A gestão do compliance resulta em uma empresa que cumpre com as suas obrigações

As organizações que almejam ser bem-sucedidas a longo prazo precisam estabelecer e manter uma cultura de compliance, considerando as necessidades e expectativas das partes interessadas. O compliance não é, portanto, apenas a base, mas também uma oportunidade para uma organização bem-sucedida e sustentável. A figura abaixo dá uma visão geral dos elementos comuns de um sistema de gestão de compliance.

O compliance é um processo contínuo e o resultado de uma organização que cumpre suas obrigações. Ele se torna sustentável ao ser incorporado na cultura da organização, e no comportamento e na atitude das pessoas que trabalham para ela. Enquanto mantém sua independência, é preferível que a gestão de compliance seja integrada com os outros processos de gestão da organização e os seus requisitos e procedimentos operacionais.

Um sistema de gestão de compliance eficaz em toda a organização permite que uma organização demonstre seu comprometimento em cumprir leis pertinentes, requisitos regulamentares, códigos setoriais da indústria e normas organizacionais, assim como normas de boa governança, melhores práticas geralmente aceitas, ética e expectativas da comunidade. A abordagem de compliance de uma organização é moldada pela liderança, por meio da aplicação de valores centrais e padrões geralmente aceitos de boa governança, de ética e da comunidade.

Incorporar o compliance no comportamento das pessoas que trabalham para uma organização depende acima de tudo da liderança em todos os níveis e dos valores claros de uma organização, assim como do reconhecimento e implementação de medidas para promover o comportamento de compliance. Se este não for o caso em todos os níveis de uma organização, há um risco de não compliance.

Em um número de jurisdições, os tribunais têm considerado o comprometimento da organização com o compliance por meio do seu sistema de gestão de compliance ao determinar a penalidade adequada a ser imposta por violação de leis pertinentes. Portanto, os órgãos regulatórios e judiciais podem também se beneficiar deste documento como uma referência.

As organizações estão cada vez mais convencidas de que, ao aplicar valores vinculativos e uma gestão de compliance apropriada, elas podem salvaguardar a sua integridade e evitar ou minimizar o não compliance das obrigações de compliance da organização. A integridade e o compliance eficaz são, portanto, elementos chave de uma gestão boa e diligente. O compliance também contribui para o comportamento socialmente responsável das organizações.

A NBR ISO 37301 de 06/2021 – Sistemas de gestão de compliance – Requisitos com orientações para uso especifica os requisitos e fornece diretrizes para estabelecer, desenvolver, implementar, avaliar, manter, e melhorar um sistema de gestão de compliance eficaz dentro de uma organização. Um dos objetivos desse documento é auxiliar as organizações a desenvolverem e disseminarem uma cultura positiva de compliance, considerando que convém que uma gestão de riscos relacionados ao compliance, sólida e eficaz, seja considerada como uma oportunidade a ser perseguida e aproveitada, devido aos diversos benefícios que ela provê para a organização.

As vantagens desse processo incluem melhorar as oportunidades de negócio e sua sustentabilidade; proteger e melhorar a credibilidade e a reputação da organização; considerar as expectativas das partes interessadas; demonstrar o comprometimento de uma organização para gerenciar eficaz e eficientemente seus riscos de compliance; aumentar a confiança de terceiras partes na capacidade da organização de alcançar sucesso sustentado; e minimizar o risco da ocorrência de uma violação aos custos associados e dano reputacional. A ideia é ter as orientações necessárias para possuir as abordagens e os tipos de ações que uma organização pode tomar ao implementar seu sistema de gestão de compliance.

Esses processos descritos não pretendem serem abrangentes ou prescritivos, nem uma organização é obrigada a implementar todas as sugestões desta orientação, para ter um sistema de gestão de compliance que atenda aos requisitos deste documento. As medidas tomadas pela organização devem ser razoáveis em relação à natureza e à extensão dos riscos de compliance que ela enfrenta, para cumprir com as suas obrigações de compliance.

Uma organização pode escolher implementar este sistema de gestão de compliance como um sistema separado, entretanto, idealmente ele deveria ser implementado em conjunto com outros sistemas de gestão, tais como risco, antissuborno, qualidade, meio ambiente, segurança da informação e responsabilidade social, apenas para dar alguns poucos exemplos. Nesses casos, a organização pode se referir às NBR ISO 31000, NBR ISO 37001, NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, NBR ISO/IEC 27001, assim como à NBR ISO 26000.

O interessante é que empresas de qualquer porte, complexidade ou setores podem aplicar esse documento para criar um sistema de gestão de compliance, seguindo os seus requisitos. Isso dará as organizações um entendimento do seu contexto, das operações do seu negócio, das obrigações resultantes e dos riscos de compliance e auxiliará na implementação de passos razoáveis para cumprir com as suas obrigações. Cada um dos requisitos nesse documento deve ser seguido.

Na prática, é sempre mais fácil implementar um sistema de gestão de compliance alinhado com esse documento nas pequenas organizações, porque elas são menos complexas. As pequenas e médias organizações irão melhorar as suas práticas organizacionais, usando os princípios dos requisitos desse documento.

Para começar, deve-se estabelecer um entendimento das necessidades e expectativas das pessoas ou organizações que possam afetar, ser afetadas ou se perceberem afetadas pelo sistema de gestão de compliance. Algumas são mandatórias porque precisam ser incorporadas como requisitos formais, como leis, regulamentos, permissões e licenças, e ações governamentais ou judiciais. Podem existir outros requisitos formais, não apresentados, que sejam aplicados.

Outras necessidades e expectativas de uma parte interessada podem se tornar uma obrigação quando elas são especificadas, e a organização decide que irá adotá-las, voluntariamente, por meio de um acordo ou contrato. Uma vez que a organização tenha decidido sobre elas, elas se tornam obrigações de compliance.

Dessa forma, a gestão de compliance é uma estrutura que integra procedimentos, processos, políticas e estruturas essenciais para alcançar os resultados de compliance pretendidos, e agir para prevenir, detectar e responder a um não compliance. Tipicamente, a estrutura de um sistema de gestão de compliance é uma questão estrutural: a infraestrutura necessária sobre a qual se constrói esse sistema.

Em seguida, ela precisa se tornar operacional por meio de toda a implementação de políticas, processos e procedimentos. Em seguida, isso necessita ser mantido e melhorado continuamente. Existem muitos elementos para um sistema de gestão de compliance.

Alguns elementos do sistema de gestão serão projetados para apoiar os comportamentos desejados, enquanto outros serão projetados para prevenir comportamentos indesejáveis. Alguns elementos são apenas para monitorar o desempenho do compliance da organização ou prover alertas caso o não compliance aconteça.

O sistema de gestão de compliance reconhecerá quais erros podem ocorrer e terá processos para assegurar que haja reações apropriadas. Uma reação apropriada incluirá processos de remediação, sistemas e partes impactadas.

A avaliação de riscos de compliance constitui a base para a implementação do sistema de gestão de compliance e a locação de recursos e processos adequados e apropriados para gerenciar os riscos de compliance identificados. Os riscos de compliance podem ser caracterizados pela probabilidade de ocorrência e as consequências do não compliance com a política e as obrigações de compliance da organização.

Os riscos de compliance incluem os riscos de compliance inerentes e os riscos de compliance residuais. Os inerentes se referem a todos os riscos de compliance enfrentados por uma organização em uma situação descontrolada sem qualquer medida correspondente de tratamento dos riscos de compliance. Os residuais são os riscos de compliance não controlados efetivamente pelas medidas existentes de tratamento de risco de compliance de uma organização.

Muitas organizações possuem uma pessoa dedicada (por exemplo, compliance officer) responsável pela gestão do compliance no dia a dia e algumas têm um comitê de compliance interfuncional, para coordenar o compliance em toda a organização. A função de compliance trabalha em conjunto com a gestão. Nem todas as organizações criarão uma função de compliance discreta e algumas atribuirão esta função a uma posição já existente ou irão terceirizar essa função.

Ao terceirizar, a organização deve considerar não atribuir toda a função de compliance para terceiras partes. Mesmo se ela terceirizar parte desta função, deve-se considerar manter a autoridade sobre ela e que supervisione essas funções. É fundamental possuir um programa de treinamento, que pode assegurar que as pessoas sejam competentes para cumprir os seus papéis de forma consistente com a cultura de compliance da organização e com o seu comprometimento com o compliance.

Um treinamento adequadamente projetado e executado pode prover uma maneira eficaz para o pessoal comunicar riscos de compliance previamente não identificados. A educação e o treinamento devem ser, quando apropriados, com base em uma avaliação de lacunas de conhecimento e competência dos funcionários; suficientemente flexíveis para responder a uma série de técnicas para acomodar as diferentes necessidades das organizações e do pessoal; projetados, desenvolvidos e disponibilizados por pessoal qualificado e experiente; disponibilizados no idioma local, quando aplicável; avaliados e estimados quanto a sua eficácia, em bases regulares.

O treinamento interativo pode ser a melhor forma de treinamento se o não compliance puder resultar em sérias consequências. Um mecanismo que funciona no compliance é uma investigação completa e em tempo hábil de quaisquer alegações ou suspeitas de má conduta pela organização, de seu pessoal ou de terceiras partes pertinentes.

Isso inclui a documentação de resposta da organização, incluindo qualquer medida disciplinar ou de remediação tomada, e de revisões do sistema de gestão de compliance considerando as lições aprendidas. Um mecanismo de investigação eficaz identifica as causas-raiz da má conduta, das falhas de responsabilização e das vulnerabilidades do sistema de gestão de compliance. Uma análise cuidadosa da causa-raiz contempla a extensão e a abrangência do não compliance, o número e o nível do pessoal envolvido, a duração e a frequência do não compliance.

Enfim, a eficácia de um sistema de gestão de compliance é caracterizada pelo fato de que ele tem a capacidade de melhorar continuamente e evoluir. Os ambientes interno e externo da organização e os negócios mudam ao longo do tempo, assim como a natureza de seus clientes e as obrigações de compliance aplicáveis. A falha em prevenir ou detectar um não compliance pontual não significa necessariamente que o sistema de gestão de compliance não seja geralmente eficaz na prevenção e detecção de um não compliance.

As informações sobre análise de uma não conformidade ou um não compliance podem ser usadas para considerar: a avaliação do desempenho dos produtos e serviços; a melhoria ou a reprojeção dos produtos e serviços; as mudanças nas práticas e procedimentos organizacionais; o retreinamento das pessoas; a reavaliação da necessidade de informar as partes interessadas; o provimento de aviso prévio sobre um potencial não compliance; a reprojeção ou a análise crítica dos controles; o reforço das etapas de notificação e de escalonamento (interno e externo); a comunicação de fatos relacionados ao não compliance e a posição de organização em relação ao não compliance.

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Os indicadores de sustentabilidade em bioenergia

A NBR ISO 13065 de 09/2021 – Critérios de sustentabilidade em bioenergia especifica princípios, critérios e indicadores para a cadeia logística em bioenergia a fim de facilitar a avaliação dos aspectos ambientais, sociais e econômicos de sustentabilidade. Aplica-se a toda a cadeia logística, partes de uma cadeia logística ou um processo individual na cadeia logística. Essa norma aplica-se a todas as formas de bioenergia, independentemente da matéria-prima, localização geográfica, tecnologia ou uso final.

Não estabelece limiares ou limites e não descreve processos bioenergéticos e métodos de produção específicos. A conformidade com essa norma não determina a sustentabilidade de processos ou produtos. Destina-se a facilitar a comparabilidade dos vários processos ou produtos bioenergéticos. Ela também pode ser utilizada para facilitar a comparabilidade de bioenergia e outras opções energéticas.

Acesse algumas questões relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Como descrever o princípio de conservar e proteger os recursos hídricos?

Como promover os impactos positivos e reduzir os impactos negativos sobre a biodiversidade?

Como promover a gestão responsável de resíduos?

Por que o operador econômico deve prover as informações sobre como o trabalho infantil é tratado?

A bioenergia é a energia derivada de biomassa que pode ser transformada em combustíveis sólidos, líquidos ou gasosos, ou a energia armazenada na biomassa pode ser diretamente convertida em outras formas de energia (por exemplo, calor, luz). A produção e o uso de bioenergia têm funções potenciais na atenuação das mudanças climáticas, promoção da segurança energética e fomento no desenvolvimento sustentável.

Essa norma é projetada para prover uma base consistente na qual a sustentabilidade de bioenergia pode ser avaliada dentro de um contexto definido e para um objetivo especificado. Provê os princípios, os critérios e os indicadores. Os princípios refletem metas ambiciosas, enquanto os critérios e os indicadores tratam os aspectos de sustentabilidade e as informações que devem ser providas.

Entretanto, os indicadores nessa norma podem não capturar exaustivamente todos os aspectos de sustentabilidade para todos os processos bioenergéticos. Praticamente cada país no mundo utiliza algum tipo de bioenergia. Diversos tipos de biomassa são utilizados para a produção bioenergética por meio de muitos tipos e tamanhos de operações econômicas.

As características de produção bioenergética, portanto, são heterogêneas e dependem de diversos fatores, como geografia, clima, nível de desenvolvimento, instituições e tecnologias. O objetivo dessa norma é prover uma estrutura considerando os aspectos ambientais, sociais e econômicos que podem ser utilizados para facilitar a avaliação e a comparabilidade da produção e produtos bioenergéticos, cadeias logísticas e aplicações.

Como parte do desenvolvimento dessa norma, outras iniciativas de sustentabilidade e normas relevantes foram consideradas. Essa norma visa facilitar a produção, uso e comércio de bioenergia de forma sustentável e permitirá que os usuários identifiquem áreas para a melhoria contínua na sustentabilidade de bioenergia.

Ela pode ser utilizada de várias maneiras. Ela pode facilitar as comunicações entre empresas provendo uma estrutura padrão permitindo que as negociações falem a mesma língua ao descrever aspectos de sustentabilidade. Os compradores podem utilizar esta norma para comparar informações de sustentabilidade dos fornecedores para auxiliar a identificar processos e produtos bioenergéticos que atendam aos seus requisitos.

Outras normas, iniciativas de certificação e agências governamentais podem utilizar essa norma como uma referência sobre como prover informações referentes à sustentabilidade. Ela não provê valores-limite. Os valores-limite podem ser definidos por operadores econômicos na cadeia logística e/ou outras organizações (por exemplo, governo). As informações de sustentabilidade providas pelo uso dessa norma podem, então, ser comparadas com os valores-limite definidos.

O objetivo de realizar a avaliação utilizando esta norma deve ser claramente documentado. O contexto também deve ser documentado, incluindo áreas geográficas, nível de agregação e partes interessadas afetadas. O objetivo e o contexto são necessários para determinar o escopo da avaliação, relevância e importância e métodos para representação de dados.

O escopo da avaliação que descreve o (s) processo (s) e produtos bioenergético (s), e os recursos e unidades de negócio a serem incluídos deve ser documentado. Os processos sob controle direto incluem as atividades realizadas ou subcontratadas pelo operador econômico.

Qualquer exclusão de um processo ou parte de um processo sob o controle direto do operador econômico (por exemplo, seleção da matéria-prima, processamento ou descarte de resíduos) deve ser documentada e justificada. Convém que o operador econômico considere a capacidade de facilitar a comparabilidade.

As partes interessadas podem ter preocupações relacionadas às atividades do operador econômico. Quando requerido nessa norma, o operador econômico deve documentar como as partes interessadas foram envolvidas, o que significa que as partes interessadas foram informadas e foi oferecida a oportunidade para comentar e que o operador econômico forneceu uma resposta documentada para legitimar a queixa apresentada pelas partes interessadas.

O operador econômico deve identificar as partes interessadas que são relevantes para alcançar os resultados dessa norma, convém que identifique as preocupações relevantes (por exemplo, requisitos) dessas partes interessadas e convém que identifique quais dessas preocupações serão tratadas por requisitos legais. O operador econômico deve prover as informações requeridas por cada indicador desta norma para todos os aspectos de sustentabilidade relevantes e importantes dentro do escopo da avaliação.

O operador econômico pode excluir aspectos que ele documenta e justifica como não sendo relevantes ou importantes. Um aspecto de sustentabilidade é relevante se ele for parte ou for afetado pelo processo dentro do escopo da avaliação, e que tenha uma relação clara com o objetivo e o contexto.

A importância pode ser determinada por uma avaliação de risco ou outros procedimentos (por exemplo, requisitos do comprador, requisitos regulatórios, preocupação das partes interessadas, escala de operação). A figura abaixo provê uma árvore de decisão sobre como categorizar a relevância e importância para cada aspecto.

O operador econômico deve identificar os requisitos legais relativos aos aspectos de sustentabilidade relevantes descritos na Seção 5 e deve documentar como estes são tratados dentro das respostas aos indicadores dessa norma. Um operador econômico também pode documentar casos onde as leis aplicáveis ao operador econômico estabelecem requisitos diferentes quando comparados aos aspectos de sustentabilidade dessa norma.

A avaliação dos aspectos de sustentabilidade deve abranger o período de tempo relevante no ciclo de vida. Os aspectos de sustentabilidade podem ter períodos de tempo diferentes. O período de tempo selecionado para cada aspecto de sustentabilidade deve ser documentado e justificado.

No caso da produção de matérias primas primárias, o período de rotação da cultura pode variar de poucos meses em culturas de arroz para mais de 100 anos em florestas de longa rotação, por exemplo. Os períodos de tempo para o manuseio de matérias-primas secundárias podem variar muito, dependendo do tempo necessário para o transporte, armazenamento e processamento/refino.

A escolha dos períodos de tempo para que os dados sejam coletados deve considerar as variações potenciais intra-anuais e interanuais e, se relevante, utilizar valores que representem a tendência ao longo dos períodos selecionados. O período de tempo para que os dados e informações sejam coletados deve ser documentado e justificado.

Ao fazer suposições ou selecionar dados ou metodologias a serem utilizados em relatórios segundo essa norma, preferência deve ser dada às abordagens científicas ou práticas tradicionais com base em ciências naturais, sociais ou econômicas. A ciência é a busca do conhecimento e a compreensão do mundo natural e social seguindo uma metodologia sistemática com base em evidências.

A metodologia científica tipicamente envolve os seguintes pontos: observação objetiva: medição e dados (embora possivelmente não utilizando necessariamente a matemática como uma ferramenta); evidência; experimento, modelos e/ou observação como padrão comparativo para ensaiar hipóteses; indução: raciocínio para estabelecer regras ou conclusões gerais tiradas dos fatos ou exemplos; repetição; análise crítica; e a verificação e ensaios: exposição crítica ao exame minucioso, revisão e avaliação atentas.

Os dados, fontes de informação e suposições utilizados devem ser documentados e justificados. O operador econômico deve prover informações sobre os efeitos diretos de seu (s) processo (s). O fornecimento de informações não significa que o operador econômico é requerido a fornecer publicamente as suas informações proprietárias, sendo informações que não são do conhecimento público (tais como certos dados financeiros, resultados de ensaios ou segredos comerciais) e que é visto como a propriedade do titular.

O recebedor dos dados proprietários, tal como um empreiteiro no processo de aquisição, é geralmente obrigado a impedir o uso não autorizado das informações. Convém que os dados primários sejam coletados para todos os processos individuais sob o controle direto do operador econômico e devem ser representativos dos processos para os quais foram coletados. Convém que os dados primários sejam utilizados para todos os aspectos importantes de sustentabilidade e que possam ser coletados de um local específico, ou possam ser calculados pela média em todos os locais que contêm os processos dentro do escopo da avaliação.

Os dados primários podem ser medidos ou modelados. Convém que os dados secundários sejam utilizados para insumos quando a coleta de dados primários não for possível ou praticável, ou para processos menores. Os dados secundários podem incluir dados de literatura, dados calculados, estimativas ou outros dados representativos.

O uso de dados secundários deve ser documentado e justificado com referências. Os dados podem ser agregados. O nível de agregação deve ser compatível e apropriado ao objetivo. A agregação dos dados deve ser compatível com o escopo da avaliação, escala da operação, requisito ou nível de preocupação das partes interessadas e deve ser representativa das operações que estão sendo avaliadas.

O operador econômico pode elaborar um relatório resumindo os resultados da avaliação juntamente com uma descrição de quaisquer processos bioenergéticos que foram incluídos na avaliação. O Anexo A provê um formato que pode ser utilizado para resumir as informações. As informações podem ser compartilhadas e agregadas, entre ou por meio, dos estágios de cadeias logísticas.

Quando houver um acordo para compartilhar informações, este deve ser realizado de uma forma que permita que as informações sejam combinadas dentro de uma cadeia logística ou agregadas por meio de cadeias logísticas. Nenhuma declaração ou comunicação sobre a sustentabilidade de processos ou produtos bioenergéticos deve ser realizada unicamente com base no uso dessa norma.

A rastreabilidade refere-se à origem das matérias-primas e das partes, o histórico de processamento e a distribuição e localização do produto após a entrega. Se o operador econômico decide ou é requerido a informar sobre a rastreabilidade, o operador econômico deve pelo menos divulgar as seguintes informações: parte (s) da cadeia logística que se aplica (m) a essa norma; se um sistema de cadeia de custódia é adotado ou não; e o (s) sistema (s) de cadeia de custódia adotado (s).

Nem todos os operadores econômicos são capazes de informar sobre a rastreabilidade e, quando essa condição ocorre, os dados agregados podem ser utilizados. Os três sistemas de cadeia de custódia comuns são: segregação; balanço de massa; e reserva e resgate. Os sistemas de cadeia de custódia podem ser utilizados isoladamente ou combinados.

A utilização dessa norma para comparação de indicadores entre várias opções energéticas (bioenergia e sem bioenergia) é opcional. Alguns princípios, critérios e indicadores nessa norma podem não ser aplicáveis às demais opções energéticas. Além disso, outras opções energéticas podem ter princípios, critérios e indicadores adicionais que não estão incluídos nesta norma.

O mercado de energia no Brasil

As empresas do mercado de energia no Brasil atuam em três grandes frentes: geração, transmissão e distribuição. Cada uma delas atua em um segmento, mas nada impede que elas se desenvolvam em mais de uma frente. As empresas de geração são aquelas responsáveis por gerar energia elétrica, sendo de fontes renováveis ou não. Nesse caso, a segurança do investimento está associada à matriz energética utilizada.

Já no caso das empresas transmissoras, elas levam energia da empresa geradora até a distribuidora. Assim, torna-se um segmento mais seguro, pois não está sujeito à inadimplência ou oscilações diretas. As distribuidoras são aquelas que recebem a energia e a distribui entre os consumidores. Como lidam direto com o consumidor, estão mais sujeitas à volatilidade do mercado. Para 2021, a aposta está no crescimento de investimento em empresas geradoras, principalmente aquelas que utilizam fontes renováveis.

Segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), A matriz energética brasileira, que engloba todas as fontes primárias e formas de consumo, é uma das mais renováveis do mundo, com 46% da oferta interna de energia proveniente de fontes renováveis, enquanto a média global é de apenas 12%, segundo dados do Balanço Energético Nacional. Estes números mostram que o Brasil possui uma matriz energética quase quatro vezes mais renovável que a média global.

O setor elétrico contribui de forma relevante para esse resultado, uma vez que a matriz elétrica brasileira possui participação ainda maior de energias renováveis. O Brasil teve 82% da energia elétrica gerada por fontes renováveis, como hidrelétrica, eólica, de biomassa e solar, em 2019. Em comparação, apenas 25% da geração elétrica mundial foi produzida a partir de fontes renováveis no ano de 2018.

Vale dizer que o BNDES financiou cerca de 70% da expansão do parque gerador brasileiro nos últimos vinte anos, com especial foco nas fontes renováveis de geração – hidrelétricas, energia eólica e, mais recentemente, energia solar. Além disso, tem oferecido melhores condições financeiras para projetos que incorporem novas tecnologias, ajudando a fomentar a inovação e a expansão das energias renováveis no país.

No caso da energia eólica, por exemplo, o Banco esteve presente no desenvolvimento da fonte desde o princípio, quando apoiou o poder concedente na estruturação dos contratos e do conjunto de garantias para o programa de incentivo que deu origem aos primeiros projetos, além de prover o financiamento aos empreendimentos. A carteira de projetos eólicos do Banco representa cerca de 85% da capacidade instalada dessa fonte atualmente.

Para lidar com a variabilidade das fontes renováveis, o desenvolvimento das tecnologias de armazenamento será importante no futuro. Atualmente e ainda durante algum tempo, os reservatórios das hidrelétricas cumprirão a função de acomodar a variabilidade das fontes eólica e solar, provendo a flexibilidade necessária ao sistema, embora sua gestão esteja cada vez mais complexa em função das mudanças hidrológicas e dos múltiplos usos da água, e sua expansão limitada por fatores socioambientais.

Outras tecnologias de armazenamento, tais como usinas hidrelétricas reversíveis, baterias de grande escala e os múltiplos usos do hidrogênio como fonte de armazenamento de energia encontram-se em níveis distintos de maturidade tecnológica e ainda necessitam de aprimoramentos regulatórios para se inserirem de maneira importante em nossa matriz elétrica. Mas a variabilidade das fontes solar e eólica não é um limitador para o crescimento e, em sintonia com a agenda ASG (ambiental, social e de governança), elas devem continuar ganhando relevância na expansão do parque gerador brasileiro, especialmente nos contratos de fornecimento de energia firmados no mercado livre.

Tomando o exemplo do BNDES, a carteira de projetos de geração baseada em fontes renováveis tem viabilizado realizar diversas ações de captação de recursos destinados à economia verde. Além de possibilitar o acesso a fundos de agências multilaterais e bancos de desenvolvimento internacionais, o apoio a esses projetos tem permitido estimular o desenvolvimento do mercado de títulos verdes no Brasil.

Em 2020, o BNDES fez a primeira emissão de títulos verdes no mercado brasileiro, captando R$ 1 bilhão com lastro em projetos de geração eólica e solar. A emissão local seguiu as mesmas regras dos títulos verdes internacionais, sendo atestadas por uma empresa certificadora.

Já em 2021, o Banco anunciou seu Sustainability Bonds Framework (SBF), que facilita a emissão de títulos verdes, sociais e sustentáveis no Brasil e no exterior. O documento, elaborado em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), cobre o tema de energias renováveis, favorecendo a disponibilidade de fundos para energia eólica, solar, hídrica e de biomassa, além de biocombustíveis e hidrogênio verde. O desenvolvimento das finanças verdes e de práticas ASG pelas empresas, portanto, contribui diretamente para a ampliação das energias renováveis no país.

Atualmente, consumidores com carga igual ou superior a 1,5 MW podem comprar diretamente de quaisquer geradores ou comercializadores, dentro do Ambiente de Contratação Livre (ACL). Adicionalmente, para incentivar as fontes alternativas de energia elétrica, permite-se que consumidores com carga igual ou superior a 0,5 MW contratem energia eólica, solar, de biomassa ou proveniente de pequenas centrais hidrelétricas.

O limite de acesso ao ACL vem sendo reduzido gradualmente conforme cronograma determinado pelo Ministério de Minas e Energia (MME) e a partir de 1º de janeiro de 2023, os consumidores com carga igual ou superior a 0,5 MW, atendidos em qualquer tensão, poderão migrar do ambiente regulado para o ambiente livre, ou seja, da compra com as distribuidoras para contratos diretos com as geradoras/comercializadoras de energia elétrica no ACL.

O consumo no ACL já corresponde a um volume de energia superior a 30% do total da energia comercializada no país. Desde 2016, verifica-se um movimento de migração dos consumidores para o ACL, crescendo a uma taxa média de 39% ao ano nos últimos cinco anos.

As vantagens de adquirir energia no mercado livre são a possibilidade de melhores preços em relação às tarifas cobradas pelas distribuidoras, a flexibilidade de poder negociar com diferentes fornecedores e a possibilidade de escolher as fontes de geração para o seu suprimento, permitindo que consumidores comprometidos com a sustentabilidade possam adquirir energia a partir de fontes renováveis e cumprir suas metas de redução de emissões.

O BNDES tem convicção da importância do mercado livre para a continuidade da expansão das fontes renováveis, pois esse é o ambiente onde os consumidores comprometidos com metas ASG, geradores de energia renovável competitivos e investidores em busca de ativos sustentáveis podem se encontrar, catalisando um ciclo virtuoso de desenvolvimento de energias limpas no Brasil.

Um dos principais aspectos analisados na avaliação dos empreendimentos de geração de energia é o fluxo de receita gerado pelos projetos, já que eles são estruturados no formato de project finance, no qual o próprio projeto fornece as garantias para o crédito na forma de ativos e recebíveis.

O crescimento do número de empreendimentos voltados ao ACL trouxe o desafio de financiar projetos com contratos de venda bilaterais e mais curtos que o prazo de financiamento, diferentemente do que acontece no Ambiente de Comercialização Regulado (ACR), em que os contratos têm prazos superiores a vinte anos e possuem como contraparte um conjunto de distribuidoras, mitigando o risco de crédito.

Percebendo esse desafio, o BNDES deu o primeiro passo para resolver a financiabilidade nesse novo ambiente, dispondo-se a correr o risco de preço, com o objetivo de induzir o mercado de capitais e demais financiadores a entender melhor e assumir os riscos associados a essa mudança de cenário.

Em 2018, o banco anunciou que começaria a financiar usinas greenfield sem necessariamente exigir contratos de longo prazo que coincidissem com o período do crédito. Essa abordagem surgiu da percepção de que os geradores sempre podem vender a energia por um determinado preço e de que seria possível estimar preços de referência para avaliação dos projetos. Para isso, o banco desenvolveu a metodologia de cálculo do chamado preço suporte.

Essa metodologia proporciona ao BNDES uma ferramenta que garante flexibilidade para estruturar financiamentos considerando uma variedade de possíveis configurações dos projetos em relação aos seus contratos de venda de energia. Como resultado dessa abordagem, os financiamentos do Banco a projetos eólicos e solares destinados ao mercado livre representaram 58% da capacidade instalada nos últimos três anos.

A Empresa de Pesquisa Energética (EPE), órgão responsável pelos estudos de planejamento da expansão do setor elétrico, projeta uma participação das fontes solar e eólica cada vez maior na matriz elétrica brasileira nos próximos anos. Os estudos do Plano Decenal de Expansão de Energia 2030 mostram queda da participação relativa das hidrelétricas, embora elas continuem com papel relevante para garantir o atendimento aos requisitos do Sistema Interligado Nacional (SIN), e significativo aumento das fontes solar e eólica, assim como da geração distribuída, mantendo o elevado nível de renovabilidade da matriz.

O mercado livre deve se consolidar como o principal ambiente para a expansão do parque gerador, baseado em fontes renováveis competitivas, e os empreendedores poderão contar com o apoio do banco na continuidade desse processo. O BNDES prevê continuar viabilizando investimentos em novas tecnologias limpas que estão na fronteira do conhecimento, como projetos híbridos renováveis, de armazenamento de energia, de energia eólica offshore e de hidrogênio verde, além de buscar estimular investimentos em eficiência energética, geração distribuída e aproveitamento energético de resíduos.

As orientações para a gestão da segurança da informação

Conheça as orientações sobre os requisitos para um sistema de gestão de segurança da informação (SGSI) conforme especificado na NBR ISO/IEC 27001.

A NBR ISO/IEC 27003 de 04/2020 – Tecnologia da informação — Técnicas de segurança — Sistemas de gestão da segurança da informação — Orientações fornece explicações e orientações sobre a NBR ISO/IEC 27001:2013.

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Como entender as necessidades e expectativas das partes interessadas?

Quais as orientações para estabelecer o escopo de um SGSI?

Por que a liderança e o comprometimento são essenciais para um sistema de gestão de segurança da informação (SGSI) efetivo?

Quais as orientações para uma política de segurança?

Este documento fornece orientações sobre os requisitos para um sistema de gestão de segurança da informação (SGSI) conforme especificado na NBR ISO/IEC 27001 e fornece recomendações (‘Convém que’), possibilidades (‘pode’) e permissões (‘pode’) em relação a eles. Não é a intenção de este documento fornecer orientações gerais sobre todos os aspectos de segurança da informação. As Seções 4 a 10 deste documento espelham a estrutura da NBR ISO/IEC 27001:2013. Este documento não adiciona quaisquer novos requisitos para um SGSI e seus termos e definições relacionados.

Convém que as organizações consultem a ABNT NBR ISO/IEC 27001 e a ISO/IEC 27000 para requisitos e definições. As organizações implementando um SGSI não estão sob qualquer obrigação de observar as orientações deste documento. Um SGSI enfatiza a importância das seguintes fases: compreender as necessidades da organização e a necessidade de estabelecer política de segurança da informação e objetivos de segurança da informação; avaliar a organização, e os riscos relacionados à segurança da informação; implementar e operar processos, controles e outras medidas de segurança da informação para o tratamento de riscos; fiscalizar e analisar o desempenho e a eficácia do SGSI; e praticar a melhoria contínua.

Um SGSI, semelhante a qualquer outro tipo de sistema de gestão, inclui os seguintes componentes principais: política; pessoal com responsabilidades definidas; processos de gestão relacionados com o estabelecimento de política; provisão de conscientização e competência; planejamento; implementação; operação; avaliação de desempenho; análise crítica pela direção; melhoria; e informação documentada. Um SGSI tem componentes principais adicionais, como: avaliação de riscos de segurança da informação; e tratamento de riscos de segurança da informação, incluindo a determinação e a implementação de controles.

Este documento é genérico e se destina a ser aplicável a todas as organizações, independentemente do tipo, tamanho ou natureza. Convém que a organização identifique que parte destas orientações se aplica a ela de acordo com o seu contexto organizacional específico (ver NBR ISO/IEC 27001:2013, Seção 4). Por exemplo, algumas orientações podem ser mais adequadas para grandes organizações, mas para organizações muito pequenas (por exemplo, com menos de dez pessoas) algumas das orientações podem ser desnecessárias ou inadequadas.

As descrições das Seções 4 a 10 são estruturadas da seguinte forma: Atividade necessária: apresenta as principais atividades necessárias na subseção correspondente da NBR ISO/IEC 27001; Explicação: explica o que os requisitos da NBR ISO/IEC 27001 demandam; Orientações: fornece informações mais detalhadas ou de apoio para implementar a “atividade necessária”, incluindo exemplos para implementação; e Outras informações: fornece mais informações que podem ser consideradas.

As NBR ISO/IEC 27003, NBR ISO/IEC 27004 e NBR ISO/IEC 27005 formam um conjunto de documentos que dão suporte e orientações para a NBR ISO/IEC 27001:2013. Dentre esses documentos, a NBR ISO/IEC 27003 é um documento básico e abrangente que fornece orientações para todos os requisitos da NBR ISO/IEC 27001, mas não tem descrições detalhadas sobre “monitoramento, medição, análise e avaliação” e gestão de riscos de segurança da informação.

As NBR ISO/IEC 27004 e ABNT NBR ISO/IEC 27005 focam em conteúdos específicos e fornecem orientações mais detalhadas sobre “monitoramento, medição, análise e avaliação” e gestão de riscos de segurança da informação. Existem várias referências explícitas à informação documentada na NBR ISO/IEC 27001. No entanto, uma organização pode reter informações documentadas adicionais que considera necessárias para a eficácia do seu sistema de gestão como parte de sua resposta à NBR ISO/IEC 27001:2013, 7.5.1 b).

Nestes casos, este documento usa a frase “Informação documentada sobre esta atividade e o seu resultado é mandatório somente na forma e na medida em que a organização determina como necessário para a eficácia do seu sistema de gestão (ver NBR ISO/IEC 27001:2013, 7.5.1 b)”. A organização determina questões externas e internas relevantes para sua finalidade e que afetam a sua habilidade para obter o (s) resultado (s) pretendido (s) do sistema de gestão da segurança da informação (SGSI).

Como uma função integrante do SGSI, a organização analisa constantemente a si própria e o mundo que a rodeia. Esta análise está preocupada com questões internas e externas que de alguma maneira afetam a segurança da informação e como a segurança da informação pode ser gerida, e que são relevantes para os objetivos da organização. A análise destas questões tem três objetivos: entender o contexto a fim de decidir o escopo do SGSI; analisar o contexto para determinar riscos e oportunidades; e assegurar que o SGSI esteja adaptado para mudar questões externas e internas.

Questões externas são aquelas que estão fora do controle da organização. Isso é frequentemente referido como o ambiente da organização. A análise deste ambiente pode incluir os seguintes aspectos: social e cultural; político, jurídico, normativo e regulatório; financeiro e macroeconômico; tecnológico; natural; e competitivo. Estes aspectos do ambiente da organização apresentam continuamente questões que afetam a segurança da informação e como a segurança da informação pode ser gerida. As questões externas relevantes dependem da situação e das prioridades específicas da organização.

Por exemplo, questões externas para uma organização específica podem incluir: implicações legais do uso de um serviço de TI terceirizado (aspecto legal); características da natureza em termos de possibilidade de desastres como incêndios, inundações e terremotos (aspecto natural); avanços técnicos de ferramentas de invasão e uso de criptografia (aspecto tecnológico); e demanda geral por serviços da organização (aspectos sociais, culturais ou financeiros).

Questões internas estão sujeitas ao controle da organização. A análise das questões internas pode incluir os seguintes aspectos: cultura da organização; políticas, objetivos e estratégias para alcançá-los; governança, estrutura organizacional, funções e responsabilidades; normas, diretrizes e modelos adotados pela organização; relações contratuais que podem afetar diretamente os processos da organização incluídos no escopo do SGSI; processos e procedimentos; capacidades, em termos de recursos e de conhecimento (por exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); infraestrutura e ambiente físicos; sistemas de informação, fluxos de informação e processos de tomada de decisão (ambos formal e informal); e auditorias anteriores ou resultados de análise de riscos anteriores. Os resultados desta atividade são usados em 4.3, 6.1 e 9.3.

Com base em um entendimento da finalidade da organização (por exemplo, se referindo a sua declaração de missão ou plano de negócios), bem como o(s) resultado(s) pretendido(s) do SGSI da organização, convém para a organização: analisar criticamente o ambiente externo para identificar questões externas relevantes; e analisar criticamente os aspectos internos para identificar questões internas relevantes. A fim de identificar questões relevantes, a seguinte pergunta pode ser feita: Como uma determinada categoria de questões (ver 4.1 a) a t)) afetam os objetivos de segurança da informação?

Três exemplos de questões internas servem como uma ilustração de: EXEMPLO 1 Sobre a governança e a estrutura organizacional (ver 4.1 m)): Ao estabelecer um SGSI, convém considerar a governança e as estruturas organizacionais já existentes. Como um exemplo, a organização pode modelar a estrutura do seu SGSI com base na estrutura de outros sistemas de gestão existentes, e pode combinar funções comuns, como análise crítica pela direção e auditoria.

EXEMPLO 2 Sobre a política, objetivos e estratégias (ver 4.1 l)): Uma análise das políticas, objetivos e estratégias existentes pode indicar o que a organização pretende obter e como os objetivos de segurança da informação podem ser alinhados com os objetivos de negócio para assegurar resultados bem-sucedidos. EXEMPLO 3 Sobre os sistemas de informação e fluxos de informação (ver 4.1 s)): Quando determinar questões internas, convém à organização identificar, a um nível de detalhe suficiente, os fluxos de informação entre os seus vários sistemas de informação.

Como tanto as questões internas e externas irão mudar ao longo do tempo, convém serem analisadas criticamente, de forma periódica, as questões e a sua influência sobre o escopo, restrições e requisitos do SGSI. Informação documentada sobre esta atividade e os seus resultados é mandatória somente na forma e na medida em que a organização determina como necessária para a eficácia do seu sistema de gestão (ver NBR ISO/IEC 27001:2013, 7.5.1 b).

Na ISO/IEC 27000, a definição de “organização” possui uma nota que diz: “O conceito de organização inclui, mas não se limita a, comerciante independente, companhia, corporação, firma, empresa, autoridade, parceria, caridade ou instituição, ou parte ou combinação destas, incorporadas ou não, pública ou privada”. Alguns destes exemplos são entidades jurídicas em sua totalidade, enquanto outros não são.

Projeto na ótica de um projeto

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“Aqueles que planejam obtém melhores resultados do que aqueles que não planejam, ainda que raramente sejam aderentes ao planejado”. (Sir Winston Churchill, estadista britânico, primeiro-ministro durante a Segunda Guerra Mundial)

Claudemir Oribe

Frequentemente se atribui, à iniciativa de melhoria da qualidade, como um projeto. De fato, o termo parece ser apropriado, pois se trata de um esforço temporário para o cumprimento de uma meta ou concretização de um objetivo.

Na disciplina do gerenciamento de projetos, é bastante comum usar o arcabouço teórico constituído pelo Guia PMBOKâ do Project Management Institute (PMI) que, recentemente, acaba de lançar sua 6ª edição, inclusive em português. Trata-se de um referencial riquíssimo e mundialmente reconhecido para a constituição de metodologias específicas para as organizações e suas necessidades, processo esse conhecido como tailoring (Ação com o propósito de fazer algo sob medida, de tailor – do inglês: alfaiate)

Evidentemente, um projeto de melhoria contínua, seja em Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ou em outro tipo de estrutura, não possui uma estruturação metodológica com o grau de organização e formalidade proposto no guia. O documento foi escrito com a intenção de abranger projetos de qualquer tamanho, inclusive de agrupamentos de projetos, denominados Programas e, numa escala ainda maior, os portfólios. No entanto, uma análise do guia pode levar a insights que seriam úteis para ambos os lados: a metodologia da melhoria contínua e a do gerenciamento de projetos, uma vez que existem áreas de grande convergência.

Inicialmente, é preciso dizer que um projeto de melhoria usando o MASP, é abrangido pela metodologia descrita no PMBOKâ, não porque o guia foi escrito para qualquer projeto e de qualquer porte, ou porque as fases genéricas se aplicam perfeitamente às etapas do MASP. Como o próprio guia cita, sua metodologia também se destina a “[…] melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços”. Na verdade, os pontos de convergência são muitos, como será apresentado mais adiante.

No que diz respeito ao tipo de projeto, o de melhoria contínua com MASP seria classificado, na ótica do PMBOKâ, como um projeto híbrido, pois contém aspectos preditivos, que são suas etapas e passos, e iterativos, que vão se desenhando à medida que o projeto avança. Como não se conhece a causa raiz do problema, as ações para resolução não podem ser previstas a priori. Além disso, o resultado nem sempre é conhecido, não sendo raro que alguns projetos tenham resultados muito acima do esperado.

Em segundo lugar, o Guia oferece uma referência bastante consistente para a organização de um escritório de gerenciamento de projetos, contendo sugestões de documentos e elementos que podem auxiliar a gestão de diversos grupos de melhoria ativos. Isso é particularmente interessante para as organizações de grande porte que possuem setores corporativos, responsáveis pelo fomento da melhoria contínua e administração da atividade. Os aspectos relacionados à governança, como regras, políticas, procedimentos, normas dentre outros, são tratados com consistência e detalhe sendo, provavelmente, mais que suficiente para que as iniciativas tenham elevado grau de sucesso.

Embora contenham muitos pontos em comum, a maior diferença talvez se encontre na quantidade de variáveis envolvidas na gestão do projeto. Normalmente um projeto de melhoria contém um líder ou coordenador e membros, sendo que existem poucos focos de gerenciamento que não sejam o resultado, o prazo e os custos.

No caso do guia, as dimensões se estendem ainda na integração, no escopo, na qualidade do próprio projeto, na comunicação, na aquisição, nas partes interessadas e, sobretudo, nos riscos. Em projetos de melhoria, não há gestão dos riscos, embora eles existam e contenham elevado potencial de prejudicar ou mesmo impedir o andamento do trabalho.

Há a falta de tempo, a queda de motivação dos membros da equipe, a resistência de pessoas ou áreas da empresa, o atraso na entrega das tarefas, a perda de membros, a falta de habilidades ou competências específicas, o uso das soluções óbvias além, evidentemente, do resultado esperado não ser atingido. Tudo parece conspirar contra.

A gestão de riscos, num MASP mais estruturado, deveria acontecer logo na primeira etapa – Identificação do problema ou, seguindo a linha do Guia, numa etapa adicional apenas dedicada à estruturação e organização do projeto. Um documento similar ao business case, poderia ser organizado com esse propósito.

Outro ponto interessante no Guia são as análises estruturadas e formais de mudança de fase. Trata-se de momentos realmente críticos e decididos objetivamente à luz de evidências.

Em projetos de melhoria contínua as mudanças acontecem de forma natural e informal, sem uma decisão colegiada fundamentada em questionamentos claros. Isso na verdade pode ser ainda pior: frequentemente a mudança de etapa acontece de forma apressada, devido a ansiedade dos membros, pressa ou superficialidade na análise e conclusões. Eis aí um ponto a ser melhorado.

Quanto às ferramentas, o Guia PMBOKâ é quase um compêndio. Embora elas não sejam descritas em detalhe, são citadas 132 ferramentas de gerenciamento de projetos, incluído cerca de 20 bem familiares a quem atua em gestão da qualidade. Para se ter uma ideia de como esse número é elevado, o The Quality Tool Box, publicado pela Sociedade Americana da Qualidade – ASQ tem 85, embora um pouco mais detalhadas.

A ausência imperdoável no Guia PMBOKâ é o Gráfico de Pareto, que é uma das ferramentas mais consagradas na análise de dados da Gestão da Qualidade. Também seria interessante se as ferramentas sugeridas no Guia fossem mencionadas ao longo do texto em que se descreve a metodologia. Da forma que está, no início de cada capítulo, é difícil fazer um paralelo entre a instrução e a ferramenta adequada para realizar cada tarefa.

Por fim, o Guia PMBOK aborda a resolução de problemas como uma parte relevante do processo de Gerenciamento da Qualidade do projeto citando, inclusive, um miniMASP de seis etapas como orientação para eliminar problemas e encontrar soluções duradouras. Mas não se anime muito. O processo é bem pouco descrito e não contém as etapas de Observação e de Conclusão do MASP. Isso é estranho para um documento que, por ser referência na gestão de projetos, descreve com detalhes as atividades de encerramento de projeto.

Para finalizar, o Guia PMBOKâ é uma referência importantíssima para quem queira fundamentar e tornar mais consistente qualquer projeto de melhoria com MASP. Ele chega a citar o PDCA, a Gestão da Qualidade Total (GQT) e a melhoria contínua como iniciativas úteis para aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto.

Mas, talvez, tenha faltado ressaltar que a melhoria contínua pode ser o projeto em si, e não um evento decorrente de alguma falha ou insucesso num projeto qualquer. Talvez possa ser mais sedutor trabalhar num empreendimento novo ou inovador.

Mas, esses eventos são raros. Um tempo infinitamente maior é empreendido na operação desses empreendimentos, que precisam desesperadamente de resultados melhores, rumos a excelência. Pessoas altamente qualificadas, não estão usando suas competências de gerenciamento de projetos, pois estão à espera de algo novo. Oportunidades podem estar sendo desperdiçadas diariamente, para colocar em prática essa competência e gerar resultados fantásticos para empresas e pessoas. Então, mão à obra.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Versão em Português. Pensilvania: PMI, 2017.

TAGUE, Nancy R. The Quality Tool Box. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Seria possível um desenvolvimento sustentável em um país como o Brasil?

Em um país onde 99% dos políticos não cumprem com as suas promessas depois de eleitos, a preocupação com a qualidade de vida urbana deveria ser de grande importância no debate político e científico, devido ao rápido e desordenado crescimento das cidades. Constata-se que, mesmo com o imenso progresso e avanço tecnológico alcançados pelos brasileiros, o modelo de desenvolvimento adotado gerou também ampliação da desigualdade na distribuição de bens e serviços e nas condições de vida da população, além de profunda degradação ambiental.

As grandes concentrações urbanas, os níveis alarmantes de poluição e a degradação socioambiental suscitam dúvidas acerca da real possibilidade de sobrevivência da espécie humana enquanto tal e das outras formas de vida no planeta. Desta forma, evidencia-se hoje a incapacidade de o modelo de desenvolvimento gerar mais e melhor qualidade de vida.

Assim, além de não se conseguir erradicar a ignorância, a violência e a pobreza, agravou-se a situação social e ambiental e consolidaram-se, especialmente nas grandes cidades, enormes disparidades socioespaciais em todos os aspectos. Neste contexto, a deterioração ambiental crescente assumiu uma importância que está levando à consciência dos limites ao crescimento, devido à finitude dos recursos naturais, abalando a utopia materialista de consumo de forma contínua.

Este quadro provocou a discussão de valores éticos essenciais, dentre eles a igualdade entre os homens, traduzida hoje como equidade na distribuição dos recursos e benefícios e no acesso de toda a população à satisfação de suas necessidades básicas fundamentais. Também se reafirmou e se consolidou o compromisso das gerações de hoje para com as gerações futuras de assegurar uma qualidade ambiental que possibilite a continuidade da reprodução da vida no país, em todas as suas manifestações. A partir disso, desenvolveu-se a noção de sustentabilidade do desenvolvimento humano e, a partir do final da década de 60, o conceito de qualidade de vida ganhou novo significado.

A NBR ISO 37101 de 08/2017 – Desenvolvimento sustentável de comunidades — Sistema de gestão para desenvolvimento sustentável — Requisitos com orientações para uso é um guia que estabelece requisitos para um sistema de gestão para desenvolvimento sustentável em comunidades, incluindo cidades, utilizando uma abordagem holística, visando assegurar a coerência com a política para desenvolvimento sustentável de comunidades. O guia adota uma abordagem holística para estabelecer requisitos para um sistema de gestão para desenvolvimento sustentável em comunidades, incluindo cidades, e fornece orientações que visam: a melhoria da contribuição de comunidades para o desenvolvimento sustentável; a promoção de inteligência e resiliência em comunidades, levando em conta os limites territoriais em que estas se aplicam; e a avaliação do desempenho de comunidades no progresso rumo ao desenvolvimento sustentável.

Estabelece um framework coerente para permitir que a comunidade desenvolva seus objetivos e visão. Estabelece requisitos e orientação para auxiliar comunidades a obter um framework para permitir que elas se tornem mais sustentáveis. Não estabelece valores de referência ou níveis esperados de desempenho.

Enquanto o desafio do desenvolvimento sustentável é global, as estratégias para alcançá-lo no espaço da comunidade são locais, em grande parte, portanto podem ser diferentes em contexto de país para país, e de região para região. Estratégias da comunidade precisam refletir o contexto, condições prévias, prioridades e necessidades, particularmente no ambiente social, por exemplo, igualdade social, identidade cultural e tradições, patrimônio, saúde pública, segurança e conforto, e infraestrutura social.

Para se tornarem mais sustentáveis, as comunidades também enfrentam o desafio de respeitar seus limites planetários e levar em conta as limitações que estes limites impõem. Dessa forma, o guia estimula o estabelecimento de um processo com diversos atores em comunidades, por meio de uma abordagem holística que facilita a cooperação de todas as partes interessadas e evita uma abordagem compartimentada. Pretende fornecer orientação para organizações que implementam outros sistemas de gestão compatíveis com esta norma, como NBR ISO 14001, ISO 45001, NBR ISO 50001, NBR ISO 20121, ISO 14046 e NBR ISO 26000, sejam envolvidas direta ou indiretamente com desenvolvimento sustentável em comunidades, em diferentes estágios de seus ciclos de vida.

O envolvimento de partes interessadas por meio de um processo de diversos atores pode tomar diferentes formas, como: parcerias participativas; participação popular; colaboração comunitária. Todas estas formas visam envolver as partes interessadas em um diálogo colaborativo para soluções mais sustentáveis.

A sua implementação bem-sucedida pode auxiliar comunidades a elaborar estratégias holísticas e integradas para o desenvolvimento sustentável, que deixam de lado a abordagem tradicional de negócios. Pode também auxiliar comunidades a mostrar às partes interessadas que está em vigor um sistema de gestão apropriado, estimulando-as a se tornarem proativas.

A sua implementação bem-sucedida pode: auxiliar a criar um consenso em desenvolvimento sustentável dentro das comunidades; aumentar a sustentabilidade, inteligência e resiliência de estratégias, programas, projetos, planos e serviços realizados sob a responsabilidade direta de comunidades, ou nos territórios relativos a elas; desenvolver abordagens interssetoriais, multidisciplinares, de valor de ciclo de vida e custo total; promover sinergias entre diversos atores por meio de uma abordagem holística; aumentar a eficiência e atratividade de comunidades. Como consequência, pretende estabelecer um framework coerente para permitir que comunidades desenvolvam seus objetivos e visão.

Utilizando indicadores e métricas relevantes, o resultado de estratégias, programas, projetos, planos e serviços pode ser mensurado em comunidades. Métricas e indicadores são conectados, mas geralmente desenvolvidos para diferentes motivos. Métricas possuem um foco mais técnico, por exemplo: um parâmetro de desempenho de um produto, de um processo ou de um elemento da infraestrutura.

O Anexo B fornece um mapeamento de temas, indicadores e métricas entre esta norma, a NBR ISO 37120:2017 e a ISO/TS 37151:2015. É baseada no modelo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que pode ser resumidamente descrito: Planejar (Plan): estabelece objetivos e processos necessários para obter resultados de acordo com os propósitos da comunidade; Fazer (Do): implementar processos e alcançar metas; Checar (Check): monitorar e medir processos frente à política, objetivos e compromissos da comunidade, e relatar os resultados; —— Agir (Act): tomar medidas necessárias para melhorar o desempenho. A figura ilustra uma abordagem PDCA para a gestão de desenvolvimento sustentável em comunidades.

Importante que a organização deve identificar, revisar e documentar todos os propósitos e temas que contribuem para implementação desta norma. A organização deve considerar os propósitos de sustentabilidade apresentados na tabela.

A NBR ISO 37120 de 01/2017 – Desenvolvimento sustentável de comunidades — Indicadores para serviços urbanos e qualidade de vida define e estabelece metodologias para um conjunto de indicadores, a fim de orientar e medir o desempenho de serviços urbanos e qualidade de vida. Ela segue princípios estabelecidos e pode ser utilizada em conjunto com a ISO 37101, Sustainable development in communities – Management system for sustainable development – Requirements with guidance for use, quando publicada, e outras estruturas estratégicas. É aplicável a qualquer cidade, municipalidade ou governo local que intencione medir seu desempenho de uma forma comparável e verificável, independentemente do tamanho e da localização.

Uma cidade adaptada, a respeito de mensuração de indicadores para serviços urbanos e qualidade de vida, pode somente reivindicar conformidade neste sentido. Estes indicadores podem ser utilizados para rastrear e monitorar o progresso do desempenho da cidade. A fim de atingir o desenvolvimento sustentável, todo o sistema urbano necessita ser levado em consideração.

Planejar para as necessidades futuras deve levar em conta o atual consumo e eficiência de recursos, para o melhor planejamento do amanhã. Os indicadores e métodos de ensaio associados foram elaborados a fim de auxiliar as cidades a: medir a gestão de desempenho de serviços urbanos e qualidade de vida ao longo do tempo; aprender umas com as outras, pela possibilidade de comparação através de uma vasta gama de medidas de desempenho; e compartilhar melhores práticas.

Os indicadores foram selecionados para serem reportados da forma mais simples e econômica possível e, portanto, refletem uma plataforma inicial para divulgação. Os indicadores são estruturados em torno de temas. Reconhecendo as diferenças das cidades ao redor do mundo, em recursos e capacidades, o conjunto global de indicadores para desempenho de cidades foi dividido em indicadores “essenciais” (aqueles que devem ser seguidos) e indicadores “de apoio” (aqueles que convém que sejam seguidos).

Ambos os indicadores, essenciais e de apoio, estão relacionados no Anexo A, Tabela A.1. Adicionalmente, indicadores de perfil, que fornecem estatísticas básicas e informações do contexto para auxiliar a identificação de quais cidades são interessantes para comparações, estão incluídos no Anexo B, Tabela B.1, como referência.

Antes de alcançar o sucesso é preciso estudar a empresa

Cursos pela internet

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Conhecer a cultura da instituição é atitude importante – mesmo antes de conquistar a vaga de emprego.

Você admira uma empresa e sempre quis conquistar um cargo lá. De repente, a vaga aparece. Como você age? Segundo Madalena Feliciano, gestora de carreira Outliers Careers, uma das principais atitudes que o novo empregado deve fazer é conhecer bem a empresa – mesmo antes de assumir o cargo. Mas, como conhecer a cultura da empresa sem nunca ter trabalhado lá?

“Quando o profissional passa por um processo seletivo antes de conquistar a vaga de emprego, pode aproveitar esse momento para descobrir várias informações da empresa: preste atenção nas perguntas feitas pelo entrevistador, pelas atividades que deverão ser realizadas, enfim, em toda e qualquer informação dada por ele. A atenção nesse momento pode garantir um bom resultado no futuro”, sugere Madalena.

Agora, quando não há o processo seletivo, o profissional deve pesquisar no próprio mercado as informações disponíveis sobre a empresa. “Converse com pessoas da área de recursos humanos, pessoas que já trabalharam na organização – ou que ainda trabalham, – entenda quais são as características que a empresa valoriza, etc”, comenta a especialista.

Porém, independentemente das informações adquiridas, tenha em mente que o que é bom para uma pessoa, pode ser ruim para outra. “Portanto, não generalize em ‘bom’ ou ‘mau’, e sim tente captar as características do lugar”, diz Madalena.

Além disso, a internet hoje é uma grande aliada nesse processo de conhecimento. Itens como “missão, visão e valores”, por exemplo, são importantes na hora de conhecer bem uma empresa e sua cultura – e, muitas vezes, esses elementos podem ser encontrados facilmente por meio do site até mesmo na página de rede social da empresa. “Vasculhe mesmo. Já que você possui a internet, use-a a seu favor. Profissionais que mostram conhecimento anterior e interesse sobre a empresa ganham pontos positivos com os chefes” lembra a gestora.

Ao vasculhar e entender melhor a empresa, você conseguirá identificar também seus pontos fracos e terá bons critérios para definir se aquele é mesmo o emprego que você queria quando se candidatou. “Você torna a empresa mais palpável e passa a entender de forma concreta como o processo funciona ali dentro. As características culturais impostas pela instituição combinam com as suas? Você admira as qualidades da empresa, assim como seus serviços e produtos? Se a resposta para essas perguntas for ‘sim’, você já está no caminho certo”, conclui Madalena.

Testes hedônicos com consumidores devem cumprir a norma técnica

Os testes hedônicos de aceitação e preferência com consumidores são estudos destinados a informar o grau de aceitação das características sensoriais de um alimento ou das preferências sensoriais dos consumidores em relação ao mesmo, ao ser comparado com outros alimentos. Complementarmente estes estudos podem informar sobre hábitos de consumo e uso do alimento (frequência, marcas de consumo habitual, forma de uso, momento de consumo, etc.).

Conforme informações de empresas que realizam esse tipo de teste, os estudos permitem dispor de uma ferramenta objetiva para determinação os pontos fortes e os pontos fracos do produto; definir a posição relativa do produto face aos produtos da concorrência, quanto à preferência e avaliação dos consumidores; e conhecer as preferências do consumidor de forma objetiva para que se possa modificar o produto e torná-lo mais atrativo.

Normalmente, a metodologia de trabalho utilizada para a realização destes estudos seleciona os produtos a analisar; define o objetivo e o tamanho da amostra de consumidores; há um questionário adequado ao tipo de produto; realização das entrevistas com os consumidores, com acompanhamento de técnicos de análise sensorial; e avaliação em sala de provas de acordo com a norma técnica.

A NBR ISO 11136 de 11/2016 – Análise sensorial — Metodologia — Guia geral para condução de testes hedônicos com consumidores em ambientes controlados estabelece métodos para medir, em um ambiente controlado, o grau em que os consumidores gostam ou gostam relativamente de produtos. Esta norma usa testes baseados em coletar respostas de consumidores a questões, geralmente em papel ou com o uso de um teclado ou tela sensível ao toque.

Testes de natureza comportamental (como registrar quantidades consumidas ad libitum pelos consumidores) não fazem parte do escopo desta norma. Os testes hedônicos relacionados a esta norma podem ser usados como uma contribuição para o seguinte: comparar um produto com produtos competidores; otimizar um produto de forma que este obtenha um alto valor hedônico, ou seja, apreciado por um grande número de consumidores; ajudar na definição de uma série de produtos que corresponda a um público-alvo específico; ajudar na definição da data de validade; determinar o impacto da alteração da formulação de um produto sobre a satisfação dada pelo produto; estudar o impacto das características sensoriais de um produto sobre o grau em que este é apreciado, independentemente das características extrínsecas do produto, como marca, preço ou publicidade; estudar o efeito de uma variável comercial ou de apresentação, como embalagem. Os métodos são efetivos para determinar se existe ou não uma preferência perceptível (diferença no grau de gostar), ou se existe ou não preferência não perceptível (teste de similaridade pareado).

Em linhas gerais, a proposta de estudo é delineada pelo laboratório que fornecerá o serviço com base na informação (especialmente referente ao objetivo do estudo e público-alvo) dada pela parte contratante, através de um documento escrito que vincule contratualmente o laboratório e a parte contratante.

Ela inclui os seguintes elementos: o objetivo do estudo; os produtos a serem avaliados (e os procedimentos de aquisição, especialmente quando o laboratório tem que coletar um ou mais produtos); o público-alvo para o estudo; o tamanho da amostra de consumidores (tamanho amostral) e como estes serão recrutados; quaisquer limitações no histórico dos consumidores em participar dos estudos de consumidores; quaisquer limitações em outros produtos a serem testados na mesma sessão de teste; as condições de avaliação; o tipo de entrevista (formulários de autopreenchimento ou entrevistas); o questionário; o local da avaliação; o número de produtos a serem avaliados por sessão no estudo proposto, juntamente com uma indicação de outros produtos a serem avaliados quando a sessão compreende diversas famílias de produtos (quando os produtos não são conhecidos no momento do delineamento da proposta, recomenda-se que o laboratório se comprometa a comunicar sobre eles assim que souber a natureza dos produtos); as condições de preparações específicas dos produtos a serem avaliados (se eles forem conhecidos neste estágio); quaisquer instruções específicas aos produtos a serem avaliados (se eles forem conhecidos neste estágio) juntamente com qualquer informação específica a ser dada sobre os produtos ou o teste no começo da sessão; o nome dos testes estatísticos a serem usados para interpretar os resultados; o tipo de riscos usados e seus valores de tolerância; a magnitude da diferença mínima a ser detectada em um teste hedônico de diferença ou da diferença máxima tolerável em um teste hedônico de similaridade; qualquer segmentação a priori da população de consumidores, baseada em características conhecidas antes da obtenção dos dados de julgamento ou das respostas obtidas; o método de avaliação e resumo das questões abertas; quaisquer recomendações que a parte contratante deseja que o laboratório delineie sobre as bases dos resultados; e as datas programadas para os testes e para a submissão do relatório.

Quando quaisquer dos elementos acima não são conhecidos no momento da proposta de estudo, a proposta inclui, para cada elemento referido, a seguinte afirmação: “Este elemento será especificado pela parte contratante até… [especificando o estágio do estudo].” Se uma especificação já existir, é permitido que a proposta de estudo faça referência a esta sem que repita pontos técnicos descritos em uma forma operacional n a especificação.

A fim de especificar o público-alvo, é necessário responder às seguintes questões. Estas questões devem ser consideradas para cada teste a ser realizado, porque o público-alvo de consumidores pode ser diferente de um teste para outro, inclusive para o mesmo produto.

– O produto a ser testado já foi introduzido no mercado? Se sim, é possível distinguir consumidores reais e potenciais?

– Os consumidores de interesse são aqueles que efetivamente usam o produto, consumidores potenciais que não usaram o produto ou ambos os grupos?

– Os resultados são de subgrupos especificados a serem avaliados e comparados?

– Os resultados são da amostra total de consumidores a serem analisados com o objetivo de identificar subgrupos?

– Diferenças entre os resultados de indivíduos são de interesse?

Um teste hedônico objetiva a determinação da aceitabilidade dos produtos e/ou a determinação de preferências entre dois ou mais produtos pela população específica de consumidores. A composição da amostra de consumidores é decisiva para qualquer teste hedônico, porque está relacionada a se o resultado pode ou não responder às questões de interesse da parte contratante.

Os consumidores devem ser voluntários, o que não implica que não seja permitido que eles recebam remunerações ou um prêmio pela participação. É essencial obter reações espontâneas. Consumidores treinados devem ser excluídos destes testes, já que possivelmente eles diferem sistematicamente do público-alvo.

Geralmente recomenda-se não recrutar a amostra de consumidores do pessoal de uma empresa fabricante dos produtos a serem testados. Os fatores que mais provavelmente distorcem os resultados quando um painel de consumidores da empresa é usado são: risco dos produtos testados serem reconhecidos, tendência em julgar a favor dos produtos reconhecidos; e familiaridade excessiva com os produtos.

Estes fatores contêm um sério risco dos resultados não serem representativos para o público-alvo de consumidores. Quaisquer critérios a serem seguidos quando são selecionados consumidores (por exemplo, permitir ou não que sejam recrutados funcionários da empresa produtora ou de seus concorrentes ou de um perfil socioeconômico específico) devem estar de acordo com o teste solicitado pelo cliente, independentemente do método de recrutamento usado.

Importante afirmar que os consumidores podem ser recrutados com base em uma tarefa específica (onde são recentemente recrutados para um estudo em particular), como também podem ser recrutados a partir de um banco de dados de consumidores (uma lista de consumidores potenciais com características conhecidas).

O recrutamento com base em uma tarefa específica tem sido frequentemente considerado como um meio de recrutar consumidores que não participaram com frequência de estudos de consumidor, mas esta ideia pode se tornar equivocada devido à multiplicação de lugares onde testes hedônicos são organizados de forma quase permanente. A precisão numérica de quaisquer médias ou estimativas obtidas a partir dos resultados aumenta com o tamanho da amostra. No entanto, o aumento da precisão da medição não garante por si só a pertinência e a validade das conclusões alcançadas.

A escolha adequada dos consumidores e os procedimentos também são essenciais. O Anexo D da norma contém algumas considerações sobre a influência do tamanho da amostra dos consumidores sobre a precisão da medição. A precisão também depende da variabilidade dos consumidores nas suas respostas a um único produto.

Quanto maior for a dispersão, maior deve ser o tamanho da amostra para alcançar uma determinada precisão. O conhecimento deste parâmetro vem da experiência do laboratório e da parte contratante. A precisão dos resultados depende também do procedimento do teste. Por exemplo, todas as outras coisas sendo iguais, a diferença entre dois produtos é estabelecida com mais precisão se cada consumidor avaliar ambos os produtos, ao invés de serem avaliados por consumidores diferentes.

A precisão requerida depende da finalidade do teste. Com todas as outras coisas sendo iguais, a precisão é influenciada pelo seguinte: a menor diferença entre duas médias hedônicas considerada suficientemente grande para ser útil quando o objetivo é demonstrar uma diferença (quanto menor for esta, maior tem que ser o tamanho da amostra); a maior diferença entre duas médias hedônicas considerada suficientemente pequena para ser ignorada, quando o objetivo é demonstrar a equivalência (quanto menor for esta, maior tem que ser o tamanho da amostra); o risco α que a parte contratante está disposta a aceitar para concluir erroneamente que existe uma diferença (quanto menor o risco α, maior tem que ser o tamanho da amostra); a potência P que a parte contratante deseja para o teste. (P = 1 – β, onde β é o risco de concluir erroneamente que não há diferença); quanto maior a potência desejada, maior tem que ser o tamanho da amostra; e a direção do teste estatístico pretendido.

Se a parte contratante estiver interessada apenas em ter a segurança na conclusão de que o produto B não é inferior ao produto A, um teste direcional é apropriado e a potência do teste é maior do que se houvesse o mesmo interesse de que as conclusões fossem que B é inferior a A, ou que B é superior a A.

Várias análises que atendem a diferentes aspectos dos dados, que são descritos na NBR ISO 8587, podem ser usadas (ver também Anexo H). É possível usar tanto métodos paramétricos como não paramétricos, uma vez que métodos não paramétricos são práticos nos casos em que a normalidade das respostas não é plausível. Os métodos apresentados na Tabela abaixo podem ser usados.

Métodos de análise de dados

Quanto ao relatório do estudo, sua primeira página pode ser um breve resumo executivo dos resultados e das conclusões mais importantes. O relatório deve ser formatado de forma clara, sem necessidade de consulta à proposta de estudo. Além disso, é recomendado que todas as tabelas e diagramas de resultados sejam numerados e tenham títulos e outras explicações que permitam que sejam entendidos por si só.

Recomendações baseadas no teste e requeridas pela parte contratante podem ser apresentadas em uma seção identificada como “recomendações” ou em um documento separado. Além dos resultados, o relatório pode incluir os detalhes listados abaixo: título do estudo e referências; datas de condução do estudo; data do relatório; identificação da parte contratante; identificação completa do laboratório e da pessoa responsável pelo estudo (junto com a identificação de subcontratantes, se houver); objetivo do teste (resumindo a proposta do estudo); procedimentos para a parte contratante ter acesso aos dados brutos; identificação uniforme do relatório e de todas as páginas, incluindo o número total de páginas; e uma referência a esta norma, isto é NBR ISO 11136:2016.

No Anexo A (informativo) há um exemplo de um questionário de recrutamento. No Anexo E, há a descrição do tamanho mínimo da amostra para testes usando escalas. Para estudos com consumidores, o tamanho requerido da amostra seria de pelo menos 60 avaliações, e preferencialmente cerca de 100 avaliações por produto. No caso em que cada consumidor avalia somente um dos produtos, isso requer n = 100 × p consumidores, onde p é o número de produtos no estudo.

Se, entretanto, cada consumidor avaliar k produtos, essa regra geral significaria que n = 100 × (p/k) consumidores são necessários. Porém, essa regra empírica é frágil. Existem abordagens mais sofisticadas. Se o pesquisador quiser usá-las, ele precisa responder a um número de perguntas.

– Qual o objetivo do estudo? Demonstrar que existem algumas diferenças entre um produto e um valor de referência ou entre dois ou mais produtos? Ou mostrar que há similaridade entre um produto e uma referência ou entre dois ou mais produtos?

– Quantos produtos há no estudo? Um produto? Dois produtos? Três produtos ou mais?

– Quantos produtos serão avaliados por cada consumidor?

– Qual o risco a ser selecionado?

– Qual é a potência desejada, P, ou o risco β selecionado para o teste? [ou: Qual é o risco β aceitável? (P = 1 – risco β)]

– Qual é o valor da diferença δ a ser detectada para um teste de diferença? Qual é o valor da diferença inaceitável, Δ, para um teste de similaridade?

– Qual é a dispersão dos escores intraprodutos?

– A hipótese alternativa é unilateral ou bilateral?

– Qual é a relação entre os escores atribuídos para os produtos pelos consumidores quando vários produtos são avaliados?

Este Anexo E pode não tratar de todos os casos potenciais. Ele só trata das avaliações compostas de dois produtos. Para outros casos, mais simples (com somente um produto) ou mais complicados (com três ou mais produtos), recomenda-se que o leitor busque a orientação de um estatístico ou utilize um programa apropriado. O leitor também pode consultar a AFNOR NF V09-500:2012. Este Anexo E refere-se a quatro casos: dois para um teste de diferença e dois para um teste de similaridade. Todos estão disponíveis na norma e podem ser usados como exemplos.

Os dados falam por si. Só que não

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Ser objetivo e eficaz na resolução de problemas significa lidar com dados. Mas cuidado! Eles podem conduzir a erros.

Compreender não consiste em elencar dados. Mas em ver o nexo entre eles e em detectar a estrutura invisível que os suporta. Esta não aparece. Recolhe-se num nível mais profundo. Revela-se através dos fatos. Descer até aí através dos dados e subir novamente para compreender os dados: eis o processo de todo o verdadeiro conhecimento. (Leonardo Boff)

Claudemir Oribe

Há cerca de 30 anos, o mundo assistiu perplexo a um dos maiores fracassos da história do marketing, justamente num dos produtos mais populares e de maior sucesso: o lançamento da nova Coca-Cola. Enfrentando queda nas vendas e a concorrência agressiva de seu maior concorrente, a Coca-Cola decidiu alterar a mítica fórmula do seu produto. Mais de 200 mil consumidores foram pesquisados e os dados mostraram que eles gostavam mais do novo produto do que do original. Diante dos protestos dos consumidores tradicionais, o “New Coke” foi retirado do mercado apenas 79 dias após seu lançamento.

Esse episódio mostra que, embora trabalhar com dados seja mais confiável, não se podem acreditar cegamente neles. A gestão da qualidade tem um princípio fundamental, que é a tomada de decisão baseada em fatos e dados. A objetividade pressupõe o emprego de evidências no processo de análise no lugar da imaginação e subjetividade (1). No entanto, alguns erros podem ser cometidos, deliberadamente ou não, podendo levar uma equipe de melhoria a tomar decisões erradas (2).

Quem mais alertou para esse fato foi Kaoru Ishikawa, um dos mais aclamados estudiosos e autores da área da gestão da qualidade no Japão. Ishikawa recomenda que, sempre que estiver diante de dados, desconfie deles pois eles podem serem falsos, estarem errados ou o fenômeno estudado não pode ser representado por meio de dados (3).

Os dados falsos são aqueles produzidos não para dizer a verdade, mas para expressar aquilo que se deseja ver. A sociedade e as empresas estão repletas de informações que não mostram a realidade, pois ela não pode ser mostrada porque prejudica alguém ou provoca reações negativas. Dados falsos são criados, quase naturalmente, nas empresas que possuem gerentes temperamentais, que repreendem seus subordinados publicamente, ao invés de adotar uma postura mais assertiva. Embora seja condenável manipular informações, essa é uma reação de defesa que pode acontecer nesses casos, sobretudo quando existe, de fato, um erro por detrás deles.

Já os dados errados, eles podem ser provocados por diversos motivos. Se eles forem gerados por um equipamento de medição, ele pode estar descalibrado ou sendo empregado da forma errada, fora das condições adequadas de medição. Além disso, a quantidade de dados e a forma com que a amostra foi colhida pode influenciar um resultado correto, mas mostrando apenas parte da realidade. Coletar medidas de uma peça após a manutenção do equipamento e troca das ferramentas irá mostrar, evidentemente, um resultado altamente satisfatório. Da mesma forma se a satisfação no atendimento for feita apenas sobre o melhor atendente, ou num horário de menor movimento.

Finalmente, existem os fenômenos intangíveis e que contém variáveis preciosas que os números não mostram. O bom gestor, e a equipe de resolução de problemas atenta, usam dados em seu processo de julgamento e tomada de decisão, mas consideram os fatos que eles não mostram. Isso aconteceu com a Coca-Cola, subestimou os laços emocionais dos clientes com o refrigerante tradicional. Felizmente ela aprendeu com esse erro e não se constrange em usar essa experiência como reflexão para melhorar seu desempenho (4).

Os dados falam por si mas, eles podem mentir. Fatos e dados não são evidências isoladas. Elas têm também a função de validar um ao outro, o que normalmente acontece num projeto de melhoria usando o Método de Análise e Solução de Problemas – o MASP.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990. p. 41.

ISHIKAWA, Kaoru. TQC-Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC Internacional, 1986. p. 106.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Estadão – Economia e negócios, Há 30 anos, um erro histórico da Coca-Cola. Disponível em http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,ha-30-anos-um-erro-historico-da-coca-cola,1676413. Acesso em: 06 de outubro de 2016.

PIZZINGA, Rodolfo Domenico, Leonardo Boff: pensamentos libertadores. Disponível em http://paxprofundis.org/livros/leonardoboff/leonardoboff.htm. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

COCA-COLA COMPANY, The Real Story of New Coke. Disponível em http://www.coca-colacompany.com/stories/coke-lore-new-coke. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

Notas

(1) Ishikawa alerta para o fato de que as pessoas incorporam um sentimento de autoconfiança e otimismo enganoso, sobretudo diante da falta de informação, que ele chama de KKD – keiken, kan e dokyo, que significa experiência, sexto sentido e coragem. A simples adoção desse preceito, ou de atitudes semelhantes, atesta a inexistência de recursos adequados. Dados, estatística e percepção devem ser utilizados de forma complementar para uma gestão eficaz e para a “promoção do progresso”. Ver Ishikawa (1986, p. 108).

(2) Masaaki Imai ressalta que “[…] mesmo que existirem dados precisos, eles não terão sentido se não forem usados corretamente. A habilidade com que a empresa reúne e usa os dados pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso”. Ver Imai (1990, p. 41).

(3) Dados podem se mostrar inconsistentes, ambíguos, misturados e até inexistentes, precisando ser gerados de maneira correta e na quantidade mínima necessária, representar com fidelidade a realidade que pretende elucidar e isento de contaminações de qualquer tipo.

(4) A Coca-Cola soube aproveitar desse episódio e saiu fortalecida dele ao descobrir o quão valiosa era sua imagem e sua marca

Preço não tem nada a ver com custo

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Eduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br