ISO Survey 2016

Um total de 1.643.529 certificados válidos foram relatados na Pesquisa ISO Survey 2016 em comparação com 1.520.368 no ano anterior, ou seja, um aumento de 8%. Na pesquisa desse ano, foram adicionadas duas novas normas de sistema de gestão à pesquisa: a ISO 39001: 2012- Sistemas de gerenciamento de segurança rodoviária (RTS – Requisitos com orientação para uso e a ISO 28000: 2007 – Especificação para sistemas de gerenciamento de segurança para a cadeia de suprimentos, após as recomendações de especialistas internacionais de acreditação e certificação que foram consultados anualmente. Isso fez com que o total de normas pesquisadas subisse para 11.

O ISO Survey 2016 mostra um panorama anual do número de certificados válidos para as normas do sistema de gerenciamento ISO em todo o mundo. Para compilar as informações nesta pesquisa, foram contatados os organismos de certificação credenciados e solicitadas as informações sobre o número de certificados válidos até 31 de dezembro de 2016.

Deve-se ressaltar que a ISO em si não executa a certificação e, portanto, não emite certificados. Isso resulta na visão geral mais abrangente das certificações para essas normas atualmente disponíveis, apesar das flutuações no número de certificados de ano para ano devido a diferenças no número de organismos de certificação participantes e ao número de certificados que eles relatam. Um resumo dos resultados de 2016 é mostrado no quadro abaixo.

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A ISO destacou que a pesquisa desse ano adicionou duas novas normas de gestão: a ISO 39001:2012 Road traffic safety (RTS) management systems – Requirements with guidance for use e a ISO 28000:2007 Specification for security management systems for the supply chain. Igualmente, foram comunicados 1.644.357 certificados válidos (dos 11 padrões abrangidos pela pesquisa), em comparação com 1.520.368 no ano anterior, ou seja, um aumento de 8%.

Um total de 1.106.356 certificados válidos foram reportados para a ISO 9001 (incluindo 80.596 emitidos para a versão 2015), um aumento de 7% em relação ao ano passado. Um total de 346.189 certificados válidos foram reportados para a ISO 14001 (incluindo 23.167 emitidos para a versão 2015), aumentando 8% em relação ao ano passado.

Também, um total de 20.216 certificados válidos foram reportados para ISO 50001 para gerenciamento de energia (69% a mais do que no ano passado) e 4.537 certificados válidos foram reportados para a ISO 20000-1 para serviço em gestão de tecnologia da informação (63% a mais em relação ao ano passado). O forte crescimento observado para estas normas pode ser porque elas são relativamente novas no mercado.

Quanto à ISO/IEC 27001 houve um crescimento anual de 20% ou 33.290 certificados em todo o mundo, enquanto a ISO 13485 para dispositivos médicos e a ISO/TS 16949 para o setor automotivo cresceu 13% e 7%, respectivamente.

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Recall de veículos: um balanço não muito favorável à indústria automobilística

O governo informou que mais de 9,6 milhões de unidades de produtos passaram por recall em 2016. No período, foram realizadas 138 campanhas de chamamentos no País. Os dados são do Boletim Recall, consolidado pela Secretaria Nacional do Consumidor (Senacon).

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Os números são os maiores registrados dentro da série histórica, iniciada em 2003. Automóveis mantiveram a maior participação no total de recalls, com o registro de 76% do total de campanhas abertas no ano passado. Em seguida, aparecem as motos, com 7,2% dos recalls. A lista ainda contém produtos eletrônicos, alimentos, cadeiras plásticas, bicicletas, caminhões, acessórios automotivos, equipamentos náuticos, peças mecânicas e produtos de limpeza.

Um dos problemas pode estar relacionado com o processo de normalização do país que vive uma crise sem precedente. Depois dos resultados da pesquisa para resgatar a credibilidade da Associação Brasileira de Nomras Técnicas (ABNT) feita por esse blog, a atual diretoria da ABNT não muda sua postura de achar que as normas técnicas são de sua propriedade e possui direito autoral sobre elas, descumprindo ordem judicial que já decidiu ao contrário.

Além disso, os diretores espalham aos quatro ventos que as normas são voluntárias e apenas vetores de qualidade. O que influencia na competitividade do Brasil, inclusive da indústria automobilística. Há um visível afastamento dos técnicos que elaboram as normas técnicas da entidade, pois a sua credibilidade está muito baixa, bastando ler a pesquisa citada.

As campanhas de 2016 foram realizadas por 43 diferentes empresas. Quanto aos riscos, lesões e ferimentos representam quase 90% do total. Em seguida, aparecem efeitos adversos à saúde, queimaduras e quedas. A Snacon elaborou, ainda, como parte do boletim, um relatório envolvendo os recalls de airbags fabricados pela empresa japonesa Takata. O caso é mundialmente considerado o maior recall da história. No Brasil, até agora, foram 40 recalls desses produtos, englobando 2,5 milhões de carros, de 13 diferentes marcas. Desses, 415 mil consumidores foram atendidos até o fim de dezembro de 2016.

Questões relevantes à segurança e à qualidade no processamento da carne e produtos cárneos

Esse texto é de autoria dos professores da Faculdade de Engenharia de Alimentos da Unicamp: professor Pedro Eduardo de Felicio, professora Marise Pollonio e professor Sérgio Pflanzer

Em relação à cabeça de porco de suínos na linguiça, não há nenhuma norma brasileira que restrinja o uso dessa parte da carcaça de suínos em carnes processadas cozidas, particularmente emulsionadas. A carne de cabeça é composta por músculos pequenos e não teria condições de ser comercializada no varejo. Desta maneira a indústria utiliza essas porções como matéria prima para o processamento de produtos cárneos cozidos, de acordo com o Padrão de Identidade estabelecido.  Em produtos cozidos (exemplo de salsicha e mortadela), essa matéria prima é utilizada normalmente e muito segura quando a legislação permite.

Em relação à água no frango, a legislação brasileira (DAS/MAPA 210 de 1998) descreve que as carcaças de aves (frango e outras espécies) submetidas ao resfriamento em água gelada (prática normal no processo de abate) não podem absorver mais que 8% do seu peso em água. Para que isso não ocorra, as carcaças devem passar por um processo de gotejamento.

Valores acima de 8% de absorção de água no peso da carcaça indicam fraude, mas deve-se destacar que não traz risco para a saúde dos consumidores. Essa fraude pode ser detectada em casa. Na compra de um frango congelado, ou mesmo resfriado, basta pesar todo o líquido que estiver na embalagem ou aparecer depois que descongelar. Se o valor encontrado representar mais que 8% do peso da carcaça, é fraude. O consumidor deve procurar o local onde adquiriu o produto, entrar em contato com o frigorífico ou até mesmo procurar o Procon.

O papelão na carne é um mito popular que já havia sido esquecido, devemos esclarecer que não existem justificativas tecnológicas para a fabricação de qualquer tipo de produto cárneo com adição e papelão. Isso é inviável do ponto de vista tecnológico e seria facilmente identificado, além dessa prática causar sérios danos mecânicos aos equipamentos de grande porte existentes nas indústrias processadoras.

A entrada de caixas de papelão não é indicada em áreas de armazenamento de matéria prima ou de processamento, pois pode trazer contaminação de fora para dentro da indústria. Neste caso é sempre indicado um ambiente para recebimento das caixas de papelão e depois o armazenamento em outro setor apenas da matéria prima com suas embalagens plásticas (primárias). O não cumprimento desse fluxo pode ferir as Boas Práticas de Fabricação e comprometer, em parte, a segurança da indústria.

A utilização de ácido ascórbico e sórbico em produtos cárneos merecem alguns esclarecimentos. O primeiro é que não se utiliza o ácido ascórbico que nada mais é que a vitamina C como aditivo industrial, mas sim ascorbato de sódio e eritorbato de sódio, derivados do ácido ascórbico. Como o ascorbato é muito caro, pois tem atividade vitamínica, aplica-se o eritorbato de sódio, um composto isômero (muito parecido com ascorbato, mas sem função de vitamina), de menor custo.

Qualquer que seja o composto citado acima, nenhum deles fará mal à saúde, se adicionado aos produtos processados. Aliás, o eritorbato é muito importante para acelerar as reações de cor em produtos curados, e com isso reduzir a possibilidade de formação de compostos indesejáveis.

É um antioxidante que melhora a cor e sabor, sempre em produtos processados. Em carne fresca ou congelada, não é permitido seu uso, e deve-se deixar claro que na carne fresca/congelada, nenhum composto pode ser adicionado. O ácido sórbico usado como sorbato de potássio não é permitido em produtos cárneos, a não ser em nos envoltórios de salame na concentração de 0,02% para evitar que bolores se desenvolvam em grandes quantidades na superfície durante as etapas de fermentação e secagem.

Sorbatos são aditivos usados em outros produtos alimentícios e quando adicionados de acordo com a legislação não trazem malefícios à saúde. Em outros produtos processados cárneos, não se utilizam sorbatos porque não estão previstos pela legislação no Mercosul, mas em outros países, são permitidos em diferentes produtos.

Quanto à falsa salsicha de peru, pode-se dizer que todos os produtos cárneos processados possuem um regulamento técnico chamado Padrão de Identidade e Qualidade que diz quanto e quais matérias primas, aditivos e ingredientes não cárneos podem ser adicionados. Em salsichas, por exemplo, de acordo com sua classificação, podem ser de frango, peru, suína, etc. e devem atender à legislação quanto os teores dessas matérias primas.

Podem conter miúdos, carne de frango mecanicamente separada, com todos os níveis de adição estabelecidos. Uma fraude ocorre quando um processador adiciona outros ingredientes que não são cárneos, ou ainda diminuem os teores das carnes para aquele tipo de salsicha. Isso vale para mortadela, presunto, salame, hambúrguer.

Portanto, uma salsicha de peru que não contém a carne de peru, como componente principal, é considerada uma fraude. Mas nesse caso se o seu substituto, por exemplo, uma proteína não cárnea ou uma matéria prima mais barata, mas em bom estado higiênico for utilizada, não fará mal à saúde, mas é uma prática condenada porque lesa o consumidor quanto à qualidade sensorial, nutricional e no custo do produto final.

Quanto à pergunta, é possível mascarar uma carne imprópria (deteriorada)? É muito difícil mascarar ou maquiar uma carne em avançado estado de deterioração, visto que algumas características, como o aspecto viscoso e o aroma alterado, permaneceriam na carne. A única característica que poderia ser mascarada é a cor, mas os regulamentos do MAPA e da ANVISA, assim como os inspetores e fiscais, atuam na proibição desta prática realizando análises químicas que identificam tal adulteração. É incorreto dizer que uma carne fresca muito vermelha esta adulterada. A cor vermelha é natural da carne bovina e pode se apresentar em diferentes tonalidades, desde arroxeada (na embalagem a vácuo / sem oxigênio), passando a rosada, vermelho cereja ou vermelho intenso.

Como avaliar a qualidade da carne fresca? Independente da espécie, carne bovina, carne suína ou carne de aves, deve-se ficar atentos a alguns atributos que se percebe pelos sentidos (tato, visão e olfato) e também em algumas informações que podemos obter nos rótulos dos produtos ou em perguntas ao supermercado/açougue.

No caso do rótulo, quando presente, verificar o prazo de validade e se tem o Selo de Inspeção, que pode ser federal, estadual ou municipal. Quando o selo da inspeção esta presente já temos uma garantia que essa carne veio de um frigorífico sob inspeção. Se for uma carne sem o rótulo, essas informações (procedência e validade) devem ser fornecidas pelo comerciante, podendo ser mediante apresentação de nota fiscal de compra da carne.

Em relação aos órgãos do sentido, podemos utilizar o tato para ter um indicativo da temperatura de armazenamento da carne. Por se tratar de um alimento perecível, o mesmo deve ser mantido refrigeração ou congelamento.

A visão é utilizada para avaliar a cor e o aspecto. A carne deve ser livre de muco (limo ou viscosidade) e ter a coloração típica, que varia entre espécies (bovina, suína e aves) e também entre cortes. O olfato é, sem dúvida, o sentido mais aguçado para detectar a deterioração. Uma carne com sinais de deterioração apresentam aroma (cheiro) forte e desagradável.

Na presença de qualquer sinal de deterioração ou mesmo desconfiança deve-se evitar a compra e o consumo. Caso essa avaliação seja realizada em casa, após a compra, e for detectada alteração, o cliente pode retornar ao estabelecimento, em posse do comprovante de compra, e solicitar troca do produto ou devolução do valor pago.

Por fim, a pergunta como avaliar a qualidade de produtos cárneos? A primeira observação a ser realizada para avaliar a qualidade de produtos cárneos é análise do prazo de validade. Produtos fora do prazo de validade não devem ser consumidos. Antes ou depois de aberta a embalagem, no caso desta ser transparente, deve-se observar a cor que varia para cada produto.

No entanto, tons pálidos para produtos tipicamente rosados (curados) ou amarelados ou esverdeados ou com qualquer outra cor diferente para a prevista para o produto em questão, indicam que não devem ser consumidos, pois podem sinalizar uma contaminação microbiológica ou oxidação lipídica. Outro item a ser analisado pelo consumidor é a presença de limosidade, ou líquido viscoso, principalmente em produtos cárneos fatiados.

Embora, nem sempre essa ocorrência seja consequência de uma contaminação por microrganismos, pode acelerar rapidamente esse tipo de deterioração. Produtos fatiados no ambiente de varejo, quando avaliados durante o armazenamento doméstico na geladeira, também não devem produzir uma extensiva liberação de líquido.

Qualquer dúvida que o consumidor tenha quanto às características dos produtos poderá ser esclarecida junto ao SAC das empresas com procedência. Finalmente, o consumidor deve buscar os produtos que apresentem o selo da Inspeção Federal (SIF), um importante fator de segurança para o consumo sem riscos à saúde.

Os desafios da gestão da cadeia de suprimentos

Compilação de dados dos fornecedores reduz os riscos

David Collins e Renaud Anjoran

A maioria das empresas americanas e europeias que fabrica produtos no exterior (particularmente na China) não tem ideia do que suas cadeias de fornecimento representam ou mesmo quantos fornecedores e subfornecedores compõem a cadeia de abastecimento (1). Para quem contrata os fornecedores – os compradores – esta falta de visibilidade pode criar desafios se eles possuem problemas de qualidade ou causam atrasos inexplicáveis.

A Toyota decidiu que precisava saber precisamente onde seus fornecedores estavam enviando as peças após o tsunami no Japão, depois de ter interrompido sua cadeia de fornecimento em 2011. Só depois disso, a Toyota determinou todas as localizações dos seus subfornecedores e foi capaz de implementar seu plano de recuperação de desastres.(2)

Dois fatores principais podem influenciar os riscos da cadeia de abastecimento:

Complexidade– Existem muitos passos (fornecedores e subfornecedores) envolvidos na obtenção de um produto acabado para você? Quanto maior for o número de subfornecedores envolvidos, maior a complexidade e, por conseguinte, maior o risco.

Distância – Muitas partes do produto vêm de outro país ou de todo o mundo? Muitas peças para automóveis ou outros produtos manufaturados vêm para os Estados Unidos da Ásia ou da Europa.As peças podem estar em um navio durante semanas e deve passar pela alfândega. Em seguida, elas podem ter de ser transportado para um subfornecedor, seja por trem ou caminhão, e transportado novamente antes de chegar ao comprador ou fabricante.

Como ilustrado na Figura 1, os compradores enfrentam maiores riscos e têm menos controle quando suas cadeias de fornecimento envolvem vários níveis de subfornecedores e subfornecedores.

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Infelizmente, mesmo conhecendo todos os meandros de sua cadeia de suprimentos pode ser difícil para as empresas, se não impossível. Assim, dois desafios comuns para os compradores incluem:

A identidade dos subfornecedores é dissimulada – Isso geralmente acontece quando um fornecedor quer manter o controle. Ou o comprador comanda onde os componentes devem ser adquiridos ou o fornecedor lida com a terceirização. Neste último caso, os fornecedores muitas vezes escondem a identidade dos subfornecedores. A Figura 2 ilustra a importância de uma cadeia de fornecimento transparente.

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Subcontratados não revelados – Um comprador pode aprovar uma instalação de fabricação, mas a produção poderia ocorrer em outra planta sem o conhecimento do comprador. O Walmart adotou uma política de tolerância zero em relação a este tipo de subcontratação em 2012, depois de 112 trabalhadores morrerem em um incêndio em uma fábrica de roupas de Bangladesh que estava produzindo a marca Faded Glory do Walmart de vestuário.(3)

Quatro tipos de riscos

Quanto mais complexa a cadeia de abastecimento e maior a distância entre os compradores e os fornecedores, maiores serão os riscos que podem ocorrer nas seguintes áreas:

A questão da qualidade não é detectada na fábrica de origem – A peça chega ao comprador e ele descobre o problema quando executa o diagnóstico final do produto. O problema só é identificado no armazém do comprador, pois não houve ensaios ou inspeções feitas durante qualquer uma das etapas da cadeia de fornecimento anteriores.

Agora há um grande problema, porque o estoque do comprador deverá ser reformulado ou substituído e o retrabalho se torna irreal. O prazo de execução para refazer ou substituir o estoque pode afetar a entrega para os clientes do comprador, o que pode ter um efeito negativo sobre o seu negócio. Há também a possibilidade de os produtos de má qualidade ser entregues para o cliente em seu produto final.

Fornecedor do comprador tem muitos subfornecedores – Com uma cadeia de fornecimento composta de muitos subfornecedores, há provavelmente um elo mais fraco. Inevitavelmente, haverá problemas que se originam a partir desse fornecedor. Quanto mais fornecedores e subfornecedores da cadeia, mais difícil gerir e garantir que cada um pode atender aos requisitos do comprador. Lembre-se que a qualidade e o custo de cada fornecedor são, em última análise, a qualidade e o custo do comprador. Em certo sentido, toda a cadeia de abastecimento pertence à empresa de produtos acabados.

O comprador trabalha com um sistema just-in-time (JIT) e não há perturbação em qualquer lugar em sua cadeia de suprimentos – Se este for o caso, há pouca margem para erro quando se trata da programação e a entrega das peças. Se houver uma interrupção em qualquer lugar ao longo da cadeia de fornecimento, que poderia resultar em uma ruptura, isso tem um efeito não desejado na entrega dos produtos.

A causa de muitas dessas interrupções pode ser a quebra de máquinas em locais dos subfornecedores, as questões de transporte, a documentação incorreta ou problemas de qualidade identificados com causas não identificadas que não podem ser corrigidos a tempo.

Quando uma alteração de engenharia é necessária – Vamos dizer que há uma alteração no projeto. O comprador deve aplicar o seu procedimento de mudança de engenharia no seu próximo pedido de produção, mas o que fazer com os produtos em estoque com base no projeto antigo? Pode haver vários desses produtos em pontos diferentes, nos estoques dos armazéns ou em trânsito em um barco, por exemplo, com chegada em dois ou três meses. Estes produtos podem ter que ser retrabalhados ou sucateados, o que pode levar a atrasos e a custos mais elevados.

Impacto no custo em várias fases

Ser capaz de identificar problemas em uma cadeia de suprimentos e corrigi-los o mais cedo possível é um objetivo óbvio. Com demasiada frequência, no entanto, isso não acontece. Há uma regra simples conhecida como o fator de 10, em se pode estimar o impacto do custo em uma cadeia de suprimentos, dependendo de quando os problemas são identificados (ver Figura 3).

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Os exemplos a seguir estão em uma ordem de US $ 1.000 de produtos acabados que devem ser fabricados e enviados para um cliente e como os eventuais custos associados à resolução dos problemas em uma cadeia de suprimentos podem ser calculados:

Fator 0.1- O problema é identificado e corrigido durante uma pequena produção das peças. Se uma parte menor do produto do comprador é enviada aos subfornecedores, que identificam e corrigem quaisquer problemas nesta fase, o que afetaria o custo a um fator de 0,1. O custo de corrigir o problema enquanto as peças ainda estão neste subfornecedor teria um valor de US $ 1.000 X 0,1 = R $ 100 para um total de $ 1.100.

Fator 0.5- O problema é identificado e corrigido durante a maior parte da produção das peças. A maior parte das peças a ser fabricada para o produto do comprador, por natureza, acarreta em mais custos para a produção. Embora as questões estejam sendo identificadas durante a fabricação, o fator de custo para corrigir esses problemas seria de 0,5. Usando o mesmo exemplo com o valor da ordem de US $ 1.000, o impacto do custo seria de R $ 1.000 X 0.5 = US $ 500, para um total de US $ 1.500.

Fator 1.0- O problema é encontrado antes nos navios cheio de peças. Neste cenário, os problemas são identificados depois de todas as peças serem produzidas, mas antes que elas fossem enviadas para a fábrica do subfornecedor.

A consequência é que todo o processo teria que começar de novo, a partir de novas matérias primas. Esta produção teria de ser acelerada a um custo elevado. Outras encomendas teriam de ser subitamente colocadas em espera. O fator custo nesta fase seria de 1,0. Usando o mesmo exemplo, o impacto do custo seria $ 1.000 X 1.0 = US $ 1.000 para um total de US $ 2.000.

Fator 10- O problema é encontrado na montagem final e antes do envio para o cliente final. Todas as partes foram completadas e enviadas para a fábrica para a montagem final e o produto foi montado e testado. Durante este teste final, foi identificado um problema que resultou em produtos impróprios ou potencialmente inseguros.

Identificar os problemas e as questões nesta fase do processo de produção pode resultar em uma grande dor de cabeça e muito retrabalho de produtos acabados. Em alguns casos, terá de ser feita a substituição de componentes chaves.

Estas ações de retrabalho na planta de montagem final do comprador pode ser custosa. A necessidade de peças de reposição pode significar a encomenda de novas peças de outro fornecedor para a montagem final do comprador, a fim de se minimizar os atrasos já ocorridos.

Todas estas questões se somam, o que explica porque o impacto do custo de um fator de 10 é aplicado. Com o mesmo valor de US $ 1.000, o impacto é enorme: $ 1.000 X 10 = US $ 10.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 11.000.

Fator 100- Os problemas são identificados após o produto ter sido enviado para o cliente. Nesta fase do processo, os problemas identificados após o cliente ter recebido produtos poderiam resultar em recalls, reivindicações de garantia não cumprida e processos judiciais É fácil ver porque o fator de impacto de custo é de 100 nesta fase. O resultado seria um escalonamento $ 100.000 com base nesse valor inicial de R $ 1,000. $ 1.000 X 100 = US $ 100.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 101.000.

Obviamente, o fator 10 é apenas uma orientação geral e não se aplica a todas as situações. Os números reais podem ser bem diferentes, mas o conceito mostra um retrato verdadeiro: Em termos de tempo e dinheiro, o custo para corrigir problemas aumenta exponencialmente, o que leva mais tempo para identificá-los.

Reduzir o risco em uma cadeia de suprimentos

Há muitas maneiras de reduzir o risco de uma cadeia de suprimentos, incluindo:

Usando um processo de aprovação comprovado – Um processo, como o de aprovação da peças de produção, pode ser usado para verificar se um fornecedor de componentes desenvolveu seu próprio processo de projeto e produção para atender às necessidades de seus clientes. Este procedimento visa garantir que o fornecedor é robusto e capaz.

Entender profundamente os seus fornecedores – Não só é importante saber a identidade de cada subfornecedor em uma cadeia de suprimentos como também é fundamental para entender as capacidades de cada um. Os subfornecedores incapazes de satisfazer os padrões de qualidade que se necessita normalmente irá causar problemas que levam a atrasos e a custos adicionais.

Usando o controle estatístico do processo (CEP ou statistical process control – SPC) e o Lean – É útil se cada membro de uma cadeia de fornecimento compreende o Lean e o CEP. Com o Lean e o CEP no lugar, você é mais provável irá evitar a maioria dos problemas completamente e obter as questões pendentes resolvidas.

Construção de contingências em seu sistema de planejamento – Isto pode parecer óbvio, mas nem sempre é assim tão fácil de fazer. O planejamento para algo que você não pode prever pode ser assustador. Como observado anteriormente, algumas das maiores rupturas no abastecimento do produto no Japão são causados por desastres naturais. Se você pode planejar para qualquer tipo de ruptura em uma cadeia de suprimentos, você será capaz de minimizar o tempo de inatividade ou de interrupção da entrega de produtos aos clientes.

Protegendo seus fornecedores de fonte única – Em muitos projetos de produtos, haverá uma ou duas peças únicas que vêm de um único fornecedor. Estes fornecedores de fonte única devem ser monitorados e controlados de perto. É uma boa prática para os engenheiros e especialistas em processos do comprador, visitando esses fornecedores de fonte única, muitas vezes para ficar familiarizados com o que está acontecendo em suas instalações. Também, pode ajudá-los a trabalhar em sistemas de melhoria e indicadores de desempenho, se necessário.

Tratar fornecedores como parceiros – Um comprador deve trabalhar com seus fornecedores como se eles fossem parte das suas soluções. Em outras palavras, fazer os fornecedores entenderem que eles desempenham um papel fundamental no seu negócio e eles são realmente uma extensão da sua organização. Faça mais negócios com os fornecedores que estão receptivos a sugestões para as melhorias ou mudanças necessárias e aqueles que demonstrem ser flexíveis para as mudanças em planos de produção.

Comunicação de dados em tempo real – Se possível, o sistema de planejamento de recursos empresariais do comprador deve estar conectado aos seus fornecedores para que todos nos departamentos da cadeia de abastecimento e de qualidade possam acessar os dados em tempo real. Isso permite que um comprador possa tomar decisões com base na informação mais recente.

Estudo de caso: os erros da cadeia de suprimentos

Acme Crown (o nome foi alterado por razões de confidencialidade), uma start up de hardware com sede nos Estados Unidos, estava passando por atrasos e problemas no lançamento de um produto. A empresa enfrentou grandes perdas de vendas por causa de atrasos causados, em parte, por alguns subfornecedores.

A empresa desenvolveu um novo produto eletrônico, financiado e pré-vendidos com sucesso via Kickstarter. Enquanto se utilizou para o abastecimento, de forma independente, para alguns componentes críticos de fornecedores localizados na China, a Acme Crown também comparou vários fabricantes de equipamento na China para o conjunto da placa de circuito impresso, montagem final, testes e operações para a embalagem.

A seleção final do fornecedor, conhecido como Jade Dragon, foi baseada em diversos fatores. O mais importante, no entanto, foi que o fornecedor tinha uma grande história de trabalho com duas empresas de marca bem conhecida, e ele estava disposto a revelar os nomes de todos os seus subfornecedores.

Depois de ser selecionado pela Acme Crown, a Jade Dragon designou uma linha de produção para o novo produto e disponibilizou para a Acme Crown alguns funcionários dedicados, tais como um novo gerente de produtos e um engenheiro de teste.

Quando as encomendas de produção foram disponibilizadas, rapidamente se tornou claro que o primeiro lote de produção estaria atrasado. A falta de uma abordagem de planejamento holístico para o lançamento e uma incapacidade para manter os fornecedores de componentes responsáveis perante os seus compromissos se tornaram os principais problemas.

O lançamento do produto da Acme Crown envolvia a mecânica, o software e os elementos eletrônicos. A Jade Dragon ficou entusiasmada ao longo da discussão de desenvolvimento de produto e prometeu cumprir os prazos apertados, mas o fornecedor não foi capaz de montar, mesmo pequenos lotes como parte do processo de pré-lançamento.

Enquanto o suprimento de determinados componentes críticos foi feito diretamente, a Acme Crown contou com a Jade Dragon para identificar e selecionar subfornecedores para os componentes mais comuns. Infelizmente, os subfornecedores não foram devidamente controlados e vários foram incapazes de alcançar os padrões de qualidade necessários da Acme Crown. As partes envolvidas perceberam essas deficiências somente após as encomendas para esses subfornecedores já haviam sido feitas.

Para piorar a situação, a Jade Dragon falhou na inspeção dos componentes no momento da entrega. Assim, lotes defeituosos de componentes foram detectados na fabricação de pequenos lotes durante o pré-lançamento, atrapalhando a produção do lote de peça ao mesmo tempo.

Nesse ponto, a Acme Crown mudou sua abordagem e houve a necessidade de se planejar o lançamento de um produto novo e rever os processos de fabricação da Jade Dragon. A Acme Crown sentiu a necessidade de realmente trabalhar com o seu pessoal em algumas das instalações dos subfornecedores porque estes não poderiam ser facilmente substituídos por outros mais qualificados. Este trabalho adicional proporcionou os sistemas de qualidade e de produção nessas instalações que iriam produzir componentes aceitáveis.

Priorizando ações

A Acme Crown realizou uma avaliação de risco nas peças fabricadas e fez várias ações nos processos de toda a sua cadeia de fornecimento. A avaliação de risco permitiu formular uma lista de prioridades semelhante a uma análise dos modos de falha e seus efeitos (ver Tabela 1 e Tabela 2).

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A Acme Crown esboçou uma lista de ações apropriadas que foram todas implementadas. E realizou reuniões periódicas com a Jade Dragon:

– Às 6h30 das segundas-feiras para garantir que a produção semanal iria começar no tempo e garantir a qualidade da fabricação.

– Toda terça-feira para analisar a produção do primeiro dia e ajudar a fábrica a corrigir quaisquer problemas.

– Cada sexta-feira para obter as peças para a semana seguinte.

Sensíveis ao fato de que não houve tempo para substituir certos fornecedores de componentes de baixa qualidade, os representantes da Acme Crown visitaram cada um no seu local de trabalho.

Um subfornecedor estava tendo dificuldades com o processo de pintura, o que resultou em vários problemas de qualidade. Uma cor teve um rendimento baixo (menos de 20%). O processo foi melhorado rapidamente, o se levar especialistas técnicos e funcionários com melhor formação para o subfornecedor. Isso ajudou a resolver os problemas específicos no processo:

– A proporção de sólidos no banho de sulfato de alumínio que não estava sendo mantida sob controle. Os empregados do fabricante foram ensinados a verificar corretamente os tanques para cada composição química.

– O processo de lixamento passou a ser feito com uma lixa de granulação maior. A lixa fina foi colocada em uso.

– Os operadores estavam tocando as peças sem luvas. Assim, foram implementadas várias medidas para eliminar fontes potenciais de contaminação.

– O secador de ar foi configurado incorretamente (a temperatura não era suficientemente baixa).

Através da implementação de ações prioritárias e específicas, a Acme Crown foi capaz de conter o atraso na produção e atingir os seus requisitos de qualidade. Identificando e avaliando todos os subfornecedores envolvidos na fabricação de componentes e na prestação de serviços que entraram na produção do produto final da Acme Crown foram passos essenciais para alcançar os seus objetivos.

Investimento inicial

Na verdade, pode-se levar uma grande quantidade de tempo e esforço para aprender sobre os seus fornecedores e subfornecedores e compreender as suas habilidades antes de se comprometer com eles. Os compradores não devem tomar nada por garantido, nem assumir nada acerca de seus fornecedores. Em última análise, os fornecedores tornam-se extensões dos compradores e, como vimos, isso pode se transformar muito caro.

Os compradores gastam tempo aprendendo sobre os fornecedores, o que certamente não é desperdiçado. Deve-se considerar isso como um investimento no negócio. Idealmente, se os compradores podem evitar quaisquer problemas com os fornecedores e subfornecedores que poderiam levar a retrabalho e recalls, ou até mesmo ao abalo de sua reputação, o trabalho antecipado é tempo – e dinheiro – bem gasto.

Referências e Notas

(1) Dimensional Research, “O Estado de Cadeias de Abastecimento em 2015: A Survey of Electronics Manufacturing,” April 2015, http://tinyurl.com/jabil-supply-chain-report. No estudo, 89% dos fabricantes de eletrônicos pesquisados disseram que enfrentou desafios com visibilidade em sua cadeia de abastecimento end-to-end. Para outras indústrias, os autores estimam que percentagem superior a 85%.

(2) Supply Chain Digest equipe editorial, “Global Supply Cadeia News: Toyota Tomando enorme esforço para reduzir seu risco da cadeia de abastecimento no Japão”, Supply Chain Digest, 7 de março de 2012,http://tinyurl.com/supply-chain-digest-report.

(3) Fórum Internacional de Direitos do Trabalho, “ILRF Solicita Marcas em participar do programa de segurança contra incêndios Seguindo fogo mortal”, comunicado de imprensa, 25 de novembro de 2012,http://tinyurl.com/irlf-press-release.

David Collins é chefe de operações na China Manufacturing Consultants (CMC) em Shenzhen, China, possui um mestrado em química e física pela Universidade de Eastern Michigan em Ypsilanti e um MBA pela Universidade de Delaware em Newark; e Renaud Anjoran é presidente da CMC, tem um MBA da Universidade Wake Forest, em Winston-Salem, Carolina do Norte, é membro da ASQ, engenheiro de qualidade com certificação ASQ e tem registro internacional de auditor líder certificado ISO 9001.

Fonte: Quality Progress/2016 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A região das Américas é declarada livre de sarampo

Rubella rashA região das Américas é a primeira do mundo a ser declarada livre de sarampo, uma doença viral que pode causar graves problemas de saúde, inclusive pneumonia, cegueira, inflamação do cérebro e até mesmo a morte. Este resultado culmina um esforço de 22 anos que envolveu uma ampla administração da vacina contra o sarampo, a caxumba e a rubéola no continente.

A declaração da eliminação do sarampo foi entregue pelo Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, durante o 55º Conselho Diretor da Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial da Saúde (OPAS/OMS), ao qual compareceram os ministros de Saúde da região.

O sarampo se torna assim a quinta doença prevenível por vacinação a ser eliminada nas Américas, após a erradicação regional da varíola em 1971, da poliomielite em 1994 e da rubéola e síndrome de rubéola congênita em 2015. “Hoje é um dia histórico para a nossa região e para o mundo. É a prova do notável êxito que se pode alcançar quando os países trabalham juntos para alcançar objetivos comuns”, ressaltou Carissa F. Etienne, diretora da OPAS/OMS. “É o resultado de um compromisso assumido há mais de duas décadas, em 1994, quando os países das Américas se comprometeram a acabar com o sarampo no início do século XXI”.

Antes de começar a vacinação maciça em 1980, o sarampo causava cerca de 2,6 milhões de mortes por ano no mundo e cerca de 101.800 óbitos somente nas Américas entre 1971 e 1979. Um estudo sobre a efetividade da eliminação do sarampo na América Latina e no Caribe estima que, com a vacinação, os países da região preveniram 3,2 milhões de casos de sarampo e 16.000 mortes entre 2000 e 2020.

“Este marco histórico não teria sido possível sem o firme compromisso político dos Estados Membros de garantir que todas as crianças tenham acesso às vacinas que salvam vidas. Não teria sido possível sem a generosidade e o compromisso dos agentes de saúde e voluntários que trabalharam arduamente para levar os benefícios das vacinas a todas as pessoas, inclusive as comunidades vulneráveis e de difícil acesso. E não teria sido possível sem a forte liderança e a coordenação da OPAS, escritório regional da OMS para as Américas”, afirmou Etienne.

Desde 2002, quando nas Américas foi notificado o último caso endêmico de sarampo, a região havia interrompido a transmissão do vírus. Como o sarampo continua circulando no âmbito mundial, alguns países haviam notificado casos importados de outras partes do mundo. Entre o ano passado e agosto deste ano, o Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, recebeu as evidências apresentadas por todos os países da região da eliminação desta doença e as considerou satisfatórias para fazer esta declaração. O processo envolveu seis anos de trabalho com os países para documentar as evidências da eliminação.

O sarampo é uma das doenças mais contagiosas, e afeta sobretudo crianças. É transmitido por gotas de saliva procedentes do nariz, boca e garganta de pessoas infectadas. Os sintomas consistem em febre alta, erupção generalizada em todo o corpo, congestão nasal e irritação ocular. Pode causar complicações graves, tais como cegueira, encefalite, diarreia intensa, infecções do ouvido e pneumonia, sobretudo em crianças com problemas de nutrição e pacientes imunodeprimidos.

Como resultado dos esforços de eliminação global do sarampo, em 2015 foram notificados 244.704 casos de sarampo no mundo, mais da metade na África e Ásia, o que representa uma queda notável em relação a anos anteriores. Para manter a eliminação do sarampo, a OPAS/OMS e o Comitê Internacional de Peritos para a Eliminação do Sarampo e da Rubéola recomendou a todos os países das Américas que fortalecessem a vigilância ativa e mantivessem a imunidade de sua população através da vacinação.

“Quero destacar que nosso trabalho ainda não terminou. Não devemos ficar complacentes com este resultado, mas protegê-lo cuidadosamente”, advertiu Etienne. “O sarampo continua circulando amplamente em outras partes do mundo, motivo pelo qual devemos estar preparados para responder aos casos importados. É fundamental continuar mantendo as altas taxas de cobertura de vacinação e é crucial que os casos suspeitos de sarampo sejam notificados às autoridades imediatamente”, acrescentou.

Na década de 1990, registrou-se uma queda no número de casos, mas a diminuição mais notória ocorreu depois que a região lançou sua iniciativa de eliminar o sarampo em 1994. Nesse ano, os países das Américas estabeleceram o objetivo de eliminar a transmissão endêmica do sarampo de maneira coletiva até 2000, através da implementação de estratégias de vigilância e vacinação recomendadas pela OPAS/OMS.

A estratégia da OPAS/OMS para erradicar o sarampo baseou-se em três ações: fazer uma campanha nacional de vacinação contra o sarampo dirigida a crianças entre 1 e 14 anos; fortalecer a vacinação de rotina para alcançar no mínimo 95% das crianças a cada ano; e fazer campanhas maciças de acompanhamento a cada quatro anos, com o fim de vacinar no mínimo 95% das crianças de 1 a 4 anos com uma segunda dose da vacina.

Seguindo esta estratégia, o último surto endêmico foi registrado na Venezuela em 2002. Contudo, alguns países da região continuaram notificando casos importados. Entre 2003 e 2014, o número total de casos de sarampo importados ou relacionados a uma importação chegou a 5.077 nas Américas.

Após declarar a eliminação da rubéola e da Síndrome de Rubéola Congênita em 2015, o Comitê Internacional de Peritos esperou que se apresentassem as evidências da interrupção de um surto de sarampo no Brasil, que havia começado em 2013 e durou mais de um ano. Depois de um ano de ações dirigidas e extrema vigilância, o último caso de sarampo no Brasil foi registrado em julho de 2015. Com este resultado e ante o fato de que a região manteve a eliminação por mais de 12 anos, o Comitê Internacional de Peritos aceitou as evidências apresentadas pelos países e declarou a eliminação do sarampo nas Américas.

Produtividade brasileira cada vez pior

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No fim do ano passado, um trabalhador brasileiro era capaz de produzir US$ 29.583 e um americano US$ 118.826, segundo levantamento do Conference Board, compilado pelo pesquisador Fernando Veloso, do Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Nas palavras do Nobel de Economia, Paul Krugman, “produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo”. Na prática, ela está diretamente relacionada às riquezas geradas por um país e seu comportamento determina o padrão de vida da sociedade.

Basicamente, países com a mesma quantidade de fatores de produção por trabalhador poderão ter padrões de vida diferentes se diferirem na eficiência com que combinam esses fatores. A propósito, essa eficiência depende de diversos aspectos da economia: instituições, disponibilidade e qualidade da infraestrutura, ambiente macroeconômico e de negócios, entre outros. Nesse ponto, os conceitos de produtividade e competitividade entrelaçam-se. Por exemplo, o Fórum Econômico Mundial define competitividade como um conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país.

Acesse um texto no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2016/05/30/os-eua-nao-sao-mais-a-economia-mais-competitiva-do-mundo-e-o-brasil-cai-uma-posicao/ onde os determinantes da competitividade são separados em 12 pilares que, por sua vez, são classificados em três grandes grupos; requerimentos básicos (instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação primária), que são mais importantes para países em estágios iniciais de desenvolvimento, em que é fundamental acumular fatores de produção; estimuladores de eficiência (educação superior e treinamento, eficiência no mercado de bens, eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, capacidade de absorção tecnológica, tamanho do mercado), que são mais relevantes para economias em estágios intermediários de desenvolvimento, que precisam melhorar o modo como combinam seus fatores de produção; inovação e sofisticação nos negócios, cuja relevância é mais acentuada para países desenvolvidos.

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O abismo que separa a produtividade brasileira da americana não para de crescer. Enquanto os Estados Unidos conseguem fabricar um produto com apenas um trabalhador, no Brasil, a mesma peça exige quatro pessoas. É a pior relação desde a década de 1950, quando o País vivia os reflexos da industrialização iniciada 20 anos antes. A má notícia é que, com inúmeros gargalos para serem superados e afundado numa das piores crises da história, o País não esboça nenhuma reação para reverter esse quadro no curto e médio prazos.

A produtividade do trabalho terá que ganhar prioridade na agenda nacional se o Brasil quiser crescer pelo menos ao ritmo modesto das últimas décadas. Essa é uma constatação inescapável quando se analisam os componentes do crescimento do país, e está ligada a questões demográficas e do mercado de trabalho.

Se o Brasil decidir enfrentar o desafio da produtividade do trabalho, que parece essencial para que o país volte a crescer a um ritmo razoável, duas agendas despontam claramente. A primeira é do aprimoramento da educação, um processo de longo prazo que leva à melhoria do capital humano.

A segunda parte do desafio, também de resultados não tão imediatos, são as mudanças institucionais que tornem viável uma alta da produtividade do trabalho nos componentes produtividade total dos fatores (PTF) e o aprofundamento do capital, isto é, o aumento do uso de máquinas e equipamentos por trabalhador. Elas têm a ver com a absorção de tecnologia e a racionalização do processo produtivo.

O que não falta, nesse caso, são tarefas a realizar, como um sistema tributário que reduza o custo de observância da legislação; a melhora do ambiente de negócios em geral; e a diminuição do custo de investimento em infraestrutura. Até 1980, o Brasil conseguia melhorar a sua produtividade em relação aos concorrentes e diminuir a diferença para os Estados Unidos – hoje considerada a economia mais produtiva do mundo.

“Entre as décadas de 1930 e 1970, havia um crescimento fácil da produtividade brasileira por causa do processo de industrialização que levou parte dos trabalhadores rurais para as fábricas – trajetória vivida hoje pela China”, afirma a diretora do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Fernanda De Negri. No melhor momento na relação entre os dois países, em 1980, pouco mais de dois trabalhadores brasileiros produziam o mesmo que um americano.

A partir daí, no entanto, o cenário mudou e o Brasil foi ficando para trás. Com a abertura comercial, até houve um ganho da produtividade das empresas brasileiras, mas a um custo muito alto por causa da quebradeira de várias empresas que não estavam preparadas para a concorrência internacional. “Na indústria, por exemplo, houve um ganho de produtividade muito grande até 1997 e a gente atribui parte à abertura. Ela forçou as empresas a produzir melhor, mas também eliminou as mais ineficientes”, diz Regis Bonelli, pesquisador do IBRI/FGV.

Atualmente, a economia brasileira enfrenta um cenário perverso. O setor produtivo tem dificuldade para aumentar a sua eficiência porque passou a conviver com problemas que vão da baixa qualificação do trabalhador ao chamando Custo Brasil, que envolve a elevada e complexa carga tributária, excesso de burocracia e má qualidade da infraestrutura – um dos pesadelos das empresas no País.

Sem ferrovias suficientes e com as estradas em condições precárias, qualquer eficiência conseguida dentro da fábrica é achatada pelos custos logísticos. A Weg, multinacional presente em 11 países, sabe bem o que isso significa. “Nos Estados Unidos, um caminhão consegue percorrer 400 km num dia. No Brasil, conseguimos só 45 km”, diz o superintendente administrativo e financeiro, André Luis Rodrigues. Ele destaca que o descumprimento de prazos acarreta multas à empresa, já que o atraso pode comprometer o andamento de um projeto.

Parte desses problemas é resultado do baixo investimento nos últimos anos – no primeiro trimestre de 2016, ficou em 16,9% do PIB (na China, é de quase 50% e na Índia, 33%). “Menos investimentos significa menos produtividade, do trabalho e de capital. Apenas a qualificação da mão de obra não é suficiente se a empresa não investe em máquinas modernas”, diz o economista do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), Rafael Fagundes Cagnin. “O motivo é a elevada taxa de juros no país (14,25% ao ano), que desestimula projetos de expansão e melhorias de eficiência. “Há uma drenagem de recursos que poderiam ir para a produção e vão para o mercado financeiro”.

Mas, existem problemas dentro das fábricas. E uma delas é a gestão ultrapassada de muitas empresas, que continuam administrando os negócios como em décadas passadas. Falta educação para os gestores adotarem práticas modernas de gerenciamento e conseguir elevar o padrão da companhia.

O quadro da produtividade brasileira é ainda mais dramático quando comparado com outros países. Atualmente, até a China tem se aproximado do Brasil. Neste ano, um trabalhador chinês vai produzir US$ 25.198. “Estamos ficando cada vez mais para trás e isso é resultado do processo de desindustrialização no país”, diz o diretor da Federação das Indústrias de São Paulo, José Ricardo Ror.

O roubo governamental em sua conta de energia elétrica

Os consumidores brasileiros pagarão em 2016 cerca de R$ 20 bilhões em encargos e subsídios para o sistema elétrico, que incidem sobre as contas de energia elétrica. Os recursos arrecadados vão servir para financiar ações como o programa Luz para Todos e a tarifa social, que dá desconto para consumidores de baixa renda. Mas também sustentam incentivos a agricultores – que pagam mais baratos pela energia usada na irrigação – e incentivos a investimentos em fontes de energia que já são competitivas.

Dados da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) mostram que os encargos e subsídios respondem por cerca de 16% do valor da conta de energia. É quase o mesmo que o consumidor paga pelo serviço prestado pelas distribuidoras, que levam a eletricidade até as casas, lojas e indústrias (17%).

Não existem dúvidas de que o consumidor paga por subsídios desnecessários e que precisam ser revistos. Os programas e as políticas públicas do governo no setor elétrico, como a tarifa social e o desconto para irrigação, deveriam ser pagos com recursos do orçamento da União, ou seja, dividido com todos os contribuintes e não só pelos consumidores de energia.

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Segundo as previsões de especialistas, até o final do ano, o governo deve apresentar uma proposta de revisão dos subsídios e encargos embutidos na conta de luz. A mudança, no entanto, não depende só de vontade do governo. Como foram criados por lei, os subsídios precisam ser alterados pelo Congresso Nacional.

Há, ainda, a Conta de Consumo de Combustíveis (CCC), que é paga por todos os consumidores e financia a compra de combustível usado nas usinas térmicas que atendem às regiões que não estão interligadas à rede nacional de linhas de transmissão de energia. Já o subsídio às famílias de baixa renda custou, em média, R$ 2 bilhões nos últimos quatro anos.

Mas os descontos para os agricultores (irrigação) e às fontes de energia alternativas, como eólicas e biomassa, têm aumentado o seu peso para os consumidores. Em 2013, o custo deles foi de R$ 4,5 bilhões e, em 2016, saltou para R$ 6,1 bilhões.

 

Qual o momento certo para iniciar uma estratégia de importação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Tomaz Carvalho

É notório que a importação, mesmo trazendo inúmeras vantagens, ainda é um desafio para quem empreende ou já é empreendedor no Brasil. Afinal, são inúmeras as variáveis que envolvem esse processo sendo que boa parte também depende do cenário atual da economia e mercado.

Mesmo em se tratando de um campo minado repleto de dúvidas, especialistas defendem cada vez mais que a importação pode ser uma alternativa viável para uma empresa oferecer preços competitivos, e assim, garantir sua existência. Entretanto, o primeiro passo é entender como funciona esse tipo de operação, os reais custos, cuidados que você precisa ter e quais opções podem ser mais vantajosas para o seu negócio.

Insegurança e falta de informação também são dois fatores que atrapalham a importação de produtos e insumos por pequenas e médias empresas. No final de 2015, uma empresa selecionou produtos com uma empresa chinesa, pagou e recebeu todo o material em uma qualidade totalmente inviável. Após o trauma de amargar com um pesado prejuízo, eles decidiram contar com uma assessoria especializada, e hoje importam uma grande gama de produtos e crescem 20% ao ano.

Entretanto, se a ideia é importar da China é preciso observar alguns pontos críticos. Como você, ou a sua empresa, irão definir o fornecedor? Como controlar a produção e a qualidade? Como confirmar se os dados bancários são de fato do exportador?

“Todas essas questões só podem ser respondidas – de forma eficaz e segura – através de duas formas: tenha um escritório próprio na China ou uma consultoria especializada com filial na China. Dessa forma, você poderá selecionar fornecedores e acompanhar a produção de forma exigente” complementa o diretor.

Mas para ajudar na sua decisão final, segue um teste que vai te ajudar a analisar se a sua empresa está em um bom momento para importar. Caso o resultado tenha mais de cinco respostas “sim”, significa que você está no momento certo para iniciar uma estratégia de importação: O negócio de sua empresa está cada vez mais competitivo?; Sua empresa está tendo dificuldade em crescer na região onde atua?; Sua empresa é atacadista?; Sua empresa é varejista com vários pontos de venda?; O nível de concorrência aumenta periodicamente?; Sua empresa quer ficar mais independente da pressão dos fabricantes nacionais?; Seus concorrentes estão importando?; Sua empresa quer ter maior autonomia de ação?

Você teve muitas respostas “sim”? Saiba o passo a passo do planejamento de importação: definir o fornecedor, produto, preço, quantidade, embalagem, etc.; aprovar amostras; efetuar o pagamento de 30% ao fornecedor; aguardar a produção; efetuar o pagamento de 70% ao fornecedor; embarcar o lote no porto de origem; lote chega ao porto de destino; nacionalização da mercadoria; liberação da mercadoria; e transporte do lote do porto até o endereço de destino.

Tomaz Carvalho é advogado, atua à frente da Interbrax desde 2007, realizando desenvolvimento de produtos da China e gerenciamento de importações.

 

Entendendo melhor porque a atual diretoria da ABNT não presta conta para ninguém

Está escrito bem claro no estatuto da ABNT: Art. 2º É condição para o pleno funcionamento da Associação a existência dos seguintes órgãos: a) Assembleia Geral, órgão máximo de deliberação da Associação; b) Conselho Deliberativo, órgão diretivo; c) Conselho Fiscal, órgão de apoio responsável pela avaliação das demonstrações financeiras; d) Diretoria Executiva, corpo funcional executor das atividades deliberadas pelos demais órgãos, cujos integrantes serão contratados pela ABNT. Parágrafo único: Os dirigentes eleitos não serão remunerados pela Associação. Ou seja, o temido “Coronel”, Pedro Buzatto Costa, presidente do Conselho Deliberativo, não pode receber quaisquer remunerações ou vantagens indevidas, nem andar de carro oficioso, nem almoçar nos restaurantes do centro de São Paulo por conta da ABNT. E quem deveria fiscalizar isso? Conheça melhor os seus nomes.

ziperHayrton Rodrigues do Prado Filho

Entenda como o citado Coronel está há quase 15 anos no poder. Citando o estatuto da ABNT que deveria ter sido aprovado: CAPÍTULO VI – Do Conselho Deliberativo Art. 14. O Conselho Deliberativo é composto de um Presidente, um Vice-Presidente e 30 (trinta) membros, dos quais 3 (três) são natos, 22 (vinte e dois) são eleitos em Assembleia Ordinária, por votação secreta, e 5 (cinco) são eleitos pelo Conselho Técnico. § 1º : O mandato dos membros eleitos é de 3 (três) anos, vedado o exercício de mais de 2 (dois) mandatos consecutivos.

Eles mudaram para: CAPÍTULO VI – Do Conselho Deliberativo Art. 14. O Conselho Deliberativo é composto de um Presidente, um Vice-Presidente e 30 (trinta) membros, dos quais 3 (três) são natos, 22 (vinte e dois) são eleitos em Assembleia Ordinária, por votação secreta, e 5 (cinco) são eleitos pelo Conselho Técnico. § 1º : O mandato dos membros eleitos é de 3 (três) anos, podendo ser reeleitos.

Já no Art. 20. Compete ao Presidente do Conselho Deliberativo (Coronel): a) Convocar, instalar e presidir a Assembleia Geral; b) Convocar, instalar e presidir as reuniões do Conselho Deliberativo e do Comitê de Orientação Estratégica; c) Convocar os suplentes dos membros do Conselho Deliberativo, no caso de impedimento de seus titulares; d) Dar posse aos membros do Conselho Deliberativo e do Conselho Fiscal, indicando para ratificação do Colegiado o Diretor Geral da ABNT, para assim efetuar sua contratação; e) Encaminhar para homologação ao Conselho Deliberativo os nomes componentes da Diretoria Executiva por indicação do Diretor Geral; f) Encaminhar à consideração da Assembleia Geral o Relatório Anual e os demonstrativos contábeis da ABNT, com pareceres do Conselho Fiscal e da Auditoria; g) Representar a ABNT judicial e extrajudicialmente, com capacidade para substabelecer; h) Abrir e movimentar as contas bancárias da ABNT, juntamente com o Diretor Geral, podendo, em conjunto, constituírem procuradores para este fim; i) Indicar o Secretário das reuniões. Dessa forma, o denominado Coronel indicou, ratificou e nomeou o Diretor Geral da ABNT, Ricardo Fragoso, seu genro, que podem movimentar as contas bancárias da ABNT. Ou seja, tudo em família.

E quem mais faz parte da família ABNT? O vice presidente Pierangelo Rossetti. Como membros natos: Jorge Mário Campagnolo (Suplente: Sérgio Roberto Knorr Velho), do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação; Manuel Fernando Lousada Soares (Suplente: Sérgio Ferreira de Figueiredo), do Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior: Capitão-de-Fragata Alex Queiroz Pereira (Suplente: ST José Roberto Mendes Villis), do Ministério da Defesa – Secretaria de Produtos de Defesa – Departamento de Ciência e Tecnologia Industrial.

Depois tem mais os sócios mantenedores com mandatos definidos. Denis Perez Martins, da FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo; Álvaro Dias, do SINAEES – Sindicato da Indústria de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Estado de São Paulo; Luiz Barella, do Sindimaq – Sindicato da Indústria de Máquinas; Paulo Renato da Silva Quintaes, da WEG Equipamentos Elétricos; Andrea Carla Barreto Cunha, da Abiquim – Associação Brasileira da Indústria Química; o presidente do Inmetro (que a ABNT ainda não catalogou, já que mudou); Zehbour Panossian, do IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas; Heloísa Regina Guimarães de Menezes, do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas  Empresas; Renato José Giusti, da ABCP – Associação Brasileira de Cimento Portland; Pablo Silva Cesário, da CNI – Confederação Nacional da Indústria; Marcelo Faro Bittencourt, da Petrobras – Petróleo Brasileiro S/A; Jefferson Marcos D´Alencourt Pellissari, da Siemens; Walter Cover, da Abramat – Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção; Cel. Av. Marcelo Franchitto, do DCTA – Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial; Krisdany Vinícius Santos de Magalhães Cavalcante, do DB Laboratório de Engenharia Acústica; Suely Bacchereti Bueno, da ABECE – Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural; João Alfredo Saraiva Delgado, da Abimaq – Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos; Fabian Yaksic, da ABINEE – Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica; João Carrro Aderaldo, da Schneider Electric Brasil; Celso Scaranello, do Senai – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial; Paulo Rogério Luongo Sanchez, do Sinduscon – Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo; o sócio colaborador Mario William Esper; e membros dos Comitês Brasileiros: Haroldo Mattos de Lemos, Carlos A. Maciel, José Sebastião Viel, Inês Laranjeira da Silva Battagin e Vicente de Paula Barbosa.

E quem deveria fiscalizar tudo isso. Segundo o estatuto, no Art. 23: Compete ao Conselho Fiscal examinar e dar parecer sobre os demonstrativos contábeis da ABNT e apresentar ao Conselho Deliberativo os pareceres sobre os balancetes mensais e sobre a demonstração financeira do exercício findo, alertando para quaisquer desvios que possam colocar em risco o funcionamento, a reputação, a imagem e o patrimônio da Associação e de seu Associados.

Querem saber os nomes? O presidente é Nelson Carneiro, além dos sócios mantenedores: Nelson Carneiro, da Abióptica – Associação Brasileira da Indústria Óptica; Darcio Salussolia Berni, da ABTCP – Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel; Sylvio Nápoli, da ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção; Caio César Guedes de Carvalho, da Alcon Química; e sócio colaborador Marcello Lettière Pilar.

Um leitor dos textos que tenho escrito me perguntou: a diretoria da ABNT deu alguma esperança que vai atender algumas das sugestões propostas por você? Eu respondi: a atual diretoria da ABNT não deu e acho que não vai dar nenhuma esperança de atender às minhas sugestões e nem responder aos meus questionamentos.

Será que algum dos nomes citados do Conselho Deliberativo ou do Conselho Fiscal não estaria disposto a me conceder uma entrevista? São nomes que representam empresas importantes e que, de uma maneira ou outra, estão participando dessa panaceia. Quem cala consente ou aquele que não se manifesta contra atitudes suspeitas concorda com ela!

Conheça os textos que escrevi que fundamentam essas informações.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade, editor do blog http://www.hayrtonprado.jor.br e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – hayrton@hayrtonprado.jor.br – (11) 991055304 (WhatsApp).