Seria possível um desenvolvimento sustentável em um país como o Brasil?

Em um país onde 99% dos políticos não cumprem com as suas promessas depois de eleitos, a preocupação com a qualidade de vida urbana deveria ser de grande importância no debate político e científico, devido ao rápido e desordenado crescimento das cidades. Constata-se que, mesmo com o imenso progresso e avanço tecnológico alcançados pelos brasileiros, o modelo de desenvolvimento adotado gerou também ampliação da desigualdade na distribuição de bens e serviços e nas condições de vida da população, além de profunda degradação ambiental.

As grandes concentrações urbanas, os níveis alarmantes de poluição e a degradação socioambiental suscitam dúvidas acerca da real possibilidade de sobrevivência da espécie humana enquanto tal e das outras formas de vida no planeta. Desta forma, evidencia-se hoje a incapacidade de o modelo de desenvolvimento gerar mais e melhor qualidade de vida.

Assim, além de não se conseguir erradicar a ignorância, a violência e a pobreza, agravou-se a situação social e ambiental e consolidaram-se, especialmente nas grandes cidades, enormes disparidades socioespaciais em todos os aspectos. Neste contexto, a deterioração ambiental crescente assumiu uma importância que está levando à consciência dos limites ao crescimento, devido à finitude dos recursos naturais, abalando a utopia materialista de consumo de forma contínua.

Este quadro provocou a discussão de valores éticos essenciais, dentre eles a igualdade entre os homens, traduzida hoje como equidade na distribuição dos recursos e benefícios e no acesso de toda a população à satisfação de suas necessidades básicas fundamentais. Também se reafirmou e se consolidou o compromisso das gerações de hoje para com as gerações futuras de assegurar uma qualidade ambiental que possibilite a continuidade da reprodução da vida no país, em todas as suas manifestações. A partir disso, desenvolveu-se a noção de sustentabilidade do desenvolvimento humano e, a partir do final da década de 60, o conceito de qualidade de vida ganhou novo significado.

A NBR ISO 37101 de 08/2017 – Desenvolvimento sustentável de comunidades — Sistema de gestão para desenvolvimento sustentável — Requisitos com orientações para uso é um guia que estabelece requisitos para um sistema de gestão para desenvolvimento sustentável em comunidades, incluindo cidades, utilizando uma abordagem holística, visando assegurar a coerência com a política para desenvolvimento sustentável de comunidades. O guia adota uma abordagem holística para estabelecer requisitos para um sistema de gestão para desenvolvimento sustentável em comunidades, incluindo cidades, e fornece orientações que visam: a melhoria da contribuição de comunidades para o desenvolvimento sustentável; a promoção de inteligência e resiliência em comunidades, levando em conta os limites territoriais em que estas se aplicam; e a avaliação do desempenho de comunidades no progresso rumo ao desenvolvimento sustentável.

Estabelece um framework coerente para permitir que a comunidade desenvolva seus objetivos e visão. Estabelece requisitos e orientação para auxiliar comunidades a obter um framework para permitir que elas se tornem mais sustentáveis. Não estabelece valores de referência ou níveis esperados de desempenho.

Enquanto o desafio do desenvolvimento sustentável é global, as estratégias para alcançá-lo no espaço da comunidade são locais, em grande parte, portanto podem ser diferentes em contexto de país para país, e de região para região. Estratégias da comunidade precisam refletir o contexto, condições prévias, prioridades e necessidades, particularmente no ambiente social, por exemplo, igualdade social, identidade cultural e tradições, patrimônio, saúde pública, segurança e conforto, e infraestrutura social.

Para se tornarem mais sustentáveis, as comunidades também enfrentam o desafio de respeitar seus limites planetários e levar em conta as limitações que estes limites impõem. Dessa forma, o guia estimula o estabelecimento de um processo com diversos atores em comunidades, por meio de uma abordagem holística que facilita a cooperação de todas as partes interessadas e evita uma abordagem compartimentada. Pretende fornecer orientação para organizações que implementam outros sistemas de gestão compatíveis com esta norma, como NBR ISO 14001, ISO 45001, NBR ISO 50001, NBR ISO 20121, ISO 14046 e NBR ISO 26000, sejam envolvidas direta ou indiretamente com desenvolvimento sustentável em comunidades, em diferentes estágios de seus ciclos de vida.

O envolvimento de partes interessadas por meio de um processo de diversos atores pode tomar diferentes formas, como: parcerias participativas; participação popular; colaboração comunitária. Todas estas formas visam envolver as partes interessadas em um diálogo colaborativo para soluções mais sustentáveis.

A sua implementação bem-sucedida pode auxiliar comunidades a elaborar estratégias holísticas e integradas para o desenvolvimento sustentável, que deixam de lado a abordagem tradicional de negócios. Pode também auxiliar comunidades a mostrar às partes interessadas que está em vigor um sistema de gestão apropriado, estimulando-as a se tornarem proativas.

A sua implementação bem-sucedida pode: auxiliar a criar um consenso em desenvolvimento sustentável dentro das comunidades; aumentar a sustentabilidade, inteligência e resiliência de estratégias, programas, projetos, planos e serviços realizados sob a responsabilidade direta de comunidades, ou nos territórios relativos a elas; desenvolver abordagens interssetoriais, multidisciplinares, de valor de ciclo de vida e custo total; promover sinergias entre diversos atores por meio de uma abordagem holística; aumentar a eficiência e atratividade de comunidades. Como consequência, pretende estabelecer um framework coerente para permitir que comunidades desenvolvam seus objetivos e visão.

Utilizando indicadores e métricas relevantes, o resultado de estratégias, programas, projetos, planos e serviços pode ser mensurado em comunidades. Métricas e indicadores são conectados, mas geralmente desenvolvidos para diferentes motivos. Métricas possuem um foco mais técnico, por exemplo: um parâmetro de desempenho de um produto, de um processo ou de um elemento da infraestrutura.

O Anexo B fornece um mapeamento de temas, indicadores e métricas entre esta norma, a NBR ISO 37120:2017 e a ISO/TS 37151:2015. É baseada no modelo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que pode ser resumidamente descrito: Planejar (Plan): estabelece objetivos e processos necessários para obter resultados de acordo com os propósitos da comunidade; Fazer (Do): implementar processos e alcançar metas; Checar (Check): monitorar e medir processos frente à política, objetivos e compromissos da comunidade, e relatar os resultados; —— Agir (Act): tomar medidas necessárias para melhorar o desempenho. A figura ilustra uma abordagem PDCA para a gestão de desenvolvimento sustentável em comunidades.

Importante que a organização deve identificar, revisar e documentar todos os propósitos e temas que contribuem para implementação desta norma. A organização deve considerar os propósitos de sustentabilidade apresentados na tabela.

A NBR ISO 37120 de 01/2017 – Desenvolvimento sustentável de comunidades — Indicadores para serviços urbanos e qualidade de vida define e estabelece metodologias para um conjunto de indicadores, a fim de orientar e medir o desempenho de serviços urbanos e qualidade de vida. Ela segue princípios estabelecidos e pode ser utilizada em conjunto com a ISO 37101, Sustainable development in communities – Management system for sustainable development – Requirements with guidance for use, quando publicada, e outras estruturas estratégicas. É aplicável a qualquer cidade, municipalidade ou governo local que intencione medir seu desempenho de uma forma comparável e verificável, independentemente do tamanho e da localização.

Uma cidade adaptada, a respeito de mensuração de indicadores para serviços urbanos e qualidade de vida, pode somente reivindicar conformidade neste sentido. Estes indicadores podem ser utilizados para rastrear e monitorar o progresso do desempenho da cidade. A fim de atingir o desenvolvimento sustentável, todo o sistema urbano necessita ser levado em consideração.

Planejar para as necessidades futuras deve levar em conta o atual consumo e eficiência de recursos, para o melhor planejamento do amanhã. Os indicadores e métodos de ensaio associados foram elaborados a fim de auxiliar as cidades a: medir a gestão de desempenho de serviços urbanos e qualidade de vida ao longo do tempo; aprender umas com as outras, pela possibilidade de comparação através de uma vasta gama de medidas de desempenho; e compartilhar melhores práticas.

Os indicadores foram selecionados para serem reportados da forma mais simples e econômica possível e, portanto, refletem uma plataforma inicial para divulgação. Os indicadores são estruturados em torno de temas. Reconhecendo as diferenças das cidades ao redor do mundo, em recursos e capacidades, o conjunto global de indicadores para desempenho de cidades foi dividido em indicadores “essenciais” (aqueles que devem ser seguidos) e indicadores “de apoio” (aqueles que convém que sejam seguidos).

Ambos os indicadores, essenciais e de apoio, estão relacionados no Anexo A, Tabela A.1. Adicionalmente, indicadores de perfil, que fornecem estatísticas básicas e informações do contexto para auxiliar a identificação de quais cidades são interessantes para comparações, estão incluídos no Anexo B, Tabela B.1, como referência.

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Antes de alcançar o sucesso é preciso estudar a empresa

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Conhecer a cultura da instituição é atitude importante – mesmo antes de conquistar a vaga de emprego.

Você admira uma empresa e sempre quis conquistar um cargo lá. De repente, a vaga aparece. Como você age? Segundo Madalena Feliciano, gestora de carreira Outliers Careers, uma das principais atitudes que o novo empregado deve fazer é conhecer bem a empresa – mesmo antes de assumir o cargo. Mas, como conhecer a cultura da empresa sem nunca ter trabalhado lá?

“Quando o profissional passa por um processo seletivo antes de conquistar a vaga de emprego, pode aproveitar esse momento para descobrir várias informações da empresa: preste atenção nas perguntas feitas pelo entrevistador, pelas atividades que deverão ser realizadas, enfim, em toda e qualquer informação dada por ele. A atenção nesse momento pode garantir um bom resultado no futuro”, sugere Madalena.

Agora, quando não há o processo seletivo, o profissional deve pesquisar no próprio mercado as informações disponíveis sobre a empresa. “Converse com pessoas da área de recursos humanos, pessoas que já trabalharam na organização – ou que ainda trabalham, – entenda quais são as características que a empresa valoriza, etc”, comenta a especialista.

Porém, independentemente das informações adquiridas, tenha em mente que o que é bom para uma pessoa, pode ser ruim para outra. “Portanto, não generalize em ‘bom’ ou ‘mau’, e sim tente captar as características do lugar”, diz Madalena.

Além disso, a internet hoje é uma grande aliada nesse processo de conhecimento. Itens como “missão, visão e valores”, por exemplo, são importantes na hora de conhecer bem uma empresa e sua cultura – e, muitas vezes, esses elementos podem ser encontrados facilmente por meio do site até mesmo na página de rede social da empresa. “Vasculhe mesmo. Já que você possui a internet, use-a a seu favor. Profissionais que mostram conhecimento anterior e interesse sobre a empresa ganham pontos positivos com os chefes” lembra a gestora.

Ao vasculhar e entender melhor a empresa, você conseguirá identificar também seus pontos fracos e terá bons critérios para definir se aquele é mesmo o emprego que você queria quando se candidatou. “Você torna a empresa mais palpável e passa a entender de forma concreta como o processo funciona ali dentro. As características culturais impostas pela instituição combinam com as suas? Você admira as qualidades da empresa, assim como seus serviços e produtos? Se a resposta para essas perguntas for ‘sim’, você já está no caminho certo”, conclui Madalena.

Testes hedônicos com consumidores devem cumprir a norma técnica

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Os testes hedônicos de aceitação e preferência com consumidores são estudos destinados a informar o grau de aceitação das características sensoriais de um alimento ou das preferências sensoriais dos consumidores em relação ao mesmo, ao ser comparado com outros alimentos. Complementarmente estes estudos podem informar sobre hábitos de consumo e uso do alimento (frequência, marcas de consumo habitual, forma de uso, momento de consumo, etc.).

Conforme informações de empresas que realizam esse tipo de teste, os estudos permitem dispor de uma ferramenta objetiva para determinação os pontos fortes e os pontos fracos do produto; definir a posição relativa do produto face aos produtos da concorrência, quanto à preferência e avaliação dos consumidores; e conhecer as preferências do consumidor de forma objetiva para que se possa modificar o produto e torná-lo mais atrativo.

Normalmente, a metodologia de trabalho utilizada para a realização destes estudos seleciona os produtos a analisar; define o objetivo e o tamanho da amostra de consumidores; há um questionário adequado ao tipo de produto; realização das entrevistas com os consumidores, com acompanhamento de técnicos de análise sensorial; e avaliação em sala de provas de acordo com a norma técnica.

A NBR ISO 11136 de 11/2016 – Análise sensorial — Metodologia — Guia geral para condução de testes hedônicos com consumidores em ambientes controlados estabelece métodos para medir, em um ambiente controlado, o grau em que os consumidores gostam ou gostam relativamente de produtos. Esta norma usa testes baseados em coletar respostas de consumidores a questões, geralmente em papel ou com o uso de um teclado ou tela sensível ao toque.

Testes de natureza comportamental (como registrar quantidades consumidas ad libitum pelos consumidores) não fazem parte do escopo desta norma. Os testes hedônicos relacionados a esta norma podem ser usados como uma contribuição para o seguinte: comparar um produto com produtos competidores; otimizar um produto de forma que este obtenha um alto valor hedônico, ou seja, apreciado por um grande número de consumidores; ajudar na definição de uma série de produtos que corresponda a um público-alvo específico; ajudar na definição da data de validade; determinar o impacto da alteração da formulação de um produto sobre a satisfação dada pelo produto; estudar o impacto das características sensoriais de um produto sobre o grau em que este é apreciado, independentemente das características extrínsecas do produto, como marca, preço ou publicidade; estudar o efeito de uma variável comercial ou de apresentação, como embalagem. Os métodos são efetivos para determinar se existe ou não uma preferência perceptível (diferença no grau de gostar), ou se existe ou não preferência não perceptível (teste de similaridade pareado).

Em linhas gerais, a proposta de estudo é delineada pelo laboratório que fornecerá o serviço com base na informação (especialmente referente ao objetivo do estudo e público-alvo) dada pela parte contratante, através de um documento escrito que vincule contratualmente o laboratório e a parte contratante.

Ela inclui os seguintes elementos: o objetivo do estudo; os produtos a serem avaliados (e os procedimentos de aquisição, especialmente quando o laboratório tem que coletar um ou mais produtos); o público-alvo para o estudo; o tamanho da amostra de consumidores (tamanho amostral) e como estes serão recrutados; quaisquer limitações no histórico dos consumidores em participar dos estudos de consumidores; quaisquer limitações em outros produtos a serem testados na mesma sessão de teste; as condições de avaliação; o tipo de entrevista (formulários de autopreenchimento ou entrevistas); o questionário; o local da avaliação; o número de produtos a serem avaliados por sessão no estudo proposto, juntamente com uma indicação de outros produtos a serem avaliados quando a sessão compreende diversas famílias de produtos (quando os produtos não são conhecidos no momento do delineamento da proposta, recomenda-se que o laboratório se comprometa a comunicar sobre eles assim que souber a natureza dos produtos); as condições de preparações específicas dos produtos a serem avaliados (se eles forem conhecidos neste estágio); quaisquer instruções específicas aos produtos a serem avaliados (se eles forem conhecidos neste estágio) juntamente com qualquer informação específica a ser dada sobre os produtos ou o teste no começo da sessão; o nome dos testes estatísticos a serem usados para interpretar os resultados; o tipo de riscos usados e seus valores de tolerância; a magnitude da diferença mínima a ser detectada em um teste hedônico de diferença ou da diferença máxima tolerável em um teste hedônico de similaridade; qualquer segmentação a priori da população de consumidores, baseada em características conhecidas antes da obtenção dos dados de julgamento ou das respostas obtidas; o método de avaliação e resumo das questões abertas; quaisquer recomendações que a parte contratante deseja que o laboratório delineie sobre as bases dos resultados; e as datas programadas para os testes e para a submissão do relatório.

Quando quaisquer dos elementos acima não são conhecidos no momento da proposta de estudo, a proposta inclui, para cada elemento referido, a seguinte afirmação: “Este elemento será especificado pela parte contratante até… [especificando o estágio do estudo].” Se uma especificação já existir, é permitido que a proposta de estudo faça referência a esta sem que repita pontos técnicos descritos em uma forma operacional n a especificação.

A fim de especificar o público-alvo, é necessário responder às seguintes questões. Estas questões devem ser consideradas para cada teste a ser realizado, porque o público-alvo de consumidores pode ser diferente de um teste para outro, inclusive para o mesmo produto.

– O produto a ser testado já foi introduzido no mercado? Se sim, é possível distinguir consumidores reais e potenciais?

– Os consumidores de interesse são aqueles que efetivamente usam o produto, consumidores potenciais que não usaram o produto ou ambos os grupos?

– Os resultados são de subgrupos especificados a serem avaliados e comparados?

– Os resultados são da amostra total de consumidores a serem analisados com o objetivo de identificar subgrupos?

– Diferenças entre os resultados de indivíduos são de interesse?

Um teste hedônico objetiva a determinação da aceitabilidade dos produtos e/ou a determinação de preferências entre dois ou mais produtos pela população específica de consumidores. A composição da amostra de consumidores é decisiva para qualquer teste hedônico, porque está relacionada a se o resultado pode ou não responder às questões de interesse da parte contratante.

Os consumidores devem ser voluntários, o que não implica que não seja permitido que eles recebam remunerações ou um prêmio pela participação. É essencial obter reações espontâneas. Consumidores treinados devem ser excluídos destes testes, já que possivelmente eles diferem sistematicamente do público-alvo.

Geralmente recomenda-se não recrutar a amostra de consumidores do pessoal de uma empresa fabricante dos produtos a serem testados. Os fatores que mais provavelmente distorcem os resultados quando um painel de consumidores da empresa é usado são: risco dos produtos testados serem reconhecidos, tendência em julgar a favor dos produtos reconhecidos; e familiaridade excessiva com os produtos.

Estes fatores contêm um sério risco dos resultados não serem representativos para o público-alvo de consumidores. Quaisquer critérios a serem seguidos quando são selecionados consumidores (por exemplo, permitir ou não que sejam recrutados funcionários da empresa produtora ou de seus concorrentes ou de um perfil socioeconômico específico) devem estar de acordo com o teste solicitado pelo cliente, independentemente do método de recrutamento usado.

Importante afirmar que os consumidores podem ser recrutados com base em uma tarefa específica (onde são recentemente recrutados para um estudo em particular), como também podem ser recrutados a partir de um banco de dados de consumidores (uma lista de consumidores potenciais com características conhecidas).

O recrutamento com base em uma tarefa específica tem sido frequentemente considerado como um meio de recrutar consumidores que não participaram com frequência de estudos de consumidor, mas esta ideia pode se tornar equivocada devido à multiplicação de lugares onde testes hedônicos são organizados de forma quase permanente. A precisão numérica de quaisquer médias ou estimativas obtidas a partir dos resultados aumenta com o tamanho da amostra. No entanto, o aumento da precisão da medição não garante por si só a pertinência e a validade das conclusões alcançadas.

A escolha adequada dos consumidores e os procedimentos também são essenciais. O Anexo D da norma contém algumas considerações sobre a influência do tamanho da amostra dos consumidores sobre a precisão da medição. A precisão também depende da variabilidade dos consumidores nas suas respostas a um único produto.

Quanto maior for a dispersão, maior deve ser o tamanho da amostra para alcançar uma determinada precisão. O conhecimento deste parâmetro vem da experiência do laboratório e da parte contratante. A precisão dos resultados depende também do procedimento do teste. Por exemplo, todas as outras coisas sendo iguais, a diferença entre dois produtos é estabelecida com mais precisão se cada consumidor avaliar ambos os produtos, ao invés de serem avaliados por consumidores diferentes.

A precisão requerida depende da finalidade do teste. Com todas as outras coisas sendo iguais, a precisão é influenciada pelo seguinte: a menor diferença entre duas médias hedônicas considerada suficientemente grande para ser útil quando o objetivo é demonstrar uma diferença (quanto menor for esta, maior tem que ser o tamanho da amostra); a maior diferença entre duas médias hedônicas considerada suficientemente pequena para ser ignorada, quando o objetivo é demonstrar a equivalência (quanto menor for esta, maior tem que ser o tamanho da amostra); o risco α que a parte contratante está disposta a aceitar para concluir erroneamente que existe uma diferença (quanto menor o risco α, maior tem que ser o tamanho da amostra); a potência P que a parte contratante deseja para o teste. (P = 1 – β, onde β é o risco de concluir erroneamente que não há diferença); quanto maior a potência desejada, maior tem que ser o tamanho da amostra; e a direção do teste estatístico pretendido.

Se a parte contratante estiver interessada apenas em ter a segurança na conclusão de que o produto B não é inferior ao produto A, um teste direcional é apropriado e a potência do teste é maior do que se houvesse o mesmo interesse de que as conclusões fossem que B é inferior a A, ou que B é superior a A.

Várias análises que atendem a diferentes aspectos dos dados, que são descritos na NBR ISO 8587, podem ser usadas (ver também Anexo H). É possível usar tanto métodos paramétricos como não paramétricos, uma vez que métodos não paramétricos são práticos nos casos em que a normalidade das respostas não é plausível. Os métodos apresentados na Tabela abaixo podem ser usados.

Métodos de análise de dados

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Quanto ao relatório do estudo, sua primeira página pode ser um breve resumo executivo dos resultados e das conclusões mais importantes. O relatório deve ser formatado de forma clara, sem necessidade de consulta à proposta de estudo. Além disso, é recomendado que todas as tabelas e diagramas de resultados sejam numerados e tenham títulos e outras explicações que permitam que sejam entendidos por si só.

Recomendações baseadas no teste e requeridas pela parte contratante podem ser apresentadas em uma seção identificada como “recomendações” ou em um documento separado. Além dos resultados, o relatório pode incluir os detalhes listados abaixo: título do estudo e referências; datas de condução do estudo; data do relatório; identificação da parte contratante; identificação completa do laboratório e da pessoa responsável pelo estudo (junto com a identificação de subcontratantes, se houver); objetivo do teste (resumindo a proposta do estudo); procedimentos para a parte contratante ter acesso aos dados brutos; identificação uniforme do relatório e de todas as páginas, incluindo o número total de páginas; e uma referência a esta norma, isto é NBR ISO 11136:2016.

No Anexo A (informativo) há um exemplo de um questionário de recrutamento. No Anexo E, há a descrição do tamanho mínimo da amostra para testes usando escalas. Para estudos com consumidores, o tamanho requerido da amostra seria de pelo menos 60 avaliações, e preferencialmente cerca de 100 avaliações por produto. No caso em que cada consumidor avalia somente um dos produtos, isso requer n = 100 × p consumidores, onde p é o número de produtos no estudo.

Se, entretanto, cada consumidor avaliar k produtos, essa regra geral significaria que n = 100 × (p/k) consumidores são necessários. Porém, essa regra empírica é frágil. Existem abordagens mais sofisticadas. Se o pesquisador quiser usá-las, ele precisa responder a um número de perguntas.

– Qual o objetivo do estudo? Demonstrar que existem algumas diferenças entre um produto e um valor de referência ou entre dois ou mais produtos? Ou mostrar que há similaridade entre um produto e uma referência ou entre dois ou mais produtos?

– Quantos produtos há no estudo? Um produto? Dois produtos? Três produtos ou mais?

– Quantos produtos serão avaliados por cada consumidor?

– Qual o risco a ser selecionado?

– Qual é a potência desejada, P, ou o risco β selecionado para o teste? [ou: Qual é o risco β aceitável? (P = 1 – risco β)]

– Qual é o valor da diferença δ a ser detectada para um teste de diferença? Qual é o valor da diferença inaceitável, Δ, para um teste de similaridade?

– Qual é a dispersão dos escores intraprodutos?

– A hipótese alternativa é unilateral ou bilateral?

– Qual é a relação entre os escores atribuídos para os produtos pelos consumidores quando vários produtos são avaliados?

Este Anexo E pode não tratar de todos os casos potenciais. Ele só trata das avaliações compostas de dois produtos. Para outros casos, mais simples (com somente um produto) ou mais complicados (com três ou mais produtos), recomenda-se que o leitor busque a orientação de um estatístico ou utilize um programa apropriado. O leitor também pode consultar a AFNOR NF V09-500:2012. Este Anexo E refere-se a quatro casos: dois para um teste de diferença e dois para um teste de similaridade. Todos estão disponíveis na norma e podem ser usados como exemplos.

Os dados falam por si. Só que não

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Ser objetivo e eficaz na resolução de problemas significa lidar com dados. Mas cuidado! Eles podem conduzir a erros.

Compreender não consiste em elencar dados. Mas em ver o nexo entre eles e em detectar a estrutura invisível que os suporta. Esta não aparece. Recolhe-se num nível mais profundo. Revela-se através dos fatos. Descer até aí através dos dados e subir novamente para compreender os dados: eis o processo de todo o verdadeiro conhecimento. (Leonardo Boff)

Claudemir Oribe

Há cerca de 30 anos, o mundo assistiu perplexo a um dos maiores fracassos da história do marketing, justamente num dos produtos mais populares e de maior sucesso: o lançamento da nova Coca-Cola. Enfrentando queda nas vendas e a concorrência agressiva de seu maior concorrente, a Coca-Cola decidiu alterar a mítica fórmula do seu produto. Mais de 200 mil consumidores foram pesquisados e os dados mostraram que eles gostavam mais do novo produto do que do original. Diante dos protestos dos consumidores tradicionais, o “New Coke” foi retirado do mercado apenas 79 dias após seu lançamento.

Esse episódio mostra que, embora trabalhar com dados seja mais confiável, não se podem acreditar cegamente neles. A gestão da qualidade tem um princípio fundamental, que é a tomada de decisão baseada em fatos e dados. A objetividade pressupõe o emprego de evidências no processo de análise no lugar da imaginação e subjetividade (1). No entanto, alguns erros podem ser cometidos, deliberadamente ou não, podendo levar uma equipe de melhoria a tomar decisões erradas (2).

Quem mais alertou para esse fato foi Kaoru Ishikawa, um dos mais aclamados estudiosos e autores da área da gestão da qualidade no Japão. Ishikawa recomenda que, sempre que estiver diante de dados, desconfie deles pois eles podem serem falsos, estarem errados ou o fenômeno estudado não pode ser representado por meio de dados (3).

Os dados falsos são aqueles produzidos não para dizer a verdade, mas para expressar aquilo que se deseja ver. A sociedade e as empresas estão repletas de informações que não mostram a realidade, pois ela não pode ser mostrada porque prejudica alguém ou provoca reações negativas. Dados falsos são criados, quase naturalmente, nas empresas que possuem gerentes temperamentais, que repreendem seus subordinados publicamente, ao invés de adotar uma postura mais assertiva. Embora seja condenável manipular informações, essa é uma reação de defesa que pode acontecer nesses casos, sobretudo quando existe, de fato, um erro por detrás deles.

Já os dados errados, eles podem ser provocados por diversos motivos. Se eles forem gerados por um equipamento de medição, ele pode estar descalibrado ou sendo empregado da forma errada, fora das condições adequadas de medição. Além disso, a quantidade de dados e a forma com que a amostra foi colhida pode influenciar um resultado correto, mas mostrando apenas parte da realidade. Coletar medidas de uma peça após a manutenção do equipamento e troca das ferramentas irá mostrar, evidentemente, um resultado altamente satisfatório. Da mesma forma se a satisfação no atendimento for feita apenas sobre o melhor atendente, ou num horário de menor movimento.

Finalmente, existem os fenômenos intangíveis e que contém variáveis preciosas que os números não mostram. O bom gestor, e a equipe de resolução de problemas atenta, usam dados em seu processo de julgamento e tomada de decisão, mas consideram os fatos que eles não mostram. Isso aconteceu com a Coca-Cola, subestimou os laços emocionais dos clientes com o refrigerante tradicional. Felizmente ela aprendeu com esse erro e não se constrange em usar essa experiência como reflexão para melhorar seu desempenho (4).

Os dados falam por si mas, eles podem mentir. Fatos e dados não são evidências isoladas. Elas têm também a função de validar um ao outro, o que normalmente acontece num projeto de melhoria usando o Método de Análise e Solução de Problemas – o MASP.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990. p. 41.

ISHIKAWA, Kaoru. TQC-Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC Internacional, 1986. p. 106.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Estadão – Economia e negócios, Há 30 anos, um erro histórico da Coca-Cola. Disponível em http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,ha-30-anos-um-erro-historico-da-coca-cola,1676413. Acesso em: 06 de outubro de 2016.

PIZZINGA, Rodolfo Domenico, Leonardo Boff: pensamentos libertadores. Disponível em http://paxprofundis.org/livros/leonardoboff/leonardoboff.htm. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

COCA-COLA COMPANY, The Real Story of New Coke. Disponível em http://www.coca-colacompany.com/stories/coke-lore-new-coke. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

Notas

(1) Ishikawa alerta para o fato de que as pessoas incorporam um sentimento de autoconfiança e otimismo enganoso, sobretudo diante da falta de informação, que ele chama de KKD – keiken, kan e dokyo, que significa experiência, sexto sentido e coragem. A simples adoção desse preceito, ou de atitudes semelhantes, atesta a inexistência de recursos adequados. Dados, estatística e percepção devem ser utilizados de forma complementar para uma gestão eficaz e para a “promoção do progresso”. Ver Ishikawa (1986, p. 108).

(2) Masaaki Imai ressalta que “[…] mesmo que existirem dados precisos, eles não terão sentido se não forem usados corretamente. A habilidade com que a empresa reúne e usa os dados pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso”. Ver Imai (1990, p. 41).

(3) Dados podem se mostrar inconsistentes, ambíguos, misturados e até inexistentes, precisando ser gerados de maneira correta e na quantidade mínima necessária, representar com fidelidade a realidade que pretende elucidar e isento de contaminações de qualquer tipo.

(4) A Coca-Cola soube aproveitar desse episódio e saiu fortalecida dele ao descobrir o quão valiosa era sua imagem e sua marca

Preço não tem nada a ver com custo

NBR 16537 de 6/2016: as diretrizes para a sinalização tátil no piso

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custoEduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

O novo posicionamento estratégico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

fnq

Abrindo o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, revelou que, devido ao cenário brasileiro que se tornou cada vez mais complexo e volátil, há novos desafios a ser vencidos por todas as instituições. “Isso está requerendo novas atuações das empresas e inclusive da nossa organização. Assim, estamos adotando um novo posicilonamento estratégico da FNQ, exatamente no ano que iremos comemorar 25 anos de atuação no país”.

Ele acrescenta que à luz das tendências dos cenários econômicos, políticos, tecnológicos, etc., fizemos uma análise do momento atual vivido pelo Brasil, marcado por uma evidente crise de gestão em todos os níveis. “Se a gente olhar vemos um país com desemprego crescente, estados e municípios quebrados, empresas demitindo a sua mão de obra, sinalizando um evidente mau uso do dinheiro público, uma incompetência administrativa imensa e por aí vai. Então, o nosso direcionamento estratégico estará focado em três pilares que irão sustentar a nossa missão e a busca constante na excelência operacional. Um dos pilares é o engajamento das pessoas na causa da gestão para a excelência e eu fico satisfeito hoje em ver tantas pessoas aqui procurando adotar esse posicionamento. Na verdade, a sociedade somos nós. Nós temos que mudar a postura para alterar todo esse estado de coisas que estamos vivendo. A sociedade tem que se engajar para ser o protagonista de toda essa situação. Mudança que precisa acontecer”, observa.

Jairo diz que o segundo ponto será o aumento da produtividade das organizações, pois sem isso não acontece nada. “Sem trabalho não vai ocorrer nada. Essa política de compradre que existe hoje, baseada na corrupção, não dura muito tempo. Precisamos, sim, que as empresas sejam produtivas. Em consequência, esse processo irá aumentar a competividade brasileira. E o que é ser competitivo? É ser escolhido e o Brasil não está sendo escolhido para se ter relações comerciais pelo resto do mundo. Temos que ser escolhidos como parceiros internacionais e não ter uma imagem negativa de aqui nada funciona. Teremos que mudar esse panorama o mais rápido possível”.

Segundo o presidente, o objetivo dessa proposta da FNQ é atuar na esfera pública e privada, e ajudar realmente a resgatar a confiança no país. “Não só a confiança externa, mas também a interna, pois nós não estamos muito confiantes como o país está sendo levado. Dessa forma, eu gostaria de todos refletissem nesse novo posicionamento da FNQ: pensar no país. É essa proposta”.

Complementa dizendo que a instituição sempre terá a função de promover a busca pela excelência, já que o país precisa de uma grande cadeia de valor voltada para as melhorias. “E o que vem a ser a busca pela excelência? O primeiro ponto é entender que a empresa é um organismo vivo, operando em um sistema complexo e que está sempre interagindo com o seu ambiente. Precisamos gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor em uma relação de interdependência e cooperação, e ter qualidade na interação com o ecosistema, ou seja, a velocidade de aprendizado e a capacidade de se adaptar a cenários imprevistos e incontroláveis. Isso tem que ser a tarefa de cada um de nós. Sempre estar observando e reagindo em relação ao que está ocorrendo nesse ambiente conturbado mundialmente.

A FNQ também estará publicando a 21ª edição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), que é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. “Nessa nova edição, comemorando os 25 anos da Fundação, que será disponibilizada no segundo semestre desse ano, já fazendo parte dessa nova postura estratégica, serão abordados novos temas, como o desenvolvimento sustentável, a ética, o sistema de compliance e a governança corporativa que passa a ser decisiva na condução dos negócios, ou seja, refletindo os impactos atuais nas gerações futuras. O novo MEG trará os temas que irão inmpactar os negócios no mundo atual”.

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Ele aponta ainda uma nova mudança na FNQ: o seu logotipo. “Uma marca moderna que acompanha a evolução da instituição e que procura trasmitir a seriedade em trilhar novos caminhos, de forma leve e transformadora. Uma busca pela evolução em seus conceitos. Temos que pensar diferente: o Brasil é a nossa tarefa”.

Estabeleça metas de forma inteligente para que se concretizem

Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2015.aspx

Erik Penna

“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe pra onde ir” (Sêneca)

Uma pesquisa da Universidade de Scranton, na Pensilvânia – Estados Unidos, revelou que apenas 8% das pessoas conseguem cumprir a meta desejada. Você deve conhecer algumas pessoas que reclamam de não conseguir atingir alguns objetivos na vida. Eu mesmo conheço várias e descobri que a maioria não conquista os objetivos porque não os possuem de forma clara em sua mente.

Já as pessoas que estabelecem metas, normalmente alcançam melhores resultados na vida pessoal e profissional. E se, no planejamento dessas metas, você fizer uso do sistema SMART (palavra que, em inglês, significa esperto, inteligente), vai observar que as chances de êxito aumentam ainda mais. O sistema S.M.A.R.T. define que, na elaboração das metas, devem ser observadas cinco características (cujas iniciais em inglês dão nome ao sistema). Veja a seguir:

– Specific (Específica): O primeiro passo é especificar, ou seja, descrever com detalhes o seu desejo. Por exemplo: não adianta dizer que a meta é comprar um carro novo, isso é muito vago, afinal, um carro novo pode ser um Fusca ou uma Ferrari. Portanto, descreva a marca, o modelo, o ano, a potência do motor, os opcionais, quantas portas deve ter e até a cor que lhe agrada mais. Isso evita ambiguidades, sendo, portanto, fundamental para você saber exatamente o que está buscando.

– Measurable (Mensurável): Em alguns casos, o sonho não acontece porque pedimos errado. Um exemplo disso ocorreu quando eu questionei um amigo sobre suas metas para o ano e ele me respondeu que a meta era ter mais dinheiro. Na mesma hora, eu tirei um real do bolso entreguei a ele e disse que ele, então, já tinha atingido a meta, pois já possuía mais dinheiro. Ele riu, percebeu o erro e entendeu a necessidade de mensurar, medir e quantificar o que desejava. Exemplo: eu quero 50 mil reais a mais do que eu tinha no final do ano passado, na minha conta corrente, até o dia 30 de dezembro deste ano.

– Attainable (Atingível): A meta precisa ser desafiadora e possível de ser atingida, pois, se ela for muito fácil, desestimula a atitude e, se for impossível, também não estimula a mobilização adequada. Encontrar este equilíbrio é um desafio para empresas, gestores e pessoas que buscam se aperfeiçoar.

– Relevant (Relevante): Lembre-se de que, ao estabelecer uma meta, é importante que ela tenha relevância e que, ao ser alcançada, gere prazer e satisfação. O esforço precisa realmente valer a pena para quem conquista.

– Time based (Temporal): É preciso também estabelecer uma data limite para a meta. Normalmente, quando se diz: “um dia pago essa conta”; “um dia ainda vou te visitar”, ou “um dia desses iremos nos casar”, costuma não acontecer, pois não foi colocado um prazo para sua realização e, assim, não acontece mesmo.

Para facilitar ainda mais o seu caminho, recomendo que divida o valor a ser atingido em partes. Por exemplo: quero vender 120.000 a mais neste ano. São 10 mil a mais por mês, 333 a mais por dia e, para o vendedor que costuma trabalhar 10 horas por dia, serão apenas 33 a mais por hora, ou seja, algo que parecia extremamente difícil, 120.000, tornou-se aparentemente bem mais fácil e próximo da realização.

E, por fim, se você deseja mesmo realizar suas metas e ser mais respeitado, aconselho-o a escrever num papel todos esses dados, pois não correrá o risco de se esquecer dos seus objetivos. E, pode estar certo, seu esforço e seu comprometimento serão maiores. Depois de traçado o alvo por escrito, fixe estas informações em um lugar onde possa avistá-las diariamente ou com certa frequência. Assim, feliz da vida, vai concluir que, de fato, funciona mesmo.

Erik Penna é especialista em vendas, consultor, palestrante e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10”. Site: www.erikpenna.com.br