O líder da Qualidade Total

Lembrando Armand V. Feigenbaum, o integrador da gestão de qualidade organizacional

Gregory H. Watson

Armand Vallin Feigenbaum, ou “Val” para os seus muitos amigos, nasceu em uma época diferente. Em sua juventude, ele trabalhou como ferramenteiro na General Electric (GE) e se aproveitou dos benefícios educacionais excepcionais da GE para ganhar um diploma de bacharel em engenharia pela Union College em Schenectady, NY, seguido de um mestrado e doutorado em engenharia econômica do Instituto de Tecnologia de Massachusetts em Cambridge.

Seu início de carreira foi impulsionado pela falta de engenheiros durante a Segunda Guerra Mundial, e ele subiu rapidamente na estrutura de gestão da GE até se tornar diretor de fabricação e qualidade, cargo que ocupou por dez anos antes de fundar a General System com o seu irmão, Donald.

Feigenbaum é mais conhecido pelas várias edições do seu livro clássico Controle da Qualidade Total (Total Quality Control), que foi uma expansão de um artigo que escreveu para a Harvard Business Review em 1956. Feigenbaum faleceu em 13 de novembro com a idade de 94.

Pioneiro da Qualidade

Entre suas principais reconhecimentos são a outorga da Medalha Nacional de Tecnologia pelo presidente George W. Bush, a eleição para a Academia Nacional de Engenharia, três doutorados honorários, e a seleção como membro honorário da ASQ e da International Academy for Quality (IAQ). Feigenbaum contribuiu com muita energia para o movimento da qualidade desde o seu início. Ele era um membro pioneiro da ASQ e foi a única pessoa que foi seu presidente por dois mandatos.

Como funcionário da GE, procurou reconstruir suas operações na Europa após a II Guerra Mundial, Feigenbaum focou seus esforços na reconstrução da fabricação e na qualidade pela Europa, onde ele foi um catalisador na criação da European Organization for Quality (EOQ).

Junto com seus colegas internacionais de qualidade, Kaoru Ishikawa (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE e Walter A. Masing (representando a EOQ), Feigenbaum foi um dos três indivíduos que são creditados como fundadores do IAQ. Feigenbaum em toda a sua vida serviu como um modelo de total compromisso com a qualidade.

GE: um ambiente intelectual estimulante

No início de sua carreira, Feigenbaum teve o privilégio de trabalhar em uma empresa que não só respeitava a educação, mas também a incentivava fortemente. Naquela época, a GE tinha um ambiente excepcionalmente rico, onde a busca da melhoria contínua permeava tudo. Esta cultura estimulou a inovação centrada no desenvolvimento de métodos de engenharia para a produção e seus sistemas de suporte relacionados.

Depois de seu trabalho no gerenciamento de projetos, Feigenbaum passou a ser um executivo chave no desenvolvimento do centro de aprendizagem da GE em Crotonville, NY. Neste ambiente altamente inspirador, os contemporâneos de Feigenbaum também contribuiram com idéias que se fundiram em sua perspectiva de qualidade total.

Ralph E. Wareham (1914-2006) se considerava um engenheiro de qualidade. Depois de receber um diploma de bacharel em matemática pela Universidade de Iowa, Wareham juntou-se à GE e trabalhou em qualidade. Ele estudou com Walter A. Shewhart por meio de um programa de intercâmbio que a GE mantinha com a AT & T Bell Laboratories.

Wareham foi o autor de um dos capítulos sobre Controle Estatístico do Processo que está incluído no livro de Feigenbaum de 1951: Quality Control (este livro foi o núcleo inicial do livro de Feigenbaum: Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, publicado pela primeira vez em 1961). Wareham foi um dos seis instrutores para o curso de controle estatístico do processo que foi desenvolvido por Eugene L. Grant para as empresas de manufatura nos Estados Unidos durante os anos de guerra.

Wareham foi o segundo presidente da ASQ. Ele demonstrou total compromisso com a qualidade, permanecendo ativo na ASQ até sua morte. A ênfase de Wareham em métodos estatísticos para controlar a qualidade foi um dos elementos chave da abordagem de Feigenbaum da qualidade total.

Harry A. Hopf (1882-1949) se considerava um engenheiro de gestão. Ele aplicou os princípios da gestão científica para o trabalhadores de colarinho branco e, em 1953, a GE publicou uma coleção dos seus trabalhos que ele escreveu nas décadas de 1930 e 1940 como New Perspectives in Management ou As Novas Perspectivas em Gestão.

A coleção de documentos de Hopf ilustra a aplicação de princípios de gestão científica para negócios de seguro de vida da GE. É interessante notar como ele enfatizou a construção de um sistema de medição de som e gestão participativa para orientar os processos das organizações, como métodos estatísticos e as relações humanas são pilares do movimento moderno de qualidade.

“O poder de tomada de decisão deve ser colocado tão perto quanto possível do ponto de onde se origina a ação”, escreveu Hopf. Nesta ênfase, ele ecoa Mary Parker Follett (autor de The Creative Experience) e Chester I. Barnard (autor de The Functions of the Executive).

A extensão dos princípios da administração científica e a integração com idéias participativas de Hopf contribuiram com dois elementos para a abordagem de Feigenbaum na qualidade total.

Lawrence D. Miles (1904-1985) se considerava um engenheiro de valor. Ele trabalhou na GE no setor de compras e atuou para melhorar a produtividade e os custos de material fornecido, descrevendo seu método em Techniques of Value Analysis ou Técnicas de Análise de Valor.

A abordagem de Miles e a engenharia de valor aplicadas às ferramentas de criatividade, como o brainstorming, foi muito popularizada por Alex F. Osborne (autor de Applied Imagination ou Imaginação Aplicada) para desenvolver alternativas, de baixo custo, para fornecer a mesma funcionalidade dos produtos por meio do uso de material diferente ou alterações de design. Atualmente, a engenharia de valor é necessária em todos os principais contratos do Departamento de Defesa dos EUA.

A ênfase de Miles na relação custo eficácia das operações e materiais também enriqueceu a idéia de Feigenbaum para a qualidade total. Em uma entrevista em 2006 à Quality Progress (QP), Feigenbaum reconheceu que a engenharia de valor estava fazendo uma grande contribuição para o kit ferramenta utilizada para a melhoria da qualidade total.

Misturando uma abordagem de sistemas coerentes

As idéias de Feigenbaum também foram estimuladas por uma variedade de pares dentro da comunidade de qualidade pós-Segunda Guerra Mundial. Muitos foram os pioneiros na criação da American Society for Quality Control (ASQC), o nome original da American Society Quality – ASQ), e vários envolvidos na criação do IAQ.

Estas pessoas foram: Leon Bass, Charles A. Bicking, Paul C. Clifford, Simon Collier, W. Edwards Deming, George D. Edwards, Eugene C. Fisher, Joseph M. Juran, E. Jack Lancaster, Sebastian B. Littauer, Julius Y. McClure, Thomas C. McDermott, R. Ellis Ott, William R. Pabst, Leslie Simon e Shewhart. Eles foram ativamente engajados no desenvolvimento do núcleo do conhecimento da moderna qualidade (QBoK), e seus engajamentos evoluíram a partir de atividades que foram relacionadas com o apoio das indústrias de guerra.

Antes do desenvolvimento de Feigenbaum dos conceitos da qualidade total, havia duas escolas de pensamento dominantes sobre qualidade:

1. Durante a primeira metade do século passado, Deming, Harold F. Dodge, Grant, Ott, Harry Romig e Shewhart estavam focados na utilização de métodos estatísticos para conseguir produtos de alta qualidade por meio de uma combinação de testes de aceitação e controle estatístico de processo.
2. No início de 1950, Deming, Juran e Peter Drucker enfatizaram os sistemas baseados em gestão para melhorar o desempenho da fabricação e as práticas de negócios com forte ênfase nos aspectos das relações humanas.

Feigenbaum serviu como um integrador intelectual de sistemas para o pensamento da qualidade. Ele avançou na gestão de tecnologia por meio da definição de uma nova abordagem de qualidade baseada na economia e na engenharia industrial, que incluiu a disciplina de engenharia emergente relacionada com sistemas e ciência da administração. Ele combinou isso com os conhecimentos estatísticos preexistentes e de gestão, e essa integração resultante foi chamada de qualidade total.

Contribuição intelectual pessoal

As principais contribuições por Feigenbaum foram documentadas em seu livro de 1961, Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, que passou por atualizações em três edições para se manter em moda durante os últimos 50 anos. De acordo com Feigenbaum, a qualidade deve ser enfatizada por causa de três fatores:

1. Os clientes continuam a aumentar sua exigência para o desempenho em qualidade dos produtos e serviços. Isso amplia muito a concorrência para a ganhos de market share, oferecendo maior valor percebido do que está disponível a partir de outros fornecedores de produtos ou serviços semelhantes.
2. Devido ao aumento da demanda por produtos de maior qualidade, as abordagens tradicionais, práticas e técnicas para entregar resultados de qualidade tornaram-se obsoletas, e o desempenho de qualidade já não pode ser considerado como valor agregado. Em vez disso, tornou-se uma qualificação de base em concorrência comercial.
3. Os custos da qualidade não são visíveis, mas escondido nos relatórios financeiros de gestão da maioria das organizações. Estes custos são muitas vezes maior do que o lucro alcançado pelos produtos. Para algumas organizações, estes custos podem ser tão altos a ponto de comprometer a sua posição competitiva no mercado.

Feigenbaum disse que se estes são os fatores que motivam a gestão para desenvolver uma capacidade forte de qualidade, o controle da qualidade total (Total Quality Control – TQC) é a resposta para assegurar uma organização com um sistema robusto que ofereça qualidade em todas as áreas de suas operações de negócios. Então, o que ele quis dizer com TQC?

Controle da qualidade total

Feigenbaum definiu o TQC como: “Um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos que permitam a plena satisfação do cliente” Considere cada palavra na frase “controle da qualidade total” e o que ela contribui para a definição global do TQC:

Total: Feigenbaum acreditava que o engajamento total de uma organização é necessário para garantir a qualidade. Por isso, ele quis dizer que todos, em todas as camadas da estrutura organizacional e em todas as áreas funcionais, têm o dever de garantir a qualidade do seu trabalho e os resultados fornecidos para os clientes externos.

Desta forma, a qualidade não é delegada só aos trabalhadores do chão de fábrica, pois o resto da organização deve ser capaz de realizar o seu trabalho para entregar o valor consistentemente elevado que satisfaça os clientes. Feigenbaum identificou este esforço como “a principal responsabilidade da gestão geral e das operações de marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e serviços, bem como a própria função de controle de qualidade”.

Qualidade: Feigenbaum disse que “Qualidade é, em sua essência, uma forma de gerir a organização”, A ideologia central de abordagem sistemática de Feigenbaum é resumida usando os seguintes conceitos de qualidade:

• Qualidade é um processo organizacional.
• Qualidade é o que o cliente diz que é.
• Qualidade e custo são uma soma, não a diferença.
• Qualidade requer fanatismo individual e trabalho em equipe.
• A qualidade é uma forma de gerir.
• Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.
• Qualidade é uma ética.
• Qualidade requer melhoria contínua.
• A qualidade é a rota do capital intensivo menos rentável para a produtividade.
• Qualidade é implementada como um sistema total ligado aos clientes e fornecedores.

A Qualidade de Feigenbaum enfatiza as atividades orientadas para o cliente da organização e exige que as atividades internas sejam conduzidas de forma disciplinada para que o resultado do controle da qualidade seja mantido no nível de expectativa do cliente.

Controle: Feigenbaum definiu controle como “um processo de delegação de responsabilidades e autoridades para a atividade de gestão, mantendo os meios de garantir resultados satisfatórios”. Ele descreveu quatro medidas para desenvolver o controle em um processo:

1. Definir padrões.
2. Apreciar a conformidade.
3. Atuar quando necessário.
4. Planejar para as melhorias.

O desenvolvimento de Feigenbaum da ideia da qualidade total foi influenciado por líderes individuais, bem como a atmosfera do pós-guerra após a Segunda Guerra Mundial.

Precursores intelectuais para a Qualidade Total

Em uma carta de 1675 a Robert Hooke, Sir Isaac Newton comentou: “Se vim mais longe, é porque eu estava sobre os ombros de gigantes”. Isso também é verdade para o desenvolvimento do pensamento de qualidade. Muitas pessoas contribuíram para o desenvolvimento da atmosfera intelectual e o diálogo gerencial a partir do qual Armand V. Feigenbaum criou seu conceito de controle da qualidade total (TQC) no final de 1950.

Feigenbaum é mais conhecido pelas várias edições do seu livro clássico, Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), que foi construído sobre um livro anterior de 1951 sobre o controle da qualidade, que foi baseado um artigo que ele escreveu para a Harvard Business Review em 1956. Para entender de forma abrangente a ideia da qualidade total, é necessário aprender alguma coisa sobre esses precursores intelectuais e líderes de pensamento da época.

O pensamento histórico e o capital intelectual atual que foram discutidos durante os anos de formação de Feigenbaum como um estudante no Massachusetts Institute of Technology, onde estudou engenharia econômica, deram a forma ao seu desenvolvimento do conceito da qualidade total. Algumas ideias, em seguida, na vanguarda do pensamento de gestão, tiveram uma influência sobre o ambiente contemporâneo porque os livros dos líderes do pensamento foram leitura obrigatória para executivos bem informados.

As seguintes contribuições são apresentadas na ordem em que os conceitos foram entregues para consumo do público através de suas publicações principais:

Harrington Emerson (1853-1931), em seu livro, The Twelve Principles of Efficiency (Os 12 princípios da eficiência), apresentou um conjunto de características que devem ser incluídas como princípios e levar a um funcionamento mais eficaz de qualquer organização. Emerson foi um praticante do que foi chamado de “gestão científica”, embora ele não fosse particularmente alinhado com as ideias de Frederick W. Taylor (1856-1915), que havia se especializado no estudo de como os trabalhadores poderiam agilizar o trabalho. (Em seu livro, The Principles of Scientific Management – Os Princípios da Administração Científica, Taylor popularizou a tarefa de estudar o trabalho para aumentar a eficiência sem degradar a qualidade).

Emerson tinha uma perspectiva mais ampla de eficiência, e ele incluiu alguns aspectos que foram incorporados ao conceito de qualidade total de Feigenbaum. Emerson recomendou:

• Ideais e objetivos claramente definidos.
• Uso de bom senso.
• Ouvir os conselhos de profissionais competentes.
• Exercício da disciplina no local de trabalho.
• Fornecer um acordo justo para os funcionários.
• Manter registros de trabalho adequados, fiáveis ​​e imediatamente disponíveis.
• Expedição ou controlar o tempo de trabalho nas organizações.
• O estabelecimento de padrões de trabalho e cronogramas para o desempenho.
• A padronização das condições de trabalho.
• A padronização de operações de processos de trabalho.
• Documentar as práticas como as instruções de trabalho.
• Ligar a eficiência de desempenho aos sistemas de recompensa e compensação.

Henri Fayol (1841-1925) escreveu General and Industrial Management para descrever um processo sistemático de gestão: planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Ele também introduziu muitas inovações gerenciais em sua organização como um executivo da indústria de mineração: análise estratégica por meio do planejamento de longo prazo (em um horizonte de dez anos), utilizando cenários alternativos, bem como programas de saúde e de aptidão do empregado.

Fayol observou que “a experiência é um professor caro” e que a gestão é uma “atividade que está espalhada por todos os membros da pessoa jurídica”. Ele imaginou o negócio como um sistema e disse que a gestão era responsável por manter a disciplina nos processos de trabalho, enquanto a manutenção era uma “busca constante de melhorias que podem ser introduzidas em cada esfera de atividade”.

Fayol incentivou os profissionais, membros da equipe técnica, a verificar que o “trabalho pessoal estava concluído” antes de apresentar quaisquer recomendações para a gerência sênior tomar as decisões. Assim, Fayol estimulou uma grande quantidade de pensar sobre os temas que viriam a se tornar elementos centrais do pensamento de qualidade total. Sua obra foi escrita em francês, e por isso só ficou amplamente disponível após a sua tradução para o inglês em 1949, apesar de suas ideias serem amplamente discutidas nos meios acadêmicos.

Mary Parker Follett (1868-1933) foi chamado de “O Profeta da Gestão” por Peter F. Drucker. Em seus livros, The New State e The Creative Experience (A experiência criativa), ele enfatizou a organização do grupo e reconheceu que, em uma organização, a autoridade não só corre verticalmente através de linhas estruturadas de autoridade, mas também pode fluir lateralmente através de processos informais que alcançam o reconhecimento através do “autoridade de sua experiência.”

Parker Follett cunhou a frase “liderança transformacional” e é considerado o criador do desenvolvimento organizacional e métodos de gestão participativa. Ela acreditava que o processo de controle deve se concentrar em fatos, e não em controlar as pessoas.

Afirmou que a coordenação das atividades representa uma terceira via para a gestão através de sistemas de integração e interfuncional que compartilham uma responsabilidade conjunta para as operações. Isso, ele acreditava, devem ser feito com todos no processo de gestão.

Eugene L. Grant (1897-1996) é talvez mais conhecido por seus ensinamentos relacionados com as ideias de Walter A. Shewhart sobre o controle estatístico do processo (statistical process control – SPC). Uma década antes, no entanto, ele foi um pioneiro no desenvolvimento de uma compreensão econômica das atividades dos engenheiros.

O livro de Grant, Principles of Engineering Economy (Princípios da Engenharia Econômica), explica os princípios relacionados com a aquisição de bens e equipamentos de apoio às operações de fabricação. Aborda as questões relacionadas com o custeio das instalações de produção e faz a análise de seu desempenho para garantir um retorno adequado ao investimento inicial dentro de um prazo razoável. O trabalho de Grant foi a base para Feigenbaum expandir seus conceitos relacionados com os efeitos econômicos da má qualidade e mudou a conversa a partir de considerações de orçamento de capital para um problema de gestão operacional.

Walter A. Shewhart (1891-1967) escreveu The Economic Control of Quality of Manufactured Product (O Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado), que pode ser considerado o começo da época da qualidade. Neste livro, ele identificou uma teoria de controle, que abrangeu os níveis de interpretação caótica ingênua do universo com as leis exatas de ciência.

A estabilidade de métodos de produção permite uma base de probabilidade para prever o desempenho futuro com base no domínio das condições causais que são identificadas e que alteram o desempenho e o resultado da qualidade do processo. Além da criação do SPC, Shewhart fez uma contribuição ainda maior que só foi parcialmente realizado: o desenvolvimento do capital intelectual para o movimento da qualidade pelo seu posicionamento dentro do fluxo do pensamento humano.

A filosofia pragmática que permeava os Estados Unidos naquele momento estava focada na aplicação dos métodos de controle estatístico. A urgência da necessidade de tais métodos que foi estimulado pela II Guerra Mundial fez com que muitos de suas ideias mais profundas passassem desapercebida até tempos recentes.

G. Elton Mayo (1880-1949) realizou os experimentos de Hawthorne na Western Electric no final de 1920 e documentou suas descobertas no livro The Human Problems of an Industrial Civilization (Os Problemas Humanos de uma Civilização Industrial). Mayo estudou os problemas de cansaço e monotonia na execução do trabalho repetitivo na produção. Em um resultado inesperado de seu estudo, ele descobriu que o aumento da motivação resultou de uma mudança percebida na ordem social, e isso teve um grande efeito nos aspectos de higiene do ambiente de trabalho.

Na verdade, a percepção de mudanças em um grupo de trabalhadores com a administração fez alterações tanto positivas como negativas para o seu ambiente. Em reconhecimento a essa observação, Mayo iniciou o estudo da motivação dos funcionários como um fator significativo para a melhoria da produtividade e lançou as bases do pensamento para futuros estudos de motivação por Frederick Herzberg e I. Abraham H. Maslow.

Chester I. Barnard (1886-1961) escreveu o livro mais influente sobre o tema da liderança, The Functions of the Executive (As Funções do Executivo). Barnard foi presidente da AT & T New Jersey e, em seguida, ocupou diversos cargos executivos importantes. Em seu livro, ele mudou a forma como a eficiência foi definida a partir de um estudo que foi o foco da abordagem científica de Taylor para gerenciar o trabalho a partir de uma definição mais ampla focada na construção de cooperação no âmbito da organização para atingir o seu objetivo global.

A eficiência do processo de trabalho, no âmbito do regime de Barnard, é apenas um aspecto da eficácia (isto é como uma pequena eficiência que está focada no trabalho e nas tarefas, o que denota que Barnard não utilizou esta nomenclatura de “little e” e “big E “que são usados ​​em um contexto semelhante ao utilizado por Joseph M. Juran de “little q” e ” Big Q” para a identificação de diferentes maneiras que a qualidade é aplicada em organizações), em comparação com eficiência ao nível estratégico (tipo “big E” de eficiência, o que aumenta a capacidade de a organização atingir o seu objetivo global).

Este tipo “Big E” de eficiência é alcançado através da obtenção de cooperação entre os processos informais da organização (com uma citação para a influência de Parker Follett) e por encontrar “zonas de indiferença” dentro de motivação dos trabalhadores. Estas zonas de conflitos internos dentro das organizações, muitas vezes, inibem a cooperação (um “nós contra eles” na divisão entre grupos funcionais) para a resolução de problemas em áreas onde os sentimentos dos subgrupos conflitantes são menos intensivos. Neste esquema de pensamento, a função mais importante do executivo é a comunicação de uma forma que promova a cooperação interna.

Herbert A. Simon (1916-2001) foi vencedor do Prêmio Nobel no campo da economia em 1978 e também recebeu vários prêmios em ciência da computação, inteligência artificial e psicologia cognitiva. Em seu livro mais importante, Administrative Behavior (Comportamento Administrativo), abordou muitos conceitos em torno da tomada de decisão organizacional e do conceito de racionalidade limitada.

Ele disse que a tomada de decisão requer três etapas:

1. Identificação e descrição de todas as alternativas.

2. Compreender as potenciais consequências de cada alternativa.

3. Comparar os resultados potenciais destas decisões.

A racionalidade limitada significa que as decisões devem ser tomadas no contexto das restrições impostas à organização. Simon descreveu duas maneiras de ver as aplicações da ciência  pela primeira vez como uma construção teórica, como fez em seu livro, e em um segundo plano como práticas pragmáticas administrativas das organizações para melhorar.

Feigenbaum não se concentra nos aspectos teóricos da ciência administrativa. Em vez disso, ele optou por se concentrar na abordagem pragmática de melhorar totalmente uma organização, criando a participação de um grupo inteiro para alcançar o nível de cooperação que Follett, Barnard e Simon descreveram como o ingrediente essencial para a criação da eficácia organizacional. (GHW)

Referências bibliográficas

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Harrington Emerson, The 12 Principles of Efficiency, Engineering Magazine, 1912.

Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.

Henri Fayol, General Industrial Management, paperback edition, Martino Fine Books, 1916.

Mary Parker Follett, The New State, 1918, paperback edition, Kessinger Publishing, 2009.

Mary Parker Follett, The Creative Experience, Longmans, Green and Co., 1924.

Eugene L. Grant, Principles of Engineering Economy, fifth edition, Ronald Press, 1970.

Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, ASQ Quality Press, 1931.

G. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, reprint edition, Routlege, 2003.

Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, 30th anniversary edition, Harvard University Press, 1971.

Herbert A. Simon, Administrative Behavior, fourth edition, Free Press, 1997.

Resultados consistentes exigem liderança

Feigenbaum recomendou que os líderes empresariais façam a abordagem de melhoria de qualidade utilizando um conjunto de imperativos para focar os esforços de melhoria e dirigir ações de que eles enfatizam como a inovação de gestão baseada no princípio de que tudo o que você faz para fazer uma melhor qualidade torna tudo mais melhor. Essa visão de melhoria a partir de um ponto de vista de gestão de liderança envolve:

• Fazendo liderança de qualidade como uma peça central de negócios para o crescimento da receita e da força competitiva.
• Entrega de valor para os clientes como a motivação para a ação de melhoria.
• Alcançar a satisfação do cliente completa, o que impulsiona a aceitação do comprador.
• Desenvolver um fornecedor eficaz e outras parcerias de qualidade empresarial.
• Maximizar a eficácia dos dados de qualidade.
• Acelerar as vendas e os lucros de crescimento através de gestão dos custos de qualidade.
• Formando um sistema integrado de qualidade que constrói os relacionamentos entre clientes, produtores e fornecedores.
• Incentivar a utilização de ferramentas e recursos para criar uma ênfase a melhoria da qualidade individual.
• Reconhecer que a qualidade é uma linguagem internacional de negócios.
• Garantir a liderança de qualidade é a base para o comportamento ético de sucesso.

Infelizmente, os sistemas de medição, muitas vezes, escondem o verdadeiro impacto da perda de qualidade quando se examina a administração, pois os métodos de alocação de prática contábil não conseguem identificar as fontes de problemas de custo excessivo e obscurecem a relação causal para ações que são os resultados de respostas à má qualidade.

A qualidade total requer que todos assumam a responsabilidade para o efeito de seu trabalho sobre o nível ou grau de qualidade que é percebida pelo cliente, não só a qualidade do desempenho de um produto, mas também o grau em que se realiza o atendimentos às necessidades do cliente.

Custo da Qualidade

Usando a linguagem das finanças e introduzindo o conceito de custo de qualidade, Feigenbaum enfatizou que a qualidade deve ser gerida de forma ativa e ter visibilidade nos mais altos níveis de gestão. Quando Shewhart introduziu o conceito do custo econômico em seu livro de 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product (Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado), ele estava focando o custo da sucata e o retrabalho que ocorre quando os produtos não são produzidos certo da primeira vez.

Feigenbaum estendeu essa ideia de incluir a soma dos custos diretos e indiretos de fazer negócios de uma forma que cria a insatisfação do cliente. Essa ênfase era totalmente nova e não encontrada nas obras anteriores de Grant ou Shewhart. Philip B. Crosby mais tarde se tornou conhecido pela sua expansão sobre o custo da não conformidade e o custo da má qualidade, mas ele creditou à Feigenbaum a origem deste conceito. Posteriormente, Genichi Taguchi estendeu o conceito de Feigenbaum para incluir os custos incorridos pela sociedade que depois é liberado para a sociedade.

A colaboração da atmosfera durante a guerra

Outra influência significativa sobre Armand V. Feigenbaum foi o esforço coletivo que os americanos colocaram na produção em apoio à II Guerra Mundial. Um dos participantes nos esforços do tempo de guerra para apoiar a indústria americana no seu papel de “fábrica do mundo” foi Arthur M. Squires (1916-2012), autor de The Tender Ship: Governmental Management of Technological Change, que descreveu a sua experiência e os conhecimentos da forma como o governo usou as “técnicas dos mestres” para gerir a mudança.

Squires era um engenheiro químico que trabalhou no Projeto Manhattan. As técnicas dos mestres que Squires descreveu incluiu os cientistas do Projeto Manhattan, professores do Operations Evaluation Group (OEG) e professores de estatísticas industriais do War Production Board. As percepções desses grupos foram capturadas em uma série de publicações do pós-guerra que criaram as profissões de engenheiro da qualidade e de analista de operações de qualidade, entre outras.

Enquanto o Projeto Manhattan é familiar para a maioria das pessoas, e a maioria dos profissionais de qualidade estão cientes dessas realizações estatísticas industriais, nem todo mundo pode estar familiarizado com o OEG. Ele foi estabelecido como um centro de pesquisa e de recrutamento para o envio de matemáticos e cientistas nos navios de guerra durante a Segunda Guerra Mundial, para estudar a guerra e determinar como melhorar as operações navais. Este grupo foi responsável pelo desenvolvimento de operações de investigação como uma disciplina para a melhoria dos processos através da modelagem matemática.

Outra lição aprendida com o esforço de guerra foi o valor da construção de organizações profissionais civis de gestão. Isso encorajou os criadores da American Society for Quality Control (ASQC), nome anterior da ASQ, com base nos grupos locais que, agrupados em torno de cidades que estavam profundamente envolvidas no esforço de defesa, foram formados para expandir o uso dos métodos de qualidade.

O estímulo para a criação da qualidade total incluiu uma dose saudável de inspiração a partir da aplicação do pensamento científico de problemas para melhorar o estado de guerra durante a Segunda Guerra Mundial e de transferir a competência técnica na qualidade alcançada durante os anos de guerra para a próxima geração dos Estados Unidos. Um dos principais ingredientes tinha sido a aplicação maciça dos métodos estatísticos para melhorar a qualidade dos sistemas de produção de guerra americanos de uma indústria que a General Electric (GE) e o jovem Feigenbaum apoiaram profundamente.

Feigenbaum era um gerente de programa em tempo de guerra na na unidade GE Aircraft Engines desenvolvendo os primeiros motores para os jatos de combate que foram usados ​​no F-80 Shooting Star da Força Aérea. Este projeto de transição, desde a concepção até o voo do protótipo em apenas 143 dias, mais tarde foi modificado para se tornar no F-84 Starfire, que voou durante a Guerra da Coréia.

Depois de liderar esses projetos, a GE atribuiu a Feigenbaum como gerente de projeto para desenvolver o motor para o primeiro caça a jato de propulsão nuclear usando o motor da GE de ciclo de ar direto. O programa foi cancelado antes que um protótipo fosse foi desenvolvido. No entanto, a atribuição mostrou à alta administração da GE os esforços realizados por Feigenbaum. Tal era o ambiente intelectual no momento em que a ideia para a qualidade total cristalizou na mente de Feigenbaum.

Feigenbaum tinha a mente certa, no momento certo para integrar o capital intelectual de sua época e forjar uma abordagem abrangente de gestão. A qualidade total foi um resultado natural das forças intelectuais se formando naquela época, mas era necessário uma pessoa de grande visão para transformar os elementos divergentes em um método abrangente. (GHW)

Referência bibliográfica

Arthur M. Squires, The Tender Ship: Governmental Management of Technological Change, Birkhäuser de 1986.

Fábrica oculta

Uma contribuição relacionada com Feigenbaum foi o seu conceito de “fábrica oculta” que gera desperdício e custos de qualidade. Isso acontece quando o trabalho extra é realizado para corrigir os erros de produção e é devido a:

• Ordens mal formuladas que não recebem os requisitos certos do cliente.
• Tempo que é desperdiçado em busca de peças perdidas ou substituição de peças de má qualidade.
• Atividades necessárias para acelerar o desempenho quando os horários não são cumpridos por várias razões.

Ao considerar todas essas atividades, Feigenbaum estimou que até 40% da capacidade de produção ideal de uma planta podem ser perdidos porque as coisas não são feitas corretamente. Ele identificou essa perda com o que chamou de “fábrica oculta”, uma “fábrica” ​​que perde dinheiro dentro da fábrica que manufatura os produtos.

A ideia da fábrica oculta ainda existe hoje e pode ser observada no processo de perda de capacidade produtiva. Nas plantas em que os esforços para reduzir o desperdício através de métodos de qualidade e métodos Lean não eram praticados, e esta perda ainda pode ser tão alta estiamda em 40% da capacidade de produção projetada. O conceito da planta oculta ajuda a cristalizar a perda que ocorre quando a qualidade não está certa, principalmente do ponto de vista do cliente consumidor e do acionista.

Evoluindo o conceito de Qualidade Total

O conceito de qualidade total cresceu para fora da pesquisa acadêmica em estudos de doutoramento de Armand Feigenbaum, bem como de sua experiência prática e treinamento interno na General Electric (GE). Foram publicados os sistemas iniciais de gestão da qualidade entre 1922 e 1950 por George S. Radford, Egon Pearson, Leslie E. Simon e Paul Peach.

Somados a estes desenvolvimentos da aplicação de qualidade para as operações de fabricação, Feigenbaum inicialmente concentrou no desenvolvimento de um sistema de qualidade para a GE, que serviu suas necessidades e ele finalmente foi promovido a diretor de fabricação e organizador geral da qualidade.

O primeiro livro de Feigenbaum foi publicado em 1951 sob o título: Quality Control: Principles, Practice and Administration (Controle de Qualidade: Princípios, Práticas e Administração). Em 1951, Joseph M. Juran publicou seu Quality Control Handbook (Manual de Controle de Qualidade) com uma descrição abrangente do controle de qualidade. Este livro foi traduzido para o japonês e publicado sob o título de Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). Não há evidências de que Feigenbaum estava ciente desta tradução, porque ele não tinha atividades no Japão e não tinha conhecimento do idioma japonês.

Em 1956, no entanto, Feigenbaum publicou um breve artigo na Harvard Business Review, que introduziu o conceito do controle total da qualidade no mundo ocidental. Este artigo descreveu o conceito de Feigenbaum e introduziu este tema, que ficou completamente formado em 1961 quando Feigenbaum publicou o seu livro baseado nesse artigo de 1951 e se tornou a sua principal contribuiçõa: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total). (GHW)

Referências bibliográficas

George S. Radford, The Control of Quality in Manufacturing, The Ronald Press Co., 1922.

Egon Pearson, The Application of Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control, British Standards Institute, 1935.

Leslie E. Simon, An Engineer’s Manual of Statistics, John Wiley & Sons, 1941.

Paul Peach, Industrial Statistics and Quality Control, Edwards and Broughton, 1943.

Armand V. Feigenbaum, Quality Control: Principles, Practice and Administration, McGraw-Hill, 1951.

Joseph M. Juran, Quality Control Handbook, 1951.

Izumi Nonaka, “The Recent History of Managing for Quality in Japan,” which appeared in Joseph M. Juran, ed., A History of Managing for Quality, ASQ Quality Press, 1995, p. 539.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

O legado de Feigenbaum

O legado de Feigenbaum vem da integração dos conceitos de qualidade em um sistema de gestão de uma organização. Em seu livro, What is Total Quality Control? The Japanese Way (O que é o Controle da Qualidade Total? A maneira japonesa), Ishikawa creditou as idéias de Feigenbaum para o estímulo da abordagem japonesa de qualidade. O sistema japonês para a Total Quality Control (TQC) integrou os ensinamentos de Deming, Juran, Drucker em seus conceitos, juntamente com as ideias motivacionais de Frederick Herzberg I. e Abraham Maslow, todos interpretados dentro do contexto da tradição e cultura japonesas.

A abordagem sistêmica de Feigenbaum também pode ser observada no quadro criado para os critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award, que codificou a sua abordagem global da qualidade como uma questão de negócios. Embora nenhuma ferramenta específica possa ser atribuída a Feigenbaum, ele entregou para a nossa comunidade algo talvez mais rico: a maneira mais ampla de pensar sobre o nosso trabalho e sua importância nas atividades da humanidade. De todos nós, obrigado, Val.

Referencias bibiográficas

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Armand V. Feigenbaum, Quality Control, McGraw-Hill, 1951.

Feigenbaum, Total Quality Control, see reference 1.

Harry A. Hopf, New Perspectives in Management, Hopf Institute of Management/General Electric Co., 1953.

Mary Parker Follett, The Creative Experience, Longmans, Green and Co., 1924.

Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938.

Lawrence G. Miles, Techniques of Value Analysis, third edition, Lawrence G. Miles Value Foundation, 1989.

Alex F. Osborne, Applied Imagination, Bombay, 1961.

Thomas M. Kubiak, “Feigenbaum on Quality: Past, Present, and Future,” Quality Progress, November 2006, pp. 57-62.

Feigenbaum, Total Quality Control, see reference 1.

Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, ASQ Quality Press, 1931.

Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall, 1988.

Bibliografia

Feigenbaum, Armand V., “Changing Concepts and Management of Quality Worldwide,” Quality Progress, December 1997, pp. 45-48.

Feigenbaum, Armand V., “How to Manage for Quality in Today’s Economy,” Quality Progress, May 2001, pp. 26-27.

Feigenbaum, Armand V., “Is It Any Surprise? World Class Companies Are Remarkably Similar!” Journal of Quality and Participation, March 1992, pp. 10-12.

Feigenbaum, Armand V., “Raising the Bar,” Quality Progress, July 2008, pp. 22-27.

Feigenbaum, Armand V., “The Power Behind Consumer Buying and Productivity,” Quality Progress, April 2002, pp. 49-50.

Feigenbaum Armand V. and Donald S. Feigenbaum, “The Future of Quality: Customer Value,” Quality Progress, November 2004, pp. 24-29.

Stratton, Brad, “Connecting With Customers and Other Sage Advice,” Quality Progress, February 1996, pp. 58-61.

Watson, Gregory H., “Feigenbaum’s Enduring Influence,” Quality Progress, November 2006, pp. 51-55.

Watson, Gregory H., “Total Quality—Total Commitment,” Quality Progress, November 2008, pp. 20-26.

Gregory H. Watson é presidente da Business Excellence Solutions Ltd., na Finlândia. Ele é um membro da ASQ e um ex-presidente e membro honorário da International Academy for Quality.

Fonte: Quality Progress/2015 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Vicente Falconi: o PDCA focado em resultados

Falconi: “Três fatores são fundamentais para a obtenção de resultados: liderança, conhecimento técnico e método”

Mundialmente conhecido e amplamente aplicado, o PDCA focado em resultados constitui a base de trabalho implantado pelo Falconi em sua consultoria. É um método simples e, ao mesmo tempo, eficaz quando aplicado à rotina diária. O ciclo é composto por quatro etapas. P – Plano de ação traçado com base nas soluções propostas para solucionar os problemas e alcançar as metas definidas; D – Implementar as soluções transferindo o conhecimento gerencial para os clientes, apoiando a execução das ações planejadas; C – Os profissionais acompanham todas as ações planejadas e verificam se as metas foram atingidas; A – A equipe elabora planos adicionais para garantir o alcance e superação das metas preestabelecidas, além de padronizar a melhores práticas.

Os projetos são definidos de acordo com as necessidades específicas de cada cliente. O diferencial é orientar, acompanhar e participar ativamente da implementação do novo sistema de gestão. Durante o processo, o maior desafio a ser alcançado é fazer com que a própria organização aprenda a conduzir sozinha sua nova gestão.

Para Falconi, em seu livro “O Verdadeiro Poder”, três fatores são fundamentais para a obtenção de resultados: Liderança, Conhecimento Técnico e Método. A liderança é o fator mais importante numa organização. Sem esta não acontece nada. De acordo com Falconi, liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo. Um bom líder deve conseguir resultados por meio das pessoas, logo o líder deve investir um tempo substancial no desenvolvimento do seu time.

Toda organização deve zelar para que seja atualizada em conhecimento técnico em nível global. É boa prática trazer, como consultores temporários, os melhores técnicos do mundo para trabalharem junto com o time da empresa na solução de seus problemas.

A origem da palavra método é a soma das palavras gregas meta e hodós. Meta significa resultado a ser atingido e hodós caminho, logo método é o caminho para o resultado. A busca pela verdade contida nas informações organizacionais é o que fornece a orientação necessária para a boa tomada de decisão. Tomar decisões baseado em opiniões é algo caro e muitas vezes desastroso.

Quanto ao futuro da qualidade no Brasil, Falconi acredita que as empresas, tanto de serviços como de indústria, precisam de um ambiente de estabilidade e previsibilidade. “Primeira coisa: não dá você trabalhar em um ambiente de instabilidade, não se sabe o dia de amanhã. Tem ano que a economia é de recessão, tem ano que cresce muito. Isso é muito ruim para todos. O que eu noto em todos os empresários é que eles sentem um ambiente de muita insegurança, e ninguém consegue planejar. Não se pede um crescimento chinês, mas um crescimento pequeno, mas constante. O fato é que a previsibilidade de uma continuidade cria uma série de atrativos para atrair novas empresas e novos capitais. O investidor gosta de crescimento”, explica.

Segundo ele, a qualidade precisa estar associada aos processos de gestão e à abertura de mercado. “Quem não uma gestão boa nunca vai ter uma qualidade boa. Ainda nesse ponto de vista, é muito importante uma abertura da economia. O Brasil ainda está muito viciado com reserva de mercado, ou seja, quem defende a reserva de mercado não está preocupado com qualidade ou gestão, pois é o único fornecedor. Não existe um desafio para fazer as melhorias contínuas. Eu me lembro de 1990 quando o Collor abriu a economia e houve uma correria para a busca dos programas de qualidade”.

Segundo ele, o país precisa se inserir no mercado mundial, na busca pela excelência. “Nós temos toda a competência para tornar o país competitivo. Não precisamos mais importar conhecimento. O que falta é o governo acabar com as reservas de mercado e melhorar as condições internas econômicas. Nos meus contatos com os empresários, noto que eles não estão muito preocupados com a qualidade do produto e sim com os resultados financeiros. É muito raro um cliente chamar a gente e falar que está buscando qualidade de produto e serviço. Não existe esse compromisso atualmente e sim quando o Collor entrou. Desenvolver qualidade no ambiente nacional não é só uma coisa técnica e sim conjuntural que envolve todos os brasileiros”.

Falconi acrescenta que o nível gerencial dos brasileiros é muito bom, já que os gerentes são muito competentes, pois as empresas nacionais, mesmo com todos os problemas, estão indo bem. “Há muita literatura de bom conteúdo, as empresas estão indo lá para fora e comprando novas para aumentar o seu poder econômico e concorrer no mercado mundial, se internacionalizando. Temos muita competência instalada, nossos engenheiros e técnicos são muito criativos e inovadores. O problema está na gestão pública que precisa ser apartidária e melhorar as condições internas, oferecendo segurança aos empreendedores, abrir o mercado e deixar o dólar flutuante. Essa é a grande solução para melhorar o país”.

Conforme ressalta o consultor, a liderança é o fator mais importante numa organização. Sem esta não acontece nada. Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo. Um bom líder deve conseguir resultados por meio das pessoas, logo o líder deve investir um tempo substancial no desenvolvimento do seu time.

E o que um líder deve fazer. Criar um sistema que atribua a todos as metas que sejam críveis e desafiadoras; promover o domínio do método pela equipe com crescimento constante nas técnicas e recursos de análise; promover a aquisição de recurso técnico pela equipe; garantir o estabelecimento e melhoria continua de um sistema de recrutamento e seleção, selecionando pessoas excepcionais e garantir a estes um crescimento mais rápido; participar das várias formas de treinamento de sua equipe exercendo a função de professor em alguns casos, e reconhecer que as pessoas tem a necessidade de aprender continuamente.

“Atualmente, deve-se inspirar as pessoas. Sonhe grande, promova o sonho e inspire as pessoas. Promova a meritocracia. Promova uma avaliação de desempenho de seu time dando feedback no mínimo uma vez por ano. Cuide da cultura da organização, trabalhando valores que garantirão o seu futuro. Este valores devem estar incluídos na avaliação de desempenho. Promova a cultura de tomar decisões com bases em fatos e dados. Incentive a prática da análise e da síntese como elemento principal do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exija a apresentação das análises em suas reuniões. Promova uma cultura de enfrentamento de fatos que valoriza a verdade e não tem medo de ver os fatos como são”.

Ele complementa dizendo que os fatores culturais desejados devem ser continuamente discutidos e valorizados. Muitas organizações de sucesso apresentam o espírito de excelência, ou seja, a atitude de querer fazer o melhor do mundo, em tudo o que faz. “Muitas pessoas que não gostam do que fazem tem a atitude de se livrar da tarefa o mais rapidamente possível. Amar o que se faz é uma necessidade suprema do ser humano, de acordo com Maslow. São necessários de cinco a sete anos para que se tenha um bom sistema de recursos humanos, em que a liderança carismática perde a importância e a empresa passa a ter uma liderança institucionalizada. Da mesma maneira, a qualidade total demora cinco anos para ser absorvida por uma organização e de acordo com um consultor japonês são cinco anos porque as pessoas levam cinco anos para mudar”.

Para ele, existem lacunas que correspondem à diferença entre o valor atual de um indicador e um valor ideal usado como referência excepcional ainda que seja teórico atingi-la. “A meta é estabelecida dentro da lacuna. A função da lacuna é prover uma maneira criteriosa de se estabelecer uma meta, além de dar uma visão de futuro para o gerenciamento. Priorização: Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma. Quanto ao desdobramento, a grande maioria das metas em toda a organização deve se originar das metas estratégicas, sendo que as metas devem ser suficientemente desafiantes para gerar a busca de conhecimento novo, não podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo antes do trabalho começa e são estabelecidas para ser atingidas. O método de trabalho apresentado para o controle de metas e manutenção do foco corporativo é o PDCA (Planejamento, Aplicar, Checar e Revisar)”.

A sua visão teórica é cheia de sentido, o plano de mudanças descrito, com definição de prazos, está detalhado e repleto de motivos de começar já a implantação na sua empresa/setor/equipe. Seus conceitos podem ser facilmente aplicados em uma empresa, preparando os gestores em busca de uma visão holística e uma administração focada em resultados e lucratividade.

Por fim, diz que ninguém trabalha apenas pelo dinheiro. “Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno, promover a meritocracia. Promover uma avaliação do desempenho de forma honesta e construtiva, dando feedback/retorno contínuo (pelo menos uma vez por ano) alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um sistema de incentivos, promover a cultura de tomar decisões com base em fatos e dados. Para o alcance dos objetivos e manutenção do foco correto, há a necessidade da análise dos resultados e de estabelecer metas. Os critérios, a disciplina e a paixão empregados no método para estabelecer as metas”.

Cartas ao Planalto

Vicente Falconi publicou três cartas em seu site e no jornal Folha de S. Paulo endereçada à presidente da República:

Carta ao Planalto sobre a boa gestão

“Não podemos predizer o futuro. Mas podemos criá-lo.” (Jim Collins e Morten T. Hansen)

Prezada presidente,

O professor americano Jim Collins publicou um livro (“Vencedoras por Opção”, HSM Editora) no qual relata suas pesquisas de nove anos com 20.400 empresas dos EUA. O levantamento visava responder: “Como algumas empresas crescem vigorosamente na incerteza, mesmo no caos, e outras não?”.

A conclusão foi a de que aquelas que mantiveram um caixa robusto e um crescimento moderado, porém constante, foram as verdadeiras vitoriosas ao final de algumas décadas. Jim Collins e sua equipe provaram que as empresas se beneficiam fortemente de uma prática financeira segura e de um crescimento lento e previsível.

Para países isso não pode ser diferente. As empresas (públicas ou privadas) precisam de previsibilidade para ter a confiança de investir. Ninguém deseja que o país cresça 10% num ano e 1% no outro. Qualquer grande variação na economia provocada por desequilíbrios só traz dissabor e prejuízo a todos.

Um país e uma empresa são sistemas complexos. Para a empresa investir, não significa simplesmente colocar dinheiro em uma obra. Não é um evento trivial, envolve a vida de muita gente e não pode ser feito somente com base em promessas ou projeções otimistas.

Para o governo não é diferente. Desequilíbrios e variações causam sempre prejuízo. Quando a economia piora, o governo tem que sair em socorro de alguns setores. Nada é gratuito. Tudo tem um custo e se resume a uma imposição de ônus, hoje ou no futuro, sobre o restante da sociedade.

Assim como o capitão de um navio estuda as condições climáticas para decidir seu rumo e velocidade, o empresário observa o rumo político, a transparência das contas públicas, a condição fiscal do país, a pressão inflacionária, juros, câmbio, entre outros fatores, para tomar suas decisões. Para acelerar, é necessário que o mar esteja calmo e previsível.

O crescimento contínuo, mesmo que moderado, é importante para todo mundo. Talvez essa seja a principal política social que um governo possa desejar.

Se queremos crescer, temos que mobilizar capital. Somente por criar condições estáveis da economia e que permitam a previsão segura de crescimento, o governo aumenta dramaticamente a capacidade de atrair capital ao país. Crescimento previsível tem valor em si mesmo para o investidor.

Nunca ouvi de nenhum empresário palavras contra as políticas sociais. Pelo contrário. No entanto, todos nós temos ouvido muitas reclamações sobre a imprevisibilidade da economia e sobre a falta de perspectiva de crescimento.

O Brasil é um país de 200 milhões de habitantes e a sétima economia do mundo. Um transatlântico que não admite mudanças muito rápidas de curso, pois estas custam muito caro a todos.

Tudo o que um governo precisa fazer é trabalhar duro em suas crenças políticas, mas dentro dos fundamentos da economia, com metas sobre indicadores simples e visíveis, de tal modo a criar o ambiente de segurança e a expectativa do crescimento, ainda que moderado.

Ninguém está pedindo que o país tenha um crescimento chinês, mas que cresça um pouco a cada ano, sempre no mesmo ritmo, como sugere Jim Collins, de tal forma que possamos trabalhar com calma e sem sobressaltos, melhorando, de fato, a vida de todos.

Carta ao Planalto sobre o significado de Gestão – Sonho, Planejamento, Política e Operação

“Sem mudanças no processo os resultados permanecerão exatamente os mesmos.” (Albert Einstein)

Prezada Presidente,

Os pesquisadores americanos Muzafer e Carolyn Sherif e outros conduziram em 1954, na Universidade de Oklahoma, uma pesquisa muito bem sucedida sobre conflito e cooperação entre grupos e uma das hipóteses confirmadas foi:

– “Quando indivíduos sem qualquer tipo de relacionamento prévio são agrupados para interagir em atividades com metas em comum, produzem uma estrutura do grupo com status hierárquicos e papéis específicos.”

A conclusão óbvia dos pesquisadores foi que um sonho ou uma meta em comum agrega e organiza o grupo. De fato, constatei em minha vida que é sempre muito mais fácil concordar nos fins que nos meios. Quando se coloca um sonho ou uma meta fica mais claro a todos onde queremos chegar e o que tem que ser feito. O grupo se organiza mais facilmente para concretizar seus desejos.

Planejamento

Gestão nada mais é que atingir metas ou resolver problemas, o que é o mesmo. Se não existem metas não há gestão! Precisamos de sonhos e metas para nosso País! Isto irá facilitar a união e a cooperação. O sonho se origina de uma chamada da liderança e as metas da Formulação Estratégica.

Nos Governos geralmente entende-se Planejamento como a confecção do Orçamento Anual. Ficamos, pois, no horizonte do ano. Nada contra o planejamento anual, mas o que precisamos ter no Brasil é a instalação de uma organização do Estado, e não do Governo, nos moldes da Polícia e da Receita Federal, para fazer a Formulação Estratégica Brasileira num horizonte de pelo menos uns 20 anos, renovada anualmente. Uma formulação desta natureza implica em fazer muita conta, pois todos os fatores de desenvolvimento são interligados, e envolver no processo as melhores inteligências do País bem como especialistas estrangeiros. Em tal planejamento fatores tais como as mudanças climáticas e populacionais deveriam ser levados em conta. Para tal este organismo deveria ter recursos próprios e gestão independente. Esta organização faria a Formulação Estratégica ampla e de longo prazo a partir da qual formulações estratégicas mais específicas e de médio prazo poderiam ser feitas tais como: planejamento dos Estados, dos Municípios, Energético, Logístico, das Comunicações, da Educação, da Saúde, da Defesa, etc. Este exercício de Formulação Estratégica daria as condições de priorizar projetos e estabelecer metas concretas (Estados e Municípios saberiam exatamente com o que poderiam contar) que nos permitiria crescer contínua e vigorosamente. Quando existe falta destes planejamentos o País acaba sendo  gerenciado, em seus três níveis, ao sabor das crises e acontecimentos o que provoca ineficiência na utilização dos recursos além de “apagões” de toda natureza. Gerenciar assim custa muito mais caro pois nem sempre os recursos, eternamente escassos, são empregados na direção e prioridades certas.

Política

Política é “direção a seguir”. A política deve dar a direção e as prioridades do governo dentro da Formulação Estratégica estabelecida. É por isto que os partidos deveriam ter seus programas obrigatoriamente bem definidos e conhecidos pela população para que suas ações no governo refletissem a vontade popular e não os interesses próprios dos políticos. A vontade popular é a “direção a seguir”, deveria ser a política. A partir dai surgem as leis e os regulamentos que é a função do Congresso.

Operação (Execução)

Política não é operação do Estado. Operar o Estado é executar as ações planejadas para atingir as metas necessárias para melhor servir ao Cidadão. A “Máquina Operacional do Estado” deveria ser estável, competente e bem treinada. Esta máquina deveria ser ocupada somente por profissionais continuamente treinados para se atualizarem das evoluções tecnológicas na administração do Estado. Deveria também ter seu desempenho avaliado periodicamente e ser sempre reestruturada para atingir as metas propostas na Formulação Estratégica. Cada processo deve ser projetado para perseguir funções específicas (atendimento ao Cidadão) e estes processos arrumados numa estrutura conveniente no momento. Atualizar estruturas e processos deveria ser uma constante pois tudo muda a nosso redor, novas tecnologias, novas necessidades das populações, ameaças diferentes, etc. A padronização de processos e operações e o treinamento no trabalho deveriam ser religião. Precisamos construir confiança na burocracia estatal, valorizar idéias criativas e dar liberdade de trabalho. As consequências de uma boa Máquina Operacional do Estado seriam custos muito mais baixos e um atendimento primoroso a quem está pagando a conta: saúde, segurança e educação cada vez melhores!

No entanto, o que se vê, independentemente do partido no poder, é um assalto à Máquina Operacional do Estado por meio de mais de 22.000 cargos comissionados (Nos EUA este número não passa de 200 para serem preenchidos por especialistas de confiança) ocupados, geralmente, por pessoas inexperientes e que ocupam posições importantes com agendas próprias, custando caro à nação, não por seus salários mas pelo prejuízo que provocam.

Sugestões para melhoria da Máquina Operacional do Estado

Um bom avanço para o próximo governo seria:

1. Estabelecer uma organização em nível de Estado para fazer e rever anualmente a Formulação Estratégica Nacional em função de novas realidades e as metas decorrentes para cada Ministério;

2. Estabelecer uma organização para avaliar o desempenho das políticas públicas e reestruturar continuamente os processos e a estrutura do Governo;

3. Reduzir, na medida do politicamente possível, os cargos comissionados;

4. Evitar, na medida do politicamente possível,  indicações políticas para diretorias de estatais e cargos de Secretário Geral de Ministério, inclusive, para baixo na hierarquia (como é feito hoje, por exemplo, na Receita e Polícia Federal);

5. Criar um órgão operacional em nível de estado para exercer as funções normalmente atribuídas aos setores de recursos humanos nas empresas, ou seja: educação e treinamento, avaliação de desempenho e feedback, recrutamento e seleção, desenvolvimento organizacional, entre outros;

6. Os melhores setores do Estado têm sempre uma carreira estruturada e escola associada:   Forças Armadas, Polícia Federal, Receita Federal, Relações Exteriores, etc.   Porque não estruturamos as carreiras e instalamos escolas para treinamento contínuo do funcionalismo em todos os setores do Estado?

O País precisa de uma boa Maquina Operacional do Estado! Precisamos reforçar o Estado Brasileiro para reduzir a volatilidade dos Governos. Precisamos fortalecer nossas instituições.

Carta ao Planalto sobre a atuação da Máquina Operacional do Estado – A Operação da Saúde, Educação e Segurança

Prezada Presidente,

Toda organização humana tem como premissa religiosa que a prioridade é o Cliente. Pergunte a qualquer um e repetirão o mantra: “Nosso foco é o Cliente!” No entanto, na maioria das vezes, a realidade é bem diferente e os verdadeiros problemas de qualquer organização são a sua incapacidade de satisfazer, de fato, o cidadão, razão e objetivo de sua existência. Isto é verdade para Empresas e para o Estado.

É óbvio que a prioridade absoluta do Estado deve ser uma “Política Orientada para o Cidadão” e isto quer dizer, entre outros, boa saúde, boa segurança e boa educação. É também óbvio que se nossos políticos soubessem e pudessem eles promoveriam isto, até mesmo por interesse próprio, pois já é muito bem conhecido o fato de que existe uma grande insatisfação popular nesta área. Acontece que a Máquina Operacional do Estado não consegue responder a esta demanda por motivos já aqui expostos em artigo anterior desta série. O Estado não consegue responder ao Governo!

Que significa “boa educação”, “boa saúde” e “boa segurança”? O que é “boa” para um pode não ser para outro. Precisamos de indicadores simples e transparentes (ainda que imprecisos) que meçam numericamente o desempenho destes sistemas nas áreas Municipal, Estadual e Federal. No caso da educação já temos o IDEB e o ENEM, além do PISA internacional. A existência destes indicadores é uma vitória e um grande avanço para nosso país. Não interessa se estes indicadores sejam perfeitos ou imperfeitos ou ainda que possamos, no futuro, melhorá-los. Tudo é sujeito a críticas. O fato importante é que eles existem e estão movendo a máquina operacional da educação pública, em seus três níveis, no sentido de melhorias contínuas. Podemos não estar satisfeitos com a velocidade destas melhorias na área da educação mas não se pode negar que elas estão acontecendo e na direção certa. Não temos a mesma certeza no caso da saúde e da segurança.

Recentemente nossa organização de consultoria investiu recursos próprios para delinear o que seria um “Sistema de Saúde” no Brasil. Vários especialistas, empresários e autoridades foram entrevistados e conseguimos fazer um mapa do Sistema e as interações entre as partes dos subsistemas operacionais de prevenção, correção, regulamentação e atividades privadas desde a indústria farmacêutica, hospitais, laboratórios e seguradoras. Foi um trabalho estressante mas conseguimos visualizar as interações entre as partes do sistema, como fluem as regulamentações, os recursos, os serviços e, principalmente, quais eram as verdadeiras fronteiras do Sistema de Saúde com o cidadão (Cliente!). Tendo em mãos este mapeamento do Sistema de Saúde pode-se então delinear as suas funções e por consequência os seus “Indicadores Principais” e os secundários, a partir dos quais os problemas do Sistema podem ser entendidos, analisados e resolvidos.

Gerenciar é resolver problemas ou atingir metas o que é o mesmo. Onde estão os verdadeiros problemas da saúde, educação e segurança? A resposta é: junto ao cidadão! Se desejarmos resolver os problemas de saúde temos que ir para as funções do Sistema de Saúde e perguntar se estas funções estão sendo cumpridas. O não cumprimento destas funções são as “Disfunções do Sistema” ou “Problemas” e o primeiro ataque deve ser sempre gerencial. Antes que haja uma sequência de esforços para conhecer estas funções, seus indicadores, levantar fatos e dados, entender os problemas, conhecê-los melhor por sua variação geográfica, temporal, tipo e sintomas, analisá-los e, a partir desta análise, estabelecer os Planos de Ação, não se pode falar em “recursos adicionais”. No entanto, o que mais temos ouvido de ministros que assumem este cargo é dizer, logo no primeiro dia, que precisam de dezenas de bilhões de Reais para resolver os “problemas da saúde” que, na verdade, não conhecem na profundidade necessária.

Somente para exemplificar o que seria uma ação gerencial na interface do Sistema de Saúde com o cidadão vou citar o caso dos Hospitais de Emergência. A maioria destes hospitais, senão a sua totalidade, está em crise e não consegue atender às demandas da população. Levantamos algumas informações e verificamos, por exemplo, que o “Tempo Médio de Permanência” do doente nestes hospitais era de 10 a 15 dias. Temos trabalhado com dezenas de hospitais particulares no Brasil e, em geral, o “Tempo Médio de Permanência” nestes hospitais é de 4 dias (em muitos casos menos!). Isto quer dizer o seguinte: uma atuação simplesmente gerencial nos hospitais públicos poderia, ao final de pouco tempo, pelo menos dobrar a capacidade de atendimento do subsistema hospitalar brasileiro sem nenhum investimento. Exemplos como este existem em várias frentes dos Sistemas de Saúde, Educação e Segurança. A solução dos problemas de um Sistema deve sempre começar por suas interfaces com o Cidadão e entrar no Sistema apenas em caso de necessidade. Por exemplo, só vou trabalhar um processo de aquisição de medicamentos se tiver impacto forte nos problemas prioritários que afetam o atendimento final do Cidadão. Da mesma forma, é óbvio que teremos que investir continuamente nos Sistemas de Saúde, Educação e Segurança, mas só poderemos fazer isto, de forma responsável, se for parte de um Plano de Ação decorrente de profunda análise de informações que garantam sua prioridade e seus benefícios à população. O que não podemos é investir em mais hospitais para que também tenham “Tempo Médio de Permanência” de 15 dias. Antes de investir temos que gerenciar!

Os verdadeiros problemas estão na fronteira dos principais Sistemas do Estado com o Cidadão. Os primeiros a atacar estes problemas devem ser as pessoas que ali trabalham. É trabalho para a Máquina Operacional do Estado. Falta domínio de conhecimentos em gestão para que isto aconteça!

Desejo-lhe um excelente Governo.

Como anda a credibilidade da certificação dos sistemas de gestão da qualidade

Curso: Segurança em instalações com eletricidade conforme a NR 10

O número de acidentes registrados no setor de energia e telecomunicações, no Brasil, não diminui e a norma NR-10 tentou com as suas mudanças alterar esse quadro, principalmente as voltadas para a segurança do trabalhador. As empresas terão até o dia sete de dezembro para se adequar às novas diretrizes impostas pela revisão. A NR-10 é uma norma regulamentadora que determina condições de segurança aplicáveis não só às concessionárias de energia, mas também a todos os segmentos industriais e comerciais que até mesmo indiretamente interagem em instalações e serviços com eletricidade. Clique para mais informações.

Claudemir Oribe

Quanto indagadas sobre o que pensam sobre a certificação ISO 9001, muitas pessoas possuem opiniões negativas sobre o assunto. As críticas mais comuns são a inflexibilidade dos sistemas de gestão e que, sua implementação aumenta os custos. Há ainda quem diga que acrescenta muito pouco à organização, pois é comum ver empresas certificadas com produtos ruins e atendimento deficiente. E também existem problemas reais. Dentre eles, há a implementação minimalista – que é a prática condenável de fazer o mínimo necessário para passar na auditoria e obter seu certificado para enfeitar a parede. Todas essas indagações, acabam criando mitos que abalam a credibilidade de tudo o que envolve a certificação de sistemas. E sem credibilidade, não há valor e nem sentido em obter ou manter o certificado. As consequências disso podem vir na forma de uma espiral da morte: uma sequência progressiva de acontecimentos negativos que começam em práticas condenáveis de gestão e terminam no abandono da certificação como prática organizacional.

Embora a certificação de sistemas de gestão em qualquer organização tenha mais de 20 anos, a estória de constituição de um conjunto de práticas consistentes e voltadas ao propósito de atender o cliente remonta 50 anos na história da gestão. Os requisitos da ISO 9001 são consistentes com várias perspectivas da teoria da administração, como a Clássica, Neo-Clássica, Institucionalista, Burocracia – no bom sentido – e mesmo a Humanista. Embora pareça uma colcha de retalhos, é isso que permite à ISO 9001 a flexibilidade para se ajustar a qualquer situação, permitindo ênfases e inclusão de qualquer técnica, prática ou conceito necessário para que a organização atinja seus objetivos voltados à qualidade. A escolha dos meios é, portanto, inerente aos sistemas de gestão e não poderia ser diferente, pois são essas características que permitem a adoção universal, independente do segmento econômico, propósito ou porte de quem a utiliza. Infelizmente a voluntariedade e a autonomia produzem efeitos ambivalentes: da mesma forma que abre espaço para a expressão da competência e da excelência, permitem a escolha de caminhos fáceis e fictícios que, a pretexto de serem simples, são capazes de apenas provocar um “alívio imediota”.

A questão da credibilidade da certificação é de fundamental importância. É necessário buscar alternativas que resgatem os propósitos originais dos sistemas de gestão. Ações nesse sentido tem sido feitas desde 2003 pelo Comitê Técnico 176 da ISO e no Brasil pelo Inmetro. Muitos problemas e propostas para solução já foram discutidos, analisados e até aprovados, mas o debate parece não ter provocado, ao menos até o momento, alterações nos métodos e processos e nem no objetivo final de estancar o sangramento de confiança, que ronda a certificação da qualidade. Embora sempre bem intencionadas, as ações não chegam a atingir pontos delicados como, por exemplo, a remuneração e do desempenho dos auditores, a relação comercial entre empresa certificada e certificadora, a permanência indefinida da certificadora na empresa, a qualificação do representante da direção, o distanciamento entre a certificadora e o mercado das empresas auditadas, o baixo risco de descredenciamento de certificadoras, os pseudoconsultores do mercado, a ampliação dos canais de denúncia, a relação incestuosa entre certificadoras e consultorias e por aí vai.

Contate o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

http://www.qualypro.com.br/novosite/default.asp

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”.

Acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

Temos que ter coragem para fazer os sacrifícios que forem necessários para tornar o certificado um reflexo do mérito gerencial e não do mérito cênico. A construção de uma nova realidade precisa de ações concentradas e específicas, das diversas partes envolvidas e interessadas e que equilibrem a ação com mecanismos de avaliação mais efetivos, incluindo aí, talvez, os elementos coercitivos – sanções e punições – necessários. Quanto à questão se vale ou não a pena ter um certificado ISO 9001, felizmente o Inmetro parece ter concluído, em pesquisa realizada em 2008, que sim, vale a pena (ver www.abntcb25.com.br). Percentuais que beiram patamares de 80% creditam grandes melhorias na qualidade em produtos e serviços decorrentes à implantação e certificação de sistemas de gestão da qualidade. Então, mãos à obra, vamos continuar utilizando a norma como referência e procurando refinar as práticas organizacionais para tornar a empresa cada vez mais competitiva. Mas com cuidado redobrado, pois as tentações da obtenção, ou da manutenção, de um certificado que não certifica nada, não podem nunca serem superiores ao desejo de fazer um trabalho excelente.

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A credibilidade dos sistemas de gestão da qualidade

Claudemir Y. Oribe

A primeira certificação ISO 9001 no Brasil ocorreu em 1989 e foi concedida à Siemens, o que quer dizer que a certificação de sistemas de gestão da qualidade completou 22 anos no Brasil. Em 1990, estávamos vivendo os primeiros passos do amadurecimento da democracia. Era o início da era Collor e o confisco dos depósitos bancários das empresas e pessoas. Economicamente, o país vinha da década de 80, aquela que viria posteriormente a ser chamada da década perdida. Após o milagre econômico, um surto de desenvolvimento que foi bruscamente interrompido pela crise do petróleo em 1973, o país estava buscando os primeiros passos para sua soberania e lentamente se preparando a transição política. Os investimentos no entanto arrefeceram e o país caiu numa profunda crise política e econômica. Na década de 80 não havia dinheiro nem credibilidade institucional para a captação. A alta inflação desviava os preciosos recursos para o mercado financeiro, deixando o parque industrial obsoleto e ocioso. Um triste quadro num cenário global emergente.

A década de 90 foi bem diferente. Havia um grande otimismo no mercado devido às esperanças no novo governo. A globalização dava seus primeiros passos e o país se preparava para recuperar o tempo perdido. Os países desenvolvidos, preocupados com a expansão da oferta de produtos industrializados pelas nações em desenvolvimento, já começavam a se mobilizar para viabilizar a aplicação de barreiras não tarifárias para conter o avanço de produtos de má qualidade. Era o momento perfeito para a criação de uma norma internacional de sistemas da qualidade.

Contate o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

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Antes de nos ater ao futuro da gestão da qualidade, vamos entender sua base e origem. Se analisarmos a norma ISO 9001 frente às teorias da administração, podemos facilmente concluir que ela traz conceitos e métodos definidos predominantemente na Teoria Neoclássica e Estruturalista da Administração. Temas como autoridade e responsabilidade, a divisão do trabalho, formalização, a separação do planejamento da execução, o estabelecimento de metas e controle, a ênfase nos objetivos e resultados, eficiência e eficácia, moldam as organizações dentro de uma perspectiva mecanicista.

Autores como Fayol, Emerson, Gulick, Urwick e Weber (o pai da burocracia) teceram grande desses conceitos que hoje vemos na norma ISO 9001, desde sua primeira versão há mais de 20 anos. Não é por acaso que a formalização foi tão presente nos primórdios dos sistemas de gestão da qualidade, pois essa é uma das características mais marcantes da perspectiva das organizações vistas como sistemas racionais.

No entanto, alguns problemas advindos dessa concepção estruturada foram identificados desde a sua criação, apesar de não terem sido fortes o bastante para neutralizar sua adoção universal. A tendência de rigidez e inflexibilidade, o conflito entre a operação e a gerência, a redução da cooperação interdepartamental, a tendência à especialização com perda da visão sistêmica, o abandono dos fatores comportamentais e a priorização da conformidade frente ao resultado são apenas algumas das disfunções que vieram de carona nos úteis conceitos dos sistemas administrativos racionais. É importante frisar, portanto, que a ISO 9001 ainda é predominantemente neoclássica e estruturalista, apesar dos esforços de redução da formalização. É uma fundamentação bastante comum e eficaz, mas não necessariamente moderna, pois remonta 70 anos de desenvolvimento da ciência aplicada da administração.

Evidentemente, para prever o futuro, temos que compreender o que está acontecendo no presente. Para Chiavenato (2004) há um princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características e exigências. Estamos assistindo ao crescimento vertiginoso das organizações, a globalização da economia e a internacionalização dos negócios, redução do ciclo de vida dos produtos, descentralização aguda, ampliação do conjunto dos stakeholders, a redução do papel do estado no contexto da sociedade, o aumento da concorrência que, entre outros aspectos, impoem profundas alterações nos negócios e mesmo na vida das pessoas.

Além disso, segundo o autor acima, a era pós industrial, para o qual nossa sociedade caminha, é caracterizada pela imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade. Isso nos dá uma idéia do que enfrentamos e do que poderemos vir a enfrentar no futuro. Alguns insights sobre o futuro dos sistemas de gestão da qualidade. Se a tese de que os sistemas seguem de fato as características dos momentos organo-contextuais, alguns indícios poderão indicar o futuro dos sistemas de gestão:

 Aumento do relacionamento com o ambiente externo: a quantidade de variáveis e partes interessadas não para de crescer. O impacto de produtos e processos tem sido questionado ultimamente de forma crescente, podendo até inviabilizar investimentos se não houver um relacionamento harmônico entre clientes, governo, sociedade e gerações futuras. As organizações, invariavelmente, terão que ampliar seus canais de comunicação, reforçando as atividades de pesquisa e levantamento de informações que a levem à desenvolver produtos, serviços e processos amplamente aceitáveis.

 Organização de rotinas ou estruturação de agentes de coordenação: a convivência de diversos sistemas de gestão tradicionais, como financeira, tecnologia e recursos humanos aos sistemas de gestão emergentes como o da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança, aumenta significativamente a complexidade administrativa; os esforços para transformar o trabalhador num profissional multidisciplinar não serão suficientes para promover a integração de vários sistemas de gestão.

 Redefinição do papel da gerência: nesse ponto, a ISO 9001 ainda não é forte o suficiente para promover a colaboração tática e delegar o monitoramento dos processos e produtos aos gerentes. Apesar de não ser a intenção da norma, ela parece omitir a função gerencial ao saltar da responsabilidade da direção às funções de realização do produto; com muita frequência os gerentes são omissos na implementação, manutenção e no desenvolvimento dos sistemas de gestão.

 Sofisticação das metodologias de trabalho: se as organizações desejam obter/atender resultados com seus sistemas de gestão elas terão que sofisticar mais a adoção de ferramentas e métodos de gestão. Os sistemas construídos para simplesmente atender a norma não terão fôlego para a obtenção de melhorias contínuas, como requer o ambiente competitivo e a própria norma. Instrumentos adicionais, como MASP, análise e tratamento de riscos, gestão de competências, métodos de avaliação de treinamento, desdobramento estratégico e muitos outros, devem ser consideradas para complementar o esqueleto formado pela estrutura da ISO 9001.

 Adoção de mecanismos de reorganização estrutural e funcional: o conceito de gestão por processos, da forma como sendo empregado, não está agregando valor às organizações; um mecanismo de ajuste estrutural e funcional, para fazer frente à dinâmica competitiva, cairia como uma luva nos anos seguintes; mais papéis em detrimento às descrição de cargos, mais competência em detrimento às qualificações; no campo estrutural, mais processos chave em detrimento à departamentos.

 Redescoberta da ação preventiva: para melhorar seu desempenho organizacional por meio de sistemas de gestão, os profissionais terão que avaliar melhor a forma com que vem implementando as normas auditáveis. Com a tendência crescente da aplicação de instrumentos de gestão de risco, as organizações têm que implementar a ação preventiva não como o último requisito da norma, mas como uma consequência do planejamento dos processos e da realização do produto, dentro portanto do capítulo 7.1 ou, no máximo, como saída do processo de projeto e desenvolvimento (elemento 7.3).

 Foco no resultado e menos no certificado: os problemas com auditorias ainda são uma pedra no sapato para os sistemas de gestão. Auditores mal preparados e mal pagos compõem boa parte das equipes de auditores, não apenas no Brasil, mas no mundo todo (ver Revista ISO Management Systems, vol. 4, no 3, ed. Maio/junho 2004, p. 15-17). A prática da autodeclaração de conformidade já é recorrente nos países desenvolvidos. A publicação da ISO/IEC 17050 legitima essa possibilidade. Da forma que ainda são feitas algumas das auditorias de certificação, acredito que esquemas de certificação com auditores voluntários podem ser mais eficazes, e mais baratos, do que com auditores remunerados.

 Revisão dos processos de avaliação: não imagino daqui a 10 anos, no ano de 2020, um auditor de dirigindo à uma organização para verificar a conformidade de uma organização baseado nos mesmos procedimentos, métodos e técnicas utilizados hoje. As dúvidas conceituais se agravaram muito com a publicação da ISO 9001:2000 e o desgaste das relações auditor-auditado e a incerteza do resultado continuam sendo uma constante durante as auditorias. A análise crítica pela direção, por sua vez, ganhou mais forma e conteúdo, mas o comprometimento continua sendo a queixa número 1 dos representantes da direção. Se os processos de avaliação não acontecerem à contento, a ligação necessária para fechar o ciclo de melhoria ficará bastante restrita, comprometendo um dos alicerces da ação gerencial.

 E, finalmente, um tema preocupante, que é o resgate da credibilidde da certificação: Sinceramente, eu duvido que uma organização possa “comprar” um certificado ISO 9001. Mas, em alguns casos, o valor desse documento parece não corresponder à expectativa da principal parte interessada, que é o cliente. Além do mais, práticas copiadas à torto e à direito servem como método de gestão para a gerência como uma roupa emprestada de uma pessoa bem diferente: veste, mas incomoda ao ponto de querermos nos livrar dela. Quando uma empresa passa folgadamente em auditorias, porém não consegue satisfazer seu cliente, então ele, o sistema de gestão, se torna um fardo internamente e uma inutilidade para o mercado que, passa a questionar o valor da certificação, minando sua credibilidade. Essa talvez seja uma ameaça que, se não discutida e aprimorada, tem potencial para exterminar a certificação de sistemas de gestão como prática organizacional. E pressões para isso não faltam no ambiente interno.

Enfim, parece que o mundo hoje não é tão previsível como o de nossos pais. Há alguns anos atrás, o futuro era, na melhor das hipóteses, uma projeção cuidadosa do passado. A distribuição da responsabilidade social, o multilateralismo nas relações internacionais e a migração de investimentos em direção à Ásia contribuem para o estado de incerteza atual. Assim, o futuro não pode ser projetado, pois novas forças estão em ação no macro e mesmo no micro ambiente. Porém, os pontos fracos do modelo racional e mecanicista serão as sementes para o crescimento dos futuros sistemas organizacionais.

Ao contrário da inspiração mecânica newtoniana, hoje os modelos organizacionais são inspirados na física subatômica e química (Princípio da Incerteza de Heisenberg, Teoria da Relatividade de Einstein, Teoria do Caos de Lorentz). A desafio atual é transformar conceitos de uma natureza desconhecida em aprendizado e metodologias reprodutíveis no ambiente administrativo.

Infelizmente, esse ambiente não caminha para uma situação previsível e confortável. Mas, se forem absorvidas as novas tendências administrativas, teremos um novo ciclo de desenvolvimento e o interesse pela gestão da qualidade será renovado. Além do mais, as organizações precisam fugir da tendência ao isomorfismo organizacional, desenvolvendo maneiras próprias de gerenciar seus produtos, processos, pessoas e seu negócio e principalmente, ter muito cuidado com soluções que deram certo em outros contextos.

Analisando os elementos acima e a ISO 9001:2008, vemos que ainda falta muito para a norma consiga passar conceitos administrativos às organizações. Já que os mecanismos de certificação não são suficientes para isso, resta à própria organização analisar seu sistema de gestão da qualidade frente aos princípios e modelos básicos da administração. Sem isso, as organizações correrão o risco de perder a noção de utilidade de um sistema de gestão da qualidade e sua credibilidade estará seriamente comprometida. Se isso vier a acontecer, será o fim do mecanismo de certificação de sistemas de gestão.

Bibliografia

1. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

2. SCOTT, W. Richard. Organizations –Rational, Natural and Open Systems. New Jersey: Prentice Hall, 1998.

3. LIEUTENANT – Gal. H. Lal. Re-engineering the ISO 9001:2000 certification process. Revista ISO Management Systems, Geneva, vol. 4, no 3, ed. maio-junho 2004, p. 15 17.

4. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:uma visão abrangente da moderna administração das organizações, São Paulo: Elsevier, 2003.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Livro: Aprendendo qualidade de uma forma sistêmica

Autor: Prof. Oceano Zacharias

A palavra qualidade gera muito confusão devido ao seu subjetivismo e ao uso genérico em que ela é empregada para significar coisas distintas. Para muitos, está associada a atributos intrínsecos de um bem, como desempenho e durabilidade. Nessa perspectiva, um produto mais durável teria mais qualidade que um produto ou serviço equivalente, mas com uma vida útil menor. Para outros, qualidade está associada à satisfação dos clientes quanto à adequação ao uso. Ou seja, a qualidade é o grau com que o produto ou serviço atende satisfatoriamente às necessidades do consumidor, durante o seu uso.

O livro procura mostrar que ter uma visão sistêmica da qualidade implica em procurar conhecer, tão detalhadamente quando possível, a influência das variáveis que afetam significativamente os resultados dos sistemas de gestão a curto e a longo prazo. Hoje, sabe-se que 80% dos resultados podem ser creditados a 10% das variáveis, sendo esse fato um alerta para se aplicar a atenção, primariamente, nas variáveis mais importantes para compreender todo o sistema e controlá-lo num primeiro momento. Aperfeiçoar o controle exige aprofundamento posterior no conhecimento das muitas variáveis restantes que, entretanto, só afetam pequena parte dos resultados. Nisso, porém, poderá estar a vantagem competitiva em relação ao concorrente. Para comprar, clique no link http://www.lojaquality.com.br/livros/aprendendo-qualidade-de-uma-forma-sist-mica-1.html

Normas comentadas

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Departamento de Honestidade

Como elaborar corretamente os trabalhos acadêmicos e os projetos de pesquisas
A produção acadêmica no Brasil vem passando por um crescimento quantitativo e qualitativo e isso pode servir para debates e reflexões: afinal, por que, para quem, o que e como se estão sendo produzidos as pesquisas e os estudos acadêmicos. Na verdade, a produção acadêmica deve ter um caráter científico e pode, muito bem, ser divulgada para além do meio acadêmico, sendo que uma questão não pode excluir a outra. Assim, os trabalhos científicos devem ser divulgados para um público o mais amplo possível. De toda maneira, é positivo o fato de que a produção acadêmica e científica esteja no centro de diversos debates atuais, pois são diversas as análises que demonstram o caráter produtivo da ciência para o capital e para toda a sociedade. Clique para mais informações.

Claudemir Oribe

A questão sobre a responsabilidade pela qualidade é um dos temas recorrentes no estudo e na prática da gestão desde que essa subdivisão da administração foi criada. Muito provavelmente, todo profissional da qualidade já esteve às voltas com essa discussão, sobretudo no momento da análise de problemas. Esses são verdadeiros órfãos, pois nascem e crescem, sem que algum responsável se apresente para assumir a paternidade.

Do ponto de vista da teoria da administração, a responsabilidade normalmente discutida é a do gerente que, para efeito de análise, pode ser o gestor, proprietário ou aqueles que detém o poder e a quem cabe a administração do negócio. No caso do homem profissional, a responsabilidade é uma disciplina do campo sociológico e mesmo psicológico, uma vez que, a maneira que cada indivíduo lida com isso, é bastante particular.

A responsabilidade existe no ambiente de trabalho, por que a realidade humana é mutante, mesmo dentro de contextos de pouca mudança. O pensamento, a consciência, a compreensão do mundo que o rodeia se alteram a cada minuto, fazendo com que o indivíduo reformule o entendimento de seu papel, com reflexos perceptíveis no comportamento. Aliás, tentativas de controlar o comportamento humano são o cerne de muitos dos estudos organizacionais e já existiam, muito antes da administração se tornar disciplina acadêmica. Sobretudo as correntes de pensamento organizacionais mais antigas, como a administração científica de Taylor ou a burocracia de Max Weber, tinham como objetivo velado o controle do comportamento do trabalhador. E mesmo naquela época, em que sindicatos e a sociedade não eram organizados o suficiente, haviam sérios problemas para que os trabalhadores aceitassem responsabilidades, mesmo restritas a poucas atividades. Charles Chaplin ilustrou bem essa situação no filme Tempos Modernos, ilustrando a desumanização do homem no ambiente produtivo.

O enquadramento de responsabilidades dentro de certos limites define uma função. Já as posições ocupadas pelas pessoas definem cargos. Muitas pessoas ainda não conhecem ou talvez não conseguem discernir a diferença entre cargo e função. Algumas funções podem ser exercidas por várias pessoas, que ocupam vários cargos. Um exemplo disso é a satisfação de clientes, que é uma função que pode ser exercida por várias pessoas, segundo o tipo de interação e o relacionamento com alguma parte que represente o cliente. A função é, pois, um conjunto de atividades necessárias para o desenvolvimento de uma missão específica. A função está relacionada à realização de algo, enquanto que o cargo à existência de um papel. A função se associa à operação enquanto que o cargo se associa a ocupação. E ainda, a função desenvolve um resultado enquanto que o cargo pode ser apenas preenchido. As organizações, departamentos, a estrutura, a estratégia e mesmos os cargos possuem, portanto, várias funções a serem cumpridas para os quais são necessários recursos, tempo, planejamento e disposição. Para compreender isso, podemos nos referir às empresas em fase inicial, quando as poucas pessoas, eventualmente até da mesma família, trabalham duro para fazer o negócio prosperar, executando uma série de funções sem, no entanto, pertencer a nenhum cargo. Ao contrário do cargo que dá uma conotação estática (meu cargo é…), a função possui uma dimensão dinâmica (minha função é fazer com que…).

Além disso, para facilitar a interação e gerenciar o agrupamento de pessoas, as empresas lançam mão da estrutura organizacional, criando divisões por função ou especialidade. Existem muitas formas de desenho de estrutura e quase sempre, a função da qualidade fica concentrada num componente do organograma. Infelizmente, toda a estrutura de remuneração das organizações não se baseia sobre a função exercida, mas no cargo ocupado. As pessoas recebem por aquilo que são e não por aquilo que fazem. A dificuldade de acompanhar o desempenho e o clima de constante mudança restringem a prática da remuneração funcional e, consequentemente, sua adoção generalizada pelas organizações. Isso representa uma barreira ao desempenho de funções comuns, que não podem ser limitadas a qualquer tipo de divisão como cargos, departamentos ou áreas. Diante dessa realidade, funções importantes da empresa do terceiro milênio, como a qualidade, continuam a serem cumpridas precariamente. Por outro lado, a criação de cargos e departamentos da Qualidade prejudica o desenvolvimento da função qualidade nas demais divisões internas, principalmente quando atua como herói, assumindo responsabilidades alheias e compactuando com a omissão e com a falta de compromisso.

As empresas e organizações precisam entender que a função da qualidade não é algo que possa ser dividida, mas sim compartilhada. Veja, por exemplo, o caso da ética, uma disciplina filosófica que estuda a conduta humana. O crescimento da consciência ética vem crescendo no mundo empresarial. Então, ao perceber este movimento da sociedade, uma empresa bem intencionada poderia decidir criar o departamento de ética na empresa, com a função de congregar e promover valores éticos! Ou então, imagine criar um Departamento de Honestidade na empresa! Isso evidentemente não funcionaria, pois haveria uma forte tendência a associar a ética ao departamento, ao invés de ser tratado como um componente individual holístico. Da mesma forma que a ética, a participação das pessoas na gestão da Qualidade não é facultativa, mas imperativa. Não creio assim, que a departamentalização da função qualidade seja compatível com um mundo caracterizado pelo dinamismo, pela competição, pela incerteza, pelos ciclos de vida curtíssimos, pelas margens reduzidas e alta competição, pois essas condições exigem tipos de estruturas mais orgânicas, flexíveis e sistêmicas. Na verdade, os teóricos da qualidade sempre defenderam essa idéia, mas ela nunca foi tão verdade quanto hoje, pois os argumentos se acumulam na medida em que o tempo passa.

Numa empresa, apenas em poucos casos, é tão acentuada a confusão entre cargo e função quanto na gestão da qualidade. Apesar de algumas pessoas ocuparem cargos relacionados à gestão da qualidade, como Inspetores, Analistas, Gerentes e Auditores, a responsabilidade pela qualidade não é uma exclusividade desses cargos, mas sim uma função, que deve ser distribuída por todos os setores, departamentos e cargos da que compõem a estrutura organizacional.

Quando isso não ocorre, o sintoma mais típico é a omissão, cuja conseqüência é a ocorrência de problemas de toda natureza, sem que qualquer ninguém se julgue responsável, ou sequer relacionado com o fato. Numa situação dessas, as pessoas parecem esperar que alguém tome alguma iniciativa. E, também da mesma forma, os ocupantes dos cargos da qualidade, não fazem algo para se livrar da expectativa de que a iniciativa só cabe a eles. Isso só contribui para acomodar ainda mais as pessoas num padrão de comportamento omisso, gerando frustração, isolamento e a falta de iniciativas que imobilizam a estrutura e enfraquecem o potencial de geração de resultados.

Os que ocupam responsabilidades na área da qualidade se frustram com o comportamento omisso generalizado, pois seus esforços pelo comprometimento não encontram eco na organização. A responsabilidade não assumida, e por ocasiões sequer conhecida, é uma conseqüência de um conjunto de variáveis que precisam ser melhor discutidas internamente. Sabermos que a qualidade é função de todos, mas suas práticas e atividades parecem sofrer um fenômeno de repulsão das áreas, que se manifestam na forma de folga social, rejeição da palavra “qualidade” e pela frequência com que possuem outras prioridades. O resultado disso é que as tarefas tendem, invariavelmente, a se concentrar nas pessoas que possuem cargos relacionados à Qualidade. O RD que o diga.

As pessoas parecem não querer admitir o fato de que o mundo hoje exige mais responsabilidades e que seu trabalho, qualquer que seja ele, é de natureza multidisciplinar. Estamos num caminho sem volta e os cargos nunca mais serão especializados como já foram, passando a acumular cada vez mais funções. Essa é a realidade. E a função da qualidade faz parte desse contexto.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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Do Princípio Dilbert à administração pós-moderna: o passado, o presente e o futuro da gestão da qualidade

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Claudemir Y. Oribe

Na década de 90, eram bastante populares as tirinhas de um personagem caricato do ambiente de trabalho chamado Dilbert. Esse personagem foi criado por Scott Adams, um americano e empregado típico – submisso e obscuro – de duas grandes corporações. As tirinhas cômicas mostravam como os trabalhadores eram colocados diante de situações ridículas e absurdas por chefes incompetentes, insanos e até mesmo, sádicos. Diante disso, é fácil deduzir que elas caíram rapidamente no gosto do público. O livro Princípio Dilbert ocupou o topo da lista dos mais vendidos do New Yor Times e Dilbert chegou a ser considerado uma das 25 pessoas mais influentes dos EUA. No ano de 1997, Dilbert apareceu na capa da revista Time, como uma das 25 figuras mais influentes dos EUA (America’s 25 Most Influential People) Fonte: Time, ed. 21 April 1997. Disponível em http://www.time.com/time/covers

Scott Adams não perdoava nada. Toda e qualquer técnica ou método de gestão em uso, foi alvo de ironias impiedosas, pois ele se aproveitava de falhas ou insucessos para generalizar um princípio de que tudo que acontece no ambiente de trabalho foi cuidadosamente elaborado para alienar as pessoas. A ISO 9000 não foi exceção. Dilbert usou criatividade e senso crítico incomuns para identificar sentimentos negativos e hilários provocados por implementações de sistemas da qualidade exagerados, mal feitos ou sem sentido. No fundo, ele mesmo viria a reconhecer que queria só fazer rir e ganhar dinheiro. Mas o recado sobre o que pensava sobre Qualidade permanecia. Eu uma de suas tiras, Dilbert está tomando café quando uma pessoa chega para fixar etiquetas em tudo o que vê pela frente. Indagado por Dilbert sobre a necessidade disso, o funcionário afirma que é a ISO 9000 que exige. Dilbert responde que só um idiota faria isso, enquanto assiste seu colega deixar a sala com a tal adjetivo escrito em suas costas.

Passados cerca de 15 anos, vale a pena revisitar Dilbert para analisar como implementamos sistemas de gestão no passado, como o fazemos hoje e como faremos no futuro. Na época de Dilbert, a norma ISO 9001 em vigor era a versão 1994 – uma tímida evolução da primeira versão de 1987. Naquele tempo havia muitas dúvidas sobre como implementar SGQs. As consultorias se proliferaram e as poucas empresas certificadas eram constantemente visitadas. Fóruns de discussão aconteciam a todo tempo e em todos os lugares, e as experiências eram repassadas em numerosos artigos e, principalmente, de boca em boca.

Os sistemas de gestão da qualidade, que eram denominados de sistemas de garantia da qualidade, costumavam ser imensos, com centenas de documentos e formulários para tudo, incluindo, servir café. A ordem era escrever o que você faz e fazer o que você escreve e, pecar por excesso, era o critério aceitável para o tamanho do trabalho a ser feito. Tudo devia ser etiquetado e marcado para que qualquer um pudesse identificar. O temor de não passar numa auditoria superava o temor de perder um cliente. As pessoas eram treinadas para receber o auditor e a preocupação com a qualidade chegava a ser secundária. Tais práticas ocupavam exageradamente as pessoas no mero cumprimento do que foi escrito, nem sempre de forma útil, servindo, portanto, como um prato cheio para Scott Adams.

De lá para cá, tivemos duas revisões na norma, a versão 2000 e o amendment 2008. A versão 2000, houve uma radical alteração de conceitos e princípios. A gestão de processos, o desdobramento de competências, a melhoria contínua e a medição da satisfação de clientes, comprometimento da direção, o foco no resultado e a concepção sistêmica são apenas alguns dos novos elementos publicados há quase dez anos e que estão aí, à disposição das organizações para servir de referência à construção de modelos de gestão próprios e que sirva aos propósitos organizacionais e aos mercados que atendem.

No entanto, embora a norma seja farta de boa fundamentação das diversas perspectivas da administração, Dilbert ainda teria motivos para muitas charges. Embora um esforço enorme seja dispendido o tempo todo para manter as organizações certificadas, pouco tem sido feito no sentido de transformar o sistema de gestão da qualidade em procedimentos úteis. Uma única questão, dirigida à cada prática elaborada com a suposta intenção de manter o certificado, pode comprovar tal assertiva: “─ Quem usa este procedimento/registro?” Se a resposta for “só o auditor”, eis aí uma evidência fortíssima de que aquela prática não é adequada aos propósitos da organização. Deve-se acrescentar que A ISO 9000 possui requisitos relativos à formalização, definição de responsabilidades e autoridades, políticas e práticas que remetem as teorias Clássicas, Neoclássicas, Estruturalista, Administração por Objetivos, Abordagem Sistêmica, Intitucionalista, Relações Humanas, Contingencial e sobretudo da Gestão da Qualidade, se constituindo um verdadeiro mosaico de aprendizado acumulado em mais de 100 anos de história administrativa.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

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Dorian Shainin: uma abordagem profissional para a resolução de problemas

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Dorian Shainin trabalhou mais de 60 anos para melhorar a abordagem profissional para resolver problemas industriais. Ele é mais conhecido por suas técnicas Shainin, ferramentas práticas que ele desenvolveu para ajudar os fabricantes de resolver problemas, incluindo problemas que tinham sido considerados insolúveis. As técnicas de Shainin são delineamentos de experimentos muito úteis na investigação de causas raízes de efeitos estudados. Dentre as diversas técnicas, destaca-se o Components Search na determinação de uma causa raiz quando há inúmeros componentes potenciais do efeito observado. A técnica consiste em listar todos os componentes que podem influencia a ocorrência de um determinado efeito para, então, testar a influencia de cada um deles isoladamente, ou então a influencia de mais de um deles simultaneamente (interação de fatores). Os testes de Components Search são experimentos práticos de desempenho realizado com pelo menos cinco pares de produtos, cujos efeitos observados entre cada par sejam opostos e com a máxima intensidade possível. Assim, um dos produtos do par é nomeado como BOB (best of best), enquanto que o outro é considerado WOW (worst of worst). O primeiro deve apresentar um efeito favorável máximo (melhor produto), enquanto que o segundo deve apresentar um efeito desfavorável na máxima intensidade possível (pior produto).

Para verificar a influencia de um ou mais fatores no efeito estudado, deve-se inverter o (s) mesmo (s) fator (es) entre os pares BOB e WOW e testá- los para medir o efeito. Se os efeitos dos produtos também forem invertidos, significa que o(s) parâmetro(s) em teste interfere(m) no efeito estudado e, portanto, podem ser considerados causa raiz do problema. Se os produtos BOB e WOW continuarem a apresentar os mesmos efeitos de quando antes da troca de componentes, significa que o (s) componente (s) não são capaz (es) de alterar o efeito observado no produto. Neste caso, deve-se repetir o procedimento para todos os outros componentes listados inicialmente.

Desta forma, é possível eliminar uma série de componentes potenciais do efeito em análise, reduzindo-se bastante o universo de componentes e características dos mesmos a serem medidas e avaliadas. Portanto, essa técnica é usada principalmente em casos em que se deseja reduzir o número de variáveis potenciais da causa de um problema. Após uma exaustiva e cuidadosa análise da (s) causa (s) raiz, deve-se quantificar as oportunidades de melhoria encontradas. Portanto, deve-se quantificar as diferenças de desempenho do processo atual e o desempenho esperado do processo após uma melhoria. A partir daí, projeções superficiais de ganhos financeiros podem ser calculadas e avaliadas.

Através de seu trabalho com mais de 900 organizações, Shainin desenvolveu uma disciplina chamada de engenharia estatística. Ele se especializou em criar estratégias que permitam aos engenheiros “conversar com as partes” e resolver “insolúveis” problemas. A disciplina tem sido usada com sucesso para o desenvolvimento de produtos, melhoria de qualidade, problema de análise de problemas, redução de custos de fabricação, a confiabilidade do produto, a prevenção de responsabilidade do produto, e pesquisa e desenvolvimento.

Depois de ganhar uma licenciatura em engenharia aeronáutica pelo Massachusetts Institute of Technology em 1936, Shainin foi empregado pela United Aircraft Corp (agora United Technologies Corp) como engenheiro e mais tarde foi responsável pelo controle de qualidade da empresa. Depois de 16 anos, tornou-se consultor de gestãoi na Rath e Strong. De 1950 a 1983, Shainin estava na faculdade da Universidade de Connecticut, onde ele conduziu o programa de educação continuada para trabalhadores industriais. Em um de seus seminários, os diretores médicos de dois hospitais de Connecticut o convenceram a trabalhar em alguns dos seus problemas críticos. Como resultado, o Hospital Infantil Newington (agora parte do Centro Médico da Criança de Connecticut) o nomeou consultor estatístico para a equipe médica de 1957-1994. Assim, ele teve a oportunidade de adaptar diversas de suas técnicas para os problemas da etiologia das enfermidades, principalmente as crianças com deficiência.

No início dos anos 1960, Shainin atuou na Grumman Aerospace como consultor de confiabilidade para o módulo lunar da NASA do projeto Apollo. Os componentes do módulo lunar protótipo e sistemas foram testados empiricamente utilizando o ambiente de múltiplos Shainin overstress sistema de testes de sonda para ser estatisticamente certeza de que mesmo o modo mais fraco falha tinha uma margem de segurança estatística. NASA inicialmente adjudicado o contrato para Grumman, porque nenhuma proposta aeroespacial outras competitivo demonstrado que a capacidade de segurança. Shainin escreveu mais de 100 artigos e foi o autor ou co-autor de vários livros, incluindo Manpower Gestão em Meio Ambiente Industrial; Engenheiros Ferramenta Manual; Quality Control Handbook, Nova Tomada de Decisão Ferramentas para Gestores; Controle de Qualidade para Engenheiros de Plásticos; Manufacturing, planejamento e estimativa Handbook; e Estatística In Action. Shainin, que morreu em 2000, teve um impacto significativo para a qualidade e confiabilidade e ganhou o reconhecimento e a estima de outras organizações profissionais e de muitas pessoas que ele influenciou através do seu envolvente, inteligente e instigante estilo.

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MASP: as ferramentas de solução de problemas (final)

Claudemir Y. Oribe

A figura abaixo ilustra um exemplo, no caso no processo de análise do MASP, de como deve ser a seqüência das ferramentas para que uma etapa do método cumpra seu objetivo.

Sequência típica de ferramentas da qualidade na etapa de análise.

Fonte – Elaborada pelo autor.

A escolha das ferramentas do exemplo acima apresenta o seguinte perfil: com o brainstorming são geradas ideias sobre as causas potenciais, que são estruturadas num diagrama de causa e efeito para melhor visualização; para focalizar a atenção sobre os itens com maior potencial, a votação múltipla ou Técnica Nominal de Grupo – TNG – é utilizada para escolha das causas mais prováveis; uma lista de verificação é elaborada com essas hipóteses para registro da frequência de ocorrência de cada uma; uma amostra, que pode ser um período ou quantidade de lotes, é determinada para reduzir o esforço de coleta de dados; os dados coletados são empregados na construção de gráficos e diagramas que possibilitem a comparação do comportamento do problema frente ao comportamento de cada possível causa e finalmente, havendo a identificação de causas com comportamentos semelhantes ao problema, uma análise de correlação indica o grau dessa influência, possibilitando o nível de controle da causa para que o problema varie dentro dos limites máximos desejados. Com esse exemplo é possível concluir que a escolha de ferramentas pode ser feita não apenas isoladamente, mas também numa sequência consistente, para que seja aproveitado o potencial de objetividade necessário para a efetividade do método.

A questão da objetividade é fartamente observada na literatura quando os autores citam, como premissa básica de um processo de solução de problemas, o uso sistemático e consistente de fatos e dados numéricos durante o desenvolvimento do projeto de melhoria (CAMPOS, 2004; KONDO, 1995; KUME, 1992; HOSOTANI, 1992; ISHIKAWA, 1986; PARKER, 1995; JUSE, 1985; JUSE, 1980; JURAN, 1990). O uso de fatos e dados é citado pelos autores como uma alternativa para evitar o uso da experiência, idéias pré-concebidas, sexto sentido, superstições e processos heurísticos, que podem até proporcionar um ótimo resultado em curto prazo, mas não podem ser recriados e não se constituem em um mecanismo de bloqueio efetivo contra a reincidência ou degeneração do resultado (ISHIKAWA, 1986). Campos (1992, p. 237) afirma que o conhecimento e a experiência são “[…] finitos e imperfeitos [e para abrir mão deles é necessária uma atitude] humilde e paciente”. [Ainda segundo o autor,] “os fatos e dados são os únicos critérios do verdadeiro conhecimento” (CAMPOS, 2004, p. 237) distinguindo-os do conhecimento enganoso que estão armazenados na memória, sobretudo de pessoas experientes (KUME, 1992). Kume (1992) aliás, repele as discussões infindáveis que não têm o poder de, sozinhas, resolver problemas, propondo a substituição de opiniões por fatos concretos e conclamando: “[…] deixe os fatos falarem por si” (KUME, 1992, p. 208).

Os dados são gerados por processos de coleta e transformados em informação por meio de interpretação, para auxiliar a tomada de decisões (JURAN, 1990). O que ocorre frequentemente, porém é que a coleta de dados não pode ser feita em todos os produtos fabricados, devido ao elevado volume ou dificuldades de medição. A coleta de dados se dá então por meio de amostragem e utilizada para cálculos para determinar a situação e tendência, o que caracteriza os métodos estatísticos. Daí o fato de o conjunto de ferramentas ser denominado por autores apenas ferramentas ou também métodos estatísticos (JURAN, 1990, p. 173, KUME, 1992; ISHIKAWA, 1986, p. 198).

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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Curso: Instalações elétricas em atmosferas explosivas
Atmosfera potencialmente explosiva é uma mistura explosiva e gases ou vapores inflamáveis com o ar, sob condições atmosféricas. São consideradas condições atmosféricas misturas sob pressão de 0,8 a 1,1 bar e temperaturas de -20 a +60ºC. Um processo que tenha entre os produtos manipulados algum que forme uma atmosfera explosiva necessita ser classificado. Clique para mais informações.

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MASP: as ferramentas de soluções de problemas (1)

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Quando se utiliza o Método de Análise e Solução de Problemas para o desenvolvimento de um processo que pretende resolver um determinado problema, também se faz necessário o uso de ferramentas da qualidade. Kume (1992, p. ix) observa que “[…] as pessoas tentam frequentemente reduzir problemas por meio de uma abordagem direta, rastreando diretamente a causa do efeito, o que parece, à primeira vista, uma forma eficiente. [No entanto o autor afirma que] as causa descobertas por este processo, na maior parte não são as verdadeiras, o que acaba ocasionando tentativas frustradas e perda de esforço”. Mais adiante ao se referir às ferramentas estatísticas, Kume (1992) acredita que elas levam a objetividade e acuracidade à observação do problema. Também Hosotani (1992) afirma que, para resolver problemas “[…] devemos em primeiro lugar descobrir exatamente (grifo do autor da dissertação) o que está errado”, o que sugere que isso só pode ser obtido por meios estatísticos e matemáticos.

Enquanto o método identifica momentos ordenados na forma de etapas e passos para estabelecer um roteiro de ação coerente, as ferramentas são utilizadas pontualmente dentro de propósitos específicos a cada momento que se apresenta. Campos (1992, p. 238) afirma ser conveniente ressaltar a diferença entre método e ferramenta. O método, segundo o autor, “[…] é a seqüência lógica para se atingir a meta desejada [enquanto que a ferramenta] é o recurso a ser utilizado no método”. Isso fornece uma pista sobre a diferenciação entre método e ferramenta, apontando este como instrumento para ajudar o indivíduo ou equipe a vencer situações particulares que se colocam no meio do caminho, que foi estabelecido para se atingir um objetivo, resultado ou meta. Assim, enquanto o método se apresenta como o único caminho previamente escolhido para servir de orientação, as ferramentas são diversas, utilizadas a todo o momento por curtos períodos e substituídas ou descartadas se aquilo que se espera delas não for atingido.

Parker (1995, p 13) faz uma analogia entre problemas e ofensivas militares afirmando que poucos problemas resistem a um ataque maciço. Segundo o autor, “[…] o ataque mais eficaz seria aquele apoiado por um plano estratégico usando diferentes armas de guerra em diferentes fases do assalto”. Nessa análise, o método é a estratégia discutida e decidida para iniciar e desenvolver o ataque até o momento da vitória sobre o inimigo (problema) ao passo que as armas, no sentido de equipamento, são usadas para vencer obstáculos, coletar informações sobre posicionamento, analisar as condições do terreno, fornecer provisões, destruir, enfim resolver problemas práticos e pontuais necessários à execução da missão. Hosotani (1992) usa também a metáfora da arma e ressalta ainda mais o papel das ferramentas da qualidade ao afirmar que “[…] elas [as ferramentas] são nossas mais importantes armas na solução de problemas no ambiente de trabalho”. Tal assertiva não tem a concordância de Campos (1992, p. 238), que deixa claro que o método detém supremacia sobre o uso das ferramentas quando afirma que “o que soluciona problemas não são as ferramentas, mas sim o método”.

Independentemente do que seria o elemento mais importante, o fato é que método e ferramentas se complementam, pois não há como solucionar um problema, valendo-se de uma abordagem racional, sem instrumentos para gerar e organizar as idéias, medir o grau do efeito e suas causas, tomar decisões e planejar atividades. Da mesma forma, não é possível solucioná-lo sem um ordenamento ou seqüência que oriente o raciocínio em direção a objetivos intermediários e finais, pois, sem as ferramentas, o processo de coleta e análise será baseado unicamente na experiência e intuição, o que pode ser perigoso (HOSOTANI, 1992, p. 111) em termos de conseqüências negativas na forma de tempo e recursos. Assim, enquanto que o método desempenha uma função estratégica, cada ferramenta da qualidade executa uma função operacional, portanto, mais limitada, embora igualmente importante para a solução do problema.

No entanto, o MASP, nem o QC-Story de onde é oriundo, não especifica claramente qual ferramenta deve ser utilizada em cada etapa do método, mas apenas indica qual poderia ser a mais adequada (ALVAREZ, 1996). Kume (1992, p. ix) reconhece que métodos estatísticos são ferramentas eficazes para a melhoria do processo de produção e redução de defeitos, mas alerta que as “[…] ferramentas estatísticas são apenas ferramentas” e não funcionarão se utilizadas de forma inadequada. Assim, a aplicação da ferramenta correta irá depender da escolha das pessoas que estão desenvolvendo o projeto de melhoria (ALVAREZ, 1996) o que é uma característica ambivalente, pois, ao mesmo tempo em que permite a adaptação a diferentes problemas, situações e contextos, também não impede que escolhas erradas sejam feitas, podendo ocasionar “[…] perigo e desastre” (PARKER, 1995, p. 67). Ishikawa (1986) apresenta uma idéia do que seriam os perigos mencionados por Hosotani (1992) e Parker (1995): (a) dados falsos, por manipulação ou coleta sem critérios estatísticos; (b) coleta inadequada de dado devido a questões de amostragem; (c) erros de transcrição ou de cálculo de dados; (d) valores anômalos devido ao uso de dados sujos; (e) consistência, sem critérios de distribuição normal ou com anomalias; (f) uso das técnicas inadequadas, causadas por carência de competências para a seleção. Kondo (1995, p. 29) adiciona ainda mais um risco no uso das ferramentas ao lembrar que, embora elas sejam individualmente simples de usar, algumas delas são inter-relacionadas e é importante que sejam ligadas sequencialmente de forma correta, tanto entre si como dentro das etapas do método, para que tenham lógica, cumpram sua função analítica e garantam a continuidade do processo.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

 NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

 NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Glossário Técnico Gratuito

Disponível em três línguas, a ferramenta permite procurar termos técnicos traduzidos do português para o inglês e para o espanhol. Acesse no link

http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/GlossarioTecnico.aspx

ingles=1&indice=A

A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (final)

Claudemir Y. Oribe

Quando se utiliza o Método de Análise e Solução de Problemas para o desenvolvimento de um processo que pretende resolver um determinado problema, também se faz necessário o uso de ferramentas da qualidade. Kume (1992) acredita que elas levam a objetividade e acuracidade à observação do problema. Também Hosotani (1992) afirma que, para resolver problemas “[…] devemos em primeiro lugar descobrir exatamente (grifo do autor da dissertação) o que está errado”, o que sugere que isso só pode ser obtido por meios estatísticos e matemáticos. Enquanto o método identifica momentos ordenados na forma de etapas e passos para estabelecer um roteiro de ação coerente, as ferramentas são utilizadas pontualmente dentro de propósitos específicos a cada momento que se apresenta.

O fato é que método e ferramentas se complementam, pois não há como solucionar um problema, valendo-se de uma abordagem racional, sem instrumentos para gerar e organizar as idéias, medir o grau do efeito e suas causas, tomar decisões e planejar atividades. Os dados são gerados por processos de coleta e transformados em informação por meio de interpretação, para auxiliar a tomada de decisões (JURAN, 1990). Porém, o que ocorre, frequentemente, é que a coleta de dados não pode ser feita em todos os produtos fabricados, devido ao elevado volume ou dificuldades de medição. A coleta de dados se dá então por meio de amostragem e utilizada para cálculos para determinar a situação e tendência, o que caracteriza os métodos estatísticos. Daí o fato de o conjunto de ferramentas ser denominado por autores apenas ferramentas ou também métodos estatísticos (JURAN, 1990, p. 173, KUME, 1992; ISHIKAWA, 1986, p. 198).

A resolução sistemática de problemas sempre se dá pelo uso de métodos sistemáticos estruturados, como o MASP, e um determinado conjunto de ferramentas da qualidade. Embora ensinados sempre da mesma forma, a aplicação do MASP escondem uma guerra sutil entre prioridades nem sempre percebida: a prioridade sobre o rigor ao método ou sobre o resultado desejado. A aplicação distinta se faz por meio de duas estruturas de organização de times: o Círculo de Controle da Qualidade (JUSE, 1980; JUSE, 1985) e o Grupo de Melhoria (UBQ, 2008). O quadro abaixo apresenta as principais diferenças entre os dois tipos de equipes.

Aspecto	CCQ	Grupo de Melhoria
Compromisso do grupo	Aprendizado	Resultado
Membros	Voluntários	Designados pelas gerências
Composição de membros	Intrafuncionais	Interfuncionais
Quem escolhe o tema e a coordenação	O grupo	A empresa
Método utilizado	MASP ou QC-Story	MASP, PDCA, DMAIC
Aplicação do método	Rigoroso	Flexível
Duração	Indeterminado	Determinado; ad hoc
Papel do “problema”	Meio	Fim
Ambiente de desenvolvimento	Estimulante	Exigente
Etapas mais enfatizadas	Todas igualmente	Plano de Ação e Ação

Diferenças entre CCQ e Grupo de Melhoria.

Fonte – Elaborado pelo autor com base em UBQ (2008).

A natureza e o propósito dos dois tipos de organização das equipes onde o MASP é aplicado, além de serem diferentes em suas características, podem desencadear consequências organizacionais distintas. Do ponto de vista da aprendizagem organizacional, o CCQ pode propiciar mais geração de aprendizado devido à realização de todas as suas etapas com rigor. No entanto, a natureza pragmática do Grupo de Melhoria pode enfatizar outros processos, como a disseminação ou a memória organizacional.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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