca procurava uma pessoa entre 1734 candidatos para ser trainee para seu departamento de patrocínios e eventos, e isso é como procurar uma agulha num palheiro. “Dessa forma, eles fizeram três provas diferentes para ver como eles se saíram, tudo sem avisar os candidatos: andar de mãos dadas com o entrevistador, prestar primeiros socorros e ajudar os bombeiros a segurarem uma cama-elástica para que uma pessoa pulasse do prédio. Com isso, puderam identificar quem teria o perfil comportamental desejado para a posição”, explica.

Apesar de que nem todas as marcas e empresas possam fazer esse tipo de testes, por não serem tão grandes quanto a Heineken, a gestora afirma que é possível, sim, que, em empresas de qualquer tamanho, testes práticos sejam feitos para testar as habilidades e o perfil comportamental dos candidatos.

“Muitas vezes, a pessoa já está acostumada às respostas que os entrevistadores querem ouvir, e acaba por responder de forma automática. Com esses processos seletivos diferenciados, é possível perceber quem é adequado, de verdade, para o cargo, elevando o nível do corpo de funcionários de uma empresa”, pontua.

A gestora finaliza, afirmando que é necessário sair do lugar comum, para entregar resultados cada vez melhores, e contratar pessoas que realmente são aptas para exercer determinada função, agregando valor e ajudando a empresa a crescer.

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Como deixar o seu dia mais organizado

Facilitando a sua rotina e melhorando as atitudes para ter dias mais produtivos.

A rotina diária pode ser complicada. Com tantas preocupações na cabeça, não é incomum que as pessoas cheguem ao final da jornada e tenham a sensação de que ficou faltando fazer algo, ou, pior: pensem que o dia não rendeu como poderia.

Programe-se

A falta de organização pode fazer com que seu dia pareça mais curto, pela sensação de que nem tudo que você precisava realizar foi cumprido. Segundo João Alexandre Borba, psicólogo e coach, medidas precisam ser tomadas para melhorar sua produtividade. “Existem três passos importantes que podem ser tomados para mudar esses hábitos. Primeiramente, é necessário ter clareza mental. Isso consiste em saber estruturar seu dia com 24 horas de antecedência. Ou seja, se você quer que sua terça renda, programe-a na segunda-feira. Assim, você não esquecerá do que precisa ser feito, sendo uma maneira mais fácil de seguir seus planos”, afirma.

Não deixe para amanhã o que deve fazer hoje

O profissional explica que o segundo passo depende da boa execução da primeira etapa. “O poder de decisão, por sua vez, se compromete a cumprir com o que foi decidido pela clareza mental. É preciso se lembrar do porquê você decidiu fazer todas aquelas coisas listadas na primeira etapa; pense nos benefícios que isso trará para seu dia, além da satisfação de ter sua lista de tarefas realizada por completo”, observa.

Tenha limites

Por fim, o terceiro e último passo para mudar seus hábitos. “O último passo é o poder dos limites. Ele ajuda a elevar sua autoestima. Quando ele acontece, você consegue bloquear o que te atrapalha, como as redes sociais, uma mensagem no celular e conversas paralelas no ambiente de trabalho”, fala. A lógica é essa: se você para no meio do processo para mexer no seu feed do Facebook, e depois decide voltar ao trabalho, seu cérebro precisará de 12 minutos para retomar ao foco. Nesse meio tempo, é capaz de você responder outras mensagens, abrir sites diversos e designar sua atenção em qualquer coisa, menos no que você precisava fazer. Uma tarefa que seria feita em 30 minutos se estende, e seu dia rende menos. “Manter o foco é o ponto principal na hora de realizar suas atividades diárias com êxito. Ao finalizar o terceiro passo, você perceberá como seu dia se tornará melhor, e a sensação de ‘missão cumprida’ ao final da jornada se tornará recorrente”, esclarece.

João pontua que a chave para a mudança vem de dentro da pessoa. “De nada adianta reclamar, se as atitudes corretas não forem tomadas. É preciso estar aberto às mudanças, mesmo que o processo cause certo estranhamento ou desconforto. Só assim, o indivíduo perceberá a diferença significativa que os bons hábitos fazem em sua vida”, conclui.

As dicas de como sair do desemprego

Desemprego é a palavra da vez. O Brasil vive a sua pior crise econômica na história e há mais de 14,3 milhões de desempregados no país. Se você é um deles, esse texto pode ajudar.

Uma boa forma de transformar esse tempo chato do desemprego em algo útil para você a longo prazo, é repensar sua carreira, o motivo que te levou a estar desemprego e se perguntar se você realmente está no caminho certo. “Infelizmente, vejo que muitos bons profissionais se perdem na carreira porque não têm um posicionamento definido. Atiram para todos os lados e não conseguem concentrar sua energia no que realmente lhes interessa”, aconselha Madalena Feliciano, gestora projetos da empresa Outliers Careers.

“Para um bom posicionamento você precisará fazer um montante de escolhas pessoais e profissionais, exteriorizá-las e torná-las palpáveis e concretas. As características de uma empresa bem posicionada já estão dentro do próprio gestor, por isso, antes de tudo, você precisa se concentrar nas suas características pessoais. Por exemplo, ‘Qual a sua missão de vida? Quais são seus desejos? Qual a razão de fazer o que você faz? Quais problemas você gosta – e deseja – resolver?’” É importante ter essas questões pré-definidas antes de procurar por um novo emprego. “São essas qualidades que irão distinguir sua atuação no mercado ou sua marca. Suas virtudes são aqueles pontos chaves que farão você ser reconhecido”, acrescenta.

“Essa é a hora para investir em educação. Use a internet como uma aliada e deixe seu currículo cada vez mais recheado. Existem milhares de cursos online, tutoriais, e-books, etc. Outra atividade que pode ajudar nesse período é visitar eventos, feiras e congressos voltados à carreira. Além de manter-se atualizado sobre o mercado, cada presença em um evento desses é mais uma oportunidade para conhecer pessoas com interesses semelhantes de forma menos formal – quem sabe seu novo chefe ou colega de trabalho não esteja ali também?”, comenta Madalena.

Nos tempos atuais em que a internet domina, estar conectado não é apenas para adolescentes e jovens adultos, e principalmente não pode ser encarado apenas como lazer. Virou ferramenta de trabalho. “Deixe seus perfis online sempre atualizados e atrativos, tenha um bom networking digital, saiba o que acontece no mundo. Converse com ex-colegas de classe ou trabalho, amigos, professores, etc., e faça com que eles saibam que você está à procura de um emprego – de forma sutil. Uma indicação é sempre algo positivo na hora da conquista de um novo emprego”, sugere.

“Os freelancers são uma ótima maneira de continuar exercendo a profissão com retorno financeiro. Essa é uma fonte de renda que pode ajudar nos períodos de desemprego e, além disso, oferece novas oportunidades de conhecer pessoas da área – ou seja, novas oportunidades de emprego. Para isso, tenha sempre seu cartão de visitas consigo.”, afirma a gestora.

Quando surgir uma oportunidade de entrevista de emprego, antes de se candidatar a vaga, pare, analise a empresa e veja se ela combina com o seu perfil profissional. “Você torna a empresa mais palpável e passa a entender de forma concreta como o processo funciona ali dentro. As características culturais impostas pela instituição combinam com as suas? Você admira as qualidades da empresa, assim como seus serviços e produtos? Se a resposta para essas perguntas for sim, você já está no caminho certo”, comenta Madalena.

Ela aconselha fazer uma pesquisa ampla sobre o mercado de atuação da empresa, sua missão, visão e valores. E compare com os seus. “Vasculhe mesmo. Já que você possui a internet, use-a a seu favor.”, incentiva. E ainda dá um último conselho importante para a hora da entrevista. “Profissionais que mostram conhecimento anterior e interesse sobre a empresa ganham pontos positivos com os chefes”.

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Como montar um plano B para superar a crise?

Especialista oferece dicas para quem quer continuar no mercado.

O cenário político e econômico atual faz com que instabilidade tome conta nas empresas. O resultado disso são as várias demissões que ocorrem, deixando um medo coletivo de perder o emprego. É preciso então reagir com ânimo e não deixar se abater pelo pessimismo.

A crise traz uma série de incertezas, sejam profissionais ou pessoais. Ter equilíbrio e inteligência emocional pode ser difícil, mas quem conseguir se manter motivado e concentrado nesse momento conturbado pode superar bem a crise. Além de passar a ter um perfil proativo e criativo, afastar-se de pessoas que podem minar seu progresso também é importante.

Madalena Feliciano, diretora de projetos da empresa Outliers Careers, alerta que é importante planejar bem as ações que serão tomadas, além de sempre procurar aperfeiçoar seu currículo. “Um bom empreendedor precisa ter um planejamento, saber o que fazer e como fazer. Para ajudar na construção de uma carreira, existem diversos cursos e treinamentos hoje disponíveis no mercado. Ter um diferencial vale muito”, afirma.

Uma ferramenta que pode ser muito útil nessas horas é a internet. De acordo com a especialista, muitas pessoas reclamam que a participação em feiras, cursos, congressos e especializações exige um dinheiro que está não disponível no momento. “Hoje existem cursos e palestras online e gratuitas, então vale a pena buscar informações pela internet. Não pode se acomodar”, rebate ela.

Segundo Madalena, é possível tomar algumas medidas e ter um plano B. ”O desemprego é um choque em qualquer momento. Então criar o próprio plano, elaborar seu currículo e aumentar o networking podem ser atitudes para construir plano B”.

Porém, Madalena adverte que não se deve esquecer plano A. Afinal, como o próprio nome diz, o plano B é o segundo plano. “Tem que traçar estratégias para o plano A se concretizar. O plano B é uma alternativa, mas tem gente que se envolve demais nele e deixa o plano A à mercê da sorte. Daí a possibilidade de ter êxito é muito menor”, conclui.

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

 

O que fazem as empresas de recolocação e gestão de carreira?

Com o auxílio de pessoas especializadas, voltar ao mercado pode se tornar mais fácil.

Perder um emprego nunca é algo bom, porém, a forma a qual a pessoa enfrenta esse período é o aspecto mais importante para conseguir seguir em frente e conquistar novos objetivos de vida no futuro, ainda mais com a crise que se instalou em 2017. E para aqueles que desejam a recolocação no mercado, é um consolo saber que hoje existem empresas especializadas nesse assunto e que elas estão dispostas a auxiliar o profissional a reconquistar sua carreira.

Madalena Feliciano, diretora de projetos da empresa Outliers Careers, comenta que o processo de recolocação de mercado, chamado de outplacement, é um dos procedimentos que os profissionais desligados de seus empregos mais procuram quando entram com contato com a Outliers. “O objetivo geral do outplacement é estudar, junto com o profissional, a solução para a sua carreira, levando em conta o que o mercado oferece, a experiência da pessoa e suas metas”, resume Madalena.

A especialista diz que nesse processo é diagnosticado, planejado e desenvolvido um novo plano de ação personalizado para cada profissional, voltado inteiramente para resultados efetivos e contínuos e para a conquista do objetivo do profissional. Porém, para que isso seja alcançado, vários passos precisam ser seguidos.

Uma das atitudes que precisam ser tomadas durante o processo de recolocação é a reformulação do currículo. “Seu currículo é seu cartão de visitas e a empresa de recolocação lhe auxiliará a deixá-lo ainda mais atraente. Além disso, é preciso que ele esteja acessível na internet durante 24 horas por dia, e uma boa ideia para isso é investir no LinkedIn, a maior rede social voltada para negócios no mundo. Esse é um dos serviços oferecidos pela Outliers: a atualização do currículo juntamente com a atualização de perfis em redes sociais de profissionais, fazendo com que a pessoa tenha maior visibilidade para conquistar um bom emprego e a desenvolver conexões com mais profissionais”, explica Madalena.

O LinkedIn auxilia na manutenção do networking, outra atividade importante para manter-se no mundo dos negócios e ser lembrado pelas outras pessoas, “afinal, quem não é visto, não é lembrado”, conta a especialista. Mas além do networking e do currículo, faz parte do trabalho de recolocação apoiar o profissional durante todo o processo de transição, afinal ninguém passa a vida procurando emprego, esta é uma tarefa para os especialistas.

Realizar assessments para avaliar pontos fortes e pontos a serem melhorados, comportamento do profissional frente aos diversos desafios que o mercado apresenta, e a partir daí mapear o mercado alvo. “Com o plano de ação em mãos está na hora de preparar o profissional para processos seletivos, negociá-los no mercado fechado, apresentá-los para consultorias de RH assim como para headhunters ou empresas parceiras e desenvolver processo de Coaching de Carreira para que o mesmo esteja com autoestima em dia, motivado e pronto para encarar a competitividade”, revela Madalena.

Prepará-lo para um Plano B de carreira ou ainda empreender em seu próprio negócio também tem sido um trabalho realizado pela Outliers Careers e que tem feito grande diferença para os profissionais acima dos 50 anos, até porque a maioria não se prepara para este momento.

Madalena então simplifica o trabalho das empresas de recolocação. “De forma resumida, o trabalho de recolocação no mercado consiste no aconselhamento, apoio, orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o técnica e psicologicamente para as oportunidades de mercado, bem como para o planejamento de sua carreira e cumprimento de metas e objetivos”, conclui.