Os princípios fundamentais para a gestão da inovação

A NBR ISO 56000 de 11/2021 – Gestão da inovação — Fundamentos e vocabulário A NBR ISO 56000 de 11/2021 – Gestão da inovação — Fundamentos e vocabulário fornece o vocabulário, os conceitos fundamentais e os princípios da gestão da inovação e sua implementação sistemática. É aplicável a organizações que implementem um sistema de gestão da inovação ou realizem avaliações da gestão da inovação; a organizações que precisem melhorar a sua capacidade de gerenciar, efetivamente, as atividades de inovação; a usuários, clientes e outras partes interessadas pertinentes (por exemplo, fornecedores, parceiros, organizações de financiamento, investidores, universidades e autoridades públicas) que busquem assegurar as capacidades de inovação de uma organização; a organizações e partes interessadas que busquem melhorar a comunicação pelo entendimento comum do vocabulário usado na gestão da inovação; a fornecedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da inovação e sistemas de gestão da inovação; a desenvolvedores de normas de gestão da inovação e outras relacionadas.

Destina-se a ser aplicável a todos os tipos de organizações, independentemente do tipo, setor, nível de maturidade ou tamanho; a todos os tipos de inovações, por exemplo, produto, serviço, processo, modelo e método, desde as incrementais até as radicais; a todos os tipos de abordagens, por exemplo, atividades de inovação internas e abertas, atividades de inovação orientadas para o usuário, mercado, tecnologia e projeto. Esse documento especifica os termos e definições aplicáveis a todas as normas de gestão da inovação e de sistemas de gestão da inovação desenvolvidas pelo ISO/TC 279.

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Quais são os conceitos fundamentais da inovação?

Qual é a relação entre melhoria e inovação?

Quais são as atividades e os processos para alcançar a inovação?

Quais são os elementos fundamentais do sistema de gestão da inovação?

A gestão da inovação pode incluir o estabelecimento de uma visão de inovação, a estratégia de inovação, a política de inovação, a objetivos de inovação e estruturas organizacionais e processos de inovação, para alcançar esses objetivos por meio de planejamento, suporte, operações, desempenho, avaliação e melhoria. Dessa forma, o ambiente em que uma organização opera hoje é caracterizado por mudanças aceleradas, globalização de mercados, novas tecnologias e concorrentes emergentes, novos requisitos regulatórios e usuários e cidadãos cada vez mais exigentes.

Nesse ambiente, a capacidade de inovar e gerenciar atividades de inovação são fatores-chave de sucesso e, frequentemente, necessidades para a maioria das organizações. Elas procuram realizar valor continuamente pela introdução de produtos, serviços, processos, modelos, métodos ou quaisquer outros tipos de inovação, novos ou alterados.

As razões para inovar e o valor que as organizações pretendem realizar podem incluir aumentar as receitas, o crescimento e a lucratividade, reduzir custos, atender as necessidades não atendidas, aumentar a satisfação dos usuários, clientes e cidadãos, obter vantagem competitiva, renovar o portfólio de ofertas, proteger e criar novos mercados, cumprir regulações, motivar funcionários, atrair parceiros, colaboradores e financiamento, usar os recursos com mais eficiência, reduzir o desperdício, melhorar a reputação, criar benefícios sociais e assim por diante.

Engajar-se em atividades de inovação é, portanto, uma maneira de uma organização ser focada no futuro e cumprir efetivamente seus objetivos gerais de assegurar prosperidade, sustentabilidade e, o longo prazo, relevância e sobrevivência. A inovação é um aspecto do desenvolvimento e da mudança nas organizações, além de outras atividades para realizar valor, como melhorias, vendas, marketing, comunicação, parceria e aquisições.

Ela pode ocorrer em todas as partes de uma organização, dentro e em colaboração entre unidades e processos, por exemplo, estratégia, vendas, marketing, treinamento, pesquisa e desenvolvimento, fornecimento, serviços, suporte e outras atividades operacionais; nas organizações de uma cadeia de valor, rede ou ecossistema, incluindo fornecedores, contratados, distribuidores, parceiros, usuários, clientes e autoridades públicas; em todas as etapas do ciclo de vida, incluindo pesquisa, projeto, fabricação, distribuição, marketing, suporte, manutenção, retirada de uso e reciclagem; em todos os componentes do modelo de realização de valor, por exemplo, proposição de valor, experiência do usuário, relacionamento com parceiros, modelo de receita e estrutura de custos.

As atividades de inovação podem servir a propósitos diferentes, dependendo da estratégia geral da organização, por exemplo, a ambição de ser um visionário ou modelador (pioneiro) em uma área ou mercado, versus um adaptador (seguidor rápido); são, por natureza, exploratórias, caracterizadas por incerteza, experimentação, aprendizagem e fornecimento de feedback, e são, portanto, geralmente diferentes de outras atividades organizacionais; podem ser acionadas e guiadas por insights, por exemplo, necessidades e expectativas, declaradas ou não, oportunidades, desafios ou problemas relacionados a ofertas ou a partes interessadas, concorrentes, tendências e outras mudanças no contexto; muitas vezes são desafiadoras e são desafiadas pela estrutura organizacional e cultura existentes, e podem enfrentar resistência e inércia oriundas, por exemplo, de suposições, paradigmas estabelecidos e da atual lógica dominante.

Todos estes fatores têm implicações na maneira como as atividades de inovação podem ser gerenciadas, bem como na necessidade de um sistema de gestão da inovação. As inovações podem ser transformadoras para as organizações e suas partes interessadas. Com o tempo, e dependendo do contexto, pode haver períodos de mudanças relativamente pequenas, por exemplo, melhorias contínuas e previsíveis e inovações incrementais, que se combinam com mudanças ocasionais significativas na realização de valor para formar novos conceitos, plataformas ou gerações de ofertas, por exemplo, inovações radicais e disruptivas.

O impacto resultante das inovações geralmente é tanto a realização do valor quanto a redistribuição, ou mesmo a destruição, de valor ao longo da cadeia, rede ou ecossistema das partes interessadas. As inovações estão mudando continuamente a distribuição de valor em uma sociedade, resultando em novas oportunidades e desafios. Algumas partes interessadas podem ser impactadas negativamente por inovações disruptivas, e inovações podem ter impactos tanto positivos quanto negativos no contexto mais amplo, além dos interesses das partes interessadas envolvidas, os quais pode-se necessitar que sejam considerados. Inovações estão por toda parte. As inovações podem ajudar a enfrentar os desafios sociais, econômicos, políticos e ambientais globais mais críticos. As inovações moldaram e continuarão a moldar o desenvolvimento e a transformação da vida das pessoas, organizações e sociedades.

O ambiente em que uma organização opera hoje é caracterizado por mudanças aceleradas, globalização de mercados, novas tecnologias e concorrentes emergentes, novos requisitos regulatórios e usuários e cidadãos cada vez mais exigentes. Nesse ambiente, a capacidade de inovar e gerenciar atividades de inovação são fatores-chave de sucesso e, frequentemente, necessidades para a maioria das organizações.

Elas procuram realizar valor continuamente pela introdução de produtos, serviços, processos, modelos, métodos ou quaisquer outros tipos de inovação, novos ou alterados. As razões para inovar e o valor que as organizações pretendem realizar podem incluir aumentar as receitas, o crescimento e a lucratividade, reduzir custos, atender as necessidades não atendidas, aumentar a satisfação dos usuários, clientes e cidadãos, obter vantagem competitiva, renovar o portfólio de ofertas, proteger e criar novos mercados, cumprir regulações, motivar funcionários, atrair parceiros, colaboradores e financiamento, usar os recursos com mais eficiência, reduzir o desperdício, melhorar a reputação, criar benefícios sociais e assim por diante.

Engajar-se em atividades de inovação é, portanto, uma maneira de uma organização ser focada no futuro e cumprir efetivamente seus objetivos gerais de assegurar prosperidade, sustentabilidade e, o longo prazo, relevância e sobrevivência. Dessa forma, a inovação é um aspecto do desenvolvimento e da mudança nas organizações, além de outras atividades para realizar valor, como melhorias, vendas, marketing, comunicação, parceria e aquisições.

A inovação pode ocorrer em todas as partes de uma organização, dentro e em colaboração entre unidades e processos, por exemplo, estratégia, vendas, marketing, treinamento, pesquisa e desenvolvimento, fornecimento, serviços, suporte e outras atividades operacionais; nas organizações de uma cadeia de valor, rede ou ecossistema, incluindo fornecedores, contratados, distribuidores, parceiros, usuários, clientes e autoridades públicas; em todas as etapas do ciclo de vida, incluindo pesquisa, projeto, fabricação, distribuição, marketing, suporte, manutenção, retirada de uso e reciclagem; em todos os componentes do modelo de realização de valor, por exemplo, proposição de valor, experiência do usuário, relacionamento com parceiros, modelo de receita e estrutura de custos.

Geralmente, as atividades de inovação podem servir a propósitos diferentes, dependendo da estratégia geral da organização, por exemplo, a ambição de ser um visionário ou modelador (pioneiro) em uma área ou mercado, versus um adaptador (seguidor rápido). São, por natureza, exploratórias, caracterizadas por incerteza, experimentação, aprendizagem e fornecimento de feedback, e são, portanto, geralmente diferentes de outras atividades organizacionais.

As ações podem ser acionadas e guiadas por insights, por exemplo, necessidades e expectativas, declaradas ou não, oportunidades, desafios ou problemas relacionados a ofertas ou a partes interessadas, concorrentes, tendências e outras mudanças no contexto. Muitas vezes são desafiadoras e são desafiadas pela estrutura organizacional e cultura existentes, e podem enfrentar resistência e inércia oriundas, por exemplo, de suposições, paradigmas estabelecidos e da atual lógica dominante. Todos estes fatores têm implicações na maneira como as atividades de inovação podem ser gerenciadas, bem como na necessidade de um sistema de gestão da inovação.

O Brasil é o paraíso dos médios e pequenos empresários

O mundo passa pela revolução da tecnologia da informação e do conhecimento, mas as empresas não podem esquecer de que o cliente deve continuar a estar no centro de tudo, pois não adianta implantar as tecnologias se o cliente não for o principal beneficiário. Por essa razão, as atitudes humanizadas que cuidam das pessoas estão entre as inovações que mais se sobressaem.

Nas médias e pequenas e empresas (MPE), o caminho dos empreendedores e empresários deve ser centrada nos seus clientes e, a partir disso, buscar as inovações que dialoguem com eles, lembrando sempre que hoje em dia ele não é mais analógico, mas também não é um robô e precisa de um atendimento humanizado.

Isso vale para as pequenas e médias empresas, a grande maioria no país, quando o critério se baseia no número de funcionários, que varia segundo diferentes autores. Na indústria, as microempresas possuem menos de 20 funcionários e as pequenas empresas podem chegar a até 99 colaboradores. Já no comércio e nos serviços esses limites são de até nove funcionários nas microempresas e até 49 funcionários nas pequenas empresas.

As MPE possuem baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão de obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco adequados; contratação direta de mão de obra; utilização de mão de obra não qualificada ou semiqualificada; baixo investimento em inovação tecnológica; maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e uma relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.

Um ponto básico para o proprietário, ao buscar um processo de gestão da qualidade baseado na ISO 9001, é focar no cliente, descrito no item 5.1.2 Foco no cliente. O gestor ou dono deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente, assegurando que os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente; os riscos e as oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados; e o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Igualmente, deve ter o conceito de mentalidade de risco, por exemplo, por meio de requisitos para planejamento, análise crítica e melhoria. Deve entender contexto da empresa e determinar os riscos como uma base para o planejamento. Isto representa a aplicação da mentalidade de risco ao planejamento e implementação dos processos do sistema de gestão da qualidade e auxiliará na determinação da extensão da informação documentada.

Um dos propósitos-chave de um sistema de gestão da qualidade é atuar como uma ferramenta preventiva. O conceito de ação preventiva deve ser expresso por meio do uso da mentalidade de risco na formulação de requisitos de sistema de gestão da qualidade.

Também deve se preocupar em ter um sistema de informação documentada responsável por determinar qual informação documentada precisa ser retida, o período de tempo pelo qual ela deve ser retida e o meio a ser usado para sua retenção. Um requisito para manter a informação documentada não exclui a possibilidade de que a organização possa também precisar reter essa mesma informação documentada para um propósito particular, por exemplo, reter as versões anteriores dela.

Ter um bom sistema de documentação ajudará gerenciar o conhecimento mantido pela organização, para assegurar que ela possa alcançar conformidade de produtos e serviços. Os requisitos relativos a conhecimento organizacional foram introduzidos com o propósito de: salvaguardar a organização de perdas de conhecimento, por exemplo, por meio de rotatividade de pessoas; falha em capturar e compartilhar informação; encorajar a organização a adquirir conhecimento, por exemplo, aprendendo com a experiência; mentoreamento; comparando-se com referenciais. Se quiser enquadrar a porte da empresa, o quadro abaixo sintetiza como os diferentes portes são definidos em cada classificação.

A Relação Anual de Informações Sociais (Rais) é uma fonte interessante para o mercado formal de trabalho no país, reunindo dados de toda a população de empresas e de empregos formais. Utilizando os dados fornecidos por ela, é possível verificar a variação da proporção do emprego formal presente em cada porte de empresa considerando as duas diferentes definições de porte (faturamento presumido e por número de empregados). A comparação mostra que há grande discrepância na distribuição do emprego decorrente de cada classificação.

* Pessoas jurídicas para as quais não foi possível estimar o faturamento presumido

Pelo critério adotado pelo BNDES, por exemplo, as MPME representariam 53,8% do emprego no país, enquanto no caso da classificação utilizada pelo Sebrae elas respondem por 41,7%. O mesmo ocorre na comparação do número de empresas por porte, conforme quadro abaixo.

Enfim, não se pode esquecer que abrir e fazer a gestão de um novo negócio exigem um conjunto de habilidades e conhecimentos, como entender o mercado, o público e planejar bem cada etapa. Uma boa administração considera, também, estratégias de marketing, um fluxo de caixa controlado e passa, ainda, por muita criatividade e inovação.

Os processos de ciclo de vida de software

A NBR ISO/IEC-IEEE 12207 de 08/2021 – Engenharia de sistemas e software – Processos de ciclo de vida de software estabelece uma estrutura comum para processos de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indústria de software. Ele contém processos, atividades e tarefas que são aplicáveis durante a aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação, manutenção ou desativação de sistemas, produtos e serviços de software.

Estes processos de ciclo de vida são executados com sucesso por meio do envolvimento de stakeholders, com o objetivo final de alcançar a satisfação do cliente. Este documento é aplicável à aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação, manutenção e desativação de sistemas de software, produtos e serviços, e a parte de software de qualquer sistema (executados tanto interna como externamente a uma organização).

O software inclui a parte de software do firmware. Os aspectos de definição de sistema necessários para prover o contexto para produtos e serviços de software estão incluídos. Este documento também fornece os processos que podem ser empregados na definição, controle e melhoria dos processos de ciclo de vida de software dentro de uma organização ou projeto.

Os processos, atividades e tarefas deste documento também podem ser aplicados durante a aquisição de um sistema que contenha software, seja individualmente ou em conjunto com a ISO/IEC 15288:2015 – Systems and software engineering – System life cycle processes. No contexto deste documento e da ISO/IEC/IEEE 15288, há um continuum de sistemas desenvolvidos por humanos desde os que usam pouco ou nenhum software, até aqueles nos quais o software é o principal componente.

É raro encontrar um sistema complexo sem software e todos os sistemas de software exigem que os componentes do sistema físico (hardware) funcionem, ou seja, como parte do sistema de software de interesse. Assim, a escolha de quando aplicar este documento para os processos de ciclo de vida de software, ou a ISO/IEC/IEEE 15288: 2015 – Systems and software engineering–System life cycle processes, depende do sistema de interesse.

Os processos em ambos os documentos têm os mesmos propósitos e resultados de processo, mas diferem em atividades e tarefas para executar a engenharia de software ou a engenharia de sistemas, respectivamente. Assim, o propósito deste documento é fornecer um conjunto definido de processos para facilitar a comunicação entre adquirentes, fornecedores e outros stakeholders no ciclo de vida de um sistema de software.

Este documento foi escrito para adquirentes, fornecedores, desenvolvedores, integradores, operadores, mantenedores, gestores, gerentes de garantia de qualidade e usuários de sistemas, produtos e serviços de software. Ele pode ser usado por uma única organização de forma autoimposta ou em uma situação que envolva várias organizações. As partes podem ser da mesma organização ou de diferentes organizações, podendo variar para a realização de um acordo informal a um acordo formal.

Os processos neste documento podem ser usados como base para estabelecer ambientes de negócios, por exemplo, métodos, procedimentos, técnicas, ferramentas e pessoal treinado. O Anexo A fornece orientação normativa para a adaptação destes processos de ciclo de vida de software. Este documento é aplicável a todo o ciclo de vida de sistemas, produtos e serviços de software, incluindo concepção, desenvolvimento, produção, utilização, suporte e desativação, e à sua aquisição e fornecimento, sejam estes processos executados interna ou externamente a uma organização.

Os processos do ciclo de vida deste documento podem ser aplicados de forma concorrente, iterativa e recursiva a um sistema de software e de forma incremental aos seus elementos. Há uma grande variedade de sistemas de software em termos de propósito, domínio de aplicação, complexidade, tamanho, novidade, adaptabilidade, quantidade, localizações, vida útil e evolução.

Este documento descreve os processos que compõem o ciclo de vida de sistemas de software criados pelo homem. Portanto, aplica-se aos sistemas de software únicos, sistemas de software para ampla distribuição comercial ou pública e sistemas de software adaptáveis e customizados. Também se aplica a um sistema de software independente completo e aos sistemas de software que são incorporados e integrados a sistemas maiores, mais complexos e completos.

Este documento fornece um modelo de referência de processo caracterizado em termos de propósito e resultados de processo, que são consequência da execução bem-sucedida das tarefas da atividade. O Anexo B lista exemplos de artefatos e itens de informação que podem estar associados a vários processos. Este documento pode, portanto, ser usado como um modelo de referência para apoiar a avaliação de processo, conforme especificado na ISO/IEC 33002:2015.

O Anexo C fornece informações sobre o uso dos processos de ciclo de vida do software como um modelo de referência de processo. O Anexo D descreve os construtos do processo para uso no modelo de referência de processo. O Anexo I fornece a correspondência entre este documento e a ISO/IEC/IEEE 12207:2009 no nível de nome e resultado de processo.

Este documento não prescreve um modelo específico de ciclo de vida de software, metodologia de desenvolvimento, método, abordagem de modelagem ou técnica. Os usuários deste documento são responsáveis por selecionar um modelo de ciclo de vida para o projeto e por mapear os processos, atividades e tarefas deste documento naquele modelo. As partes também são responsáveis pela seleção e aplicação de metodologias, métodos, modelos e técnicas apropriados para o projeto.

Este documento não estabelece um sistema de gestão ou requer o uso de qualquer norma de sistema de gestão. No entanto, destina-se a ser compatível com o sistema de gestão da qualidade especificado pela NBR ISO 9001, com o sistema de gestão de serviços especificado pela NBR ISO/IEC 20000-1 (IEEE Std 20000-1) e com o sistema de gestão de segurança da informação especificado pela ISO/IEC 27000. Este documento não detalha itens de informação em termos de nome, formato, conteúdo explícito e mídia de registro. A ISO/IEC/IEEE 15289 aborda o conteúdo dos itens de informação de processo de ciclo de vida (documentação).

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O que representam os sistemas habilitadores?

Quais são os processos do ciclo de vida para o sistema de software?

Por que fazer a adoção em nível de projeto e organização?

Qual é o modelo de ciclo de vida para o sistema de software?

A complexidade dos sistemas de software aumentou a um nível sem precedentes. Isto levou a novas oportunidades, mas também aumentou os desafios para as organizações que criam e utilizam os sistemas. Estes desafios existem ao longo do ciclo de vida de um sistema e em todos os níveis de detalhes arquiteturais.

Este documento fornece uma estrutura de processo comum para descrever o ciclo de vida de sistemas criados por seres humanos, adotando uma abordagem de engenharia de software que é uma abordagem interdisciplinar e propicia a produção bem-sucedida de sistemas de software.

Ela foca a definição das necessidades dos stakeholders e a funcionalidade requerida no início do ciclo de desenvolvimento, a documentação dos requisitos, a execução da síntese do design e a validação do sistema, considerando o problema completo. Ela integra todas as disciplinas e grupos de especialidade em um esforço de equipe, formando um processo de desenvolvimento estruturado que passa do conceito à produção, operação e manutenção.

Ela considera tanto as necessidades de negócio quanto técnicas de todos os stakeholders, com o objetivo de fornecer um produto de qualidade que atenda às necessidades dos usuários e outros stakeholders aplicáveis. Este ciclo de vida abrange da concepção de ideias até a desativação de um sistema. Ela provê os processos para aquisição e fornecimento de sistemas.

Ela ajuda a melhorar a comunicação e a cooperação entre as partes que criam, utilizam e gerenciam sistemas de software modernos para que possam trabalhar de forma integrada e coerente. Além disso, a estrutura proposta contribui para a avaliação e melhoria dos processos do ciclo de vida.

Os processos neste documento formam um conjunto abrangente a partir do qual uma organização pode construir modelos de ciclo de vida de software apropriados para seus produtos e serviços. Uma organização, dependendo da sua finalidade, pode selecionar e aplicar um subconjunto apropriado para alcançar este propósito.

Este documento pode ser usado de uma ou mais das seguintes formas: por uma organização – para ajudar a estabelecer um ambiente de processos desejados. Estes processos podem ser sustentados por uma infraestrutura de métodos, procedimentos, técnicas, ferramentas e pessoal treinado. A organização pode então empregar este ambiente para executar e gerenciar seus projetos e evoluir sistemas de software ao longo as fases do ciclo de vida.

Dessa forma, este documento é usado para avaliar a conformidade de um ambiente declarado e estabelecido em relação ao que ele provê. Também pode ser usado por um projeto – para ajudar a selecionar, estruturar e utilizar os elementos de um ambiente estabelecido para fornecer produtos e serviços. Dessa forma, este documento é usado na avaliação da conformidade do projeto em relação ao ambiente estabelecido e declarado.

Pode ser utilizado por um adquirente e um fornecedor – para ajudar a desenvolver um acordo relativo a processos e atividades. Por meio desse acordo, os processos e atividades deste documento são selecionados, negociados, acordados e executados. Dessa forma, este documento é usado para orientar o desenvolvimento do acordo.

Pode ser usado por avaliadores de processo – para servir como um modelo de referência de processo utilizado na execução de avaliações de processo, que podem ser usadas para apoiar a melhoria do processo organizacional. Este documento fornece os requisitos para uma variedade processos adequados para uso durante o ciclo de vida de um sistema ou produto de software.

É reconhecido que projetos ou organizações específicos podem não precisar usar todos os processos fornecidos por este documento. Portanto, a implementação deste documento geralmente envolve a seleção e a declaração de um conjunto de processos adequados à organização ou projeto. Existem duas formas de reivindicar a conformidade com as disposições deste documento ‒ conformidade total e conformidade personalizada.

Existem dois critérios para reivindicar a conformidade total. Atingir qualquer destes critérios é suficiente para conformidade, embora o critério (ou critérios) escolhido (s) deva (m) ser declarado (s) na reivindicação. Reivindicar conformidade total com as tarefas afirma que todos os requisitos das atividades e tarefas do conjunto declarado de processos são alcançados.

Alternativamente, reivindicar conformidade total com os resultados afirma que todos os resultados requeridos do conjunto declarado de processos são alcançados. A conformidade total com resultados permite maior liberdade na implementação de processos e pode ser útil para implementar processos a serem usados no contexto de um modelo inovador de ciclo de vida.

Opções para conformidade são fornecidas para a flexibilidade necessária na aplicação deste documento. Cada processo tem um conjunto de objetivos (expressos como resultados) e um conjunto de atividades e tarefas que representam uma maneira de alcançar os objetivos. Os usuários que implementam as atividades e tarefas do conjunto declarado de processos podem afirmar conformidade total com as tarefas dos processos selecionados.

Alguns usuários, no entanto, podem ter variantes inovadoras de processos que atinjam os objetivos (ou seja, os resultados) do conjunto declarado de processos sem implementar todas as atividades e tarefas. Estes usuários podem afirmar conformidade total com os resultados do conjunto declarado de processos.

Os dois critérios – conformidade com tarefa e conformidade com resultado – não são necessariamente equivalentes, pois a execução específica de atividades e tarefas pode requerer, em alguns casos, um nível mais alto de capacidade do que apenas o alcance de resultados. Quando este documento é usado para auxiliar o desenvolvimento de um acordo entre um adquirente e um fornecedor, seções deste documento podem ser selecionadas para incorporação ao acordo, com ou sem modificação.

Neste caso, é mais apropriado que o adquirente e o fornecedor reivindiquem a conformidade com o acordo do que com este documento. Uma organização (por exemplo, pública, associação industrial, corporação) que impõe este documento, como condição comercial, pode especificar e tornar público o conjunto mínimo de processos, resultados, atividades e tarefas exigidos, que constituem a conformidade dos fornecedores com as condições do negócio.

Os requisitos deste documento são assinalados pelo uso do verbo deve. As recomendações são assinaladas pelo uso da expressão convém que. As permissões são assinaladas pelo uso do verbo pode. No entanto, apesar do termo usado, os requisitos de conformidade são selecionados conforme descrito anteriormente.

Uma reivindicação de conformidade total declara o conjunto de processos com os quais a conformidade é requerida. A conformidade total com resultados é alcançada pela demonstração que todos os resultados do conjunto declarado de processos foram alcançados. Nesta situação, as disposições para atividades e tarefas do conjunto declarado de processos são orientações e não requisitos, independentemente da expressão ou forma verbal usada na disposição.

Um uso pretendido deste documento é facilitar a avaliação e a melhoria do processo. Para este fim, os objetivos de cada processo são escritos na forma de resultados compatíveis com as disposições da ISO/IEC 33002 que fornece a avaliação dos processos deste documento, fornecendo uma base para melhorias. Os usuários que pretendem avaliar e melhorar processos podem usar os resultados de processo escritos no presente documento como o modelo de referência de processo requerido pela ISO/IEC 33002.

Uma reivindicação de conformidade total declara o conjunto de processos para os quais a conformidade é reivindicada. A conformidade total com tarefas é alcançada pela demonstração que todos os requisitos das atividades e tarefas do conjunto declarado de processos foram satisfeitos. Nesta situação, as disposições para os resultados do conjunto declarado de processos são orientações e não requisitos, independentemente da expressão ou forma verbal usada na disposição.

Uma reivindicação de conformidade total com tarefas pode ser apropriada em situações contratuais em que um adquirente ou um regulador requer um entendimento detalhado dos processos dos fornecedores. Quando este documento é utilizado como base para estabelecer um conjunto de processos que não se qualificam para conformidade total, as seções deste documento são selecionadas ou modificadas de acordo com o processo de adaptação prescrito no Anexo A.

O texto adaptado, para o qual a conformidade personalizada é reivindicada, é declarado. A conformidade personalizada é obtida pela demonstração de que foram alcançados os resultados, atividades e tarefas, conforme adaptados. As elaborações adicionais destes conceitos relativos à aplicação do gerenciamento do ciclo de vida podem ser encontradas nas ISO/IEC TS 24748-1, ISO/IEC TR 24748-2 e ISO/IEC TR 24748-3.

Os sistemas de software considerados neste documento são feitos, criados e utilizados por pessoas para fornecer produtos ou serviços em ambientes definidos para o benefício dos usuários e de outros stakeholders. Estes sistemas de software podem incluir os seguintes elementos de sistema: hardware, software, dados, pessoas, processos (por exemplo, processos para fornecer serviços aos usuários), procedimentos (por exemplo, instruções do operador), instalações, serviços, materiais e entidades.

Conforme vistos pelo usuário, eles são considerados produtos ou serviços. Este documento se aplica a sistemas para os quais o software é de primordial importância para os stakeholders. Este documento é baseado nos princípios gerais da engenharia de sistemas e engenharia de software.

É uma premissa fundamental deste documento que o software sempre exista no contexto de um sistema. Como o software não opera sem hardware, o processador no qual o software é executado pode ser considerado como parte do sistema. Como alternativa, o hardware ou serviços que hospedam o sistema de software e lidam com as comunicações com outros sistemas também podem ser vistos como sistemas habilitadores ou sistemas externos no ambiente operacional.

A percepção e a definição de um sistema de software específico, sua arquitetura e seus elementos dependem dos interesses e responsabilidades de um stakeholder. O sistema de interesse de um stakeholder pode ser visto como um elemento do sistema de interesse de outro stakeholder. Além disso, pode ser visto também como parte do ambiente de um sistema de interesse de outro stakeholder.

A seguir, são apresentados os principais pontos sobre as características de sistemas de interesse. Os limites definidos encapsulam necessidades significativas e soluções práticas; existem hierarquias ou outros relacionamentos entre os elementos do sistema. Uma entidade em qualquer nível no sistema de interesse pode ser vista como um sistema.

Um sistema compreende um conjunto integrado e definido de elementos de sistema subordinados e as pessoas podem ser vistas como usuários externos a um sistema e como elementos internos ao sistema (isto é, operadores); e um sistema pode ser visto isoladamente como uma entidade, isto é, um produto; ou como um conjunto de funções capazes de interagir com o ambiente ao seu redor, isto é, um conjunto de serviços. Quaisquer que sejam os limites escolhidos para definir o sistema, os conceitos neste documento são genéricos e permitem correlacionar ou adaptar instâncias individuais dos ciclos de vida aos princípios de sistema de um profissional.

Os processos do ciclo de vida neste documento são descritos em relação a um sistema de software que é composto por um conjunto de elementos que interagem (incluindo elementos de software), cada um dos quais pode ser implementado para satisfazer os respectivos requisitos especificados (figura abaixo). A responsabilidade pela implementação de qualquer elemento do sistema pode, portanto, ser delegada a outra parte por meio de um acordo.

O relacionamento entre o sistema de software e o conjunto completo de seus elementos geralmente pode ser representado mostrando os relacionamentos entre os elementos ‒ frequentemente descritos como uma hierarquia para o mais simples dos sistemas de interesse. A decomposição é uma abordagem para algumas atividades de software.

Outras abordagens incluem a orientação a objetos, na qual os elementos do sistema são dispostos em um mesmo plano (não hierárquica), como em um diagrama de rede. Para sistemas de interesse de software mais complexos, pode ser necessário considerar um futuro elemento como um sistema (que por sua vez é composto por outros elementos) antes que um conjunto completo possa ser definido de forma confiável.

Dessa forma, os processos apropriados de ciclo de vida de sistema são aplicados recursivamente a um sistema de interesse para resolver sua estrutura, até que elementos compreensíveis e gerenciáveis do sistema de software possam ser implementados (criados, adaptados, adquiridos ou reutilizados). Pode-se dizer que todo sistema de software tem um ciclo de vida. Um ciclo de vida pode ser descrito usando um modelo funcional abstrato que representa a conceituação de uma necessidade do sistema, sua realização, utilização, evolução e desativação.

Um sistema de software evolui no seu ciclo de vida como resultado de ações das atividades dos processos. Estas ações são executadas e gerenciadas por pessoas nas organizações. Os detalhes no modelo de ciclo de vida são expressos em termos destes processos, seus resultados, relacionamentos e sequência.

A biotecnologia farmacêutica no Brasil

A biotecnologia pode ser entendida como qualquer aplicação tecnológica que use sistemas biológicos, organismos vivos ou derivados destes, para fazer ou modificar produtos ou processos para usos específicos. Novos medicamentos têm sido criados, em especial para doenças raras ou não tratadas previamente.

Os métodos de produção biotecnológica fornecem versões mais seguras de tratamentos existentes em quantidades ilimitadas. A biotecnologia tem revolucionado a investigação e o desenvolvimento de novos medicamentos e permite um melhor direcionamento do produto para doenças específicas e grupos de doentes específicos.

Os medicamentos biotecnológicos já representam cerca de 10 a 15% do mercado farmacêutico. Mais de um quinto dos novos medicamentos lançados no mercado mundial a cada ano são derivados da biotecnologia, número que provavelmente irá aumentar, devido aos avanços científicos. A aplicação da Biotecnologia na área da saúde tem contribuído também para um crescente número de produtos inovadores.

Segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), a descoberta da técnica do DNA recombinante pode ser considerada o marco fundador da biotecnologia moderna, permitindo criar células capazes de produzir novas proteínas ou proteínas já encontradas na natureza, em larga escala. Na área de saúde, a biotecnologia avançou em atividades como o desenvolvimento de medicamentos e vacinas, de reagentes para diagnóstico e de materiais médicos e odontológicos, assim como em novos campos como a terapia celular e a gênica.

Com histórico relevante na produção de biológicos tradicionais, notadamente vacinas, o Brasil praticamente não produzia medicamentos biotecnológicos até o fim da década de 2000. O principal obstáculo para traduzir as competências científicas do país na capacidade de desenvolver produtos inovadores parecia ser a ausência de uma estrutura produtiva em biotecnologia farmacêutica.

Ainda nessa primeira década, um conjunto de empresas farmacêuticas brasileiras havia avançado na incorporação de competências em atividades de P&D relacionadas ao desenvolvimento de genéricos, com algumas experiências bem-sucedidas em inovações incrementais. Porém, a pressão competitiva no mercado de genéricos e similares, tenderia a reduzir as margens de lucro dessas empresas com o tempo e exigiria a diferenciação de produtos, via inovação e biotecnologia.

Em paralelo, a incorporação de diversos medicamentos biotecnológicos ao Sistema Único de Saúde (SUS) tornava o sistema mais vulnerável a flutuações cambiais e orçamentárias, já que esses medicamentos eram em geral importados e de alto custo. Por essa conjunção de fatores, a biotecnologia moderna passava a ser considerada estratégica para a sustentabilidade e resiliência do sistema de saúde brasileiro no longo prazo.

No início da década de 2010, havia duas visões estratégicas predominantes para internalizar a biotecnologia pelas farmacêuticas brasileiras: os contratos de transferência de tecnologia que permitiriam entrar mais rápido em um mercado que crescia em alta velocidade, mas traziam riscos associados à aquisição de tecnologias desatualizadas e ineficientes ou à transferência parcial, mantendo a empresa dependente de matéria-prima ou consultoria; e a contratação de equipes científicas para desenvolvimento de medicamentos em parcerias com instituições de pesquisa e universidades, o que envolveria maior risco tecnológico, mas criaria oportunidades associadas ao acúmulo de competências para inovar e, dessa forma, rentabilidade maior e mais duradoura.

Nos anos que se seguiram, foram postos em marcha diversos projetos envolvendo empresas privadas e laboratórios públicos, viabilizados, ao menos parcialmente, pela ação coordenada de políticas públicas. As políticas regulatórias e de financiamento estiveram diretamente associadas às compras públicas centralizadas no Ministério da Saúde, por meio de Parcerias para o Desenvolvimento Produtivo (PDP) – compromissos de compra associados a projetos de absorção de tecnologia de produção de produtos estratégicos para o SUS. O BNDES foi responsável, ao lado da Finep, pela maior parte do financiamento de plantas produtivas envolvidas em projetos de PDP de biofármacos.

Em um balanço da estratégia de desenvolvimento da biotecnologia farmacêutica no Brasil, dez anos depois de seu início, ficou claro que a distinção entre as duas estratégias iniciais não se mostrou tão rígida, e várias empresas passaram a atuar de forma híbrida. Além de manter programas de capacitação da mão de obra e de testes clínicos inhouse, elas acessaram, por meio das transferências de tecnologia, competências em desenvolvimento de processo e produto, principalmente de modo a otimizar prazos regulatórios e garantir processos produtivos com escala adequada.

O Brasil conta atualmente com quatro plantas produtivas de medicamentos biotecnológicos certificadas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa): Cristália, Eurofarma, Libbs e Biomanguinhos/Fiocruz. Outras três plantas estão em construção, com previsão de certificação nos próximos dois anos: uma planta industrial de insulina da Biomm, uma planta industrial de anticorpos monoclonais da Bionovis e uma planta-piloto de anticorpos monoclonais do Instituto Butantan. Há, ainda, diversas plantas de etapas finais da cadeia produtiva (formulação até embalagem) de injetáveis estéreis.

Na medida em que o objetivo inicial da estratégia de inserção brasileira na rota biotecnológica era o fortalecimento de um tecido produtivo capaz de consolidar a demanda por serviços técnicos especializados, a certificação de quatro plantas de biofármacos, além da construção de outras três, é um resultado relevante. Por outro lado, o avanço em direção a políticas mais direcionadas à inovação ainda é um desafio, especialmente na integração entre o setor produtivo e o sistema de Ciência e Tecnologia (C&T), que envolve universidades, institutos de ciência e tecnologia (ICT) e empresas de base tecnológica (EBT). A manutenção da visão sistêmica das políticas públicas e a interação contínua entre todas as organizações envolvidas são fundamentais para o avanço da capacitação produtiva voltada às necessidades do SUS.

REVISTA DIGITAL ADNORMAS – Edição 152 | Ano 3 | 1 de Abril 2021

Acesse a versão online: https://revistaadnormas.com.br     Revista AdNormas - Ed 152 Ano 3
Edição 152 | Ano 3 | 1 de Abril 2021
ISSN: 2595-3362 Acessar edição
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A estratégia como ferramenta de investimento

As orientações para as parcerias de inovação


Deve-se compreender a orientação para parcerias de inovação. Descreve a estrutura de parceria para a inovação (ver da Seção 4 à Seção 8) e uma amostra das ferramentas aplicáveis (ver do Anexo A até Anexo E) a decidir pela entrada ou não em uma parceria de inovação, identificar, avaliar e selecionar parceiros, alinhar as percepções de valor e desafios da parceria, gerenciar as interações do parceiro.

A NBR ISO 56003 de 02/2021 – Gestão da inovação – Ferramentas e métodos de parceria para a inovação – Orientações fornece orientação para parcerias de inovação. Descreve a estrutura de parceria para a inovação (ver da Seção 4 à Seção 8) e uma amostra das ferramentas aplicáveis (ver do Anexo A até Anexo E) a decidir pela entrada ou não em uma parceria de inovação, identificar, avaliar e selecionar parceiros, alinhar as percepções de valor e desafios da parceria, gerenciar as interações do parceiro. As diretrizes fornecidas por este documento são pertinentes para quaisquer tipos de parcerias e colaborações e se destinam a serem aplicáveis a quaisquer organizações, independentemente do seu tipo, tamanho, produto/serviço fornecido, como: startups colaborando com organizações maiores; PME ou organizações de maior porte; entidades do setor privado com entidades públicas ou acadêmicas; organizações públicas, acadêmicas ou sem fins lucrativos.

As parcerias de inovação começam com uma análise de lacunas (gaps), seguida pela identificação e engajamento de potenciais parceiros de inovação e pela governança de sua interação. A essência de uma parceria de inovação é que todas as partes se beneficiem mutuamente de trabalharem juntas no contexto de uma oportunidade de inovação. Este documento não é aplicável a organizações que buscam inovação por fusão ou aquisição.

Acesse algumas dúvidas relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Quais são os exemplos de parceiros potenciais?

Como deve ser tomada a decisão de seleção de parceiros?

Como desenvolver um entendimento comum entre parceiros?

Quais são os fatores-chave da interação? 

As parcerias de inovação são desenvolvidas para criar valor para cada parceiro trabalhando em conjunto. Os benefícios de uma parceria de inovação incluem o acesso a conhecimentos, competências, tecnologia e outros ativos intelectuais que não estejam disponíveis na organização, e o acesso a recursos de infraestrutura, como laboratórios experimentais e equipamentos, para desenvolver produtos e serviços novos ou melhorados. Este documento fornece recomendações para engajar em parcerias externas para realizar a inovação.

As ferramentas e os métodos correspondentes são detalhados do Anexo A ao Anexo E. Este documento se refere à família de normas ISO 56000, desenvolvida pelo ISO TC 279, da seguinte forma: ISO 56000, Sistema de gestão da inovação – Fundamentos e vocabulário: fornece o contexto essencial para a compreensão e a execução deste documento; ISO 56002, Sistema de gestão da inovação – Diretrizes: fornece orientações para o desenvolvimento, implementação e manutenção de um sistema de gestão da inovação, ao qual todas as normas subsequentes da família, são complementares; ISO 56005, Gestão da inovação – Gestão da propriedade intelectual – Diretrizes: fornece orientações sobre como utilizar a propriedade intelectual para atingir os objetivos de negócio.

Como descrito na figura abaixo, este documento propõe uma abordagem estruturada e as ferramentas aplicáveis nos Anexo A ao Anexo E. Ele pode ser usado em qualquer fase de seu processo de inovação por uma única organização para decidir pela entrada ou não em uma parceria de inovação (ver a Seção 5), identificar e selecionar parceiros (ver a Seção 6), alinhar os parceiros e concordar com um entendimento comum (ver a Seção 7), atribuir papéis, responsabilidades e governar a interação (ver a Seção 8). Ao longo do processo, convém que uma revisão contínua seja realizada e as ações adaptadas de acordo com os critérios de avaliação de desempenho extraídos da ISO 56002:2019, 9.1.1.1 e 9.1.1.2, e apresentados no Anexo E.

A celebração de uma parceria de inovação não é um processo linear. As organizações podem entrar no processo de parceria de inovação em qualquer ponto, dependendo de suas circunstâncias. Por exemplo, se uma organização já tiver decidido o motivo para entrar em uma parceria de inovação, pode pular a Seção 5 e começar da Seção 6; se uma organização já identificou ou foi identificada por potenciais parceiros, pode pular as Seções 5 e 6 e começar da Seção 7; se uma organização já estiver alinhada com parceiros, ela pode começar da Seção 8.

Pode-se afirmar que uma vez identificada uma oportunidade de inovação, convém que a organização realize uma análise de lacunas para avaliar a diferença entre as competências, capacidades e ativos existentes na organização e aqueles dos quais necessita. Com base na análise de lacunas, a organização pode decidir se o projeto pode ser conduzido internamente ou por meio de treinamentos, novas contratações e/ou aquisições.

Por exemplo, quando a oportunidade não pode ser conduzida satisfatoriamente dentro da organização, convém que a organização considere a seleção de parceiro. Na maioria dos casos, uma análise de lacunas produz um inventário das ausências de conhecimento tecnológico e organizacional, competências, capacidades e ativos ausentes, que então é usado para identificar e selecionar o (s) parceiro (s) mais adequado (s).

Também pode acontecer que, com base nas questões internas e externas, necessidades e expectativas pertinentes, uma organização pode unir forças sem qualquer oportunidade definida para inovação. Pode ter as competências, capacidades e ativos para conduzir sozinha com a iniciativa de inovação, mas ainda assim, prefere a parceria.

Outras razões para a parceria podem incluir partilhar riscos (incluindo riscos financeiros) e abordá-los de forma mais eficaz, obter uma visão mais clara de um ecossistema, como parte do contexto da organização (por exemplo, novo mercado, setor, etc.), motivar as pessoas (por exemplo, equipes internas) e construir unidade, como parte da cultura de liderança e inovação que visa possibilitar a coexistência de criatividade e ações necessárias para identificar e entregar novas soluções que agregam valor, aprender a partir de benchmarking e de quaisquer outros meios para monitorar e avaliar a capacidade de inovação e o desempenho da organização, reduzir o tempo de comercialização, reforçando o planejamento e os processos operacionais da organização, reduzir custos e/ou otimizar recursos e ativos da organização, estabelecer as melhores práticas para identificar e entregar novas soluções orientadas para o valor, melhorar a imagem ou a reputação, e reduzir os investimentos próprios.

As razões para não entrar em uma parceria podem incluir: a perda de independência, preferência em desenvolver capacidades internamente, em compartilhar conhecimento proprietário, e d) preferência em manter a propriedade intelectual. O resultado da análise permite que a organização decida pela entrada ou não em uma parceria de inovação (ver 5.2 e Anexo A).

A determinação pela entrada ou não em uma relação estratégica envolve algumas etapas. Identificar as lacunas (ver A.1, utilizando a Tabela A.1 para orientar esta análise) e determinar a melhor abordagem para preencher a lacuna – internamente ou por meio de parcerias (ver A.2, utilizando a Tabela A.2 e a Tabela A.3 (disponíveis na norma) para orientar esta análise). A decisão é determinar a melhor abordagem.

O Anexo A fornece as ferramentas para orientar a análise de lacunas para ajudar a determinar a melhor abordagem de parceria. Os critérios de avaliação para determinar a melhor abordagem que possa ser pertinente para a sua organização podem ser obtidos nesta norma (ver 5.1, 6.3, Anexo C e Anexo D). A seleção de parceiros fornece orientação sobre como uma organização pode identificar, avaliar e selecionar o (s) parceiro (s) apropriado (s). Esta Seção aborda a adequação de cada parceiro em potencial avaliando a maneira como duas ou mais organizações podem trabalhar juntas para benefício mútuo.

Uma equipe multidisciplinar interna pode ser formada para auxiliar no processo de identificação de parceiros. Os potenciais parceiros podem se originar da análise do contexto da organização, ou seja, das suas partes interessadas e das relações existentes e das suas fontes internas e externas, conforme a seguir. Interno: documentação própria da organização; inteligência estratégica, como previsão, exercícios de previsão, planejamento de cenários, roadmap, plano de mercado, análise de mercado, necessidades dos clientes; cadeias de suprimento; cadeias de aprovisionamento; equipes de projeto; departamento de inovação; vendas e comercialização; desenvolvimento de produtos; fabricação, finanças, propriedade intelectual; departamentos P & D; comitês de ética e compliance.

O contexto externo envolve feedback/necessidades do cliente e do usuário final; cadeias de suprimento de concorrentes; fabricantes de concorrentes; atividades concorrentes; clusters e redes; associações da indústria; associações comerciais; acordos comerciais; regulamentos e normas; publicações, como artigos científicos, revistas comerciais, relatórios anuais, relatórios de mercado; bases de dados de patentes e direitos de propriedade intelectual; universidades/professores/consultores; e instituições científicas e tecnológicas (ICT). No entanto, uma abordagem de mente aberta é aconselhada em vez de se focar prematuramente nas organizações mais conhecidas na rede.

A geração de uma longa lista de parceiros potenciais pode ser útil, pois pode gerar oportunidades de colaboração novas e inesperadas. Pode-se acrescentar que, em uma parceria de inovação, os participantes criam valor aplicando seus conhecimentos existentes e desenvolvendo novos conhecimentos para fornecer uma solução para um problema ou problemas objetivos.

Portanto, para gerenciar um programa de parceria de inovação e capturar o valor criado, é necessário reconhecer essas entradas e saídas. Um papel-chave da gestão de propriedade intelectual é estabelecer e manter as bases jurídicas dos ativos intelectuais utilizados e gerados pelo programa de inovação. É pertinente ao longo de todas as fases do programa, no entanto, que o papel possa variar de uma fase para outra, conforme descrito a seguir.

Na fase de planejamento e negociação da parceria de inovação, as atividades-chave da gestão da propriedade intelectual (PI) são assegurar e avaliar os ativos intelectuais preexistentes, negociar os termos de propriedade intelectual do acordo de colaboração e/ou um acordo em separado de propriedade intelectual, se apropriado, etc. No programa de parceria de inovação, os processos de gestão da PI são empregados para controlar o uso restrito de ativos intelectuais preexistentes, bem como identificar e proteger novos ativos intelectuais (no escopo e fora do escopo) à medida que são criados.

As atividades-chave incluem: o monitoramento e o registro dos resultados e dos dados de desenvolvimento; a manutenção da confidencialidade, por exemplo, com a utilização de acordos de não divulgação; a implementação de protocolos de difusão e publicação acordados; o acompanhamento e rastreamento das contribuições de cada parceiro para a criação de ativos intelectuais; a atribuição de direitos de propriedade e de inventor/pesquisador; a atribuição da invenção, autoria e direitos morais; a gestão de interações de subcontratados, incluindo atribuição de direitos de ativos intelectuais; a facilitação do processo de partilha de materiais, dados, conhecimentos proprietários, etc.; analise crítica, programação e gestão dos processos de gestão de ativos intelectuais; proteção da PI em tempo hábil; e a minimização do escopo de conflitos.

Conforme a parceria de inovação se aproxima do seu fim e as opções de exploração estão sendo consideradas, ainda haverá um papel para certos processos de gestão da PI, neste momento, para facilitar a exploração eficiente dos resultados, que incluem: permitir uma exploração potencial; reduzir o ônus da due diligence; simplificar as negociações de licenças; estruturar as atribuições de PI; clarificar quais são as PI separáveis e não separáveis em relação às preexistentes, pertencentes e não pertencentes ao escopo da parceria; atribuir papéis e responsabilidade pela gestão de PI, tomar ações legais e fiscalização em curso; resolver conflitos por arbitragem e mediação, sempre que possível. Em qualquer caso, convém que os requisitos de gestão de ativos intelectuais sejam discutidos o mais cedo possível com os parceiros.

ISO/IEC TS 29140: a aprendizagem em tecnologias móveis

Essa especificação técnica, editada em 2020 pela ISO e IEC, fornece um modelo de informações ao aluno para a aprendizagem móvel e permitir que os ambientes de aprendizagem, educação e treinamento reflitam as necessidades específicas dos participantes móveis. Inclui as definições de tecnologia móvel e aprendizagem móvel apropriadas para todos os setores de aprendizagem, educação e treinamento.

A ISO/IEC TS 29140:2020 – Information technology for learning, education and training – Nomadicity and mobile technologies fornece um modelo de informações ao aluno para a aprendizagem móvel e permitir que os ambientes de aprendizagem, educação e treinamento reflitam as necessidades específicas dos participantes móveis. Este documento fornece as definições de tecnologia móvel e aprendizagem móvel apropriadas para todos os setores de aprendizagem, educação e treinamento; uma descrição do modelo de informação do aluno para aprendizagem móvel; informações específicas do aluno que apoiam os alunos envolvidos em atividades de aprendizagem móvel em ambientes de aprendizagem, educação e treinamento.

Inclui, ainda, uma descrição do modelo de interação do aluno com os sistemas móveis; as considerações das interações do aluno específicas para alunos nômades que se movem de um lugar para outro; e a orientação inicial sobre a questão da privacidade. Não inclui uma revisão técnica aprofundada de questões relacionadas à adaptabilidade à cultura, idioma e necessidades individuais; questões amplas ou aprofundadas de interoperabilidade técnica dos domínios da computação móvel; as considerações de segurança, autenticação ou acessibilidade; os detalhes sobre a privacidade; e as informações detalhadas sobre o trabalho complementar dentro de outras organizações que possam ser relevantes.

Conteúdo da norma

Prefácio……………………….. iv

Introdução……………….. v

1 Escopo …………………..1

2 Referências normativas……….. 1

3 Termos e definições…………… 1

4 Termos abreviados…………….. 3

5 Exemplos de aplicativos de aprendizagem móvel…………… 3

5.1 Exemplos neste documento……………..3

5.2 Outros exemplos de tecnologia móvel para aprendizagem …… 4

6 Informações do aluno para aprendizagem móvel……………….6

6.1 Geral…… 6

6.2 Modelo de informação do aluno para aprendizagem móvel……..6

6.3 Informações mínimas recomendadas para o aluno…………. 8

6.4 Informações opcionais do aluno…………….. 8

6.5 Dimensões para uma experiência ideal do aluno……………9

6.5.1 Geral……………………………. 9

6.5.2 Dimensão do aluno………….. 10

6.5.3 Dimensão de conteúdo para necessidades individuais do aluno………….10

6.5.4 Dimensão da capacidade do dispositivo para maximizar o uso do dispositivo móvel ………………….. 11

6.5.5 Dimensão da conectividade para executar em diferentes velocidades de conexão…………………. 12

6.5.6 Coordenação………………………. 13

7 Interação do aluno com o sistema de aprendizagem móvel……. 13

8 Considerações adicionais………………… 17

Anexo A (informativo) Caso de uso 1: Uso online de dispositivos móveis para aprendizagem pelos alunos…………….18

Anexo B (informativo) Caso de uso 2: Fala fluente em inglês/leitura fluente ………… ……………….. 21

Anexo C (informativo) Caso de uso 3: Livro digital para aprendizagem inovadora …………………… 24

Anexo D (informativo) Caso de uso 4: Tecnologia de aprendizagem móvel entre estudantes de medicina do último ano…………….. 28

Anexo E (informativo) Caso de uso 5: Sistema de treinamento de realidade aumentada ……………………… 31

Anexo F (informativo) Caso de uso 6: Aplicativo para prática de exame……………. 34

Anexo G (informativo) Caso de uso 7: Implementação de aplicativo para sucesso acadêmico ……………. ……….. 36

Anexo H (informativo) Caso de uso 8: Tutoria, jogos e aplicativos para aprendizagem de línguas ……………. 39

Anexo I (informativo) Caso de uso 9: Avaliação dos fatores-chave que afetam a integração de tecnologia emergente capacitada pelo aluno………………. 41

Bibliografia……….. 44

Este documento fornece orientação sobre o uso de um modelo de informação do aluno para tecnologia móvel na aprendizagem, educação e treinamento (aprendizagem móvel). Ele pode ser usado como referência por desenvolvedores de software, implementadores, designers instrucionais, professores, treinadores, sistemas automatizados e sistemas de gerenciamento de aprendizagem.

Desde que a ISO/IEC TS 29140-1:2011 e a ISO/IEC TS 29140-2:2011 foram publicadas, tem havido muitas inovações tecnológicas e aumento do uso de tecnologia móvel em aprendizagem, educação e treinamento, conforme indicado em muitas das revisões e meta -análise de estudos sobre aprendizagem móvel. O crescimento nas assinaturas ativas de banda larga móvel aumentou significativamente, com taxas de penetração aumentando mundialmente de 4, 0 assinaturas por 100 habitantes em 2007 a 69,3 em 2018. O número de assinaturas ativas de banda larga móvel aumentou de 268 milhões em 2007 para 5,3 bilhões em 2018.

Além disso, quase toda a população mundial, ou 96%, agora vive ao alcance de uma rede celular móvel. Além disso, 90% da população global pode acessar a internet por meio de uma rede 3G ou de velocidade superior. Isso coloca um senso de urgência para revisar os padrões para o uso de tecnologia móvel na aprendizagem, educação e treinamento.

Ao mesmo tempo, a tecnologia e a aplicação da tecnologia estão mudando rapidamente. Por exemplo, óculos 3D estão sendo usados para realidade virtual, realidade aumentada e realidade mista; e a entrada e saída de voz estão sendo usadas para treinamento de idiomas. Em 2017, uma análise de 233 artigos arbitrados de 2011 a 2015 de periódicos revisados por pares foi realizada com base nos temas de pesquisa, métodos, configurações e tecnologias na pesquisa.

Os resultados foram comparados com três estudos de pesquisa anteriores baseados em revisão da literatura, realizados entre 2001 e 2010, para identificar semelhanças e diferenças. Os resultados foram que: a aprendizagem móvel no ensino superior é um campo em crescimento, conforme evidenciado pela crescente variedade de tópicos de pesquisa, métodos e pesquisadores; o tópico de pesquisa mais comum continua a ser sobre como habilitar aplicativos e sistemas de m-learning; e os telefones celulares continuam a ser os dispositivos mais amplamente usados em estudos de aprendizagem móvel. Mas, mais e mais estudos funcionam em dispositivos diferentes, em vez de se concentrar em dispositivos específicos.

À medida que escolas, governos, organizações e empresas em todo o mundo projetam informações para serem acessadas por dispositivos móveis, há uma necessidade crescente de definir padrões de como as informações devem ser projetadas para entrega em tecnologias móveis para apoiar a aprendizagem, a educação e o treinamento. Essa necessidade crescente é necessária devido à demanda por materiais de aprendizagem e treinamento que podem ser facilmente compartilhados entre organizações e alunos e disponibilizados para aqueles em qualquer localização geográfica.

A aprendizagem móvel tem o potencial de fornecer aos alunos acesso aprimorado a informações e materiais de aprendizagem, além de orientação e suporte de qualquer lugar, em vez de uma localização geográfica específica em um determinado momento. Quando a aprendizagem móvel é implementada de forma bem pensada, tem potencial para aumentar a eficiência e a produtividade da aprendizagem, educação e treinamento em diferentes setores (por exemplo, público, privado, voluntário).

Uma metaanálise e síntese de pesquisa dos efeitos dos dispositivos móveis integrados no ensino e aprendizagem analisou 110 artigos experimentais e quase-experimentais revisados por pares publicados de 1993 a 2013. Os resultados revelaram que o efeito geral do uso de dispositivos móveis na educação é melhor do que usando computadores desktop ou não usando dispositivos móveis como uma intervenção, com um tamanho de efeito moderado de 0,523. Uma análise de 144 artigos de periódicos arbitrados dos seis principais periódicos de aprendizagem baseada em tecnologia educacional listados no banco de dados do Social Science Citation Index descobriu que a maioria dos estudos de aprendizagem móvel relataram resultados positivos e o smartphone é o dispositivo mais amplamente usado para aprendizagem móvel.

A aprendizagem móvel tem o potencial de fornecer aos alunos novas oportunidades de se conectar com outros alunos, interagir com professores e instrutores e cocriar ambientes de aprendizagem colaborativos. Este é um problema crítico para alunos que vivem em locais remotos sem conexões com fio. Os alunos que vivem nesses locais remotos podem usar tecnologias móveis com recursos sem fio para se conectar com outras pessoas em locais diferentes.

Como resultado, os alunos remotos podem se sentir menos isolados, o que pode resultar em mais alunos concluindo suas atividades de aprendizagem, educação ou treinamento usando tecnologias móveis. Uma análise de 90 artigos que estudaram as qualidades da aprendizagem móvel relatou que as propriedades educacionais da aprendizagem colaborativa móvel incluem: apoiar a aprendizagem ubíqua, permitir mais interação social interpessoal, facilitar a aprendizagem baseada no contexto, cultivar a aprendizagem autorregulada e a autorreflexão, e fomentar a interação intercultural.

A conclusão foi que, em comparação com a aprendizagem baseada na internet, a aprendizagem colaborativa baseada em dispositivos móveis é mais capaz de servir como ferramentas cognitivas, metacognitivas e epistemológicas para a compreensão e transformação de conceitos dos alunos. Há várias equipes de pesquisa em organizações e comunidades que trabalham com aprendizagem móvel. Muitos estudos e projetos de pesquisa foram concluídos sobre o uso de tecnologia móvel na educação e treinamento.

Além disso, já há trabalho em andamento em vários países ao redor do mundo em tópicos relacionados, como aprendizagem em diferentes contextos, aprendizagem em trânsito e o uso de computadores de mão na aprendizagem. Isso é evidente pelos nove casos de uso incluídos nos Anexos A a I. Além disso, há trabalho em andamento em algumas dessas questões no W3C e no ITU-T.

À medida que este trabalho avança, é essencial preparar as bases para assegurar que a concepção, desenvolvimento, implementação e avaliação da aprendizagem móvel em ambientes de aprendizagem, educação e formação decorram de uma forma contínua, flexível e integrada. Em suma, a tecnologia móvel precisa ser perfeitamente integrada às atividades de ensino e aprendizagem que são suportadas pela tecnologia da informação e comunicação (TIC) em geral. Uma revisão de modelos e estruturas para projetar experiências de aprendizagem móvel descreveu diferentes estratégias de aprendizagem para o uso de tecnologias móveis na aprendizagem.

Isso inclui a aprendizagem baseada no contexto, em que os alunos podem aprender em seu próprio contexto usando conexão sem fio, sistemas de posicionamento global, conexão por satélite e aplicativos móveis; a aprendizagem contínua e onipresente em movimento e de qualquer lugar devido à portabilidade das tecnologias móveis – a estratégia de aprendizagem é importante para os alunos nômades que se deslocam de um local para o outro; aprendizagem baseada em jogos, em que os alunos são apresentados a diferentes cenários e desafios durante o processo de aprendizagem; aprendizagem colaborativa suportada por computador móvel, em que os alunos usam tecnologias móveis para interagir para completar as atividades de aprendizagem em grupos.

No passado, o uso de tecnologias móveis, devido ao seu pequeno tamanho e portabilidade, era benéfico para os nômades. No entanto, as tecnologias móveis atuais são mais poderosas e estão sendo usadas em diferentes locais e contextos de aprendizagem. Por exemplo, as tecnologias móveis podem ser usadas em uma sala de aula para ensinar crianças em idade escolar sobre os padrões de transmissão de doenças; na educação médica para apoiar os alunos no aprendizado da prática clínica à beira do leito; em uma indústria para treinar funcionários como manter uma peça de equipamento; em um museu para dar aos alunos uma apresentação virtual de um evento histórico; em uma faculdade para dar aos alunos um tour virtual de um sítio arqueológico e assim por diante.

O uso potencial da tecnologia móvel é ilimitado, seu uso dependerá da criatividade do designer instrucional, professor ou treinador. Uma análise de 113 estudos de pesquisa sobre aprendizagem móvel em níveis de pré-jardim de infância à 12ª série descobriu que 62% dos estudos relataram resultados positivos, o que significa que a maioria dos estudos descobriu que o uso de dispositivos móveis em uma atividade de aprendizagem resultou em maior aprendizagem dos alunos. Também relatou que a maioria dos estudos (50%) ocorreu em contextos educacionais formais, enquanto um ambiente composto por ambientes formais e informais representou 27% dos contextos educacionais, e os restantes 23% dos estudos ocorreram em contextos de definições informais.

Os desafios da inovação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Eduardo V. C. Guaragna

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) lançou em 2017 os Desafios. Do que se trata? É uma abordagem de aproximação com as organizações, valorizando a “experiencia do usuário” (organizações) em temas estratégicos a serem desenvolvidos com apoio de especialistas credenciados pelo PGQP, atuando de forma conjunta e comprometida com as organizações que assim desejarem. A adesão é voluntária e as organizações terão a sua disposição a oportunidade de participação em diferentes etapas, desde atividades iniciais no tema do Desafio até a implementação e alcance dos resultados.

Os Desafios PGQP são organizados em temas estruturantes que para o ciclo 2017/ 2018 são Excelência e Gestão, Inovação, Cidades e Desenvolvimento Sustentável. Vamos abordar o Desafio Inovação. A inovação mostra ser um imperativo às organizações, num mundo cada vez mais global e de competição, incluindo o uso inteligente de recursos e a sua escassez.

Embora contemporânea da qualidade, comparativamente pouco evoluímos no seu aprofundamento e entendimento. Porém, nos últimos anos, mudanças têm favorecido a atenção das organizações para a inovação. Que mudanças são estas?

A inovação torna-se mais abrangente do que apenas a visão do seu impacto econômico. Vai além, envolvendo tudo o que é novo e que entrega valor as partes interessadas, além do cliente ou mercado. Também é uma capacidade desejada em todas as pessoas e não apenas àqueles que atuam em áreas especificas ou tecnológicas.

É uma criação e realização coletivas, de equipe e, embora talentos sejam imprescindíveis, é preciso mais do que isso, incluindo métodos e processos. A inovação e a qualidade são hoje faces de uma mesma moeda: a competitividade, não mais havendo dúvidas quanto a possibilidade de aplicação de ambas no mesmo ambiente organizacional. Talvez o mais importante seja a aceitação e demonstração que a inovação pode ser aprendida pelas organizações, não sendo uma característica de DNA organizacional apenas.

Assim, dentro deste cenário de mudança, o PGQP, a partir de 2010, iniciou os seus trabalhos voltados ao desenvolvimento da inovação nas organizações, pelas mãos do Comitê de Inovação, criado naquela ocasião. Muito foi realizado nestes sete anos: Criado em 2010 o Sistema de Avaliação da Gestão e dos Resultados da Inovação (Sagri) foi o carro-chefe das ações às organizações.

Este instrumento organizou a avaliação da inovação em seis dimensões e serviu como base ao Prêmio Inovação PGQP, a partir de 2011. Também foi o formador de cerca de 400 avaliadores em curso especifico, servindo como semente para a criação do núcleo de cultura da inovação às organizações do PGQP. Como desdobramento do grau de maturidade aferido nas organizações candidatas ao referido Prêmio, o Sagri serviu como base a reconhecimentos por dimensões e ao Troféu Rumo à inovação, concedido àquelas que estavam no caminho certo, mas ainda com lacunas ao Prêmio Inovação. Mais recentemente, no ciclo 2015, o PGQP criou uma nova modalidade para incentivar a inovação em micro e pequenas organizações: o Reconhecimento Inovação Empreendedora que agracia projetos de sucesso que demonstrem aderência aos fundamentos da inovação.

Desde a sua criação, o Comitê vem criando e disponibilizando instrumentos ao desenvolvimento da inovação: O SAGRI Simples – um instrumento simplificado disponível no site do PGQP que estimula a autoavaliação e seu compartilhamento na rede PGQP; O curso do FAI – Formação de Agentes para a Inovação, com 21 horas de capacitação no tema; Eventos de sensibilização das lideranças e de troca de experiências com participação de organizações e de profissionais de referência.

Mais recentemente, ao final de 2016 e início de 2017 o Comitê de Inovação, estudou e refletiu sobre as realizações e resultados passados, buscando aprimorar a sua atuação em beneficio às organizações. As mudanças deram origem ao Desafio Inovação que serviu de referência aos demais Desafios do PGQP, aqui já mencionados.

O que vem a ser o Desafio Inovação?

O desafio Inovação (figura 1) visa orientar a estruturação do Sistema de Gestão da Inovação (SGI) nas organizações para elaborar e implementar projetos de inovação e fortalecer a cultura organizacional para a inovação. O desafio tem como referência três Guias: Guia de Alinhamento Conceitual no qual os conceitos são abordados, Guia de Avaliação do SGI que fornece as orientações para avaliar a maturidade do sistema de gestão da inovação e de temas relevantes e o Guia de Implantação do Desafio que orienta caminhos ao desenvolvimento da inovação nas organizações.

As organizações, após aderirem ao Desafio, são convidadas a participar das etapas, disponibilizadas segundo agenda anual, facilitadas por um tutor especialista habilitado. Estas etapas em número de cinco compreendem: diagnóstico e estratégia de inovação, plano de gestão da inovação, implantação, monitoramento e aprendizado.

Diagnóstico e Estratégia: busca estimular que cada organização tenha conhecimento do seu estado atual de gestão da inovação e defina sua intenção estratégica para inovação.

Plano de Gestão da Inovação: identificação de projetos de inovação e de ações para desenvolvimento do SGI.

Implantação: Esforços para implantação das ações do Plano de Gestão da inovação.

Monitoramento: Trata de ações corretivas para atender ao Plano de Gestão da Inovação ou ações corretivas no próprio Plano.

Aprendizado: Estimula a reflexão, o compartilhamento dos erros e acertos, a celebração dos esforços e resultados e a definição de novo ciclo.

Não são etapas obrigatórias a todas as organizações, pois sabemos que as necessidades de cada uma são diferentes. Cada organização identifica que etapas têm a ver com a sua maturidade e necessidade ao desenvolvimento da inovação. Dando sustentação a essas etapas que são de caráter prático, operadas por workshops e reuniões de trabalho, estão às competências do PGQP em mobilização, capacitação, avaliação e reconhecimento, atuando em sintonia com a agenda das etapas programadas a cada ano.

Figura 1: Desafio Inovação, fonte PGQP

Uma das mudanças significativas criadas na abordagem do Desafio é a introdução do SGI – Sistema de Gestão da Inovação, pois tão importante quando inovar e gerir a inovação. O Comitê de Inovação identificou a abordagem sistêmica como a mais adequada ao desenvolvimento da inovação pelas organizações. O que é um sistema? Por que ele é importante?

Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam entre si buscando um objetivo comum. Há interdependência entre estes elementos, sinergia e, nem sempre a otimização de todos os elementos leva ao melhor desempenho do sistema. A importância de haver um sistema está no fato de ser uma forma de organização eficaz para produzir inovações de modo consistente, continuado e recorrente. O SGI desenhado pelo PGQP contém seis elementos como mostra a figura 2.

Figura 2: Sistema de Gestão da Inovação PGQP

A liderança mobilizadora é o início de tudo, a começar pelo número um. Sem a sua atenção, priorização de agenda e recursos não haverá inovação sustentada, apenas pontual. As lideranças criam um ambiente acolhedor à inovação, estimulam o comportamento das pessoas e equipes e reforçam estes comportamentos por ações de reconhecimento e valorização profissional.

A intenção estratégica define as estratégias para a inovação, alinhando as ações de inovação ao negócio da organização, orientando as necessidades de competências ao futuro desejado. Pessoas e equipes constituem o motor da inovação sem o que a inovação apenas fica no papel. Ideias vêm de pessoas, assim como as realizações. Pessoas com talentos, competências multidisciplinares e que sejam colaborativas e comprometidas como uma equipe.

Os processos de inovação têm sua importância visto que é através deles que ideias são geradas, avaliadas, testadas e, ao se transformarem em projetos e iniciativas, potencializam a realização das inovações. Os resultados para as partes interessadas decorrem de processos e projetos. É, em última instância, o reconhecimento dos benefícios das inovações, tendo como juiz não apenas o cliente e mercado, mas todas as partes interessadas relevantes ao sucesso da organização.

O desempenho e melhoria fecham o ciclo de avaliação do SGI, de seus elementos e, principalmente levam a tomada de ações corretivas e de melhoria ao fortalecimento e a eficácia do SGI. A maturidade de um SGI é construída passo a passo, ciclo a ciclo.

É importante que as lideranças acreditem na inovação, posicionando-a como um valor que mobiliza a mudança de atitude e o comportamento das pessoas inicialmente num pequeno grupo, propagando-se a outros grupos maiores de forma coletiva até se tornar parte da cultura da organização. Isso demanda tempo, não havendo “bala de prata” e nem atalhos. A cultura de inovação uma vez estabelecida passa a influenciar as pessoas e os novos entrantes que buscam praticar a inovação, reforçando-a (figura 3).

Figura 3: Inovação na cultura organizacional, adaptado de Hersey e Blanchard

Sua organização está preparada para participar desse desafio, construir esse futuro? Depende de você líder! Comece a jornada!

Eduardo V. C. Guaragna é membro da ABQ, diretor do PGQP e coordenador do Comitê de Inovação do PGQP.

Normalização técnica

Como subsídio, as pessoas podem utilizar as normas técnicas para uma gestão do conhecimento sobre a inovação. A NBR 16500 de 08/2012 – Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Terminologia estabelece os termos e definições que são utilizados no âmbito das NBR 16501 e da NBR 16502. A NBR 16501 de 11/2011 – Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) estabelece as diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da PD&I e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. E a NBR 16502 de 08/2012 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Diretrizes para elaboração de projetos de PDI que estabelece as diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As diretrizes desta norma são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza.

 

É possível inovar sem gastar dinheiro

Vicente Falconi

Há algum tempo, estive na França para dar uma palestra e assisti ao vice-presidente da empresa fazer um apelo a seus funcionários por inovação e empreendedorismo para enfrentar a crise. Pelas perguntas que se seguiram, notei que o pessoal não havia entendido sua mensagem.

Um deles perguntou, por exemplo, quanto a empresa estaria disposta a investir em dinheiro para se tornar mais inovadora. Na sequência, quando iniciei minha palestra, decidi reforçar a mensagem do vice-presidente ao deixar claro que inovar depende muito mais de atitude do que apenas de recursos financeiros.

Inovar com sucesso não é necessariamente sair por aí com um sem-número de produtos inéditos. Inovar é questionar sempre, tanto produtos como processos de uma empresa. É preciso repensá-los sempre de acordo com as necessidades de seus clientes internos ou externos.

Você deverá descobrir que muitos produtos têm características que os clientes nem sentem falta e podem ser eliminadas — e, nesse caso, será possível produzi-los com custos menores. É claro que esse esforço eventualmente resulta no lançamento de um novo produto.

Antes disso, a análise quase sempre aponta excessos muitas vezes facilmente extintos. Já trabalhei muitas vezes com a revisão de processos em áreas administrativas e industriais e não é raro encontrar certos tipos de informação necessários no passado, mas que deixaram de ser úteis há muito tempo.

Certa ocasião, numa ex-estatal, encontramos alguns relatórios exigidos pelo governo que não eram mais necessários há vários anos. Sem a obrigação de produzi-los, a empresa ganhou tempo e dinheiro.

Isso já é inovação. Após essa etapa, você poderá se voltar para o processo e adaptá-lo ao novo projeto do produto incluindo novas matérias-primas ou novo design. Deveríamos fazer isso sempre criando um clima de renovação constante. O mundo muda em torno de nós e temos de nos adaptar.

O empreendedorismo é a atitude de iniciar ações, novos projetos, assumir riscos. É uma postura que se pode ter dentro da empresa ou mesmo na vida pessoal. Repare que nas famílias sempre existem as pessoas que organizam passeios, viagens, e outras que só aproveitam ou criticam.

É uma atitude. Não devemos ter medo do desconhecido, de tomar iniciativas, de ser criticado. A sociedade gira em torno de empreendimentos iniciados por quem não tem medo da vida. O mesmo vale para o sucesso das empresas.

Já no caso de uma indústria que se impôs a meta de ampliar a participação de novos produtos nas vendas, uma das medidas foi incentivar todo o pessoal a dar ideias de inovação. Isso envolve dois desafios: desenvolver novos produtos e ganhar a participação voluntária das pessoas. Muita gente fala hoje sobre maneiras mirabolantes de inovar, mas muitas vezes esquece que já existem técnicas poderosas e tradicionais para conjugar as necessidades do consumidor com os produtos e os processos da organização.

O primeiro passo é ter certeza de que todos sabem em qual direção a companhia quer inovar. Se é para aumentar as vendas e criar novos produtos (seja mercadorias, seja serviços), não custa lembrar que eles devem ser feitos para satisfazer as necessidades dos clientes.

O termômetro mais preciso dessas necessidades está — ou, pelo menos, deveria estar — entre os profissionais que trabalham nas áreas de marketing e vendas (e — quando é o caso — assistência técnica). Afinal, eles estão mais perto dos clientes e dos concorrentes.

A inovação nos produtos também poderá surgir da área de design ou de engenharia de produto pela análise de valor e introdução de novos materiais e novas tecnologias. Depois que o novo produto é definido, é preciso estabelecer um processo para sua produção e venda. Para construir essa etapa, podem surgir contribuições do pessoal operacional.

Quanto ao desafio de ganhar a participação voluntária dos funcionários, não acredito que possa haver sugestões espontâneas nesse caso. Pela minha experiência, programas de sugestões com premiação de ideias não funcionam muito nesse caso porque, em geral, se perde o foco naquilo que se deseja inovar.

A menos que se especifiquem detalhadamente os pontos do produto ou do processo em que novas ideias são necessárias. Acredito em sessões de brainstorming, sobre pontos específicos do processo.

Existem muitas maneiras de fazer uma sessão assim — uma delas é colocar o problema, pedir a cada participante que escreva sua ideia num papel e depois, com a ajuda de um orientador, iniciar um debate de forma estruturada. Gosto do uso do diagrama de árvore — que mostra a estrutura do tema em discussão e evita que o debate não chegue a lugar algum.

Finalmente, a contribuição espontânea e dedicada de todas as pessoas acontece quando todos os funcionários, do operador ao presidente, sentem-se parte do time, fazem o que gostam e são reconhecidos por seu trabalho. A gestão de gente nas empresas brasileiras, pelo que tenho visto, ainda deve caminhar muito nesse sentido.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho