Testes hedônicos com consumidores devem cumprir a norma técnica

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Os testes hedônicos de aceitação e preferência com consumidores são estudos destinados a informar o grau de aceitação das características sensoriais de um alimento ou das preferências sensoriais dos consumidores em relação ao mesmo, ao ser comparado com outros alimentos. Complementarmente estes estudos podem informar sobre hábitos de consumo e uso do alimento (frequência, marcas de consumo habitual, forma de uso, momento de consumo, etc.).

Conforme informações de empresas que realizam esse tipo de teste, os estudos permitem dispor de uma ferramenta objetiva para determinação os pontos fortes e os pontos fracos do produto; definir a posição relativa do produto face aos produtos da concorrência, quanto à preferência e avaliação dos consumidores; e conhecer as preferências do consumidor de forma objetiva para que se possa modificar o produto e torná-lo mais atrativo.

Normalmente, a metodologia de trabalho utilizada para a realização destes estudos seleciona os produtos a analisar; define o objetivo e o tamanho da amostra de consumidores; há um questionário adequado ao tipo de produto; realização das entrevistas com os consumidores, com acompanhamento de técnicos de análise sensorial; e avaliação em sala de provas de acordo com a norma técnica.

A NBR ISO 11136 de 11/2016 – Análise sensorial — Metodologia — Guia geral para condução de testes hedônicos com consumidores em ambientes controlados estabelece métodos para medir, em um ambiente controlado, o grau em que os consumidores gostam ou gostam relativamente de produtos. Esta norma usa testes baseados em coletar respostas de consumidores a questões, geralmente em papel ou com o uso de um teclado ou tela sensível ao toque.

Testes de natureza comportamental (como registrar quantidades consumidas ad libitum pelos consumidores) não fazem parte do escopo desta norma. Os testes hedônicos relacionados a esta norma podem ser usados como uma contribuição para o seguinte: comparar um produto com produtos competidores; otimizar um produto de forma que este obtenha um alto valor hedônico, ou seja, apreciado por um grande número de consumidores; ajudar na definição de uma série de produtos que corresponda a um público-alvo específico; ajudar na definição da data de validade; determinar o impacto da alteração da formulação de um produto sobre a satisfação dada pelo produto; estudar o impacto das características sensoriais de um produto sobre o grau em que este é apreciado, independentemente das características extrínsecas do produto, como marca, preço ou publicidade; estudar o efeito de uma variável comercial ou de apresentação, como embalagem. Os métodos são efetivos para determinar se existe ou não uma preferência perceptível (diferença no grau de gostar), ou se existe ou não preferência não perceptível (teste de similaridade pareado).

Em linhas gerais, a proposta de estudo é delineada pelo laboratório que fornecerá o serviço com base na informação (especialmente referente ao objetivo do estudo e público-alvo) dada pela parte contratante, através de um documento escrito que vincule contratualmente o laboratório e a parte contratante.

Ela inclui os seguintes elementos: o objetivo do estudo; os produtos a serem avaliados (e os procedimentos de aquisição, especialmente quando o laboratório tem que coletar um ou mais produtos); o público-alvo para o estudo; o tamanho da amostra de consumidores (tamanho amostral) e como estes serão recrutados; quaisquer limitações no histórico dos consumidores em participar dos estudos de consumidores; quaisquer limitações em outros produtos a serem testados na mesma sessão de teste; as condições de avaliação; o tipo de entrevista (formulários de autopreenchimento ou entrevistas); o questionário; o local da avaliação; o número de produtos a serem avaliados por sessão no estudo proposto, juntamente com uma indicação de outros produtos a serem avaliados quando a sessão compreende diversas famílias de produtos (quando os produtos não são conhecidos no momento do delineamento da proposta, recomenda-se que o laboratório se comprometa a comunicar sobre eles assim que souber a natureza dos produtos); as condições de preparações específicas dos produtos a serem avaliados (se eles forem conhecidos neste estágio); quaisquer instruções específicas aos produtos a serem avaliados (se eles forem conhecidos neste estágio) juntamente com qualquer informação específica a ser dada sobre os produtos ou o teste no começo da sessão; o nome dos testes estatísticos a serem usados para interpretar os resultados; o tipo de riscos usados e seus valores de tolerância; a magnitude da diferença mínima a ser detectada em um teste hedônico de diferença ou da diferença máxima tolerável em um teste hedônico de similaridade; qualquer segmentação a priori da população de consumidores, baseada em características conhecidas antes da obtenção dos dados de julgamento ou das respostas obtidas; o método de avaliação e resumo das questões abertas; quaisquer recomendações que a parte contratante deseja que o laboratório delineie sobre as bases dos resultados; e as datas programadas para os testes e para a submissão do relatório.

Quando quaisquer dos elementos acima não são conhecidos no momento da proposta de estudo, a proposta inclui, para cada elemento referido, a seguinte afirmação: “Este elemento será especificado pela parte contratante até… [especificando o estágio do estudo].” Se uma especificação já existir, é permitido que a proposta de estudo faça referência a esta sem que repita pontos técnicos descritos em uma forma operacional n a especificação.

A fim de especificar o público-alvo, é necessário responder às seguintes questões. Estas questões devem ser consideradas para cada teste a ser realizado, porque o público-alvo de consumidores pode ser diferente de um teste para outro, inclusive para o mesmo produto.

– O produto a ser testado já foi introduzido no mercado? Se sim, é possível distinguir consumidores reais e potenciais?

– Os consumidores de interesse são aqueles que efetivamente usam o produto, consumidores potenciais que não usaram o produto ou ambos os grupos?

– Os resultados são de subgrupos especificados a serem avaliados e comparados?

– Os resultados são da amostra total de consumidores a serem analisados com o objetivo de identificar subgrupos?

– Diferenças entre os resultados de indivíduos são de interesse?

Um teste hedônico objetiva a determinação da aceitabilidade dos produtos e/ou a determinação de preferências entre dois ou mais produtos pela população específica de consumidores. A composição da amostra de consumidores é decisiva para qualquer teste hedônico, porque está relacionada a se o resultado pode ou não responder às questões de interesse da parte contratante.

Os consumidores devem ser voluntários, o que não implica que não seja permitido que eles recebam remunerações ou um prêmio pela participação. É essencial obter reações espontâneas. Consumidores treinados devem ser excluídos destes testes, já que possivelmente eles diferem sistematicamente do público-alvo.

Geralmente recomenda-se não recrutar a amostra de consumidores do pessoal de uma empresa fabricante dos produtos a serem testados. Os fatores que mais provavelmente distorcem os resultados quando um painel de consumidores da empresa é usado são: risco dos produtos testados serem reconhecidos, tendência em julgar a favor dos produtos reconhecidos; e familiaridade excessiva com os produtos.

Estes fatores contêm um sério risco dos resultados não serem representativos para o público-alvo de consumidores. Quaisquer critérios a serem seguidos quando são selecionados consumidores (por exemplo, permitir ou não que sejam recrutados funcionários da empresa produtora ou de seus concorrentes ou de um perfil socioeconômico específico) devem estar de acordo com o teste solicitado pelo cliente, independentemente do método de recrutamento usado.

Importante afirmar que os consumidores podem ser recrutados com base em uma tarefa específica (onde são recentemente recrutados para um estudo em particular), como também podem ser recrutados a partir de um banco de dados de consumidores (uma lista de consumidores potenciais com características conhecidas).

O recrutamento com base em uma tarefa específica tem sido frequentemente considerado como um meio de recrutar consumidores que não participaram com frequência de estudos de consumidor, mas esta ideia pode se tornar equivocada devido à multiplicação de lugares onde testes hedônicos são organizados de forma quase permanente. A precisão numérica de quaisquer médias ou estimativas obtidas a partir dos resultados aumenta com o tamanho da amostra. No entanto, o aumento da precisão da medição não garante por si só a pertinência e a validade das conclusões alcançadas.

A escolha adequada dos consumidores e os procedimentos também são essenciais. O Anexo D da norma contém algumas considerações sobre a influência do tamanho da amostra dos consumidores sobre a precisão da medição. A precisão também depende da variabilidade dos consumidores nas suas respostas a um único produto.

Quanto maior for a dispersão, maior deve ser o tamanho da amostra para alcançar uma determinada precisão. O conhecimento deste parâmetro vem da experiência do laboratório e da parte contratante. A precisão dos resultados depende também do procedimento do teste. Por exemplo, todas as outras coisas sendo iguais, a diferença entre dois produtos é estabelecida com mais precisão se cada consumidor avaliar ambos os produtos, ao invés de serem avaliados por consumidores diferentes.

A precisão requerida depende da finalidade do teste. Com todas as outras coisas sendo iguais, a precisão é influenciada pelo seguinte: a menor diferença entre duas médias hedônicas considerada suficientemente grande para ser útil quando o objetivo é demonstrar uma diferença (quanto menor for esta, maior tem que ser o tamanho da amostra); a maior diferença entre duas médias hedônicas considerada suficientemente pequena para ser ignorada, quando o objetivo é demonstrar a equivalência (quanto menor for esta, maior tem que ser o tamanho da amostra); o risco α que a parte contratante está disposta a aceitar para concluir erroneamente que existe uma diferença (quanto menor o risco α, maior tem que ser o tamanho da amostra); a potência P que a parte contratante deseja para o teste. (P = 1 – β, onde β é o risco de concluir erroneamente que não há diferença); quanto maior a potência desejada, maior tem que ser o tamanho da amostra; e a direção do teste estatístico pretendido.

Se a parte contratante estiver interessada apenas em ter a segurança na conclusão de que o produto B não é inferior ao produto A, um teste direcional é apropriado e a potência do teste é maior do que se houvesse o mesmo interesse de que as conclusões fossem que B é inferior a A, ou que B é superior a A.

Várias análises que atendem a diferentes aspectos dos dados, que são descritos na NBR ISO 8587, podem ser usadas (ver também Anexo H). É possível usar tanto métodos paramétricos como não paramétricos, uma vez que métodos não paramétricos são práticos nos casos em que a normalidade das respostas não é plausível. Os métodos apresentados na Tabela abaixo podem ser usados.

Métodos de análise de dados

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Quanto ao relatório do estudo, sua primeira página pode ser um breve resumo executivo dos resultados e das conclusões mais importantes. O relatório deve ser formatado de forma clara, sem necessidade de consulta à proposta de estudo. Além disso, é recomendado que todas as tabelas e diagramas de resultados sejam numerados e tenham títulos e outras explicações que permitam que sejam entendidos por si só.

Recomendações baseadas no teste e requeridas pela parte contratante podem ser apresentadas em uma seção identificada como “recomendações” ou em um documento separado. Além dos resultados, o relatório pode incluir os detalhes listados abaixo: título do estudo e referências; datas de condução do estudo; data do relatório; identificação da parte contratante; identificação completa do laboratório e da pessoa responsável pelo estudo (junto com a identificação de subcontratantes, se houver); objetivo do teste (resumindo a proposta do estudo); procedimentos para a parte contratante ter acesso aos dados brutos; identificação uniforme do relatório e de todas as páginas, incluindo o número total de páginas; e uma referência a esta norma, isto é NBR ISO 11136:2016.

No Anexo A (informativo) há um exemplo de um questionário de recrutamento. No Anexo E, há a descrição do tamanho mínimo da amostra para testes usando escalas. Para estudos com consumidores, o tamanho requerido da amostra seria de pelo menos 60 avaliações, e preferencialmente cerca de 100 avaliações por produto. No caso em que cada consumidor avalia somente um dos produtos, isso requer n = 100 × p consumidores, onde p é o número de produtos no estudo.

Se, entretanto, cada consumidor avaliar k produtos, essa regra geral significaria que n = 100 × (p/k) consumidores são necessários. Porém, essa regra empírica é frágil. Existem abordagens mais sofisticadas. Se o pesquisador quiser usá-las, ele precisa responder a um número de perguntas.

– Qual o objetivo do estudo? Demonstrar que existem algumas diferenças entre um produto e um valor de referência ou entre dois ou mais produtos? Ou mostrar que há similaridade entre um produto e uma referência ou entre dois ou mais produtos?

– Quantos produtos há no estudo? Um produto? Dois produtos? Três produtos ou mais?

– Quantos produtos serão avaliados por cada consumidor?

– Qual o risco a ser selecionado?

– Qual é a potência desejada, P, ou o risco β selecionado para o teste? [ou: Qual é o risco β aceitável? (P = 1 – risco β)]

– Qual é o valor da diferença δ a ser detectada para um teste de diferença? Qual é o valor da diferença inaceitável, Δ, para um teste de similaridade?

– Qual é a dispersão dos escores intraprodutos?

– A hipótese alternativa é unilateral ou bilateral?

– Qual é a relação entre os escores atribuídos para os produtos pelos consumidores quando vários produtos são avaliados?

Este Anexo E pode não tratar de todos os casos potenciais. Ele só trata das avaliações compostas de dois produtos. Para outros casos, mais simples (com somente um produto) ou mais complicados (com três ou mais produtos), recomenda-se que o leitor busque a orientação de um estatístico ou utilize um programa apropriado. O leitor também pode consultar a AFNOR NF V09-500:2012. Este Anexo E refere-se a quatro casos: dois para um teste de diferença e dois para um teste de similaridade. Todos estão disponíveis na norma e podem ser usados como exemplos.

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Os dados falam por si. Só que não

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Ser objetivo e eficaz na resolução de problemas significa lidar com dados. Mas cuidado! Eles podem conduzir a erros.

Compreender não consiste em elencar dados. Mas em ver o nexo entre eles e em detectar a estrutura invisível que os suporta. Esta não aparece. Recolhe-se num nível mais profundo. Revela-se através dos fatos. Descer até aí através dos dados e subir novamente para compreender os dados: eis o processo de todo o verdadeiro conhecimento. (Leonardo Boff)

Claudemir Oribe

Há cerca de 30 anos, o mundo assistiu perplexo a um dos maiores fracassos da história do marketing, justamente num dos produtos mais populares e de maior sucesso: o lançamento da nova Coca-Cola. Enfrentando queda nas vendas e a concorrência agressiva de seu maior concorrente, a Coca-Cola decidiu alterar a mítica fórmula do seu produto. Mais de 200 mil consumidores foram pesquisados e os dados mostraram que eles gostavam mais do novo produto do que do original. Diante dos protestos dos consumidores tradicionais, o “New Coke” foi retirado do mercado apenas 79 dias após seu lançamento.

Esse episódio mostra que, embora trabalhar com dados seja mais confiável, não se podem acreditar cegamente neles. A gestão da qualidade tem um princípio fundamental, que é a tomada de decisão baseada em fatos e dados. A objetividade pressupõe o emprego de evidências no processo de análise no lugar da imaginação e subjetividade (1). No entanto, alguns erros podem ser cometidos, deliberadamente ou não, podendo levar uma equipe de melhoria a tomar decisões erradas (2).

Quem mais alertou para esse fato foi Kaoru Ishikawa, um dos mais aclamados estudiosos e autores da área da gestão da qualidade no Japão. Ishikawa recomenda que, sempre que estiver diante de dados, desconfie deles pois eles podem serem falsos, estarem errados ou o fenômeno estudado não pode ser representado por meio de dados (3).

Os dados falsos são aqueles produzidos não para dizer a verdade, mas para expressar aquilo que se deseja ver. A sociedade e as empresas estão repletas de informações que não mostram a realidade, pois ela não pode ser mostrada porque prejudica alguém ou provoca reações negativas. Dados falsos são criados, quase naturalmente, nas empresas que possuem gerentes temperamentais, que repreendem seus subordinados publicamente, ao invés de adotar uma postura mais assertiva. Embora seja condenável manipular informações, essa é uma reação de defesa que pode acontecer nesses casos, sobretudo quando existe, de fato, um erro por detrás deles.

Já os dados errados, eles podem ser provocados por diversos motivos. Se eles forem gerados por um equipamento de medição, ele pode estar descalibrado ou sendo empregado da forma errada, fora das condições adequadas de medição. Além disso, a quantidade de dados e a forma com que a amostra foi colhida pode influenciar um resultado correto, mas mostrando apenas parte da realidade. Coletar medidas de uma peça após a manutenção do equipamento e troca das ferramentas irá mostrar, evidentemente, um resultado altamente satisfatório. Da mesma forma se a satisfação no atendimento for feita apenas sobre o melhor atendente, ou num horário de menor movimento.

Finalmente, existem os fenômenos intangíveis e que contém variáveis preciosas que os números não mostram. O bom gestor, e a equipe de resolução de problemas atenta, usam dados em seu processo de julgamento e tomada de decisão, mas consideram os fatos que eles não mostram. Isso aconteceu com a Coca-Cola, subestimou os laços emocionais dos clientes com o refrigerante tradicional. Felizmente ela aprendeu com esse erro e não se constrange em usar essa experiência como reflexão para melhorar seu desempenho (4).

Os dados falam por si mas, eles podem mentir. Fatos e dados não são evidências isoladas. Elas têm também a função de validar um ao outro, o que normalmente acontece num projeto de melhoria usando o Método de Análise e Solução de Problemas – o MASP.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990. p. 41.

ISHIKAWA, Kaoru. TQC-Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC Internacional, 1986. p. 106.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Estadão – Economia e negócios, Há 30 anos, um erro histórico da Coca-Cola. Disponível em http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,ha-30-anos-um-erro-historico-da-coca-cola,1676413. Acesso em: 06 de outubro de 2016.

PIZZINGA, Rodolfo Domenico, Leonardo Boff: pensamentos libertadores. Disponível em http://paxprofundis.org/livros/leonardoboff/leonardoboff.htm. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

COCA-COLA COMPANY, The Real Story of New Coke. Disponível em http://www.coca-colacompany.com/stories/coke-lore-new-coke. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

Notas

(1) Ishikawa alerta para o fato de que as pessoas incorporam um sentimento de autoconfiança e otimismo enganoso, sobretudo diante da falta de informação, que ele chama de KKD – keiken, kan e dokyo, que significa experiência, sexto sentido e coragem. A simples adoção desse preceito, ou de atitudes semelhantes, atesta a inexistência de recursos adequados. Dados, estatística e percepção devem ser utilizados de forma complementar para uma gestão eficaz e para a “promoção do progresso”. Ver Ishikawa (1986, p. 108).

(2) Masaaki Imai ressalta que “[…] mesmo que existirem dados precisos, eles não terão sentido se não forem usados corretamente. A habilidade com que a empresa reúne e usa os dados pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso”. Ver Imai (1990, p. 41).

(3) Dados podem se mostrar inconsistentes, ambíguos, misturados e até inexistentes, precisando ser gerados de maneira correta e na quantidade mínima necessária, representar com fidelidade a realidade que pretende elucidar e isento de contaminações de qualquer tipo.

(4) A Coca-Cola soube aproveitar desse episódio e saiu fortalecida dele ao descobrir o quão valiosa era sua imagem e sua marca

Preço não tem nada a ver com custo

NBR 16537 de 6/2016: as diretrizes para a sinalização tátil no piso

Qual o dimensionamento dos relevos do piso tátil de alerta? Qual o dimensionamento dos relevos táteis de…

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custoEduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

O novo posicionamento estratégico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

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Abrindo o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, revelou que, devido ao cenário brasileiro que se tornou cada vez mais complexo e volátil, há novos desafios a ser vencidos por todas as instituições. “Isso está requerendo novas atuações das empresas e inclusive da nossa organização. Assim, estamos adotando um novo posicilonamento estratégico da FNQ, exatamente no ano que iremos comemorar 25 anos de atuação no país”.

Ele acrescenta que à luz das tendências dos cenários econômicos, políticos, tecnológicos, etc., fizemos uma análise do momento atual vivido pelo Brasil, marcado por uma evidente crise de gestão em todos os níveis. “Se a gente olhar vemos um país com desemprego crescente, estados e municípios quebrados, empresas demitindo a sua mão de obra, sinalizando um evidente mau uso do dinheiro público, uma incompetência administrativa imensa e por aí vai. Então, o nosso direcionamento estratégico estará focado em três pilares que irão sustentar a nossa missão e a busca constante na excelência operacional. Um dos pilares é o engajamento das pessoas na causa da gestão para a excelência e eu fico satisfeito hoje em ver tantas pessoas aqui procurando adotar esse posicionamento. Na verdade, a sociedade somos nós. Nós temos que mudar a postura para alterar todo esse estado de coisas que estamos vivendo. A sociedade tem que se engajar para ser o protagonista de toda essa situação. Mudança que precisa acontecer”, observa.

Jairo diz que o segundo ponto será o aumento da produtividade das organizações, pois sem isso não acontece nada. “Sem trabalho não vai ocorrer nada. Essa política de compradre que existe hoje, baseada na corrupção, não dura muito tempo. Precisamos, sim, que as empresas sejam produtivas. Em consequência, esse processo irá aumentar a competividade brasileira. E o que é ser competitivo? É ser escolhido e o Brasil não está sendo escolhido para se ter relações comerciais pelo resto do mundo. Temos que ser escolhidos como parceiros internacionais e não ter uma imagem negativa de aqui nada funciona. Teremos que mudar esse panorama o mais rápido possível”.

Segundo o presidente, o objetivo dessa proposta da FNQ é atuar na esfera pública e privada, e ajudar realmente a resgatar a confiança no país. “Não só a confiança externa, mas também a interna, pois nós não estamos muito confiantes como o país está sendo levado. Dessa forma, eu gostaria de todos refletissem nesse novo posicionamento da FNQ: pensar no país. É essa proposta”.

Complementa dizendo que a instituição sempre terá a função de promover a busca pela excelência, já que o país precisa de uma grande cadeia de valor voltada para as melhorias. “E o que vem a ser a busca pela excelência? O primeiro ponto é entender que a empresa é um organismo vivo, operando em um sistema complexo e que está sempre interagindo com o seu ambiente. Precisamos gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor em uma relação de interdependência e cooperação, e ter qualidade na interação com o ecosistema, ou seja, a velocidade de aprendizado e a capacidade de se adaptar a cenários imprevistos e incontroláveis. Isso tem que ser a tarefa de cada um de nós. Sempre estar observando e reagindo em relação ao que está ocorrendo nesse ambiente conturbado mundialmente.

A FNQ também estará publicando a 21ª edição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), que é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. “Nessa nova edição, comemorando os 25 anos da Fundação, que será disponibilizada no segundo semestre desse ano, já fazendo parte dessa nova postura estratégica, serão abordados novos temas, como o desenvolvimento sustentável, a ética, o sistema de compliance e a governança corporativa que passa a ser decisiva na condução dos negócios, ou seja, refletindo os impactos atuais nas gerações futuras. O novo MEG trará os temas que irão inmpactar os negócios no mundo atual”.

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Ele aponta ainda uma nova mudança na FNQ: o seu logotipo. “Uma marca moderna que acompanha a evolução da instituição e que procura trasmitir a seriedade em trilhar novos caminhos, de forma leve e transformadora. Uma busca pela evolução em seus conceitos. Temos que pensar diferente: o Brasil é a nossa tarefa”.

Estabeleça metas de forma inteligente para que se concretizem

Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2015.aspx

Erik Penna

“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe pra onde ir” (Sêneca)

Uma pesquisa da Universidade de Scranton, na Pensilvânia – Estados Unidos, revelou que apenas 8% das pessoas conseguem cumprir a meta desejada. Você deve conhecer algumas pessoas que reclamam de não conseguir atingir alguns objetivos na vida. Eu mesmo conheço várias e descobri que a maioria não conquista os objetivos porque não os possuem de forma clara em sua mente.

Já as pessoas que estabelecem metas, normalmente alcançam melhores resultados na vida pessoal e profissional. E se, no planejamento dessas metas, você fizer uso do sistema SMART (palavra que, em inglês, significa esperto, inteligente), vai observar que as chances de êxito aumentam ainda mais. O sistema S.M.A.R.T. define que, na elaboração das metas, devem ser observadas cinco características (cujas iniciais em inglês dão nome ao sistema). Veja a seguir:

– Specific (Específica): O primeiro passo é especificar, ou seja, descrever com detalhes o seu desejo. Por exemplo: não adianta dizer que a meta é comprar um carro novo, isso é muito vago, afinal, um carro novo pode ser um Fusca ou uma Ferrari. Portanto, descreva a marca, o modelo, o ano, a potência do motor, os opcionais, quantas portas deve ter e até a cor que lhe agrada mais. Isso evita ambiguidades, sendo, portanto, fundamental para você saber exatamente o que está buscando.

– Measurable (Mensurável): Em alguns casos, o sonho não acontece porque pedimos errado. Um exemplo disso ocorreu quando eu questionei um amigo sobre suas metas para o ano e ele me respondeu que a meta era ter mais dinheiro. Na mesma hora, eu tirei um real do bolso entreguei a ele e disse que ele, então, já tinha atingido a meta, pois já possuía mais dinheiro. Ele riu, percebeu o erro e entendeu a necessidade de mensurar, medir e quantificar o que desejava. Exemplo: eu quero 50 mil reais a mais do que eu tinha no final do ano passado, na minha conta corrente, até o dia 30 de dezembro deste ano.

– Attainable (Atingível): A meta precisa ser desafiadora e possível de ser atingida, pois, se ela for muito fácil, desestimula a atitude e, se for impossível, também não estimula a mobilização adequada. Encontrar este equilíbrio é um desafio para empresas, gestores e pessoas que buscam se aperfeiçoar.

– Relevant (Relevante): Lembre-se de que, ao estabelecer uma meta, é importante que ela tenha relevância e que, ao ser alcançada, gere prazer e satisfação. O esforço precisa realmente valer a pena para quem conquista.

– Time based (Temporal): É preciso também estabelecer uma data limite para a meta. Normalmente, quando se diz: “um dia pago essa conta”; “um dia ainda vou te visitar”, ou “um dia desses iremos nos casar”, costuma não acontecer, pois não foi colocado um prazo para sua realização e, assim, não acontece mesmo.

Para facilitar ainda mais o seu caminho, recomendo que divida o valor a ser atingido em partes. Por exemplo: quero vender 120.000 a mais neste ano. São 10 mil a mais por mês, 333 a mais por dia e, para o vendedor que costuma trabalhar 10 horas por dia, serão apenas 33 a mais por hora, ou seja, algo que parecia extremamente difícil, 120.000, tornou-se aparentemente bem mais fácil e próximo da realização.

E, por fim, se você deseja mesmo realizar suas metas e ser mais respeitado, aconselho-o a escrever num papel todos esses dados, pois não correrá o risco de se esquecer dos seus objetivos. E, pode estar certo, seu esforço e seu comprometimento serão maiores. Depois de traçado o alvo por escrito, fixe estas informações em um lugar onde possa avistá-las diariamente ou com certa frequência. Assim, feliz da vida, vai concluir que, de fato, funciona mesmo.

Erik Penna é especialista em vendas, consultor, palestrante e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10”. Site: www.erikpenna.com.br

A coleção de problemas das empresas nacionais. De quem é a culpa?

Dennis Giacometti

No Brasil, 64% das empresas encerram as atividades antes de completarem seis anos; e apenas uma, em cada cem, chega aos 50 anos de forma saudável. Reconhecido mundialmente como país de empreendedores, o Brasil se destaca por apresentar elevada taxa de mortalidade empresarial precoce.

No momento de encerrar as atividades, como acontece em outras situações da vida, há que achar um culpado que, claro, nunca é o próprio empreendedor, sempre “outro”. Na maioria das vezes, a culpa do fracasso é do governo! Será então que não somos corresponsáveis pelo atual estado da indústria nacional?

Se essa maneira de pensar for verdadeira, como explicar o fato de que em quase todos os segmentos econômicos existem, no mínimo, três empresas nacionais de sucesso, independente das ciclotimias naturais do capitalismo? Como essas empresas conseguem perpetuar-se em cenários tão adversos como os relatados pela maioria dos empresários brasileiros?

Jogam na zona cinzenta, para enfrentar, por exemplo, o poder da burocracia? Bem possível… Arriscam-se nas ginásticas fiscais e contábeis para fugir do fisco? Hipótese, evidentemente, cada vez menos provável, em razão da implacabilidade dos órgãos reguladores e gestores do setor. Então, em que se baseia a capacidade de superação permanente dessas organizações acostumadas a enfrentar cenários difíceis e desafios?

Uma análise criteriosa baseada na experiência revela que o principal fator de diferenciação dessas empresas de sucesso é o Trabalho do Conhecimento. Seus acionistas e CEOs, de modo consciente ou intuitivo, investem em conhecimento.

Isso ocorre de diferentes maneiras, em função dos recursos financeiros que cada um destina para esse fim. Quem não dispõe de recursos para a gestão do conhecimento, para a montagem de unidades de inteligência ou para a realização de onerosos estudos de mercado, viagens internacionais inspiradoras e outras iniciativas do gênero, recorre a eventos e congressos realizados por aqui, a muita leitura e até mesmo a pequenos estudos de mercado para ficar mais próximo das tendências de seu setor.

Investir no conhecimento, porém, não é tudo. Na verdade, essas “soluções” representam apenas um por cento do esforço para se manter na liderança. O restante tem a ver com a capacidade dessas organizações para transformar o conhecimento em prática inovadora. Além de contribuir para antecipar as oportunidades e riscos do mercado, a gestão do conhecimento precisa se transformar em vórtice da inovação. Essa é a sua missão crítica.

Inovação não só na área de produtos e serviços, processos internos, mas principalmente na forma como os colaboradores desenvolvem a interdependência entre as áreas para criar um ambiente propício ao avanço das práticas evolutivas. Somente assim será possível sair da mesmice, “do inferno chinês” (que amanhã será vietnamita, indiano, tailandês etc.) e consequentemente da briga única e exclusiva por preço.

As empresas brasileiras precisam ser obstinadas com a inovação, com a ousadia, com a diferenciação de suas marcas. Devem gerir o tempo de tal forma que possam pensar na reformulação do “galinheiro” nos próximos cinco ou seis anos, em vez de ficar correndo atrás dos frangos soltos 15 horas por dia.

A interação dos empresários com os governos também exige inovação e criatividade, para tentar vencer os principais obstáculos que o setor público coloca diariamente à atividade das empresas. Nesse sentido, vale tentar lembrar de atitudes diferenciadas que teriam sido tomadas pelas principais entidades que representam a indústria no país nos últimos 20 anos.

Alguém se arrisca a elencar cinco ações geniais? Ações que impactaram positivamente a agenda dos governantes? Alguém conhece o sonho da Fiesp, por exemplo, para 2025 e sabe qual seria o seu projeto Brasil com base na perspectiva da evolução industrial de São Paulo? Até onde sabemos, na realidade, não existe nem uma referência que sirva de inspiração, já que o Brasil não possui um projeto para navegar no atual cenário mundial tão complexo e competitivo. Há mais coisas para qualificar do que sonha a nossa vã “filosofia”.

Um projeto para o Brasil não deve ser confundido com programas de governo apresentados pelos presidenciáveis a cada quatro anos e que depois ficam na gaveta. A questão é como criar uma identidade que diferencie o país no presente cenário de nações altamente competitivas. Algo que transcenda as ciclotimias naturais do capitalismo, que eleja quatro ou cinco áreas potenciais de desenvolvimento sustentável por 20 ou 30 anos, acima das demandas por incentivos ao consumo ou aos investimentos.

Um país ainda tão marcado pela pobreza como o Brasil tem que colocar foco nos fatores críticos para o sucesso das gerações futuras. E quais seriam esses pilares? Para estimular a inovação, seria necessário criar um centro de altos estudos que reunisse o maior número possível de profissionais práticos e teóricos, com o objetivo de facilitar a definição e a forma de implementação destes grandes diferenciais que tornarão possível uma mudança qualitativa do Brasil.

Se o país colocasse tempo, energia e recursos no Trabalho do Conhecimento, em dois anos, no máximo, conseguiria definir as grandes linhas mestras para acelerar seu desenvolvimento econômico, social e político. Cabeças brilhantes e pensantes não nos faltam. Na dúvida, o Brasil poderia até “copiar” a China, os Emirados Árabes, a Suécia ou outros países que já fizeram mudanças qualitativas. Isso já seria suficiente.

Dennis Giacometti é sócio presidente da Giacometti Comunicação e da Zhuo – Gestão, Inovação e Estratégia de Marca.

Quais os caminhos para ter um negócio sustentável?

Cursos pela internet

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

O conceito de Startups, moda no empreendedorismo viralizada por todos os cantos, tem funcionado muito bem para pequenos negócios que não necessitam de grandes investimentos iniciais. Geralmente, apresentam custo operacional baixo e uma equipe modesta que, muitas vezes, é o próprio empreendedor que está no cargo-chave do negócio. “Esses empreendimentos, em sua maioria, são baseados em um conceito de risco inicial para atender necessidades pontuais e desenvolve-se um produto minimamente viável, que vai melhorando através dos feedbacks que o mercado lhe proporciona”, explica Amauri Nóbrega, especialista em gestão estratégica.

Nóbrega acredita que a tecnologia pode ser utilizada como motor para alavancar o negócio, com o fim de prover sustentabilidade. “A tecnologia deve impulsionar o negócio e não ser o próprio negócio, pois ela é, atualmente, facilmente copiada e a sua vantagem competitiva pode evaporar com facilidade”.

Para o especialista em gestão estratégica, o sucesso em 100% dos casos tem como proposta básica simplificar a vida dos clientes e, nos casos mais inovadores, criar uma necessidade já com uma solução para a mesma. “Um exemplo disso é o iPod. É um tipo de produto que foi criado sem que tivéssemos a necessidade e hoje é algo que mudou o conceito de alguns mercados envolvidos”, ilustra Amauri Nóbrega.

Por fim, para se obter um negócio sustentável, ou seja, que não esgote seus próprios recursos e consiga se manter firme no mercado, Nóbrega recomenda a procura de uma oportunidade em um mercado que tenha um potencial de crescimento rápido e configure uma excelente proposta de valor com uma estratégia formatada. “Contrate as pessoas certas capazes de tirar a estratégia do papel, busque uma solução que supere os concorrentes e utilize sempre a tecnologia para potencializar ou simplificar”, aconselha o especialista. Segundo o consultor, é possível dar o start inicial seguindo esses passos, no entanto, posteriormente, é recomendável que se encontre um parceiro que some recursos ao negócio.