As competências do facility management (FM)

O facility management é a função organizacional que integra pessoas, propriedade e processo dentro do ambiente construído com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas e a produtividade do negócio principal.

A NBR ISO 41011 de 10/2019 – Facility management — Vocabulário define os termos utilizados nas normas de facility management. Pode-se afirmar que as normas sobre facility management (FM) desenvolvidas pelo ISO/TC 267 descrevem as características de facility management e são destinadas ao uso pelos setores público e privado. As expressões facility management e facilities management podem ser usadas de forma intercambiável. Sem normas, o desenvolvimento do FM é direcionado pelo mercado, com o risco de que países em desenvolvimento e organizações menores estejam sujeitos a aceitar o que lhes é oferecido, independentemente da adequação à sua cultura e necessidades, ou, de outro modo, subordinados ao que os principais prestadores de serviço oferecem.

Ao mesmo tempo, os prestadores globais não conseguem competir de forma tão efetiva quanto poderiam, devido à ausência de uma norma única para o planejamento e descrição de FM e serviços de suporte relacionados. O desenvolvimento do mercado de FM tem sido dificultado pela ausência de uma estrutura global comum com normas associadas. Em particular, pequenas organizações, compradoras e fornecedoras, têm sido impedidas de participar efetivamente em seus respectivos mercados.

O setor precisa de normas com as quais o FM, serviços de facility e sistemas de gestão possam ser avaliados e medidos. Este documento utiliza conceitos de outras normas no campo de FM e introduz conceitos de FM que podem ser objeto de futuros trabalhos de normalização. A cooperação internacional na elaboração dessas normas identificou práticas comuns que podem ser aplicadas em uma grande variedade de setores do mercado, tipos de organização, atividades de processo e geografias, e a sua implementação auxiliará a: melhorar a qualidade, produtividade e desempenho financeiro; aumentar a sustentabilidade e reduzir o impacto ambiental negativo; desenvolver ambientes de trabalho funcionais e motivadores; manter a conformidade regulatória e prover locais de trabalho seguros; otimizar o desempenho e os custos do ciclo de vida; melhorar a resiliência e a relevância; transmitir a identidade e a imagem da organização com maior sucesso.

A ABNT ISO/TR 41013 de 10/2019 – Facility management — Escopo, conceitos-chave e benefícios descreve o escopo, conceitos-chave e benefícios de facility management (FM) e fornece um contexto para o uso e aplicação dos termos definidos na NBR ISO 41011.

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O que é uma estação de trabalho?

Como pode ser definido um acordo?

Qual a finalidade do FM?

Como deve ser executada a atenuação de riscos?

O facility management é a função organizacional que integra pessoas, propriedade e processo dentro do ambiente construído com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas e a produtividade do negócio principal. Todas as organizações dependem de processos de suporte, que são, muitas vezes, críticos para seus negócios principais. O FM integra e otimiza um amplo espectro de processos de suporte e entrega seus resultados (os serviços de facility), que permitem que a organização demandante se concentre em suas atividades primárias.

O objetivo do FM é assegurar que este suporte esteja disponível de acordo com a missão e estratégia da organização, por exemplo, de forma apropriada, de qualidade e quantidade definidas e fornecidas de maneira economicamente eficiente. No passado, houve diferentes entendimentos do conceito de FM global, regional, nacionalmente ou mesmo dentro de diferentes tipos de organizações. As capacidades do FM evoluíram de diferentes maneiras em diversos países, assim como a qualidade do serviço prestado.

As expectativas da organização demandante evoluíram do local para o nacional, e agora estão se tornando globais. Como resultado desta evolução, o termo FM agora é utilizado de diferentes maneiras. Os significados variam desde um modelo de processo estratégico de negócios que integra serviços de suporte até o nome da unidade ou entidade em uma organização que gerencia estes serviços ou até mesmo a disciplina ensinada.

O termo FM também é utilizado algumas vezes para a prestação de serviços operacionais (avulsos), como limpeza ou conservação. Dentro deste documento, o termo serviço de facility é utilizado nesse contexto, o que é mais apropriado, dada a função integradora na definição de FM. Para entender o FM, é essencial compreender onde a organização de FM se encaixa no negócio principal.

As atividades primárias de uma organização constituem suas competências distintivas e indispensáveis em sua cadeia de valor. Toda organização depende dos serviços de suporte que fornecem uma infraestrutura dentro da qual as atividades primárias podem ser alcançadas de maneira efetiva. A relação e a interface entre os processos de facility e as atividades primárias precisam ser decididas por cada organização, de acordo com as suas necessidades, e convém que sejam revisadas na medida em que estas necessidades e o ambiente competitivo evoluem.

No caso de um fabricante de automóveis, a atividade primária da organização é a fabricação de automóveis. A fábrica é uma instalação que suporta a atividade primária, uma operação de fabricação. A organização de FM possui processos e atividades que permitem a fabricação efetiva de automóveis, ou seja, o ambiente apropriado, energia para fabricação e outros espaços para supervisionar a atividade de fabricação. Estas atividades auxiliam a criar um ambiente dentro do qual a fabricação de automóveis pode ser concluída de maneira efetiva e eficiente.

O FM requer competências específicas e uma abordagem holística que distingue o FM da prestação isolada de um ou mais serviços de suporte, muitas vezes chamados de serviços de facility. A designação de serviços de suporte é uma etapa importante na identificação do FM. Um exemplo de um serviço de suporte que é muitas vezes gerenciado separadamente é a limpeza de edificações. A maioria das organizações não trata isso como um processo do negócio principal. Entretanto, se o negócio principal for prover serviços de limpeza a outras empresas, então a sua posição dentro da organização é central e outros serviços se tornam suporte para o negócio principal.

O FM requer um entendimento amplo e claro das interdependências dos processos de uma organização demandante. Uma variedade de modelos de FM é empregada em todo o mundo. Um elemento comum entre estes modelos é a entrega de maneira integrada de um serviço de suporte ao negócio principal de uma organização demandante. Não há um sistema único para entregar o FM.

As soluções dependem de uma série de fatores, incluindo, porém não se limitando, aos seguintes: localização geográfica; riscos organizacionais envolvidos; criticidade da missão; disponibilidade dos serviços de suporte; habilidades, experiência e capacidade de especialistas internos; acolhimento da cultura organizacional do negócio principal e das estruturas de gestão; estratégia do negócio principal e posição de mercado; necessidades e requisitos da organização demandante. A metodologia para analisar todos estes fatores é explicada na NBR ISO 41012.

O FM se alinha com as metas e estratégias de longo prazo de toda a organização, porém, também traduz este alinhamento no serviço do dia a dia para indivíduos, seu bem-estar, sua produtividade e sua qualidade de vida. Além disso, o FM suporta unidades organizacionais (por exemplo, áreas de negócios, sites ou departamentos) na obtenção de resultados. Portanto, o FM atua nos três principais níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.

O FM abrange e integra um amplo escopo de processos, serviços, atividades e instalações que possibilitam locais de trabalho de custos adequados, seguros e saudáveis, e asseguram uma prestação eficiente de serviços de facility. A distinção entre as atividades primárias e os serviços de suporte é decidida por cada organização. As normas sobre FM desenvolvidas pelo ISO/TC 267 refletem uma clara distinção entre os serviços de facility e outros serviços de suporte, que são linhas de serviço distintas e não integradas. Embora esta última possa ser integrada no sistema de entrega de FM, por si só ela não merece o uso do termo FM.

Os serviços de facility podem incluir a gestão de bens imóveis ou locais que fornecem espaço (por exemplo, fábricas, escritórios, laboratórios, salas de aula, hospitais, lojas, armazéns, centros de dados, aeroportos, instalações militares, hotéis, museus, parques infantis, presídio, estradas internas, estacionamento, áreas verdes, parques); gestão de infraestrutura (por exemplo, estradas, pontes, barragens, canais, diques, ferrovias e sistemas de trânsito); gestão de equipamentos e sistemas (por exemplo, componentes estruturais, mobiliário e equipamentos no local de trabalho, tecnologia da informação e comunicação, iluminação, sanitários, aquecimento, ventilação e ar-condicionado, elevadores, segurança e vigilância, automação de edificações e gestão de informações, FM auxiliado por computador, frota de veículos, sistemas específicos do negócio principal); gestão de utilidades (por exemplo, eletricidade, gás, óleo, energia solar, energia geotérmica, ar pressurizado, gases técnicos, tratamento de água); gestão de segurança do trabalho, gestão de segurança patrimonial, restaurantes, controle de acesso, gestão de frotas, serviços de recepção e visitantes, serviços de impressão, serviços de áreas verdes, gestão de eventos, etc.; serviços específicos para usuários e visitantes, que tornam todos estes recursos produtivos para eles e para a organização e que mantêm a sua funcionalidade.

O facility é um conjunto de ativos construído, instalado ou estabelecido para atender às necessidades de uma entidade (ou seja, atender às necessidades das pessoas ou de uma organização). Um único ativo (por exemplo, um automóvel ou uma unidade de tratamento de ar) não é um facility, como também algo que não foi construído não é, mesmo sendo um ativo (por exemplo, uma reserva natural). A aplicação de FM não é limitada, pois as técnicas de FM podem ser aplicadas a um navio de cruzeiro, se requerido, embora a maioria dos ativos especializados de grande porte deste tipo normalmente possuam suas próprias disciplinas gerenciais especializadas.

As organizações enfrentam pressão constante para melhorar o desempenho total. Dentro delas, a função de FM compete com outras funções por recursos limitados, o que desafia os facility managers a otimizarem o desempenho, integrando processos de facility de forma mais efetiva e fornecendo suporte de maneira mais eficiente. Quando estes objetivos são alcançados, o FM pode contribuir para uma maior produtividade e melhorar a competitividade da organização demandante.

Todos os setores e organizações dependem de que o local de trabalho seja efetivo nos custos, a fim de serem economicamente bem-sucedidos. O FM e o valor que o acompanha, em qualquer nível e escala, contribuem para a viabilidade, os riscos e a eficiência da organização. Ao prover ambientes construídos e de trabalho efetivos, o FM contribui para as necessidades de saúde, segurança do trabalho, segurança patrimonial e ambientais das pessoas.

Os locais de trabalho bem projetados e operados auxiliam para aumentar a motivação e produtividade, resultando em um impacto positivo no recrutamento e retenção do funcionário, na cultura corporativa e na identidade da marca. Os ativos construídos têm um impacto público, mesmo quando pertencem a organismos privados. O gerenciamento e a operação das edificações afetam não só aqueles que nela trabalham ou acessam, mas também aqueles que por ali circulam ou vivem nas suas imediações.

A eficiência do gerenciamento e da operação, portanto, afetam um grupo muito mais amplo de partes interessadas do que inicialmente poderia ser imaginado. A sustentabilidade é um tópico importante para os profissionais de FM e está se tornando mais uma prática mandatória do que uma tendência opcional. Muitos fatores globais, financeiros e ambientais estão contribuindo para a necessidade de uma mudança para sustentabilidade.

O FM pode agregar substancialmente na sustentabilidade de uma organização, porque abrange um amplo espectro de atividades relacionadas a aspectos econômicos, ambientais e sociais. Com sua abordagem holística, o FM desempenhará um papel importante nos próximos anos, em gerenciar requisitos futuros. Em um nível estratégico, é importante considerar os custos do ciclo de vida de cada atividade e investimento.

Isto pode incluir os princípios da sustentabilidade, considerando não somente os custos financeiros, mas também os impactos sociais e ambientais e seus custos associados. Esses custos podem ser transferidos para uma análise do ciclo de vida para fornecer uma avaliação financeira aprimorada. Ao fazê-lo para todos os ativos de suporte e, como um apoio ao gerenciamento para todos os ativos de uma organização, o FM gera valor adicional para a organização e a sociedade como um todo.

Um fator dominante para a sustentabilidade é a construção de novas edificações. Uma fonte conhecida de conflito no processo de obtenção de custos ótimos de ciclo de vida otimizados é a interface entre projeto e construção por um lado, e administração, manutenção e operação de edificações por outro lado. Como resultado, pode haver interpretações errôneas na especificação dos requisitos do usuário, dados faltantes ou formatados incorretamente, qualidade inadequada, material ou técnica de construção, o que pode levar a uma menor sustentabilidade e custos de manutenção e operação mais elevados.

A organização de FM é totalmente responsável pela acomodação das atividades primárias, incluindo aluguel, arrendamento ou nova construção. Os benefícios potenciais de integração da construção e operação sob a mesma responsabilidade são muitas vezes o principal argumento para modelos de parceria público-privada. Espera-se que novas iniciativas (por exemplo, gestão de informações da edificação) auxiliem a reduzir o problema de interface independentemente da forma organizacional.

A confiabilidade e a manutenção dos ativos industriais

Cristiano Bertulucci Silveira

Nos últimos anos, a manutenção e gestão de ativos tornaram-se tão importantes quanto qualquer outra disciplina de gerenciamento. Isto se deve ao fato de que a crescente mecanização e automatização dos processos geraram uma forte dependência do ser humano por estes sistemas.

Manutenção corretiva, preventiva, preditiva e confiabilidade

Em qual geração sua empresa se encontra?

O motivo não foi somente porque a falha deles acarretava em perdas produtivas, mas porque muitas vezes a falha poderia gerar acidentes fatais. Como exemplo, podemos citar uma falha em um motor de um avião em pleno voo acarretando em um grave acidente.

Com o rápido crescimento do volume de produção nas indústrias, ocasionado principalmente pelo desenvolvimento tecnológico, as empresas aumentaram a capacidade de geração de receita vendendo mais seus produtos e gerando cada vez mais lucro. A necessidade de manter este cenário constante começou a ser de fundamental importância para a sobrevivência do negócio e a confiabilidade operacional dos equipamentos passou a ser tratada de forma estratégica. É sabido que cada vez que a linha produtiva é interrompida, a empresa deixa de ter um ganho razoável que tinha direito, por culpa ou inexecução de seus ativos. Chamamos isto de lucro cessante.

Além do lucro cessante, é importante citar o custo de manutenção dos ativos que atualmente figura nas empresas como o segundo maior custo operacional e em alguns casos até o maior. Tudo isto faz com que haja no mercado um crescimento explosivo de novos conceitos e técnicas de manutenção focando a confiabilidade operacional. Abaixo, podemos ver uma figura de como se deu esta evolução.

Baseando na Figura acima é possível verificar que a primeira geração preocupava-se somente com o conserto após a avaria, ou seja, simplesmente tratava-se de uma manutenção corretiva não sendo muito interessante nos moldes atuais. Nesta geração nunca era possível saber quando o equipamento iria falhar.

A segunda geração já introduziu o conceito de manutenção preventiva, trabalhando com o planejamento, programação e controle e intervindo nos equipamentos em períodos pré-estabelecidos. Houve uma melhoria expressiva em relação à primeira geração, porém sabe-se atualmente que muitos equipamentos não obedecem a famosa curva da banheira, ou seja, torna-se evidente que há cada vez menos relação entre a idade operacional da maioria dos itens e a probabilidade de eles falharem.

Outro fator muito importante que começou a ser observado é que algumas intervenções nas máquinas e equipamentos, em nome da manutenção preventiva, não impediam que o equipamento viesse a falhar posteriormente. Em outros casos, falhas poderiam até ser inseridas devido à execução de alguns procedimentos incorretos e outros itens importantes nem ao menos apareciam nos programas de manutenção.

A partir de um entendimento melhor, surgiram com a terceira geração, novos conceitos objetivando fornecer um entendimento maior sobre os ativos que compõem a organização e atualmente estes conceitos tendem a ser cada vez mais aplicados nas empresas. Podemos então citar:

  • Utilização de ferramentas de suporte a decisões, tais como estudos sobre riscos, modos de falha e análise dos efeitos (FMEA, FMECA, Ishikawa ou espinha de peixe, MASP, etc.) e sistemas especialistas.
  • Novas técnicas de manutenção, tais como monitoramento de condições citando todos os tipos de inspeções e técnicas de manutenção preditiva.
  • Projeto de equipamento com ênfase muito maior na confiabilidade e na manutenbilidade.
  • Forte mudança no pensamento empresarial em relação a participação, trabalho em equipe e flexibilidade.

Com a terceira geração, surgiu o RCM (Reliability-centred Maintenance) ou MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade) que segundo John Moubray define-se como “um processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo físico continue a fazer o que os seus usuários querem que ele faça no seu contexto operacional presente”. A Engenharia da informação também começou a ser bastante utilizada. Softwares para mapeamento de falhas e monitoramento on-line com utilização de técnicas preditivas já são realidade em determinados processos. A tratativa das informações utilizando ferramentas estatísticas na busca do entendimento dos equipamentos e seus componentes fornece a equipe de manutenção maior embasamento para tomada de decisões.

O apontamento adequado das falhas, a rastreabilidade e o histórico dos equipamentos tornam-se extremamente importantes e mais ainda, a busca pela compreensão do que pode causar a falha e como evitá-la projeta a principal função do manutentor no mundo atual. O manutentor também pode contar com diferentes ferramentas. É possível utilizar softwares especialistas e sistemas supervisórios capazes de realizar apontamentos de falhas e gerenciar informações de campo, com possibilidade de monitoramento estatístico e identificação do melhor momento para intervenção nos equipamentos.

Como mencionado anteriormente a manutenção e conservação dos ativos deve evoluir à medida que o mercado torna-se cada vez mais competitivo. As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagens competitivas sustentáveis e uma fonte de vantagem competitiva com certeza é conseguir obter custos mais baixos do que os concorrentes. Quanto menor forem os custos operacionais e mais eficientes forem tratados, melhor a empresa conseguirá se posicionar e isto é possível a partir do momento que existe entendimento e melhor utilização dos ativos industriais.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Normas técnicas

Existem três normas técnicas sobre o assunto: a NBR ISO 55000 de 01/2014 – Gestão de ativos – Visão geral, princípios e terminologia que fornece uma visão geral de gestão de ativos, seus princípios e terminologia, e os benefícios esperados com a adoção da gestão de ativos. Pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por organizações de todos os tipos e tamanhos; a NBR ISO 55001 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Requisitos que especifica requisitos para um sistema de gestão de ativos dentro do contexto da organização e pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por todos os tipos e tamanhos de organizações; e a NBR ISO 55002 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 55001 que fornece as diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos de acordo com os requisitos da NBR ISO 55001, e que pode ser aplicada a todos os tipos de ativos, por todos os tipos e tamanhos de organizações.

As normas destinam-se principalmente: àqueles que pensam em como melhorar a obtenção de valor para a sua organização a partir de suas bases de ativos; àqueles envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão de ativos; e àqueles envolvidos no planejamento, projeto, implementação e análise crítica de atividades de gestão de ativos, juntamente com prestadores de serviços. A adoção dessas normas possibilita a uma organização alcançar seus objetivos por meio de uma gestão eficaz e eficiente dos seus ativos.

A aplicação de um sistema de gestão de ativos fornece garantias para que tais objetivos possam ser alcançados de forma consistente e sustentável ao longo do tempo. O Anexo A na NBR ISO 55000 fornece informações adicionais sobre áreas relacionadas com atividades de gestão de ativos e o seu Anexo B apresenta a relação entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos.

A gestão de ativos

Um ativo é um item, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização. O valor irá variar entre diferentes organizações e suas partes interessadas, e pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não financeiro.

O período da criação de um ativo até o seu fim de vida é a vida do ativo e ela não coincide necessariamente com o período no qual qualquer organização possui responsabilidade por este. Em vez disto, um ativo pode fornecer valor potencial ou real para uma ou mais organizações durante sua vida, e o valor de um ativo para a organização pode mudar ao longo da vida.

Uma organização pode escolher gerenciar seus ativos como um grupo, e não individualmente, de acordo com as suas necessidades, e alcançar benefícios adicionais. Tais agrupamentos de ativos podem ser por tipos de ativos, sistemas de ativos ou portfólios de ativos.

Acabam se ser publicadas três normas técnicas sobre o assunto: a NBR ISO 55000 de 01/2014 – Gestão de ativos – Visão geral, princípios e terminologia que fornece uma visão geral de gestão de ativos, seus princípios e terminologia, e os benefíciosesperados com a adoção da gestão de ativos. Pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por organizações de todos os tipos e tamanhos; a NBR ISO 55001 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Requisitos que especifica requisitos para um sistema de gestão de ativos dentro do contexto da organização e pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por todos os tipos e tamanhos de organizações; e a NBR ISO 55002 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 55001 que fornece as diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos de acordo com os requisitos da NBR ISO 55001, e que pode ser aplicada a todos os tipos de ativos, por todos os tipos e tamanhos de organizações.

As normas destinam-se principalmente: àqueles que pensam em como melhorar a obtenção de valor para a sua organização a partir de suas bases de ativos; àqueles envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão de ativos; e àqueles envolvidos no planejamento, projeto, implementação e análise crítica de atividades de gestão de ativos, juntamente com prestadores de serviços. A adoção dessas normas possibilita a uma organização alcançar seus objetivos por meio de uma gestão eficaz e eficiente dos seus ativos.

A aplicação de um sistema de gestão de ativos fornece garantias para que tais objetivos possam ser alcançados de forma consistente e sustentável ao longo do tempo. O Anexo A na NBR ISO 55000 fornece informações adicionais sobre áreas relacionadas com atividades de gestão de ativos e o seu Anexo B apresenta a relação entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos.

Os fatores que influenciam os tipos de ativos que uma organização requer para alcançar os seus objetivos, e como estes ativos são gerenciados, incluem: a natureza e a finalidade da organização; seu contexto operacional; suas limitações financeiras e requisitos regulatórios; e as necessidades e expectativas da organização e suas partes interessadas. Esses fatores de influência precisam ser considerados no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua da gestão de ativos.

O controle eficaz e a governança dos ativos pelas organizações são essenciais para obter valor por meio do gerenciamento de riscos e oportunidades, a fim de atingir o equilíbrio desejado entre custo, risco e desempenho. Os ambientes regulatório e legislativo nos quais as organizações operam são cada vez mais desafiadores, e os riscos inerentes que muitos ativos apresentam estão em constante evolução.

Os fundamentos da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos de apoio apresentados nesta norma, quando integrados em uma estrutura de governança e risco mais ampla de uma organização, podem contribuir com benefícios tangíveis e alavancar oportunidades. A gestão de ativos traduz os objetivos das organizações em decisões, planos e atividades relacionadas aos ativos, utilizando uma abordagem baseada em riscos. Permite que uma organização obtenha valor a partir dos ativos no alcance de seus objetivos organizacionais.

O que constitui valor dependerá destes objetivos, da natureza e finalidade da organização e das necessidades e expectativas de suas partes interessadas. A gestão de ativos apoia a obtenção de valor enquanto equilibra os custos financeiros, ambientais e sociais, risco, qualidade de serviço e desempenho relacionados aos ativos. Os benefícios da gestão de ativos podem incluir, mas não estão limitados a, o seguinte: a) melhoria de desempenho fi nanceiro: a melhoria do retorno sobre os investimentos e a redução de custos podem ser alcançadas preservando o valor do ativo, e sem sacrificar as realizações de curto ou longo prazo dos objetivos organizacionais; b) decisões informadas sobre investimentos em ativo: permite à organização melhorar seu processo de decisões e, eficazmente, balancear custos, riscos, oportunidades e desempenho; c) risco gerenciado: a redução das perdas financeiras, a melhoria da saúde e segurança, o goodwill e a reputação, minimizando o impacto ambiental e social, podem resultar na redução dos passivos, como os prêmios de seguros, multas e penalidades; d) melhoria de saídas e serviços: garantir o desempenho dos ativos pode levar à melhoria de serviços ou produtos e, consistentemente, atingir ou superar as expectativas dos clientes e partes interessadas; e) responsabilidade social demonstrada: melhorar a habilidade da organização para, por exemplo, reduzir emissões, conservar recursos e adaptar-se às mudanças climáticas, possibilita à organização demonstrar práticas de negócios socialmente responsáveis e éticas e capacidade de administração; f) conformidade demonstrada: conformidade transparente com as exigências legais, estatutárias e regulatórias, como também a aderência às normas de gestão de ativos, políticas e processos, podem permitir a demonstração da conformidade; g) melhoria de imagem: por meio da melhoria da satisfação do cliente, conscientização das partes interessadas e confiança; h) melhoria da sustentabilidade organizacional: gerenciamento efi caz dos efeitos de curto e longo prazo, despesas e desempenho, permite melhorar a sustentabilidade das operações e da organização; i) melhoria da eficiência e eficácia: análise crítica e melhoria dos processos, procedimentos e desempenho de ativos permitem melhorar a efi ciência e efi cácia e o alcance dos objetivos organizacionais.

A gestão de ativos é baseada em um conjunto de fundamentos.

a) Valor: Ativos existem para fornecer valor para a organização e suas partes interessadas. A gestão de ativo não foca no próprio ativo, mas no valor que o ativo pode proporcionar à organização. O valor (que pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não financeiro) será determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo com os objetivos organizacionais. Isto inclui: 1) uma declaração clara de como os objetivos de gestão de ativos se alinham com os objetivos organizacionais; 2) o uso de uma abordagem de gestão do ciclo de vida para obter valor dos ativos; 3) o estabelecimento dos processos de tomada de decisão que refletem as necessidades das partes interessadas e definem valor.

b) Alinhamento: A gestão de ativos traduz os objetivos organizacionais em decisões técnicas e financeiras, planos e atividades. As decisões de gestão de ativos (técnico, fi nanceiro e operacional) permitem, coletivamente, o alcance dos objetivos organizacionais. Isto inclui: 1) a implementação de planejamento e processos de tomadas de decisões e atividades com base em riscos e em informação, que transformam objetivos organizacionais em planos de gestão de ativos; 2) a integração de processos de gestão de ativos com processos de gestão funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, sistema de informação, logística e operações; 3) a especificação, projeto e implementação de um sistema de gestão de ativos de apoio.

c) Liderança: Liderança e cultura do local de trabalho são fatores determinantes da obtenção de valor. Liderança e comprometimento de todos os níveis gerenciais são essenciais para estabelecer com sucesso, operar e melhorar a gestão de ativos na organização. Isto inclui: 1) definições claras dos papéis, responsabilidades e autoridades; 2) garantias de que os empregados são conscientizados, competentes e imbuídos de poder para agir; 3) consultas com empregados e partes interessadas em relação à gestão de ativos.

d) Garantia: A gestão de ativos garante que os ativos cumprirão com seus propósitos requeridos. A necessidade de garantia surge da necessidade de se dirigir uma organização de forma eficaz. A garantia se aplica aos ativos, gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos. Isto inclui: 1) desenvolvimento e implementação de processos que relacionam os propósitos requeridos e o desempenho dos ativos aos objetivos organizacionais; 2) implementação de processos que garantem a capabilidade em todas as fases do ciclo de vida;

3) a implementação de processos de monitoramento e melhoria contínua; 4) fornecimento de recursos necessários e pessoal competente para a demonstração da garantia, assumindo as atividades de gestão de ativos e operando o sistema de gestão de ativos.

Um sistema de gestão de ativos é usado pela organização para dirigir, coordenar e controlar as atividades de gestão de ativos. Ele pode fornecer melhoria no controle de riscos e garante que os objetivos de gestão de ativos serão alcançados por meio de uma base consistente. Entretanto, nem todas as atividades de gestão de ativos podem ser formalizadas por meio de um sistema de gestão de ativos. Por exemplo, aspectos como liderança, cultura, motivação, comportamento, que podem ter uma significativa influência no alcance dos objetivos da gestão de ativos, podem ser gerenciados pela organização usando arranjos fora do sistema de gestão de ativos. A relação entre os principais termos de gestão de ativos é mostrada na Figura 1.

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Relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos

Enfim, um sistema de gestão de ativos impacta toda a organização, incluindo suas partes interessadas e prestadores de serviços externos, e pode usar, conectar ou integrar muitas atividades e funções da organização, que seriam de outra forma, gerenciadas ou operadas de forma isolada. O processo de estabelecer um sistema de gestão de ativos requer um entendimento profundo de cada um dos seus elementos e as políticas, planos e procedimentos que os integram.

Os requisitos do sistema de gestão de ativos descritos na NBR ISO 55001 estão agrupados de uma forma que seja consistente com os fundamentos da gestão de ativos: contexto da organização (NBR ISO 55001:2014, Seção 4); liderança (NBR ISO 55001:2014, Seção 5); planejamento (NBR ISO 55001:2014, Seção 6); apoio (NBR ISO 55001:2014, Seção 7); operação (NBR ISO 55001:2014, Seção 8); avaliação do desempenho (NBR ISO 55001:2014, Seção 9); e melhoria (NBR ISO 55001:2014, Seção 10).

Ao estabelecer ou analisar criticamente o seu sistema de gestão de ativos, é recomendado que uma organização leve em conta seus contextos internos e externos. O contexto externo inclui: os ambientes social, cultural, econômico e físico, bem como as restrições regulatórias, financeiras e outras. O contexto interno inclui: a cultura organizacional e o ambiente, bem como a missão, visão e valores da organização.

As entradas, os interesses e as expectativas das partes interessadas também fazem parte do contexto da organização. As influências das partes interessadas são fundamentais para a definição de regras para a tomada de decisão consistente e também contribuem para a definição dos objetivos organizacionais que, por sua vez, influenciam o projeto e escopo do sistema de gestão de ativos.