Os desafios da inovação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Eduardo V. C. Guaragna

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) lançou em 2017 os Desafios. Do que se trata? É uma abordagem de aproximação com as organizações, valorizando a “experiencia do usuário” (organizações) em temas estratégicos a serem desenvolvidos com apoio de especialistas credenciados pelo PGQP, atuando de forma conjunta e comprometida com as organizações que assim desejarem. A adesão é voluntária e as organizações terão a sua disposição a oportunidade de participação em diferentes etapas, desde atividades iniciais no tema do Desafio até a implementação e alcance dos resultados.

Os Desafios PGQP são organizados em temas estruturantes que para o ciclo 2017/ 2018 são Excelência e Gestão, Inovação, Cidades e Desenvolvimento Sustentável. Vamos abordar o Desafio Inovação. A inovação mostra ser um imperativo às organizações, num mundo cada vez mais global e de competição, incluindo o uso inteligente de recursos e a sua escassez.

Embora contemporânea da qualidade, comparativamente pouco evoluímos no seu aprofundamento e entendimento. Porém, nos últimos anos, mudanças têm favorecido a atenção das organizações para a inovação. Que mudanças são estas?

A inovação torna-se mais abrangente do que apenas a visão do seu impacto econômico. Vai além, envolvendo tudo o que é novo e que entrega valor as partes interessadas, além do cliente ou mercado. Também é uma capacidade desejada em todas as pessoas e não apenas àqueles que atuam em áreas especificas ou tecnológicas.

É uma criação e realização coletivas, de equipe e, embora talentos sejam imprescindíveis, é preciso mais do que isso, incluindo métodos e processos. A inovação e a qualidade são hoje faces de uma mesma moeda: a competitividade, não mais havendo dúvidas quanto a possibilidade de aplicação de ambas no mesmo ambiente organizacional. Talvez o mais importante seja a aceitação e demonstração que a inovação pode ser aprendida pelas organizações, não sendo uma característica de DNA organizacional apenas.

Assim, dentro deste cenário de mudança, o PGQP, a partir de 2010, iniciou os seus trabalhos voltados ao desenvolvimento da inovação nas organizações, pelas mãos do Comitê de Inovação, criado naquela ocasião. Muito foi realizado nestes sete anos: Criado em 2010 o Sistema de Avaliação da Gestão e dos Resultados da Inovação (Sagri) foi o carro-chefe das ações às organizações.

Este instrumento organizou a avaliação da inovação em seis dimensões e serviu como base ao Prêmio Inovação PGQP, a partir de 2011. Também foi o formador de cerca de 400 avaliadores em curso especifico, servindo como semente para a criação do núcleo de cultura da inovação às organizações do PGQP. Como desdobramento do grau de maturidade aferido nas organizações candidatas ao referido Prêmio, o Sagri serviu como base a reconhecimentos por dimensões e ao Troféu Rumo à inovação, concedido àquelas que estavam no caminho certo, mas ainda com lacunas ao Prêmio Inovação. Mais recentemente, no ciclo 2015, o PGQP criou uma nova modalidade para incentivar a inovação em micro e pequenas organizações: o Reconhecimento Inovação Empreendedora que agracia projetos de sucesso que demonstrem aderência aos fundamentos da inovação.

Desde a sua criação, o Comitê vem criando e disponibilizando instrumentos ao desenvolvimento da inovação: O SAGRI Simples – um instrumento simplificado disponível no site do PGQP que estimula a autoavaliação e seu compartilhamento na rede PGQP; O curso do FAI – Formação de Agentes para a Inovação, com 21 horas de capacitação no tema; Eventos de sensibilização das lideranças e de troca de experiências com participação de organizações e de profissionais de referência.

Mais recentemente, ao final de 2016 e início de 2017 o Comitê de Inovação, estudou e refletiu sobre as realizações e resultados passados, buscando aprimorar a sua atuação em beneficio às organizações. As mudanças deram origem ao Desafio Inovação que serviu de referência aos demais Desafios do PGQP, aqui já mencionados.

O que vem a ser o Desafio Inovação?

O desafio Inovação (figura 1) visa orientar a estruturação do Sistema de Gestão da Inovação (SGI) nas organizações para elaborar e implementar projetos de inovação e fortalecer a cultura organizacional para a inovação. O desafio tem como referência três Guias: Guia de Alinhamento Conceitual no qual os conceitos são abordados, Guia de Avaliação do SGI que fornece as orientações para avaliar a maturidade do sistema de gestão da inovação e de temas relevantes e o Guia de Implantação do Desafio que orienta caminhos ao desenvolvimento da inovação nas organizações.

As organizações, após aderirem ao Desafio, são convidadas a participar das etapas, disponibilizadas segundo agenda anual, facilitadas por um tutor especialista habilitado. Estas etapas em número de cinco compreendem: diagnóstico e estratégia de inovação, plano de gestão da inovação, implantação, monitoramento e aprendizado.

Diagnóstico e Estratégia: busca estimular que cada organização tenha conhecimento do seu estado atual de gestão da inovação e defina sua intenção estratégica para inovação.

Plano de Gestão da Inovação: identificação de projetos de inovação e de ações para desenvolvimento do SGI.

Implantação: Esforços para implantação das ações do Plano de Gestão da inovação.

Monitoramento: Trata de ações corretivas para atender ao Plano de Gestão da Inovação ou ações corretivas no próprio Plano.

Aprendizado: Estimula a reflexão, o compartilhamento dos erros e acertos, a celebração dos esforços e resultados e a definição de novo ciclo.

Não são etapas obrigatórias a todas as organizações, pois sabemos que as necessidades de cada uma são diferentes. Cada organização identifica que etapas têm a ver com a sua maturidade e necessidade ao desenvolvimento da inovação. Dando sustentação a essas etapas que são de caráter prático, operadas por workshops e reuniões de trabalho, estão às competências do PGQP em mobilização, capacitação, avaliação e reconhecimento, atuando em sintonia com a agenda das etapas programadas a cada ano.

Figura 1: Desafio Inovação, fonte PGQP

Uma das mudanças significativas criadas na abordagem do Desafio é a introdução do SGI – Sistema de Gestão da Inovação, pois tão importante quando inovar e gerir a inovação. O Comitê de Inovação identificou a abordagem sistêmica como a mais adequada ao desenvolvimento da inovação pelas organizações. O que é um sistema? Por que ele é importante?

Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam entre si buscando um objetivo comum. Há interdependência entre estes elementos, sinergia e, nem sempre a otimização de todos os elementos leva ao melhor desempenho do sistema. A importância de haver um sistema está no fato de ser uma forma de organização eficaz para produzir inovações de modo consistente, continuado e recorrente. O SGI desenhado pelo PGQP contém seis elementos como mostra a figura 2.

Figura 2: Sistema de Gestão da Inovação PGQP

A liderança mobilizadora é o início de tudo, a começar pelo número um. Sem a sua atenção, priorização de agenda e recursos não haverá inovação sustentada, apenas pontual. As lideranças criam um ambiente acolhedor à inovação, estimulam o comportamento das pessoas e equipes e reforçam estes comportamentos por ações de reconhecimento e valorização profissional.

A intenção estratégica define as estratégias para a inovação, alinhando as ações de inovação ao negócio da organização, orientando as necessidades de competências ao futuro desejado. Pessoas e equipes constituem o motor da inovação sem o que a inovação apenas fica no papel. Ideias vêm de pessoas, assim como as realizações. Pessoas com talentos, competências multidisciplinares e que sejam colaborativas e comprometidas como uma equipe.

Os processos de inovação têm sua importância visto que é através deles que ideias são geradas, avaliadas, testadas e, ao se transformarem em projetos e iniciativas, potencializam a realização das inovações. Os resultados para as partes interessadas decorrem de processos e projetos. É, em última instância, o reconhecimento dos benefícios das inovações, tendo como juiz não apenas o cliente e mercado, mas todas as partes interessadas relevantes ao sucesso da organização.

O desempenho e melhoria fecham o ciclo de avaliação do SGI, de seus elementos e, principalmente levam a tomada de ações corretivas e de melhoria ao fortalecimento e a eficácia do SGI. A maturidade de um SGI é construída passo a passo, ciclo a ciclo.

É importante que as lideranças acreditem na inovação, posicionando-a como um valor que mobiliza a mudança de atitude e o comportamento das pessoas inicialmente num pequeno grupo, propagando-se a outros grupos maiores de forma coletiva até se tornar parte da cultura da organização. Isso demanda tempo, não havendo “bala de prata” e nem atalhos. A cultura de inovação uma vez estabelecida passa a influenciar as pessoas e os novos entrantes que buscam praticar a inovação, reforçando-a (figura 3).

Figura 3: Inovação na cultura organizacional, adaptado de Hersey e Blanchard

Sua organização está preparada para participar desse desafio, construir esse futuro? Depende de você líder! Comece a jornada!

Eduardo V. C. Guaragna é membro da ABQ, diretor do PGQP e coordenador do Comitê de Inovação do PGQP.

Normalização técnica

Como subsídio, as pessoas podem utilizar as normas técnicas para uma gestão do conhecimento sobre a inovação. A NBR 16500 de 08/2012 – Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Terminologia estabelece os termos e definições que são utilizados no âmbito das NBR 16501 e da NBR 16502. A NBR 16501 de 11/2011 – Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) estabelece as diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da PD&I e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. E a NBR 16502 de 08/2012 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Diretrizes para elaboração de projetos de PDI que estabelece as diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As diretrizes desta norma são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza.

 

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É possível inovar sem gastar dinheiro

Vicente Falconi

Há algum tempo, estive na França para dar uma palestra e assisti ao vice-presidente da empresa fazer um apelo a seus funcionários por inovação e empreendedorismo para enfrentar a crise. Pelas perguntas que se seguiram, notei que o pessoal não havia entendido sua mensagem.

Um deles perguntou, por exemplo, quanto a empresa estaria disposta a investir em dinheiro para se tornar mais inovadora. Na sequência, quando iniciei minha palestra, decidi reforçar a mensagem do vice-presidente ao deixar claro que inovar depende muito mais de atitude do que apenas de recursos financeiros.

Inovar com sucesso não é necessariamente sair por aí com um sem-número de produtos inéditos. Inovar é questionar sempre, tanto produtos como processos de uma empresa. É preciso repensá-los sempre de acordo com as necessidades de seus clientes internos ou externos.

Você deverá descobrir que muitos produtos têm características que os clientes nem sentem falta e podem ser eliminadas — e, nesse caso, será possível produzi-los com custos menores. É claro que esse esforço eventualmente resulta no lançamento de um novo produto.

Antes disso, a análise quase sempre aponta excessos muitas vezes facilmente extintos. Já trabalhei muitas vezes com a revisão de processos em áreas administrativas e industriais e não é raro encontrar certos tipos de informação necessários no passado, mas que deixaram de ser úteis há muito tempo.

Certa ocasião, numa ex-estatal, encontramos alguns relatórios exigidos pelo governo que não eram mais necessários há vários anos. Sem a obrigação de produzi-los, a empresa ganhou tempo e dinheiro.

Isso já é inovação. Após essa etapa, você poderá se voltar para o processo e adaptá-lo ao novo projeto do produto incluindo novas matérias-primas ou novo design. Deveríamos fazer isso sempre criando um clima de renovação constante. O mundo muda em torno de nós e temos de nos adaptar.

O empreendedorismo é a atitude de iniciar ações, novos projetos, assumir riscos. É uma postura que se pode ter dentro da empresa ou mesmo na vida pessoal. Repare que nas famílias sempre existem as pessoas que organizam passeios, viagens, e outras que só aproveitam ou criticam.

É uma atitude. Não devemos ter medo do desconhecido, de tomar iniciativas, de ser criticado. A sociedade gira em torno de empreendimentos iniciados por quem não tem medo da vida. O mesmo vale para o sucesso das empresas.

Já no caso de uma indústria que se impôs a meta de ampliar a participação de novos produtos nas vendas, uma das medidas foi incentivar todo o pessoal a dar ideias de inovação. Isso envolve dois desafios: desenvolver novos produtos e ganhar a participação voluntária das pessoas. Muita gente fala hoje sobre maneiras mirabolantes de inovar, mas muitas vezes esquece que já existem técnicas poderosas e tradicionais para conjugar as necessidades do consumidor com os produtos e os processos da organização.

O primeiro passo é ter certeza de que todos sabem em qual direção a companhia quer inovar. Se é para aumentar as vendas e criar novos produtos (seja mercadorias, seja serviços), não custa lembrar que eles devem ser feitos para satisfazer as necessidades dos clientes.

O termômetro mais preciso dessas necessidades está — ou, pelo menos, deveria estar — entre os profissionais que trabalham nas áreas de marketing e vendas (e — quando é o caso — assistência técnica). Afinal, eles estão mais perto dos clientes e dos concorrentes.

A inovação nos produtos também poderá surgir da área de design ou de engenharia de produto pela análise de valor e introdução de novos materiais e novas tecnologias. Depois que o novo produto é definido, é preciso estabelecer um processo para sua produção e venda. Para construir essa etapa, podem surgir contribuições do pessoal operacional.

Quanto ao desafio de ganhar a participação voluntária dos funcionários, não acredito que possa haver sugestões espontâneas nesse caso. Pela minha experiência, programas de sugestões com premiação de ideias não funcionam muito nesse caso porque, em geral, se perde o foco naquilo que se deseja inovar.

A menos que se especifiquem detalhadamente os pontos do produto ou do processo em que novas ideias são necessárias. Acredito em sessões de brainstorming, sobre pontos específicos do processo.

Existem muitas maneiras de fazer uma sessão assim — uma delas é colocar o problema, pedir a cada participante que escreva sua ideia num papel e depois, com a ajuda de um orientador, iniciar um debate de forma estruturada. Gosto do uso do diagrama de árvore — que mostra a estrutura do tema em discussão e evita que o debate não chegue a lugar algum.

Finalmente, a contribuição espontânea e dedicada de todas as pessoas acontece quando todos os funcionários, do operador ao presidente, sentem-se parte do time, fazem o que gostam e são reconhecidos por seu trabalho. A gestão de gente nas empresas brasileiras, pelo que tenho visto, ainda deve caminhar muito nesse sentido.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Inovação e Qualidade

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Fiz recentemente, a convite, uma palestra com este titulo no Fórum de Inovação da Fundação Getulio Vargas, coordenado pelo meu amigo Prof. Dr. Marcos Vasconcellos, da prestigiosa Escola de Administração de Empresas de São Paulo, ligada àquela Fundação. Por julgar provocativas e de interesse algumas colocações que fiz, decidi colocá-las no presente artigo. Nele, me estenderei mais sobre a parte da palestra referente à Inovação e menos sobre a da Qualidade, por ser esta mais difundida entre os especialistas.

Apenas lembrarei aqui uma definição para a Qualidade usada por um ex-aluno meu de mestrado na Escola Politécnica da USP, pois seu espírito tem a ver com o que se discute na sequência.

Qualidade é o somatório de todas as características e propriedades dos bens e serviços oferecidos que satisfaçam as necessidades razoáveis dos clientes, juntamente com o conjunto de situações envolvidas na obtenção e uso destes produtos que favoreçam uma existência saudável e autenticamente humana a todos os que são afetados”. Fonte: Cerquinho (1994)

Já para a Inovação temos, certamente entre outras, as seguintes definições:

A inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela empresa.” Fonte: IBGE (2000)

Inovação Tecnológica em Produtos e Processos (ITPP) compreende as implementações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos.

Uma ITPP é considerada implementada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma ITPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais”. Fonte: OECD (1997)

clique nas figuras para uma melhor visualização

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As duas primeiras definições enfatizam o uso da tecnologia, mas essa, embora importante, não é condição necessária para a existência da Inovação. A condição efetivamente necessária é a agregação de valor ao seu uso. Muitas invenções não são Inovações por esta razão. A inovação tecnológica é resultado de um processo amplo, conforme ilustrada na Figura 1.

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PESQUISA PURA (ou básica, ou fundamental) é a pesquisa realizada com o objetivo de aumentar os conhecimentos científicos, sem se preocupar com a possibilidade de aplicações praticas.

PESQUISA APLICADA é a busca de novos conhecimentos científicos ou não, que ofereçam soluções a problemas objetivos, previamente definidos.

CIÊNCIA é o conjunto organizado dos conhecimentos relativos ao universo objetivo, envolvendo seus fenômenos naturais, ambientais e comportamentais.

TECNOLOGIA é o conjunto ordenado de todos os conhecimentos científicos, empíricos ou intuitivos, empregados na produção e comercialização de bens ou serviços. Fonte: Longo (1975)

As inovações têm indiscutivelmente trazido grande contribuição ao progresso da humanidade, mas podem também trazer consequências indesejáveis. De fato:

Inovação deve trazer: vantagem competitiva; mais conhecimento/tecnologia; mais possibilidades de lazer; mais saúde e segurança; melhor aproveitamento do tempo; e melhor qualidade de vida. Inovação pode trazer: isolamento das pessoas; falsa ilusão de status; vulgarização da cultura; especialização exagerada; e pior qualidade de vida.

Estas considerações sugerem se pensar a Inovação em sua abrangência geral, a exemplo do que fez Fabio Cerquinho com a sua definição de Qualidade. Assim pensa a Fundação da Nacional da Qualidade, que tem a Inovação com os dos fundamentos para a excelência em gestão, ao exigir quanto a ela a “Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável”. Fonte: FNQ (2013)

A propósito, segundo Gro Harlem Brundtland, ex-primeira ministra da Noruega, “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades”. Fonte: OECD (1997)

Classificações da Inovação (Fonte: Vasconcellos – 2015)

Classificação quanto ao conhecimento : tecnológicas e organizacionais. São exemplos de inovações organizacionais: uso de tecnologias apropriadas; contêineres; transporte urbano de Curitiba; restaurantes por quilo; e restrição ao goleiro no futebol com bolas atrasadas.

Classificação quanto ao foco: voltadas para dentro e voltadas para o mercado. O cruzamento dessas duas classificações aponta para onde incidem as inovações, conforme a figura 2.

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Classificação quanto ao grau de novidade: incremental: produz melhoria contínua; e radical: produz salto de melhoria. A Figura 3 ilustra a influência das inovações no processo de melhoria.

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As inovações incrementais consistem de pequenos e sucessivos aperfeiçoamentos tendo como objetivo a melhoria contínua do desempenho. O resultado cumulativo de uma série contínua de pequenas ideias pode, em muitos casos, ser maior que o de uma inovação radical isolada (ÁLVARES, 2010). Esta colocação de Álvares (2010) sugere uma nova visão para o processo de melhoria, conforme a Figura 4.

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Desafios à razão

O objetivo maior ao se buscar Qualidade e Inovação é promover a Qualidade de Vida das pessoas na sociedade. Este truísmo está representado na Figura 5.

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A Inovação é a fonte das grandes oportunidades no século XXI”. Certo? Certo, mas olhemos para a Figura 6.

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Entretanto, nada contra a Inovação. Como diria Fernando Pessoa, “Inovar é preciso!” Mas, talvez seja também preciso trabalhar o conceito de Qualidade da Inovação, nos moldes da definição de Fabio Cerquinho!

Para tanto, sugere-se a criação de um indicador chamado Qualidade da Inovação – QDI, a qual: é uma medida dos benefícios ou malefícios que a inovação traz aos indivíduos e à sociedade.

Propõe-se para essa medida uma escala entre -1 e +1.

– Teorema 1: O valor de QDI é função do tempo de utilização da inovação.

– Teorema 2: O valor temporal da QDI depende do planejamento a logo prazo de sua utilização.

Fatores que afetam a QDI:

• Grau de utilização da inovação;

• Amplitude do mercado;

• Satisfação dos usuários;

• Aspectos éticos;

• Contribuição para a sustentabilidade;

• Simplicidade de uso;

• Vantagem real proporcionada.

Exercício: Estabelecer um valor da QDI para as seguintes inovações: automóvel; zeppelin; bomba atômica; televisão; computador; e telemarketing. Está lançado o desafio aos pesquisadores!

Referências:

ÁLVARES, A. C. T. Desmistificando a Inovação. Palestra pronunciada na FIESP – SP, novembro de 2010.

CERQUINHO, F. Ética e Qualidade nas Empresas. Dissertação de mestrado, Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Produção. São Paulo, 1994.

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. São Paulo, 2013.

IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PINTEC – Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica. Rio de Janeiro, 2000.

LONGO, W. P. Tecnologias e transferência de tecnologia. Código 2955, n. A – 937.001.9 Biblioteca do Inmetro, 1975.

OECD – Organization for Economics Cooperation and Development. Manual de Oslo. Oslo, Noruega, 1997.

VASCONCELLOS, M. (coord.) Gestão da Inovação. São Paulo: FNQ, 2015.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista (Unip) e diretor presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Como implantar uma cultura de inovação em seu negócio?


Reforma de pneus com segurança deve seguir critérios da norma técnica

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Amauri Nóbrega

Hoje em dia estamos sempre falando em inovação. Quem não inovar vai morrer. Inove, se desejar continuar a jogar o jogo. Sim. Acredito em algumas afirmações desse tipo, entretanto, como implantar em meu negócio um processo de inovação contínua? Eis aqui o real problema: a necessidade não é de inovar, mas sim, implantar uma cultura inovadora.

Em uma empresa pequena, ou numa startup, é relativamente fácil envolver todo o pessoal e conseguir o engajamento para implantar uma cultura de inovação, mas nas grandes organizações, isso é mais difícil em razão dos vários processos existentes e a burocracia inerente delas. Na maioria das vezes, elas são incapazes de competir com uma startup no que se refere a foco e velocidade. Por isso, defendo que elas têm que buscar novas formas para conseguir que, mesmo grandes, tenham uma cultura de inovação.

Então, qual caminho seguir? Muitas organizações escolhem o caminho da aquisição, mas algumas erram porque matam justamente o porquê adquiriram a empresa. Logo elas anexam o novo negócio ao central e colocam “cercas” para que ele trabalhe conforme suas normas e procedimentos, deixando-o, assim, engessado e lento.

Uma ideia que muitas companhias globais e umas poucas nacionais estão utilizando, e eu acredito ser bem interessante e de custo relativamente mais baixo que o de aquisição, é a de criar a sua incubadora/aceleradora própria. E como seria isso? Você seleciona alguns talentos em sua organização, separa-os da estrutura principal, disponibiliza um valor de investimento inicial e permite que eles trabalhem com um foco específico. Desta forma, você poderá arriscar um capital menor, com um risco e escala menores e, se escolheu as pessoas certas para o projeto, terá uma grande possibilidade de êxito.

Gostaria de esclarecer apenas um ponto: a inovação não é apenas a criação de um novo mercado, mas também a remodelagem de um produto já existente. Na verdade, é um novo produto, uma melhora num processo com consequente reflexo positivo nos custos e, como resultado, um aprimoramento na capacidade de competir. Depois que conseguir atingir os objetivos, não jogue tudo fora anexando o sucesso à estrutura principal de maneira não muito planejada, pois você poderá correr o risco de “nadar, nadar, nadar e morrer na praia”.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças – www.amaurinobrega.com.br

A utilização das normas técnicas brasileiras (NBR) no ensino em análises clínicas

Quando os produtos e serviços atendem às expectativas, há a tendência de se tomar isso como certo e a não ter consciência do papel das normas. Contudo, a sociedade se preocupa quando os produtos e serviços se mostram de má qualidade, não se encaixam, são incompatíveis com equipamentos que já temos, não são confiáveis ou são perigosos. Quando os produtos, sistemas, máquinas e dispositivos trabalham bem e com segurança, quase sempre é porque eles atendem às normas. No caso do setor da saúde, as normas desenvolvidas permitem, quando obedecidas, prestar um serviço melhor e oferece uma oportunidade de se aprender com elas e passar esse conhecimento adiante.

thelmaThelma Regina Silva Stracieri de Paiva

Pode-se começar esse texto com uma pergunta: quais os benefícios da utilização das normas técnicas brasileiras, mais conhecidas como normas ABNT ou NBR, como base para a preparação das diretrizes e do material instrucional a serem utilizados para docência no ensino em saúde e como ferramenta para elaboração de atividades práticas e teóricas do docente no ensino em saúde. O presente trabalho de pesquisa focará na docência para o ensino em assuntos relacionados às análises clínicas, mas seus métodos e resultados poderão ser utilizados para qualquer curso e suas respectivas disciplinas.

Pretende-se com esse estudo esclarecer que ao se fazer o uso das normas técnicas brasileiras na formação dos alunos de cursos técnicos, profissionalizantes ou de nível superior estamos qualificando os mesmos a atuar, enquanto profissionais, em quaisquer instituições que trabalhem em conformidade com procedimentos normativos. Para tanto é de extrema importância que tanto discentes quanto docentes dominem e conheçam as normas técnicas específicas para cada atividade em particular.

Como coleta de dados, irei trabalhar com alunos de duas turmas do curso Técnico em Análises Clínicas da Escola Técnica do Instituto de Ensino e Pesquisa, Hospital Israelita Albert Einstein. Acreditando na necessidade da obrigatoriedade do uso da normalização em todas as áreas de atuação profissional, é de relevante importância que o conhecimento dos requisitos das normas técnicas pertinentes, assim como suas atualizações, adaptação a mudanças, e, também, dos motivos que as fazem essenciais para a garantia da qualidade dos serviços de saúde prestados e para a salvaguarda dos direitos fundamentais dos cidadãos.

Este trabalho apresentará vários requisitos constantes nas normas técnicas brasileiras relativas a atividades de análises clínicas, mostrando, na prática, que as referidas normas técnicas brasileiras já definem e apresentam vários métodos e procedimentos para essa atividade, os quais, foram elaborados por um colegiado especialista no assunto e votados e aprovados para terem valor normativo. Espera-se demonstrar que o aluno conhecendo as normas brasileiras terá tranquilidade para executar suas atividades profissionais, pois utilizará fonte oficial de informação técnica para questões práticas no seu dia a dia de trabalho.

Além disso, pretende-se mostrar para os docentes no ensino em saúde, que existem uma quantidade enorme de normas técnicas brasileiras que definem questões que são ensinadas, e que se as mesmas forem utilizadas como material instrucional das disciplinas os alunos terão seus conhecimentos padronizados e certos de que atenderam a legislação e as melhores práticas consolidadas para suas atividades.

A área de análises clínicas trabalha com o estudo de material biológic de forma a coletar dados e apontar diagnósticos a respeito da saúde do paciente. Essas análises ocorrem a partir de um exame feito a pedido de um médico e são entregues em laboratórios próprios para realização desses exames.

As análises podem ser realizadas por vários profissionais diferentes como: farmacêuticos-bioquímicos, biólogos, médicos ou biomédicos, técnicos em análises clínicas, sendo que esses devem ter previamente o conhecimento necessário na área de análises clínicas e das regras da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

Normalmente, o processo é feito a partir de um exame pedido pelo médico. Essa análise determina dados ou características que possam complementar o diagnóstico de alguma anomalia ou problema de saúde. O exame pode incluir, por exemplo, a coleta de materiais como urina, sangue, fezes ou outros, para serem analisadas e servirem para construir dados. Como esse material pode variar de natureza e de utilidade, os profissionais que irão analisá-lo também são variados.

Dessa forma, conhecer os profissionais que atuam na área é fundamental para entender a ciência. Os biólogos são profissionais formados no curso de Biologia capazes de atuar em diversas áreas como zoológicos, universidades, indústrias farmacêuticas, consultoria, etc. O biólogo estuda a fauna, a flora e os seres vivos. Além disso, realiza pesquisas sobre a origem, estrutura, evolução e funcionamento dos seres vivos e a relação destes com o meio ambiente.

O campo de atuação desse profissional é abrangente, podendo trabalhar no estudo de células tronco e também com análises clínicas. Dentro disso, esse profissional pode realizar diversas atividades como diagnósticos biológicos, ambientais e moleculares, diagnósticos específicos das análises clínicas, patológicas e citológicas (fazer exames, interpretar resultados, emitir laudos, participar do aconselhamento genético, etc.).

Não há impedimento para que o biólogo exerça análises clínicas laboratoriais, mas há uma controvérsia por parte dos biomédicos e farmacêuticos-bioquímicos, de que o profissional habilitado em Biologia não poderia realizar tais atividades. De acordo com a lei nº 6.684, no art. 2º, o biólogo poderá realizar análises clínicas se realmente for habilitado para isso, podendo fazê-lo de acordo com a sua formação e experiência. Porém, não cabe ao biólogo responsabilizar-se por laboratórios de análises clínicas.

Os biomédicos são responsáveis por realizar pesquisas sobre as doenças humanas, sua origem e sua forma de tratamento. Ele faz o estudo, a classificação e identifica os diversos microorganismos causadores de doenças, consultando os medicamentos ou vacinas para cada enfermidade.

Além disso, o biomédico realiza exames, assina laudos técnicos, faz a leitura dos resultados de análises clínicas e também análises bromatológicas, para verificar a qualidade dos alimentos, faz análises ambientais, pesquisas relacionadas à genética, biologia molecular, etc. Os biomédicos podem trabalhar em laboratórios, hospitais, órgãos relacionados à saúde, institutos de ensino e pesquisa científica.

Nas análises clínicas, o biomédico é responsável por diagnosticar uma doença, verificar o resultado de um teste de paternidade, o resultado de um exame de laboratório, assinar laudos técnicos, responsabilizar-se e executar o processamento do sangue, suas sorologias e exames pré-transfussionais, assumir assessorias, chefias técnicas e a direção dessas atividades. A maioria dos profissionais dessa área decidem trabalhar em laboratórios de análises clínicas, assim como na pesquisa e docência em qualquer área da saúde.

O farmacêutico-bioquímico está habilitado a realizar pesquisas, análises, gestão, e controle dos processos biológicos que ocorrem nos organismos vivos. Pode trabalhar tanto nas indústrias alimentícias, bebidas, biotecnologia, biocombustíveis e também em faculdades, laboratórios, institutos de pesquisa, etc. Dentro das análises clínicas, esse profissional é responsável por analisar amostras mais restritas como sangue, urina, DNA, sêmen e diversas outras secreções; e emitir laudos.

O farmacêutico é responsável por estudar a composição e os processos de produção de cosméticos, alimentos industrializados e medicamentos. Ele realiza a pesquisa, produz medicamentos, examina e observa os impactos que essas substâncias podem causar no organismo. Além disso, faz o registro, a distribuição, comercialização e verificação de novos medicamentos, conforme as normas sanitárias, além de outras funções.

Então, em análises clínicas, os profissionais biomédicos, médicos, bioquímicos realizam a análise de materiais biológicos como fezes, sangue e urina para diagnosticar doenças, a fim de conhecer quais foram os agentes causadores delas, e orientam o paciente na interpretação dos exames, realizam pesquisas e extensões na área de análises clínicas e toxicológicas, gerenciam e responsabilizam-se por laboratórios de análises clínicas e de pesquisa científica, supervisionam os técnicos em análises clínicas.

O médico veterinário é o profissional responsável por realizar cirurgias e oferecer assistência clínica à animais silvestres e domésticos. Esse profissional é indicado para oferecer informações sobre como cuidar da alimentação, reprodução e saúde dos animais. Outro papel importante é a realização da inspeção na produção de alimentos provenientes de animais.

Os veterinários podem atuar na venda de alimentos, medicamentos, vacinas, etc.; em centros de pesquisa, na indústria de produtos de origem animal, na perícia técnica de animais utilizados em esportes, dentre outros. Para os profissionais que desejam realizar análises laboratoriais, é necessário fazer uma especialização em análises clínicas veterinárias. Assim, ele poderá realizar exames laboratoriais em espécies animais, interpretar resultados, coletar e preservar amostras, realizar o processamento das mesmas e assinar laudos técnicos. Assim, tanto animais de pequeno, como os de grande porte, podem ser submetidos a exames como de ácido úrico, hipersensibilidade, etc.

Quanto às normas técnicas para a gestão do conhecimento em análises clínicas, a nova versão da NBR ISO 9001 de 09/2105 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta norma são genéricos e destinados a ser aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

Na verdade, o escopo da norma não foi alterado, ou seja, continua sendo uma norma que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Continua aplicável às relações contratuais entre organizações e seus clientes, cuja finalidade é assegurar aos clientes produtos e serviços de qualidade. Não é uma norma que visa apenas assegurar bons sistemas de gestão, a qualidade do produto ou serviço é o fundamental. É uma norma de requisitos mínimos, estabelecidos por meio de consenso entre produtores e consumidores, além de outras partes interessadas relevantes para a conformidade do produto ou serviço intencional. É ainda uma norma genérica, aplicável a organizações de qualquer porte ou setor, e por isso é essencial que seus requisitos sejam complementados com os requisitos específicos relacionados aos produtos e serviços que a organização entrega.

Seus requisitos mínimos não impedem que uma organização supere esses requisitos para melhor atender seus clientes. Nesse sentido é uma norma de proteção ao cliente fundamentada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. Importante, é que não aborda questões relacionadas à eficiência das operações, nem tampouco questões relacionadas à saúde e segurança ou à preservação do meio ambiente entre outras disciplinas da boa gestão moderna.

Deve-se acrescentar que a NBR ISO 9001:2015 é uma das normas fundamentais para a gestão da qualidade, que inclui a NBR ISO 9000 de 09/2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário que descreve os conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade que são universalmente aplicáveis a: organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão da qualidade; clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos; organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedores, requisitos de produto e serviço serão atendidos; organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade; organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da NBR ISO 9001; provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade; desenvolvedores de normas relacionadas. Esta norma especifica os termos e definições que se aplicam a todas as normas de gestão da qualidade e de sistema de gestão da qualidade.

Existe ainda a NBR ISO 9004 de 05/2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade é uma norma que fornece uma orientação para as organizações que optam por progredir além dos requisitos mínimos obrigatórios da ISO 9001 e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de seu sistema de gestão da qualidade.

Os Princípios de Gestão da Qualidade, que constituem a fundamentação da norma, foram revisados e atualizados. Algumas das alterações da nova edição da norma devem-se à mudança nos princípios. Outras alterações mais evidentes pretenderam responder a alguns dos problemas que afligem os seus usuários e, ao mesmo tempo, adequar-se às novas tendências e necessidades do mercado. A mudança mais evidente é a nova estrutura comum a todas as normas de gestão da ISO.

Já o Ciclo PDCA – Plan-Do-Check-Act é um método consagrado para a gestão de processos e de sistemas como um todo. A aplicação desse método não é novidade, mas foi enfatizada na nova edição da norma. A própria estrutura da norma está organizada na forma de um grande PDCA. Algumas cláusulas foram mudadas de posição para se adequarem, como é o caso da Análise crítica pela direção que, como atividade de avaliação, passa da atual cláusula 5, para a nova cláusula 9. Também é o caso da cláusula de Ação preventiva, que substituída pelo conceito de risco, passa da antiga (última) cláusula 8 para a atual cláusula 4.

Muitas das cláusulas passaram também a ser redigidas segundo essa lógica: começam requisitando que a organização determine o que deve ser feito, em seguida que estabeleça a forma de execução, de avaliação e melhoria. Esse tipo de redação é menos prescritivo e concede muito mais liberdade para a organização determinar o que é de fato necessário, o que vai modificar a maneira de se auditar e exigir novas competências dos auditores.

Apesar de o PDCA ser amplamente conhecido, é importante ressaltar que é necessária uma conexão entre suas etapas. Deve haver uma disciplina na sua aplicação para que se execute o que foi planejado, e ser avalie os resultados coordenando o planejamento com a execução. Não é raro que as análises sejam conduzidas apenas com base nas realizações, sem levar em conta os desvios em relação aos planos.

Por fim, a introdução da gestão de riscos em conjunto com a gestão de processos e o método PDCA que formam o tripé que suporta a implementação da nova edição da norma. A explicitação do conceito de risco, ao contrário da gestão de processos e do PDCA, é uma novidade. Os sistemas de gestão, por natureza, são preventivos, sua finalidade é produzir produtos e serviços conformes e evitar as não conformidades. A cláusula mais diretamente relacionada com o risco era a ação preventiva. No entanto essa era talvez a cláusula menos entendida e aplicada, além de ter uma posição desfavorável como uma das últimas cláusulas da norma.

As organizações precisam ter mente que existem riscos na gestão de suas atividades, sem exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico. No original foi usado o termo risk-based-thinking para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. Naturalmente, as organizações mais complexas vão se beneficiar pela aplicação de técnicas mais sofisticadas.

O risco está definido como o efeito da incerteza sobre um resultado pretendido. Entendido como um desvio da expectativa, o efeito pode ser favorável ou desfavorável. Assim, existiriam riscos positivos e negativos. A norma, no entanto, chama o lado positivo dos riscos de oportunidades e o lado negativo simplesmente de riscos.

Assim, a mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores desta norma, incluindo, por exemplo, realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade.

Para estar conforme com os requisitos desta norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades.

A NBR ISO 15189 de 02/2015 – Laboratórios clínicos – Requisitos de qualidade e competência especifica os requisitos para a qualidade e competência em laboratórios clínicos e pode ser utilizada por laboratórios clínicos no desenvolvimento dos seus sistemas de gestão da qualidade e na avaliação de sua própria competência. Esta norma também pode ser utilizada para confirmação ou reconhecimento da competência de laboratórios clínicos por manter próprios clientes, autoridades regulamentadoras e organismos de acreditação.

Esta norma, que está baseada na NBR ISO/IEC 17025 e NBR ISO 9001, especifica os requisitos para competência e qualidade que são específicos para os laboratórios clínicos. É reconhecido que cada país pode ter suas próprias regulamentações ou requisitos específicos aplicáveis a alguns ou a todos os seus profissionais e suas atividades e responsabilidade neste domínio.

Os serviços dos laboratórios clínicos são essenciais para o atendimento de pacientes, portanto tais laboratórios precisam estar preparados para atender às necessidades de todos os pacientes e do pessoal clínico responsável pelo atendimento desses pacientes. Esses serviços incluem disposições para solicitação de exames, preparação e identificação do paciente, coleta de amostras, transporte, armazenamento, processamento e exame das amostras clínicas, juntamente com a subsequente interpretação, relato e orientação, além de considerações sobre segurança e ética no trabalho dos laboratórios clínicos.

Sempre que as regulamentações e requisitos nacionais, regionais ou locais permitirem, é desejável que os serviços dos laboratórios clínicos incluam o exame de pacientes nos casos de consultas médicas, e que esses serviços participem ativamente na prevenção de doenças, além do diagnóstico e cuidados com pacientes. Convém que cada laboratório também forneça oportunidades educacionais e científicas adequadas para os seus funcionários.

A qualidade deve sempre se referir à satisfação das necessidades e das expectativas de usuários e clientes. O foco em usuários e clientes é importante, especialmente em empresas de prestação de serviços, como os laboratórios clínicos que prestam assistência à saúde da população.

Realmente, o que motiva o cliente a utilizar um determinado serviço de análises clínicas é o fato de ele atender as suas necessidades, satisfazendo também suas preferências, conveniências e gostos. Então, é importante que os laboratórios ofereçam serviços que superem as expectativas de seus clientes, não atendendo apenas as suas necessidades, mas indo além delas. São usuários do laboratório de análises clínicas: os clientes (pacientes); os médicos que solicitam os exames; e as empresas prestadoras de serviços de saúde.

Ao se referir à qualidade dos exames deve ser incluído o custo envolvido na sua realização. Se qualidade significa a conformidade às necessidades do cliente, então os custos de qualidade englobam os custos de conformidade e custos de não conformidade.

Atualmente, é notório que os sistemas de garantia da qualidade em organizações de assistência à saúde estão em constante evolução. Há pressões de ordem públicas e privadas pela melhoria da qualidade, mas em contrapartida é necessário que se faça a contenção de custos.

Os custos de conformidade podem ser divididos em custos de prevenção e de avaliação. Exemplo: custo com calibração, com o controle da qualidade. Os custos de não conformidade são custos de falha interna e externa. Exemplo: custo com repetição de exame (falha interna), pedidos repetidos de exames (falha externa).

As melhorias na qualidade podem levar à redução de custos por evitar a repetição de exames, que resulta em desperdício de tempo e de dinheiro. Com a qualidade melhorada, os desperdícios podem ser eliminados com consequente redução. Deming desenvolveu e difundiu a ideia de que a melhoria da qualidade reduz o desperdício e aumenta a produtividade. Diminuindo os custos, haverá uma melhoria na competitividade, possibilitando a empresa permanecer ativa no mercado com suas atividades.

Dessa forma, toda empresa desse setor que for implantar um sistema de qualidade deve providenciar: uma infraestrutura física e ambiental adequada; um pessoal técnico selecionado e treinado, com programa de treinamento estabelecido; dispositivos de medição e ensaios de boa qualidade e calibrados, com plano de manutenções periódicas estabelecido; reagentes de qualidade comprovada e aprovados pelos órgãos competentes; métodos de medição e ensaios, atuais e padronizados; sistema de limpeza correta da vidraria; processos de coleta e conservação das amostras de acordo com metodologia implantada; e um manual da qualidade com documentação completa e atualizada.

A gestão da qualidade de uma empresa deve ser definida pela diretoria, que determina o apoio e disponibiliza os recursos necessários. Compreende as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade incluindo o estabelecimento da Política da Qualidade, Objetivos da Qualidade com indicadores e metas, e responsabilidades.

Toda empresa que se preocupa com a qualidade de seus produtos ou serviços deve adotar um modelo de gestão que priorize as atividades que otimizem o seu próprio desempenho e que agregam valor ao produto/serviço para a satisfação do cliente. Para atingir esse objetivo, a empresa tem que agir com planejamento, com a visão no futuro para atingir a sua missão, que é proporcionar máxima satisfação ao cliente

Importante para todos os tipos de laboratórios é a NBR ISO/IEC 17025 de 09/2005 – Requisitos gerais para competência de laboratórios de ensaio e calibração que especifica os requisitos gerais para a competência em realizar ensaios e/ou calibrações, incluindo amostragem. Ela cobre ensaios e calibrações realizados utilizando métodos normalizados, métodos não normalizados e métodos desenvolvidos pelo laboratório.

A ABNT NM-ISO/TR22869 de 02/2008 – Laboratórios clínicos – Guia para implementação da ISO 15189:2003 no laboratório (ISO/TR 22869:2005, IDT) é um guia para laboratórios clínicos que descreve como um laboratório pode implementar um sistema da qualidade para atender os requisitos técnicos e de gestão específicos para a qualidade e competência da NM ISO 15189:2007. Válido tanto para laboratórios recentemente instalados como para laboratórios consolidados.

A NBR NM 310 de 03/2010 – Laboratório de análises clínicas – Requisitos de elaboração dos laudos de exames estabelece as regras que devem ser seguidas para a preparação dos laudos do laboratório de análises clínicas, tanto nos aspectos conceituais como nos formais. Esta norma se aplica a todos os relatórios realizados em qualquer tipo de análises clínicas, independentemente de quem seja o solicitante de seus serviços.

A NBR NM 320-1 de 02/2008 – Laboratório clínico – Programas de avaliação externa da qualidade – Parte 1: Guia para o planejamento e implementação tem como objetivo orientar os profissionais, entidades científicas e governamentais para o planejamento e implementação de um programa de avaliação externa da qualidade para laboratórios clínicos, que inclui a comparação interlaboratorial e a educação continuada. Já a NBRNM-ISO22870 de 02/2008 – Laboratórios clínicos – Teste laboratorial remoto (TLR) – Requisitos para qualidade e competência (ISO 22870:2006, IDT) brinda os requisitos aplicáveis ao TLR e se pretende que seja usada conjuntamente com a NM ISO 15189. Os requisitos são aplicáveis quando o TLR é realizado em hospitais, clínicas e em instituições de saúde que provém cuidados ambulatoriais. Pode ser aplicada em medidas transcutâneas, análises de ar expirado e monitorização in vivo de parâmetros fisiológicos.

A NBR NM 307 de 04/2006 – Laboratório de análises clínicas – Recomendações para julgamento dos resultados quantitativos do controle interno da qualidade e da avaliação externa da qualidade tem como objetivo descrever as recomendações para análise, interpretação e julgamento dos resultados do CIQ. Descreve também as recomendações para intervenção em resultados fora de controle ou inaceitáveis, mas não proporcionam ações corretivas e preventivas específicas. As diretrizes são aplicáveis em qualquer locação que realiza testes de laboratório e se aplicam fundamentalmente a testes quantitativos.

Enquanto a NBR NM 318 de 08/2007 – Laboratório de análises clínicas – Informação proporcionada pelo fabricante com os reativos de diagnóstico in vitro para uso profissional especifica os requisitos para as informações fornecidas pelo fabricante de produtos de diagnóstico in vitro incluindo os produtos reativos, calibradores, materiais de controle e componentes de reativos para uso profissional, a NBR NM 319 de 08/2007 – Laboratório de análises clínicas – Instruções de utilização dos equipamentos para diagnóstico in vitro para uso profissional especifica os requisitos aplicáveis ao conteúdo das instruções de uso dos equipamentos para diagnóstico in vitro (IVD ou DIV) para utilização profissional.

Deve-se ressaltar que a possibilidade de erro existe em qualquer área de prestação de serviço, mas, quando o problema acontece no setor de saúde, tende a assumir grandes proporções. Ao procurar um médico e submeter-se a exames espera-se comprovar as boas condições físicas ou identificar doenças que possam ser tratadas. Um resultado incorreto, portanto, pode provocar consequências graves.

Um resultado de um exame de sangue realizado em um laboratório indicava que a pessoa estava sofrendo de leucemia. Quando o clínico geral que havia solicitado o exame verificou o resultado, encaminhou a paciente a um hematologista, devido à gravidade do caso. O especialista, no entanto, informou à família que o estado clínico da paciente era incompatível com o que o exame revelava. Ela foi encaminhada a um segundo especialista, que foi categórico: o resultado estava errado ou havia sido trocado. Um novo exame foi solicitado e ficou confirmado que a pessoa não estava doente.

Os laboratórios de análises clínicas são fundamentados em um processo dinâmico que se inicia na coleta do espécime diagnóstico (amostra biológica obtida adequadamente para fins de diagnóstico laboratorial) e termina com a emissão de um laudo.

Didaticamente, o processo pode ser dividido em três fases: pré-analítica, analítica e pós-analítica. A primeira fase consiste na preparação do paciente, coleta, manipulação e armazenamento do espécime diagnóstico, antes da determinação analítica. Ou seja, engloba todas as atividades que precedem o ensaio laboratorial, dentro ou fora do laboratório de análises clínicas.

A fase analítica inicia-se com a validação do sistema analítico, através do controle da qualidade interno na amplitude normal e patológica, e se encerra, quando a determinação analítica gera um resultado. Já a fase pós-analítica, inicia-se após a geração do resultado analítico, quantitativo e/ou qualitativo, sendo finalizada, após a vigente. Importante dizer que os componentes biológicos presentes nos fluídos orgânicos apresentam uma flutuação constante de seus níveis. Estas variações afetam a interpretação dos espécimes de uso diagnóstico.

Assim, os principais fatores que influenciam na magnitude da variação dos parâmetros biológicos foram classificados em três grupos: as variáveis pré-analíticas, as analíticas e as biológicas. A fase pré-analítica é responsável por mais de dois terços de todos os erros atribuídos ao laboratório de análises clínicas, e há apenas alguns procedimentos de rotina para a detecção de não conformidades neste domínio de atividades. Nesta fase, os procedimentos que envolvem a flebotomia, fundamental para a obtenção do espécime diagnóstico sanguíneo, são poucos estudados no que diz respeito às principais fontes de erros e os procedimentos relacionados ao processo de gestão da qualidade.

O risco organizacional envolve componentes que podem afetar os aspectos operacionais, técnicos, de responsabilidade e de negócios do laboratório. No contexto da melhoria contínua, os elementos de risco do potencial de perda são considerados com maior prioridade que os elementos de ganho.

A consideração do risco inclui necessariamente os elementos relacionados, porém diferentes da probabilidade de ocorrência e gravidade do impacto. Os fatores que impactam sobre o risco podem atuar direta ou indiretamente. Os especialistas sugerem algumas medidas que poderiam ser adotadas em laboratórios clínicos nacionais: seriam as análises de questionários sobre falhas na qualidade da assistência, respondidos por profissionais de laboratório, seguidas de investigação sobre o impacto provocado na assistência ao paciente. Também, sugerem a adoção de notificação voluntária para identificação de eventos adversos e a aplicação de estudos retrospectivos de relatórios de incidentes para avaliação do sistema de classificação de relatórios de erros laboratoriais.

Os laboratórios clínicos são parte da cadeia de assistência à saúde, exercendo um importante papel no suporte às decisões clínicas. A realização de exames laboratoriais ocorre num ambiente complexo, onde coexistem procedimentos, equipamentos, tecnologia e conhecimento humano, com o objetivo de garantir resultados que orientem decisões diagnósticas e terapêuticas. Informações laboratoriais erradas, ocasionadas por falhas no processo laboratorial e transmitidas aos médicos, podem afetar diretamente os resultados da assistência e a segurança do paciente

Embora os erros ocorridos dentro de laboratórios clínicos possam ser mais facilmente detectados e corrigidos pela própria equipe laboratorial, é fundamental que se obtenha outras fontes de informação, como relatório de notificação de incidentes, queixas de médicos, relatórios de atrasos ou tempo de liberação de resultados, etc.

Há a necessidade de criação de uma cultura na qual a existência do risco seja admitida e a prevenção do dano reconhecida com responsabilidade coletiva. A percepção para transformar a medicina, incluída a laboratorial, originada dos estudos do fator humano, é de que os erros raramente são atribuídos a falhas pessoais, inadequações ou falta de cuidado.

Assim, a nominação, a culpa, o envergonhamento e a punição em nada têm contribuído para reduzir a sua incidência. Diante dos conceitos atuais, é desejável que, uma vez confirmada a ocorrência de um incidente, haja clima organizacional para que todo o ciclo de investigação das fragilidades existentes possa ser iniciado, sem receios de culpabilização.

Se isso for conseguido, será possível buscar novas formas de detecção de incidentes laboratoriais, sejam eles reais ou potenciais, e estimular a sua notificação, permitindo a análise de riscos, identificação da gravidade e a redução de eventos adversos. Em análises clínicas, o conteúdo do laudo.

Dessa forma, segundo a norma técnica, o laudo deve incluir, mas não se limitar a, os seguintes itens: identificação clara e inequívoca do exame, incluindo, quando apropriado, procedimentos de exames; identificação do laboratório que emitiu o laudo; identificação de todos os exames que foram realizados por um laboratório de apoio; identificação e localização do paciente em todas as páginas; nome ou outro identificador único do solicitante e detalhes de contato do solicitante; data da coleta da amostra primária (e hora, quando disponível e relevante para o atendimento do paciente); tipo de amostra primária; procedimentos de medição, quando apropriado; resultados dos exames informados nas unidades do SI, unidades rastreáveis às unidades SI, ou outras unidades aplicáveis; intervalos de referência biológica, valores de decisão clínica, ou diagramas/nomogramas dando suporte aos valores de decisão clínica; interpretação dos resultados, quando apropriado; outros comentários, como notas de advertência ou explicativas (por exemplo, qualidade ou adequação da amostra primária que possa ter comprometido o resultado, resultado/interpretação dos laboratórios de apoio, ou uso de procedimento interno implementado); identificação de exames realizados como parte de um programa de pesquisa ou desenvolvimento e para os quais não estão disponíveis informações específicas sobre o desempenho de medição; identificação do pessoal que analisa criticamente os resultados e libera o laudo (prontamente disponível quando necessário, se não estiver incluído no laudo); data do laudo e hora da liberação (prontamente disponível quando necessário, se não estiver incluído no laudo); número de páginas e o total de páginas (por exemplo, “Página 1 de 5”, “Página 2 de 5” etc.).

Deve-se notar que, sob algumas circunstâncias, pode ser apropriada a distribuição de listas ou tabelas de intervalos de referência biológica para os usuários de serviço do laboratório onde os laudos são recebidos. A interpretação completa dos resultados requer o contexto das informações clínicas que podem não estar disponíveis para o laboratório.

O laboratório deve estabelecer, ainda, os procedimentos documentados para a liberação de resultados de exame, incluindo detalhes sobre quem pode liberar os resultados e a quem. Os procedimentos devem garantir que as seguintes condições abaixo sejam atendidas.

Quando a qualidade da amostra primária recebida é inadequada para exame, ou possa ter comprometido o resultado, isto é indicado no laudo. Quando os resultados dos exames estiverem dentro de intervalos estabelecidos como “alerta” ou “crítico”: um médico (ou outro profissional de saúde autorizado) é notificado imediatamente [isto inclui resultados recebidos sobre amostras enviadas a laboratórios de apoio para exame (ver 4.5)]; são mantidos os registros de ações tomadas que informem data, horário, membro responsável da equipe do laboratório, pessoa notificada, resultados de exame transmitidos e quaisquer dificuldades encontradas em notificações.

O resultado é legível, sem erros na transcrição, e reportados para pessoas autorizadas a receber e fazer uso da informação. Quando os resultados forem transmitidos na forma de um laudo parcial, o laudo final é sempre encaminhado para o solicitante.

Existem processos para assegurar que resultados fornecidos por telefone ou meio eletrônico possam alcançar somente os destinatários autorizados. Os resultados informados verbalmente devem ser acompanhados por um laudo escrito. Deve haver um registro de todos os resultados fornecidos verbalmente.

Para os resultados de alguns exames (por exemplo, exames de certas doenças genéticas ou infecciosas), pode ser necessário aconselhamento especial. Convém que o laboratório se esforce para que os resultados com sérias implicações não sejam comunicados diretamente ao paciente sem a oportunidade de aconselhamento adequado. Os resultados de exames de laboratório que tenham sido separados de qualquer identificação do paciente podem ser usados para propósitos como epidemiologia, demografia ou outras análises estatísticas.

Paralelamente, pode-se igualmente, aprender muito no setor de saúde com as normas técnicas. Esse setor se define como um conjunto de valores, normas, instituições e atores, que desenvolvem atividades de produção, distribuição e consumo de bens e serviços, cujos objetivos principais ou exclusivos são promover a saúde de indivíduos ou grupos de população. As atividades que essas instituições desenvolvem estão orientadas a prevenir e controlar os agravos e doenças, atender os lesionados e doentes, investigar as causas e capacitar o setor saúde para as respostas.

A Organização Mundial de Saúde (OMS) reconhece alguns determinantes e fatores condicionantes no setor. Reconhece que cada país conta com sua própria definição do setor saúde, que deve ser levada em conta, e que, além disso, promove seu próprio processo de desenvolvimento nacional de saúde. Também, há as relações do setor saúde com outros setores de desenvolvimento social e econômico e uma visão dinâmica do setor, que destaca as mudanças nas instituições e nos atores que conformam o setor saúde, o entorno econômico no qual se desenvolvem suas atividades, assim como o conjunto de valores, conhecimentos, habilidades, organizações, recursos e tecnologias, atitudes e interesses das instituições e atores que conformam esse setor.

Atualmente, entende-se que o setor saúde não aglutina somente instituições públicas, mas também instituições privadas, da sociedade civil, instituições de educação em saúde e de pesquisa em saúde, assim como entidades prestadoras de serviços de água e saneamento. As instituições do setor saúde, em conjunto, conformam um sistema nacional de saúde cuja modalidade organizativa e operativa depende da organização política e administrativa de cada país em particular. Em todo caso, o Ministério da Saúde é a cabeça do setor.

Não há receita única em relação à organização do setor saúde para a gestão de risco e a resposta a emergências e desastres. O alcance e as responsabilidades do setor saúde nos temas relacionados à prevenção e atenção de emergências e desastres dependem da estrutura, do funcionamento e da legislação particular de cada país. Portanto, o desenvolvimento do tema e a organização dos atores em nível nacional irão variar de país para país. O importante é que o país e o setor saúde tenham estruturas organizacionais suficientemente flexíveis para adaptarem-se aos contextos políticos, sociais e técnicos que se apresentam durante emergências.

Nessa direção, o Ministério da Saúde e as secretarias estaduais e municipais de Saúde são responsáveis por coordenar, elaborar e executar planos de preparo para emergências e desastres nos níveis nacional, estadual e municipal que incluam a redução da vulnerabilidade dos serviços de saúde, a adoção de medidas de saneamento e demais ações orientadas a diminuir os fatores de risco, proteger a saúde das pessoas afetadas e reduzir a mortalidade e o impacto na saúde da população em geral.

Além de estabelecer uma unidade responsável pela coordenação e execução de atividades permanentes, é necessário estabelecer claramente os níveis e alcances de autoridade, responsabilidade, delegação de funções, tomada de decisões, liderança e coordenação dentro dos diferentes níveis (federal, estadual e municipal) do setor saúde. Esse tema é de importância particular, sobretudo para conduzir os processos de melhoramento da segurança em estabelecimentos de saúde, o fortalecimento da capacidade setorial para enfrentar emergências e desastres, a implementação das ações de assistência humanitária em saúde e o desenvolvimento de processos de reabilitação e reconstrução de programas e serviços de saúde.

A norma técnica mais usada no setor de saúde é a NBR ISO 14971 de 10/2009 – Produtos para a saúde – Aplicação de gerenciamento de risco em produtos para a saúde que especifica um processo pelo qual um fabricante pode identificar os perigos associados aos produtos para a saúde, incluindo produtos para a saúde de diagnóstico in vitro, estimar e avaliar os riscos associados, controlar esses riscos e monitorar a eficácia do controle. Os requisitos desta norma são aplicáveis a todos os estágios do ciclo de vida de um produto para a saúde.

Não se aplica a procedimentos de decisão clínica relacionados a utilização de um produto para a saúde. Não especifica os níveis de risco aceitáveis. Não requer que o fabricante tenha um sistema da qualidade formal estabelecido. Entretanto, o gerenciamento de risco pode ser uma parte integrante de um sistema da qualidade.

Os seus requisitos fornecem aos fabricantes uma estrutura dentro da qual experiência, discernimento e julgamento são utilizados de forma sistemática para gerenciar riscos associados com a utilização de produtos para a saúde. Foi desenvolvida especificamente para fabricantes de produtos para a saúde/sistemas de produtos para a saúde, utilizando princípios estabelecidos de gerenciamento de risco.

Para outros fabricantes, por exemplo, em outras indústrias de cuidados a saúde, esta norma poderia ser utilizada como uma orientação informativa para o desenvolvimento e manutenção de um sistema e processo de gerenciamento de risco. Trata de processos para gerenciar riscos, primariamente para o paciente, mas também para o operador, outras pessoas, outros equipamentos e o ambiente.

Como um conceito geral, atividades que envolvem um indivíduo, organização ou governo podem expor ao perigo tanto as partes citadas quanto outras interessadas, atividades essas que podem causar perda ou dano de algo que seja de valor. O gerenciamento de risco é um assunto complexo, porque cada parte interessada estabelece valores diferentes para a probabilidade do dano ocorrer e sua severidade.

É aceito que o conceito de risco possui dois componentes: a probabilidade de ocorrência de dano; e as consequências desse dano, ou seja, quão severo ele venha a ser. Os conceitos de gerenciamento de risco são particularmente importantes em relação aos produtos para a saúde, devido a variedade de partes interessadas, incluindo profissionais da saúde, organizações que prestam serviços de assistência médica, governos, indústrias, pacientes e o público em geral.

Todas as partes interessadas precisam entender que o uso de um produto para a saúde implica certo grau de risco. A aceitabilidade de um risco por uma parte interessada é influenciada pelos componentes listados na norma e pela percepção que a parte interessada tem do risco. A percepção do risco por cada parte interessada pode variar muito, dependendo de sua formação cultural, da formação socioeconômica e educacional da sociedade em questão, do estado de saúde real e percebido do paciente e muitos outros fatores.

A maneira como um risco é percebido também leva em conta, por exemplo, se a exposição ao perigo parece ser involuntária, evitável, causada por fonte humana, devido a negligência, proveniente de alguma causa não muito clara ou direcionada a um grupo vulnerável da sociedade. A decisão de adotar um procedimento clínico utilizando um produto para a saúde requer um balanceamento entre os riscos residuais e os benefícios previstos do procedimento.

É recomendado que tais julgamentos levem em consideração a utilização destinada, o desempenho e os riscos associados ao produto para a saúde, como também os riscos e benefícios associados ao procedimento clínico ou as circunstâncias de uso. Alguns desses julgamentos somente podem ser feitos por médicos qualificados que conheçam o estado de saúde de um paciente em particular ou a opinião do próprio paciente.

Como uma das partes interessadas, o fabricante realiza julgamentos a respeito da segurança de um produto para a saúde, incluindo a aceitabilidade de riscos, considerando o estado da arte geralmente aceito, para determinar a provável adequação de um produto para a saúde a ser colocado no mercado para a utilização destinada. A norma especifica um processo pelo qual o fabricante de um produto para a saúde possa identificar perigos associados ao produto, estimar e avaliar os riscos associados a tais perigos, controlar esses riscos e monitorar a eficácia de tal controle. Para um produto para a saúde em especial, outras normas podem requerer a aplicação de métodos específicos para gerenciamento de risco.

No Anexo C (informativo) da norma há questões que podem ser utilizadas para identificar as características do produto para a saúde que poderiam gerar impactos sobre a segurança. Uma dessas questões e a resposta, apenas como exemplo, é qual é a utilização destinada do produto para a saúde e como ele deve ser utilizado? Os fatores recomendáveis a serem considerados incluem: o papel do produto para a saúde relativo ao diagnóstico, prevenção, monitoramento, tratamento ou alívio de doença; compensação por lesão ou invalidez ou substituição ou modificação da anatomia, ou controle de concepção. No Anexo G (informativo) há informação sobre as técnicas de gerenciamento de risco: Análise Preliminar de Perigos (PHA); Análise de árvore de falha (FTA); Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA); Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP); e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (HACGP). Pode-se muito aprender com todas essas técnicas.

Há outras normas para o setor. A NBR ISO 15223-1 de 07/2015 – Produtos para a saúde – Símbolos a serem utilizados em rótulos, rotulagem e informações a serem fornecidas de produtos para saúde – Parte 1: Requisitos gerais que identifica os requisitos para os símbolos utilizados na rotulagem de produtos para a saúde que visam expressar a informação para a utilização segura e eficaz de produtos para a saúde.

A NBR IEC 62366 de 05/2010 – Produtos para a saúde – Aplicação da engenharia de usabilidade a produtos para a saúde especifica um processo para o fabricante analisar, especificar, desenvolver, verificar e validar a usabilidade, relacionadas à segurança de produtos para a saúde. A NBR 12808 de 01/1993 – Resíduos de serviços de saúde classifica resíduos de serviços de saúde quanto aos riscos potenciais ao meio ambiente e à saúde pública, para que tenham gerenciamento adequado.

A NBR 13534 de 01/2008 – Instalações elétricas de baixa tensão – Requisitos específicos para instalação em estabelecimentos assistenciais de saúde aplica-se a instalações elétricas em estabelecimentos assistenciais de saúde, visando garantir a segurança dos pacientes e dos profissionais de saúde. A NBR ISO 14155-1 de 05/2004 – Pesquisas clínicas de produtos para saúde envolvendo seres humanos – Parte 1: Requisitos gerais define os procedimentos para a conduta e execução de pesquisas clínicas de produtos para saúde, especificando requisitos gerais com a intenção de proteger seres humanos.

Para a esterilização existem várias normas que podem ser consultadas como um fator de aprendizagem. A NBR ISO 17664 de 09/2015 – Esterilização de produtos para saúde - Informação a ser fornecida pelo fabricante para o processamento de produto para saúde resterilizável especifica a informação a ser fornecida pelo fabricante do produto para saúde sobre o processamento requerido de produtos para saúde declarados como resterilizáveis e para produtos para saúde destinados a serem esterilizados pelo processador.

A NBR ISO 11135-1 de 06/2014 – Esterilização de produtos de atenção à saúde – Óxido de etileno – Parte 1: Requisitos para desenvolvimento, validação e controle de rotina de um processo de esterilização de produtos para saúde especifica requisitos para o desenvolvimento, validação e controle de rotina de um processo de esterilização de produtos para saúde por óxido de etileno. A NBR ISO 17665-1 de 01/2010 – Esterilização de produtos para saúde – Vapor Parte 1: Requisitos para o desenvolvimento, validação e controle de rotina nos processos de esterilização de produtos para saúde especifica requisitos para o desenvolvimento, validação e controles de rotina para o processo de esterilização por vapor de produtos para saúde. A NBR ISO 14937 de 04/2014 – Esterilização de produtos de atenção à saúde – Requisitos gerais para caracterização de um agente esterilizante e desenvolvimento, validação e controle de rotina de um processo de esterilização de produtos para saúde especifica os requisitos gerais para a caracterização de um agente esterilizante e para o desenvolvimento, validação e rotina de monitoramento e controle de um processo de esterilização de produtos para saúde.

Enfim, o mundo moderno está levando o ensino em saúde para novos desafios. As descobertas sobre neurociências e a psicologia cognitiva sobre os processos da aprendizagem, o volume e a transitoriedade da base de conhecimentos necessários na prática na saúde, o acesso à saúde das pessoas e comunidades, bem como o maior acesso às informações em saúde e da conscientização das pessoas, mudou as expectativas e exigências para as escolas da área da saúde, obrigando-as a rever as situações e os ambientes de ensino-aprendizagem disponibilizados para os estudantes em sua formação. E as normas técnicas podem ser uma fonte de conhecimento inestimável, já que elas são o resultado de um processo de consenso estabelecido por um organismo reconhecido onde todas as partes interessadas podem participar e contribuir. E melhor: se baseiam em estudos consolidados da ciência, tecnologia e experiência acumulada, visando a benefícios para a comunidade.

Thelma Regina Silva Stracieri de Paiva é biomédica, desenvolveu um trabalho de Balanced Scorecard (BSC) no setor de serviço de Hemoterapia no Hospital Israelita Albert Einstein e atualmente é professora na Escola Técnica do Hospital Israelita Albert Einstein – thelma.paiva@target.com.br

Criatividade em construção

Repensando a estrutura e a estratégia para estimular a criatividade em sua organização

Peter Merrill

Chiefs Executives Officer (CEOs) dizem que as ameaças e as oportunidades estão chegando mais rápido e com menos previsibilidade do que em qualquer momento no passado, de acordo com os resultados de uma pesquisa mundial da IBM com eles (1). Estas ameaças e oportunidades entrelaçam para criar uma complexidade crescente, que os CEOs dizem ser o maior desafio para as sua organizações.

Os CEOs identificaram a criatividade como a única competência de liderança mais importante e necessária para enfrentar este desafio de complexidade. Eles também viram a necessidade de equipar toda uma organização para ser criativa em vez de isolar as pessoas criativas em departamentos como a Research and Development (R&D).

Eles disseram que os funcionários em todos os níveis devem questionar “a maneira como que sempre fizemos as coisas”. Criatividade é o primeiro passo no caminho para a inovação e a inovação se tornou vital para uma organização sobreviver.

Os líderes empresariais também manifestaram a preocupação com a perda de criatividade como um subproduto da implementação de um sistema de gestão da qualidade. Como membro do Comitê Técnico ISO 176, que é responsável pelo desenvolvimento da ISO 9001, ouço regularmente esta acusação: o componente de melhoria da norma não trouxe uma melhoria que os líderes corporativos procuram e em vez disso fez as organizações mais rígidas e menos capazes a adotar novas ideias.

Barreiras à criatividade

Se você gostaria de ter mais criatividade em sua organização, o que está detendo você? Para a maioria, é da própria organização. O modelo militar tradicional, baseado em uma cadeia de comando com ordens emitidas para baixo da cadeia e gerentes reportando-se toda a cadeia, não é adequado para a maioria das organizações.

Para um negócio estabelecido não experimentando mudanças externas, este modelo é muito bom. Em um momento de mudança externa rápida e complexa, no entanto, esta estrutura cria intransigência. Novas ideias que vêm de níveis mais baixos dessa hierarquia são vistas como tendo menor valor, em grande parte porque essas ideias não são compreendidas nos níveis elevados ou não foram desenvolvidos lá. O poder de veto mata novas ideias à medida que sobem pela cadeia de comando.

Nesses últimos anos, as organizações têm reconhecido esse problema e vem tentando superá-lo por meio de variadas abordagens, tais como engajamento, capacitação e motivação, mas o problema persiste. As tentativas de integrar a criatividade nos negócios irão falhar a menos que a estrutura seja abordada com estratégia.

Profundidade e espaço de comunicação

O tamanho ideal de uma unidade de negócios é de cerca de 250 pessoas, porque depois que uma organização se aproxima de 300 pessoas, os problemas de comunicação começam a ocorrer. Além disso, o espaço problemático de comunicação é de cerca de seis pessoas. As organizações têm visto isso por milhares de anos, que remonta a operações militares há séculos.

Um conceito que fica com muito menos atenção é a profundidade ideal de comunicação, que consiste em três camadas. Combine isso com a extensão ideal de comunicação de seis pessoas e você tem um gerente geral com seis cabeças para cada uma das principais funções dos negócios. Essas cabeças pensante se transformam em seis gestores que, por sua vez, podem gerir seis funcionários. Some isso e você obterá 259 pessoas (ver Figura 1).

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Você pode estar pensando: “Nós não somos assim”, “Nós somos diferentes” ou “Dois dos nossos departamentos têm duas divisões e finanças tem apenas seis pessoas”. Se você pensar sobre isso, no entanto, depois de tentar se comunicar através de mais de três divisões, a mensagem se perde. Depois de uma organização crescer para mais de 300 pessoas, ela começa a se dividir como uma ameba. Mesmo que a divisão não seja formal, ela provavelmente aconteceu informalmente. Como alternativa, há uma anarquia em conjuntos.

O CEO da IBM, John Akers, reconheceu este problema há 25 anos, quando ele tentou mudar a empresa a partir de um “big blue” em uma frota de “little blues”. A ideia de frota ganhou mais atenção porque as organizações reconhecem que há muito mais agilidade com uma série de unidades ligadas, mas, independentes, que podem mudar e reagir rapidamente.

Uma lição em redes

Para resolver este problema, você poderia tomar a estrutura que acabamos de descrever e reduzi-lo para duas divisões, aumentando o tamanho da equipe para dez, com 15 a 20 pessoas nas equipes. No entanto, as equipes teriam de se tornar equipes autogeridas.

Considere Bill Gore, que deixou a DuPont em 1958, e foi inspirado pela teoria X e teoria abordagem Y de Douglas McGregor para a gestão. Teoria X é a abordagem introduzida por Frederick Taylor que vê a natureza humana negativa e assume que “os indivíduos geralmente não gostam de trabalhar, são irresponsáveis e precisam de supervisão por perto para fazer o seu trabalho”. (2)

A Teoria Y é o pensamento de Abraham Maslow, que viu a natureza humana em uma luz positiva e assume: “Os indivíduos são geralmente trabalhadores, criativos e capazes de assumir a responsabilidade e exercitar o autocontrole em seus trabalhos” (3).

A partir disso, Gore concebeu sua estrutura famosa de treliça para crescer a sua produção. Hoje, emprega mais de 10.000 pessoas e gera mais de US$ 3 bilhões em receitas.

WL Gore demonstrou a muitas das organizações as práticas que hoje estão tentando implementar como um esforço para a criatividade no caminho para a inovação. Tem a estrutura com suas divisões têxtil, saúde, industrial e eletrônica, e tem apoio através do RH e TI, mas tem uma estrutura de três divisões, com um CEO, líderes e associados.

Os associados trabalham em equipes de oito a 12 pessoas, havendo orientação para novas pessoas. Eles operam em um campus de edifícios dispersos em campo aberto, evitando a torre corporativa. As instalações de fabricação têm de 150 a 200 pessoas, o que remete para o tamanho da unidade de negócio ideal descrito anteriormente.

Os clientes da WL Gore não são apenas as pessoas que compram na Gore-Tex, mas também empresas como Prada, Boss e Polo. É importante ressaltar que os vendedores estão no mesmo edifício com o R&D e produção. Eles falam um com o outro, permitindo à organização desenvolver novas formas de comercialização de seus novos produtos.

Pedimos o tempo todo: “Como faço para construir uma cultura de criatividade e inovação?” A estrutura tradicional de cima para baixo faz com que seja difícil. O segredo da WL Gore não é apenas na estrutura, mas também na cultura que suporta essa estrutura. As duas andam de mãos dadas.

Durante a última década, engajamento das pessoas se tornou cada vez mais importante. Quando eu ajudei a desenvolver a ISO 10018: 2012 nas empresas sobre o envolvimento das pessoas na gestão da qualidade, eu aprendi que o engajamento não é um bate papo de cinco minutos; é um trabalho que leva meses e até anos.

A WL Gore faz todas as coisas clássicas quando constrói uma cultura empresarial, mas, em muitos aspectos, vai mais fundo. A ideia da equipe de autogestão é a realidade na WL Gore por causa do enorme investimento de tempo e nas pessoas na construção das equipes.

Mais recentemente, o Google adotou uma abordagem semelhante à WL Gore, mas em vez de equipe com oito a 12 pessoas, passou para equipes com 30 pessoas. Isto foi feito para reduzir deliberadamente a amplitude do controle.

WL Gore e os fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page, tinham a vantagem de uma folha sem vícios para estruturar suas organizações. A reestruturação é mais difícil com organizações estabelecidas há décadas.

A cultura mágica

Quando eu trabalhava com o guru da qualidade e consultor Philip Crosby, ele adotou muito da abordagem de WL Gore com um campus e equipes autogeridas, mas a magia veio durante o tempo investido na construção de uma cultura. As pessoas tinham relações surpreendentes, adorei o seu ambiente de trabalho e gostaria de ir à milha extra sem ser perguntado.

Na WL Gore, as equipes têm gerentes líderes e não há um líder que toma uma decisão, pois a equipe deve entender o porquê. Quando uma nova pessoa se junta a uma equipe, pode demorar um ano ou mais para a pessoa se integrar plenamente. Novas pessoas são orientadas com cuidado e elas devem se encaixar com a crença e os princípios da WL Gore.

Neste tipo cultura empresarial, a confiança deve ser alta, o compartilhamento de informações é fácil e as pessoas constantemente treinam uma com a outra. As pessoas trabalham para o outro e o líder garante que isso está acontecendo. As pessoas se comprometem com uma equipe, e irão mudar as equipes como as mudanças nos negócios. As avaliações de desempenho são feitas pelos próprios membros da equipe.

Você provavelmente reconhece muitos dos atributos descritos na WL Gore como aqueles que você tentou construir em sua organização. Portanto, o desafio é: como fazer isso se a sua organização não é inovadora.

Claramente, uma estratégia de negócios é necessária que aborda não apenas as necessidades do mercado, mas também a estrutura e a cultura dentro da organização. As organizações devem construir esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação que WL Gore faz tão bem, mas também devem ser ousados e executar a sua estratégia.

A criatividade é a capacidade de produzir novas ideias por meio da imaginação e abordagens não convencionais para os problemas. A criatividade ocorre em um ambiente onde as pessoas têm liberdade de pensar e interagir com novos estímulos. Infelizmente, muitas vezes há poucas oportunidades para se criar no trabalho diário da maioria das pessoas, mas a criatividade é o início vital do processo de inovação.

Uma cultura de criatividade e inovação libera o conhecimento tácito e inconsciente incorporado dentro das pessoas. Os novos comportamentos são necessários para liberar este conhecimento: explorar, ou sair “fora da caixa”, para aprender algo novo; colaborar ou interagir com as pessoas que são diferentes de nós; e a vontade de experimentar e encontrar novas soluções. A centelha vital vem da diversidade das pessoas.

Pensando em estratégia

Os líderes concordam que o desenvolvimento da estratégia é uma tarefa vital. A maioria das organizações investe um tempo significativo em um processo de planejamento anual. Geralmente, resulta em uma sequência de mudanças nas unidades de negócios e avaliações corporativas com o CEO e equipe de liderança. O processo anual resulta em uma atualização do plano do ano anterior. Muitas vezes isso acarreta poucos riscos ou, principalmente, evita risco por completo e incorpora algumas novas ideias. Muitas vezes existe pouco valor acrescentado, e o planejamento pode ser cheio de política de como as pessoas lutam pela sua parte do dinheiro disponível.

Em vez disso, as organizações devem se engajar em um pensamento estratégico antes de criar o plano. Mesmo quando o plano é criado, eles devem lembrar as palavras de Sun Tzu em A Arte da Guerra: “Nenhum plano de batalha examina o primeiro contato com o inimigo” (4). Deve-se criar um plano que pode ser alterado.

Um plano estratégico deve abordar as forças externas e internas. As forças externas, tais como mudanças na legislação, na tecnologia e na economia, também deve incluir a mudança social que está ocorrendo, que é muitas vezes esquecida. As mudanças de mercado podem ser abordadas usando o modelo de Michael Porter das cinco forças (ver Figura 2).

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Porter fez uma estratégia fascinante. Seu modelo das cinco forças é simples e sua visão é fundamental: “A estratégia corporativa deve enfrentar as oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo” (5). Porter identificou cinco forças competitivas que moldam cada empresa e o mercado: fornecedores, clientes, novos operadores, substitutos e rivalidade.

Os fatores internos que influenciam a estratégia são questões como a cultura, os valores, os níveis de conhecimento e o desempenho dos negócios. As forças externas identificam a necessidade de criatividade e inovação. As forças internas influenciam a capacidade para resolver essa necessidade ou oportunidade externa.

Uma avaliação de risco externo seria normalmente realizada por um CEO trabalhando com os vice-presidentes, vendas e marketing. A entrada principal seria o resultado de uma análise ambiental dos fatores externos. O risco externo é quantificado para identificar os fatores principais e muitas vezes há surpresas. As taxas de câmbio muitas vezes deslocam-se lentamente, por exemplo, mas ano após ano pode ser significativas.

A avaliação do risco externo parece essencialmente para uma nova oportunidade de mercado e é o primeiro ponto em que é necessário o pensamento criativo. A comunicação deve ocorrer feita com os clientes, mas também com os não clientes para ver como a mudança está afetando eles.

Pergunte a si mesmo: Que oportunidades você perdeu no passado? Que mudança atual você está negando? O que os inconformistas do mercado estão dizendo? Quais são as novas tecnologias que estão mudando o jogo? Encontre o indica dor dos seus clientes e do mercado. Será que você não está à procura de soluções, ou seja, está procurando problemas? É essencial para o seu processo de inovação separar os para encontrar as soluções.

O risco interno deve ser avaliado não apenas para a realização de uma análise das falhas no processo e os seus efeitos, mas também perguntar quais são as ofertas atuais, o tempo de oportunidade de venda e a percentagem das receitas de novas ofertas. A avaliação do risco interno irá abordar o risco do processo usual, mas também deve perguntar sobre as pessoas ou o risco da cultura empresarial.

Isto irá avaliar a sua capacidade de encontrar soluções criativas. Você deve perguntar sobre a sua agilidade organizacional e capacidade individual. Você está avesso ao risco? Você pode mudar facilmente? Você tem a diversidade? Use a ferramenta de avaliação no site da ASQ Innovation Division website (6) para descobrir se você tem os criadores e os conectores para a fase criativa da inovação.

Você pode desenvolver a sua lista de oportunidades e o seu plano estratégico deve coincidir com estes recursos. Você tem um número limitado de pessoas e ao mesmo tempo você não vai ter uma visão de curto prazo, o tempo é finito. A boa notícia é que o orçamento para a fase criativa de um projeto de inovação é, provavelmente, apenas 20% do orçamento total.

Isto é onde você começa a definir as metas e não a visão. Visão funciona quando a solução é conhecida. No mundo da inovação, você não sabe a solução. A Amazon quer entregar os produtos mais rapidamente, por isso seu olhar é para os drones.

Há mais de 50 anos, John F. Kennedy lançou o desafio de um homem na lua, mas a questão era: como? O desafio deveria envolver as seus principais competências e um orçamento apertado não é uma coisa ruim. Os irmãos Wright queriam voar, não tinham dinheiro e pouca instrução, e mesmo assim eles realizaram a proeza. Enquanto isso, Samuel Langley teve um financiamento significativo a partir do Smithsonian, mas estava mais interessado em ganhar dinheiro através do voo. Um dia depois de os irmãos Wright voarem, ele desistiu.

Use projetos para mudar a cultura

A abordagem de projeto para as oportunidades tem duas vantagens: permite um melhor monitoramento do progresso e da gestão de recursos, e permite que você construa a criatividade no próximo passo no processo de inovação. É provavelmente o mais próximo que você pode chegar à abordagem de WL Gore se você estiver em uma organização hierárquica. Uma ferramenta de gerenciamento de projeto útil é o gráfico de Gantt (ver Figura 3).

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A fase de ideação é onde você deve buscar as novas soluções radicais para as oportunidades identificadas. O grande perigo aqui é que você faça melhorias para uma única oferta existente. Mas, você quer soluções que irão utilizar as suas habilidades únicas para impressionar seus clientes

A estratégia deve usar uma variedade de técnicas de ideação, não um método sozinho. Este é o lugar onde é importante envolver as mentes de todos os tipos de pessoas.

As diferentes técnicas de atender diferentes estilos de pensamento, pois todos pensam de forma diferente. Cada indivíduo desenvolve o seu próprio modelo de pensamento por meio de diferentes e novas experiências. Por exemplo, eu mudei de desenvolvedor para ser um executor (7), porque como presidente da ASQ Innovation Division, me tornei uma pessoa mais orientada para os resultados e desenvolvi, dessa forma, uma maneira diferente de pensar. É por isso que a resolução de problemas com pessoas que têm diferentes modos de atuação é tão importante.

Lembre-se de se divertir. Isso não é um fim, mas um convite. Infelizmente, outros podem tentar impedi-lo de se divertir, pois pode ser que eles não estão se divertindo. É por isso que ser um líder de um projeto de inovação é um nível mais elevado do que o habitual e pode ajudar a superar a síndrome do “não” na hierarquia em muitas organizações.

Durante esta fase de ideação, você deve trabalhar para desenvolver ainda mais esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação. Pegue um exemplo no livro de WL Gore e opere como uma equipe com estrutura de consenso, liderança e responsabilidade compartilhada.

Assim como você pode encontrar soluções alternativas, pode também recolher dados para que possa mais tarde estreitar as suas escolhas. Você vai precisar de dados para implementar, custo para implementar (o que vai ser duro) e da probabilidade de encontrar uma solução para o trabalho. Também precisa saber de quão facilmente a concorrência pode copiar a sua solução. Estes dados fornecem feedback vital para os estrategistas e como eles refinam o plano, a atualização do risco e a realocação de recursos. A comprovação do conceito muitas vezes não é tratada com seriedade e isso leva a problemas com o orçamento na fase do desenvolvimento.

Um portfólio de novos produtos deve limitar a uma mistura de projetos de curto e longo prazo que estão dentro da capacidade dos recursos de uma organização como as escolhas do projeto são firmadas na forma descrita. A liderança empresarial terá de acompanhar de perto a fase de execução de cada projeto de inovação.

Repensando a estrutura

Como o ritmo é rápido e a imprevisibilidade das ameaças e oportunidades enfrentadas pelas organizações, a inovação é vital para o sucesso do negócio, mas incorporar a inovação em uma estratégia de negócio não é suficiente. Você também deve abordar a sua estrutura e a cultura organizacional para equipar todos em sua organização para ser criativo e permanecer vivo na mudança de ambiente de negócios de hoje.

Referências e notas

(1) IBM CEO Survey, “Capitalizing on Complexity”, de 2010, http://bit.ly/IBM2010study

(2) Para obter mais informações sobre a teoria X e teoria Y, consulte “Teoria X e Teoria Y”, referência para o negócio, http://bit.ly/theoryxandy

(3) Ibid.

(4) Sun Tzu, A Arte da Guerra, Shambhala, 1988.

(5) Michael E. Porter, As cinco forças competitivas que moldam estratégia (The Five Competitive Forces that Shape Strategy), Harvard Business Review, janeiro de 2008, p.86-104.

(6) A ferramenta de autoavaliação para a inovação pode ser encontrada em http://bit.ly/innovationassessment.

(7) Ibid.

Peter Merrill é presidente da Quest Management Systems, uma consultoria de inovação baseada em Burlington, Ontario. Merrill é autor de vários livros da ASQ, incluindo o recentemente publicado Innovation Never Stops, que é a segunda edição de Innovation Generation, publicado em 2008. Ele é membro da ASQ e presidente da ASQ Innovation Division.

Fonte: Quality Progress/2015 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho