Será que funciona estudar com prazos?

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Especialista ensina técnicas para estudar com prazos e desafios inspiradores.

Estudar com prazos, ou seguir uma frequência de estudos mais relaxada e sem pressão? Constantemente enfrentamos desafios e assim é colocada a teste nossa motivação e dedicação ao objetivo. Seja para uma prova, ou concurso, independente da razão, sua motivação precisa estar toda focada no seu objetivo.

Um jogo fácil é sem graça. Nós, seres humanos, somos movidos por desafios, somos inspirados pela vontade de vencer. Isso é o que afirma o professor de técnicas de estudo e especialista em concursos públicos Charles Peterson, ressaltando que adoramos descobrir novos horizontes, conhecer novos lugares e conquistar vitórias. E isso tem totalmente ligação com a motivação para os estudos.

É mais comum do que parece, estudantes terem bastante tempo para estudar e não o fazerem. Devido à falta de prazo ou edital publicado o desafio desaparece. Sem uma meta a ser alcançada, o estudo fica muito tedioso e sem motivação. “Estudar com prazo bem definido gera engajamento, o que torna o dia a dia de estudo muito mais dinâmico, pois, com um prazo estabelecido, não há tempo a perder. Quanto mais envolvido com o projeto você estiver, mais motivado ficará”, explica o especialista.

E como conseguir essa motivação? Como seguir os prazos? Peterson conta que todos somos motivados por desafios e para ajudar, ele costuma aconselhar seus alunos: “Peço a eles que estabeleçam um prazo para dominar o conteúdo programático de seu estudo, bem como um prazo para passarem na prova. Dessa forma, o estudo fica muito mais motivante porque o prazo gera uma pressão positiva para estudar”.

É de suma importância colocar no papel suas metas, fazer um planejamento do que você pretende conseguir em quanto tempo, sendo meses ou anos. Impondo uma meta, traçando um objetivo, você terá a motivação e o prazo para cumpri-lo. No meio desse tempo você pode fazer outras provas, ou tentar outros concursos, mas se aferre ao objetivo final e no prazo estipulado anteriormente.

Para não se perder, o especialista conta alguns passos importantes para estudar com esses prazos, lidando com os desafios.

1- Estabeleça o prazo para você dominar determinado conteúdo.

2- Crie desafios inspiradores como por exemplo: fazer um simulado por mês; uma revisão semanal de todos os tópicos já estudados; além do cronograma do dia, fazer 2 exercícios de português todos os dias; a cada semana, aumentar o número de exercícios diários de português;  elaborar questões de leis que possuem poucos exercícios; fazer atividade física diariamente; privar-se de redes sociais em caso de não cumprir o cronograma de estudo; recompensar-se com programas agradáveis por ter cumprido a meta semanal; inserir sua preparação para concursos em uma visão mais ampla e inspiradora.

3- Estabeleça quantos concursos/provas irá fazer como número máximo para você passar. Charles Peterson ressalta que objetivo aqui é fazer você estudar com empenho, já que tem prazo para passar. Não quer dizer necessariamente que você irá desistir, caso não passe dentro deste prazo.

4- Tenha metas semanais de estudo. Antes da semana começar é muito bom que o aluno já tenha definido, pelo menos quantas horas vai estudar na semana; quais tópicos vai estudar e quantos exercícios vai fazer.

5- Queira passar nos primeiros lugares! Estabeleça uma meta desafiadora que irá exigir toda sua capacidade, foco e motivação.

É possível inovar sem gastar dinheiro

Vicente Falconi

Há algum tempo, estive na França para dar uma palestra e assisti ao vice-presidente da empresa fazer um apelo a seus funcionários por inovação e empreendedorismo para enfrentar a crise. Pelas perguntas que se seguiram, notei que o pessoal não havia entendido sua mensagem.

Um deles perguntou, por exemplo, quanto a empresa estaria disposta a investir em dinheiro para se tornar mais inovadora. Na sequência, quando iniciei minha palestra, decidi reforçar a mensagem do vice-presidente ao deixar claro que inovar depende muito mais de atitude do que apenas de recursos financeiros.

Inovar com sucesso não é necessariamente sair por aí com um sem-número de produtos inéditos. Inovar é questionar sempre, tanto produtos como processos de uma empresa. É preciso repensá-los sempre de acordo com as necessidades de seus clientes internos ou externos.

Você deverá descobrir que muitos produtos têm características que os clientes nem sentem falta e podem ser eliminadas — e, nesse caso, será possível produzi-los com custos menores. É claro que esse esforço eventualmente resulta no lançamento de um novo produto.

Antes disso, a análise quase sempre aponta excessos muitas vezes facilmente extintos. Já trabalhei muitas vezes com a revisão de processos em áreas administrativas e industriais e não é raro encontrar certos tipos de informação necessários no passado, mas que deixaram de ser úteis há muito tempo.

Certa ocasião, numa ex-estatal, encontramos alguns relatórios exigidos pelo governo que não eram mais necessários há vários anos. Sem a obrigação de produzi-los, a empresa ganhou tempo e dinheiro.

Isso já é inovação. Após essa etapa, você poderá se voltar para o processo e adaptá-lo ao novo projeto do produto incluindo novas matérias-primas ou novo design. Deveríamos fazer isso sempre criando um clima de renovação constante. O mundo muda em torno de nós e temos de nos adaptar.

O empreendedorismo é a atitude de iniciar ações, novos projetos, assumir riscos. É uma postura que se pode ter dentro da empresa ou mesmo na vida pessoal. Repare que nas famílias sempre existem as pessoas que organizam passeios, viagens, e outras que só aproveitam ou criticam.

É uma atitude. Não devemos ter medo do desconhecido, de tomar iniciativas, de ser criticado. A sociedade gira em torno de empreendimentos iniciados por quem não tem medo da vida. O mesmo vale para o sucesso das empresas.

Já no caso de uma indústria que se impôs a meta de ampliar a participação de novos produtos nas vendas, uma das medidas foi incentivar todo o pessoal a dar ideias de inovação. Isso envolve dois desafios: desenvolver novos produtos e ganhar a participação voluntária das pessoas. Muita gente fala hoje sobre maneiras mirabolantes de inovar, mas muitas vezes esquece que já existem técnicas poderosas e tradicionais para conjugar as necessidades do consumidor com os produtos e os processos da organização.

O primeiro passo é ter certeza de que todos sabem em qual direção a companhia quer inovar. Se é para aumentar as vendas e criar novos produtos (seja mercadorias, seja serviços), não custa lembrar que eles devem ser feitos para satisfazer as necessidades dos clientes.

O termômetro mais preciso dessas necessidades está — ou, pelo menos, deveria estar — entre os profissionais que trabalham nas áreas de marketing e vendas (e — quando é o caso — assistência técnica). Afinal, eles estão mais perto dos clientes e dos concorrentes.

A inovação nos produtos também poderá surgir da área de design ou de engenharia de produto pela análise de valor e introdução de novos materiais e novas tecnologias. Depois que o novo produto é definido, é preciso estabelecer um processo para sua produção e venda. Para construir essa etapa, podem surgir contribuições do pessoal operacional.

Quanto ao desafio de ganhar a participação voluntária dos funcionários, não acredito que possa haver sugestões espontâneas nesse caso. Pela minha experiência, programas de sugestões com premiação de ideias não funcionam muito nesse caso porque, em geral, se perde o foco naquilo que se deseja inovar.

A menos que se especifiquem detalhadamente os pontos do produto ou do processo em que novas ideias são necessárias. Acredito em sessões de brainstorming, sobre pontos específicos do processo.

Existem muitas maneiras de fazer uma sessão assim — uma delas é colocar o problema, pedir a cada participante que escreva sua ideia num papel e depois, com a ajuda de um orientador, iniciar um debate de forma estruturada. Gosto do uso do diagrama de árvore — que mostra a estrutura do tema em discussão e evita que o debate não chegue a lugar algum.

Finalmente, a contribuição espontânea e dedicada de todas as pessoas acontece quando todos os funcionários, do operador ao presidente, sentem-se parte do time, fazem o que gostam e são reconhecidos por seu trabalho. A gestão de gente nas empresas brasileiras, pelo que tenho visto, ainda deve caminhar muito nesse sentido.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Projeto de normas técnicas

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Como reger seu tempo com ousadia

Cursos pela internet

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Gestora explica como catalisar o tempo e produzir mais.

Não é novidade para ninguém que as exigências, compromissos e responsabilidades de todos aumentaram com o passar dos anos, mas independentemente disso, o tempo continua igual para todos: o dia continua com 24 horas e não existe milagre que possa ser feito para mudar isso.

Então, para lidar da melhor forma possível com o seu tempo e torná-lo mais produtivo, é preciso que ele seja administrado com sabedoria. “Administrar o tempo é uma atitude que ajuda a fazer com que todas as suas tarefas, independente de que área sejam, sejam executadas da melhor forma possível – e ocupem uma parte menor do seu dia”, comenta Madalena Feliciano, gestora de carreira da OutliersCareers.

Seja em casa, no trabalho, na faculdade, na vida pessoal, é preciso organizar não só o que deve ser feito, mas também a forma que serão executados os movimentos, – assim as tarefas são realizadas com eficácia e dentro do prazo necessário, desejo que todos possuem. “Duas atitudes devem ser encaradas com seriedade e compromisso: organização e disciplina. Essas duas palavras, quando transformadas em ações, promovem verdadeiras mudanças no nosso dia a dia e tornam nossa vida muito mais fácil”, exalta Madalena.

Além disso, existem algumas atitudes chaves que devem ser feitas para aqueles que querem, desde já, começar a otimizar o seu tempo. “Uma das dicas que eu sempre falo é: faça uma lista de prioridades. Por mais que existam milhões de coisas que você quer ou precisa fazer, organize as mais importantes para que não se tornem urgentes e faça uma lista. Determinando mais ou menos o tempo que utilizará para realizar cada tarefa e, conforme o que foi realizado risque o item da lista”, comenta Madalena, que ainda diz que o ideal nesses casos é colocar as coisas mais difíceis no topo da lista, assim, no fim do dia, quando estiver mais cansado, serão feitas as tarefas mais fáceis.

Outra dica importante é evitar as distrações, elas são grandes vilãs na administração do tempo. Aqueles momentos de distração que eram para ser pequenos podem tomar muito tempo e, quando você se der por conta, terá acumulado tudo o que deveria ter feito – e acabará pegando emprestado o tempo que iria usar para outras coisas.

Organizar a sua mesa, seu computador – e a sua vida, com o auxílio de uma agenda, por exemplo, – também pode ser uma ótima solução. “Com os materiais organizados, você não perderá tempo procurando documentos, pastas, relatórios, arquivos no computador, etc. A agenda ajuda marcar tarefas pessoais, datas especiais, ligações a fazer e demais eventos importantes. Quanto mais organizada é a sua vida pessoal, mais fácil fica para administrar o restante” ressalta.

Usar as tecnologias ao seu favor para evitar filas, por exemplo, também é uma grande ajuda. “Quanto mais coisas você puder resolver pela internet ou telefone, melhor. Desse jeito você evita ir até os locais, o que poupa grande tempo de deslocamento, as filas demoradas e demais complicações que possam aparecer.

“Porém, para que todas as dicas anteriores tenham sucesso, é preciso de uma coisa antes de tudo: estar bem descansado. Por isso, planejar intervalos, separar algumas horas para o lazer e dormir bem são atitudes mais do que necessárias para que o seu tempo seja bem aproveitado – afinal, ninguém trabalha ou vive bem quando não dorme ou não tem algum momento para aproveitar o seu descanso”, conclui Madalena. “Em suma, conhecer a sua rotina, organizar suas tarefas e administrar o seu tempo ajudará não só em seu trabalho, como também trará mais qualidade de vida”.

Eliminada a causa, desaparece o efeito

Projeto de normas técnicas

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Jairo Martins, presidente executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Mesmo com um pé atrás em relação à “qualidade humana” dos nossos Poderes Executivo e Legislativo, terminei 2016 bastante otimista. Projetos importantes, que estavam em banho-maria, por falta de coragem ou por interesses eleitoreiros, começaram a sair do papel: a PEC dos Gastos, a Lei da Responsabilidade das Estatais, a flexibilização das Leis Trabalhistas, a Reforma do Ensino Médio e o tema da Previdência Social. A escolha da equipe econômica, Henrique Meireles e Ilan Goldfajn, dava indícios de que o Brasil estava no caminho certo.

Pena que a alegria durou pouco. Logo surgiram as rebeliões nos presídios de Manaus, Boa Vista e Natal, o surto de febre amarela, as eleições para a presidência da Câmara e do Senado, o socorro aos Estados e Municípios, a greve da Polícia do Espirito Santo e as tentativas para proteger denunciados, sabotar a Operação Lava a Jato e continuar politizando o Supremo Tribunal Federal (STF) e os Ministérios, práticas iniciadas no governo anterior.

As rebeliões dos presídios foram tratadas de forma amadora; a febre amarela, tardiamente; as estranhas eleições da Câmara e do Senado, no velho estilo do coronelismo nordestino; a ajuda aos Estados e Municípios, de forma heterogênea e sem contrapartidas de responsabilidade; a greve da polícia capixaba, como um filme de terror; e as tentativas de acobertamento dos malfeitores, como traficantes aquartelados. O pior de tudo é que esses malfeitos já estão nos custando a vida. Em menos de 40 dias do ano novo, mais de 300 vidas se foram, apenas nesses eventos, sem contar os assassinatos e as mortes no trânsito nas diversas cidades e estradas do Brasil.

Ora, tudo o que vivenciamos é sempre um encadeamento de causas e efeitos. Sucesso é a combinação harmônica de causas e efeitos positivos. Fracasso é a precipitação desestruturada de causas e efeitos negativos. Sucesso ou fracasso é uma questão de gestão. O fracasso em que estamos metidos é o resultado do caos institucional a que fomos submetidos, exatamente nesta ordem da linha do tempo: político – gerencial – econômico – social.

A crise política, oriunda da baixa qualidade dos nossos escolhidos (eleitos) para os governos, Senado e Câmara, foi o pecado original. O pior é que temos a nossa culpa nisso. Ela (a crise política), por sua vez, deu origem à crise gerencial, pois ser ou ter sido político, sindicalista ou apaniguado não qualifica um bom gestor. Infelizmente, o governo ainda insiste em lotear cargos entre partidos e sindicatos, ocupando instituições importantes, ministérios e secretarias com apadrinhados despreparados, que não entendem um “a” das suas pastas.

A má gestão foi responsável pela crise econômica, que nos fez perder competitividade devido ao inseguro ambiente de negócios, tendo a corrupção desavergonhada como moeda de troca, e causou o isolamento do Brasil das cadeias produtivas internacionais.  O resultado de tudo isso é a crise social que nos abocanha, já com 12,3 milhões de desempregados, população carcerária crescente, desonestos impunes, insegurança pública e crianças famintas por todos os lados.

Contudo, temos também boas notícias. Depois de tanto sofrimento, os brasileiros atingiram um outro patamar civilizatório e ético e não vamos deixar que isso se deteriore. Os diagnósticos estão claros, isto é, temos plena consciência das causas que nos trouxeram ao atual quadro de deterioração. As ferramentas da boa gestão estão aí, disponíveis. É uma questão de querer e fazer.

Bons resultados só são conseguidos com muito trabalho e são a base para se construir uma boa reputação. Boa reputação atrai relacionamentos. Resultados, Reputação e Relacionamentos são os pilares da Confiança. Seremos sempre do tamanho da confiança que transmitimos. Será que é tão difícil entender isso? Quem quiser ter sucesso por outras vias pode se preparar para passar uns tempos em Curitiba. Já temos casos de sobra.

Sublata causa, tollitur effectus, ou seja, eliminada a causa desaparece o efeito. É preciso que a sociedade se una para livrar o Brasil destes malfeitores, eliminando as causas da nossa desgraça, escolhendo pessoas honestas e do bem para que, por meio de uma gestão profissional, responsável e transparente, utilizem bem e respeitosamente os nossos ricos recursos para garantir o bem-estar da nossa sofrida população. Não podemos nos esquecer que o Brasil é a nossa tarefa.

Como ser líder em tempos de crise

O Target Genius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas. É, basicamente, um conjunto de perguntas mais comuns sobre determinados assuntos das normas técnicas, acompanhadas das respectivas respostas. Definitivamente, a solução para as dúvidas sobre normas técnicas. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/genius-respostas-diretas

Para Tarsia Gonzalez, é no momento mais complicado do mercado que as características legítimas de um gestor são mais necessárias. É preciso reunir foco, empatia, conhecimento e um olhar visionário para enxergar a luz no fim do túnel.

“O Brasil mudou muitos nos últimos anos e só quem tiver consciência de que estamos em um momento de transformação poderá criar perspectivas melhores para o futuro”. A frase é de Tarsia Gonzalez, palestrante e consultora na área de gestão de carreiras e de pessoas e uma das únicas mulheres do Brasil a presidir um Conselho Administrativo de uma grande companhia. “Uma das grandes características de um gestor é a resiliência”, reflete ela, “passar pela mudança sem deixar de lado seus objetivos e seus valores e se empenhar para que o time todo esteja comprometido, para chegar até o final”.

Para Tarsia, os gestores têm dois vilões que atrapalham muito o trabalho: “um deles é querer que a empresa caminhe com o seu foco pessoal, e não como um organismo composto por várias personalidades que, complementares, seguem uma diretriz que as orienta”. Ou seja, o gestor precisa olhar para as pessoas, olhar para seus times e entender suas capacidades: “muitos talentos são perdidos porque as pessoas param de acreditar na empresa, porque não se enxergam naquela mesma perspectiva, é como se o olhar do gestor fosse maior do que a própria companhia e seus valores”, lembra a consultora.

Outro grande vilão é a incapacidade de mudar, de ser maleável, de entender quais as transformações das quais não se pode fugir: “cada gestor precisa escolher suas batalhas, claro. Há momentos em que não se pode ceder, para não perder a identidade da companhia. Entretanto, existem mudanças que tomam o mercado como um todo e, ou a companhia se adapta, ou acaba retrocedendo”.

Em suas palestras e workshops, Tarsia dá como exemplo o caminho que ela mesmo trilhou na Transpes, uma empresa de logística fundada por seu pai e onde atuou como gestora antes de sair para tornar-se presidente do Conselho. “Muitas vezes, os processos estavam prontos e colocados em prática, mas ao observar o mercado, entendíamos que era preciso mudar para não estacionar. E assim fazíamos. A Transpes tem uma característica de agilidade, zero medo de testar, tentar de novo, até aperfeiçoar o processo”, explica ela.

Mas como não ceder à crise? Tarsia explica: “crises nada mais são do que momentos de testar nossa capacidade de respirar, olhar lá na frente e acreditar no que estamos fazendo. Se os processos são válidos e os times estão coesos, logo os resultados aparecem”.

Para Tarsia, o importante é manter-se fiel aos valores da companhia e não esquecer jamais que as pessoas são o bem mais precioso de uma empresa: “seus colaboradores estão tão receosos do futuro quanto você. Mas, como comandante do barco, você segue a rota, faz correções de rumo e inspira a todos para alcançar o melhor de si”, finaliza.

Cinco perguntas que podem mudar sua vida

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Ernesto Berg

É habito de as pessoas quererem ter respostas para tudo, mas, não raro, as respostas que surgem mais complicam do que esclarecem. O verdadeiro problema não são as respostas inadequadas. Elas são apenas o resultado de perguntas mal formuladas. Se quisermos as respostas certas, temos que fazer as perguntas certas. Saber fazê-las é muito mais importante do que procurar por respostas prontas e padronizadas. Jonas Salk, o cientista que desenvolveu a vacina contra a poliomielite, disse certa ocasião que “a resposta para qualquer problema ‘preexiste’. Precisamos fazer a pergunta certa para revelar a resposta”.

Como consultor organizacional, ouço repetidamente algumas perguntas formuladas da maneira errada, por pessoas e empresas que, em vez de ajudarem a solucionar o problema, apenas concorrem para deitar ainda mais confusão nele. Relaciono cinco dessas perguntas confusas e mal formuladas.

Primeira pergunta mal formulada: “Quando acabará esta crise?” A pergunta certa é: “Quais são as oportunidades que esta crise traz?” Se esperar acabar a crise para então agir, irá se decepcionar. Ela poderá terminar o ano que vem, ou daqui a cinco anos. Não depende só de nós. Mas depende de nós aceitarmos o desafio de nos adaptarmos às circunstâncias e darmos a volta por cima.

Um navio é feito para navegar, tanto em mar tranquilo, quanto em meio à tempestade. Qualquer que seja o tempo ele chegará ao seu destino. Uma empresa que não tenha sofrido ao menos uma crise, não saberá como se defender dela quando acontecer. A crise, quando tratada a tempo, reforça os anticorpos da organização e das pessoas tornando-as mais atentas e ágeis. As que forem medíocres sucumbirão.

A empresa inteligente saberá tirar proveito disso encarando a crise como uma oportunidade. Oportunidade de mudar sua forma de atuar, de enxugar custos e livrar-se do obsoleto, de lançar novos produtos e serviços, de racionalizar métodos e processos, de estabelecer novas alianças e parcerias, de incursionar em novos mercados, de redirecionar seus objetivos e estratégias.

A crise lhe dá a chance de transformar a “anta gorda” da ineficiência num veloz “cavalo de corrida” da eficiência. Agradeça à crise por fazê-lo ver melhor quem você é. E aproveite o presente oculto que ela traz: a oportunidade de mudar para melhor.

Segunda pergunta mal formulada: “Como posso ganhar dinheiro com a minha profissão?” A pergunta certa é: “Que coisas novas devo aprender para poder ganhar mais dinheiro?”

Na era da globalização da economia o saber estagna rapidamente. Aprender é mais importante do que saber. Se permanecer só no saber, sem reciclagem constante, logo o conhecimento ficará obsoleto.

O saber é vaidoso e arrogante, se julga autossuficiente e autossatisfeito, pois acha que sabe muito, e não precisa de nenhum novo conhecimento. É um círculo vicioso que se perpetua a si mesmo. O aprender é humilde, está sempre aberto às inovações, é criativo, curioso, maleável, e quanto mais sabe mais quer aplicar; e quanto mais aplica o que sabe mais quer aprender: é um círculo virtuoso que se perpetua a si mesmo. Estamos na era do “Homo Sapiens Sapientíssimus”.

Terceira pergunta mal formulada: “Como garantir o meu emprego nesta empresa?” A pergunta certa é: “Quanto estou sendo útil e necessário a esta empresa?”

A resposta lhe dirá o grau de estabilidade e segurança que você goza na organização. Mesmo assim, é bom lembrar: quem é o dono do seu emprego não é você, mas a empresa para a qual trabalha. Ela poderá dispor dessa vaga a hora que quiser, mesmo que você seja útil e necessário.

A verdadeira segurança não está no emprego, mas na sua competência, capacidade de trabalho, iniciativa e coragem. Jamais falta emprego para pessoas desse tipo, seja onde for. Este é o verdadeiro conceito de empregabilidade.

Quarta pergunta mal formulada: “O que devo fazer para que alguém me dê uma grande chance profissional?” A pergunta certa é: “Como desenvolver a autoconfiança que faz as grandes chances profissionais aparecerem?”

Se a sua busca está focada apenas na oportunidade que os outros lhe dão, estará sempre oscilando entre segurança e insegurança, dependendo eternamente da “situação do momento”. Plante em algo sólido e inabalável: em si mesmo, em sua autoconfiança.

Confiança vem da palavra “con-fiar”, isto é, afiançar a alguém, acreditar em alguém. Logo, autoconfiança é afiançar a si mesmo, acreditar na sua capacidade, iniciativa, coragem e competência. Autoconfiança é a certeza da vitória apesar das evidências externas em contrário. É irmã gêmea da fé: tão poderosa que materializa coisas nas quais, a princípio, só você acredita, mas ao se manifestarem, realizam coisas surpreendentes. Não faltam grandes chances para pessoas assim, pois autoconfiança e fé são poderosos imãs que atraem para sua órbita oportunidades aparentemente inexistentes e abre portas solidamente bloqueadas.

Quinta pergunta mal formulada: “O que fazer para eu poder viver com o meu salário?” A pergunta certa é: “Quanto eu realmente valho?”

Pode ser que a resposta não seja animadora e acabe descobrindo que o seu salário ainda é alto para o que você faz. Neste caso ainda estará no lucro, mesmo sem reconhecê-lo. Quem acredita que vale cinco, dez vezes, ou mais, o seu atual salário, certamente deve estar fazendo algo significativo e diferente do que a grande maioria faz, porque qualquer trabalho em que uma pessoa possa ser facilmente substituída, está apenas garantindo sua sobrevivência, não sua ascensão profissional.

Logo, quem crê que vale mais do que ganha é porque deve estar investindo solidamente em sua capacitação profissional, em suas habilidades de relacionar-se com pessoas e equipes, deve estar decidido a correr certos riscos, deve ter desenvolvido a iniciativa e capacidade de decisão, deve estar investindo no seu marketing pessoal, em sua autoconfiança e motivação.

Caso tenha feito tudo isso e continua recebendo um salário “injusto”, falta então dar o passo mais importante: a coragem de mudar e procurar novos rumos. Convém lembrar que nosso salário reflete – quase sempre – não os nossos sonhos, mas o que estamos realmente fazendo hoje.

Eu poderia acrescentar uma dúzia de outras perguntas mal formuladas, muito corriqueiras no ambiente empresarial e profissional, cujas respostas levam a becos sem saída, mas creio que essas cinco já deixam bem clara a importância de sair do lugar comum e aprender a formular perguntas criativas e inteligentes.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 16 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

O grande desafio da gestão: sistemas ou comportamento das pessoas?

A busca incessante pela melhoria contínua e as constantes incitações impostas pelo mercado, exigem cada vez mais equilíbrio entre as questões comportamentais e sistêmicas nas organizações.

Claudius D’Artagnan C. Barros

Quero levar o leitor deste breve texto à reflexão sobre uma questão que sempre se colocou nas discussões corporativas sobre gestão, mas que ganha atualmente um contorno muito nítido e uma grande urgência: o que mais desafia a gestão das organizações? Onde é preciso que os estudiosos do tema concentrem maior ênfase — nos sistemas de gestão propriamente ditos? Ou na orientação aos comportamentos das pessoas na condução desses sistemas? Em qual dessas duas grandes áreas de preocupação os investimentos devem ser feitos e podem gerar melhores resultados?

Essa discussão se torna atualmente muito mais aguda do que era apenas umas poucas décadas atrás, porque a informação disponível a respeito é atualmente muito vasta e, além disso, circula com grande velocidade. Por conseguinte, hoje em dia debate-se muito mais esse tema além de outros, não menos importantes.

Alguns interessados na questão se inclinam a achar que os sistemas (modelos de programas, de softwear’s, projetos, processos, técnicas…) de gestão, precisam ser cada vez mais aperfeiçoados nas organizações, principalmente em decorrência dos atuais avanços no campo da tecnologia. Esses estudiosos refletem que, nos dias de hoje, é isso que mais firmemente define o nível de qualidade da gestão organizacional.

E por quê? Porque as tecnologias disponíveis para esses aperfeiçoamentos na gestão estão cada vez mais sofisticadas e, a cada dia, mais incrivelmente se desenvolvem. A web, por exemplo, está rapidamente deixando de ser fixa para migrar para os dispositivos móveis; os algoritmos estão tornando os sistemas, as máquinas e os equipamentos mais e mais inteligentes; os dispositivos de percepção sensorial da realidade estão tornando os objetos mais autônomos nas suas operações, além de mais capazes de “dialogar” com os humanos, ou mesmo entre si. Chegamos, enfim, à internet das coisas.

Entretanto, as tecnologias voltadas para “os humanos” não estão tampouco estacionadas ou ficando apenas no que já foi obtido no passado: cada vez mais as ciências do comportamento produzem novos conceitos sobre como as pessoas agem individual e coletivamente; assim como, sobre o porquê de agirem desses modos; e cada vez mais elas especulam com argumentação confiável sobre as consequências possíveis que advirão desses comportamentos humanos.

Inclusive, novos avanços em tecnologias variadas também estão contribuindo para instrumentar esses estudos, como avanços em neurociência, em genética e em estudos matemáticos e lógicos a respeito da disseminação de comportamentos em rede nas sociedades. Os que defendem a importância dessas contribuições são capazes de afirmar, com argumentos poderosos, sem dúvida, que nunca se aprendeu tanto e tão rapidamente sobre como e por que as pessoas pensam, sentem e agem do modo como o fazem.

Onde está, então, a verdade, nesse embate conceitual? Em qual daquelas duas grandes e sofisticadas “cestas” devemos colocar nossos “ovos”? Os empresários, dirigentes, consultores e acadêmicos que tratam de temas sobre gestão, apenas observam os movimentos que se fazem em ambos esses “pratos em equilíbrio”, esperando enxergar mais claramente para qual deles tenderá, em definitivo, o fiel da balança.

Mas, talvez devamos dar ainda um passo atrás e nos perguntar para quê, em última análise, se gere uma organização. Para que serve a gestão, afinal de contas, seja ela incrementada ou mesmo revolucionada pelos novos sistemas que se criam e se desenvolvem, ou o seja pela elevação do conhecimento que se tenha sobre o que é o ser humano e como este se comporta.

Nesta área conceitual, segundo creio, não há novidade: a gestão serve para tornar as organizações melhores e mais eficazes pelo maior tempo possível. Nesta acepção, os dois qualificativos que acabo de usar — melhores e mais eficazes — não são gratuitos, mas têm um papel fundamental na sobrevivência sustentável das empresas.

Uma organização é melhor quando tudo que ela faz tem maior qualidade e é realizado com mais produtividade. Qualidade e Produtividade definitivamente são faces de uma mesma moeda. E, neste caso, entenda-se que a qualidade é um produto do processo sujeito a contínuo refinamento; sendo a produtividade a sua capacidade de fazer mais com os mesmos recursos, ou então, de fazer hoje o mesmo, mas com menos recursos do que ontem.

Quanto à eficácia da organização, esta é dada pela capacidade que ela tem de atender aos anseios, necessidades e expectativas de seus clientes e demais partes interessadas. Sim, porque a organização não se alimenta de si mesma (como aquela fantástica serpente de Ouroboros dos alquimistas, que come a si própria começando pela cauda).

Isto é, a empresa não pode ser vista, filosoficamente falando, como autógena, como um organismo que gera a si mesmo. Ela existe para “agir para fora”, para servir à sociedade na figura de seus clientes e também de seus acionistas, empregados, fornecedores e a sociedade como um todo e suas instituições intervenientes.

Uma organização empresarial somente estará cumprindo seu papel se estiver atendendo ao que necessitam estes stakeholders de uma forma ampla. A eficácia de uma organização, portanto, significa sua capacidade de disponibilizar sua qualidade e sua produtividade a serviço dessa extensa dimensão de clientes.

Na tentativa de alcançar a excelência em seus programas de gestão, cada empresa organiza-se a seu modo e assume seu modus operandi peculiar. E esse programa de gestão de cada empresa, se olhado em detalhe, mostrará ser único para aquela organização específica investigada, dadas as peculiaridades de sua cultura e do ideário dos seus acionistas, executivos e gestores (ou seja, aquilo que esses dirigentes pensam que seja certo e deva ser feito em prol da organização).

Porém (e agora retornamos ao tema central deste texto), olhado de cima numa visão panorâmica, o modelo de gestão de qualquer empresa quase sempre tenderá a privilegiar um daqueles dois “pratos da balança” de que mencionei anteriormente: ela colocará maior ênfase ou nos sistemas e suas formas programáticas de gestão; ou no atendimento às necessidades, conhecimentos e motivações daqueles que efetivamente fazem  com que a gestão “aconteça”; e seus comportamentos individuais e coletivos no trabalho.

Em qualquer dos casos, contudo, a intenção de seus dirigentes é, no fundo, a mesma: chegar aos melhores níveis de qualidade e à alta produtividade, para encantar e manter (se possível de forma perene!), a fidelidade de seus clientes e o interesse em permanecer no âmbito de seus diversos públicos estratégicos.

Afinal, quem está certo, então? Como responder adequadamente à questão inicialmente posta sobre qual seria o maior desafio na gestão das organizações: estaria esse desafio em maior intensidade nos sistemas tecnológicos/programáticos, ou no comportamento/atitude das pessoas?

Creio que a resposta a essa questão, embora não tenha sido diretamente respondida, já foi, entretanto, sugerida pelo próprio tom que atribuí a este texto: ambos os lados estão certos! Nenhum deles está “mais correto” do que o outro.

O adequado é, simplesmente, o bom equilíbrio de ambos os lados: a busca de um balanceamento apropriado entre uma escolha assertiva e adequada dos modelos sistêmicos e uma gestão inteligente dos comportamentos. Podemos assim afirmar que sistemas e comportamento são simbióticos e, quanto mais essa relação permanecer interdependente, tanto mais teremos a probabilidade de êxito na gestão da organização.

É verdade que, por vezes, uma organização pedirá uma especial atenção aos sistemas, representados por seus processos, à sua tecnologia, à sua estrutura; e, outras vezes, ela exigirá de seus dirigentes um olhar mais atento para o modo como irão motivar, dar exemplos, incentivar, instruir e conduzir seus colaboradores e equipes de trabalho para o foco nos resultados.

Mas, no fundo, qualquer dessas disposições será apenas temporária. É, de fato, o equilíbrio entre ambas o que verdadeiramente conta!

Claudius D’Artagnan é vice-presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), empresário e membro da Academia de Letras de Lorena.