Como elaborar corretamente a sinalização tátil nos pisos

Deve-se compreender os critérios e os parâmetros técnicos observados para a elaboração do projeto e instalação de sinalização tátil no piso, seja para construção ou adaptação de edificações, espaços e equipamentos urbanos às condições de acessibilidade para a pessoa com deficiência visual ou surdo-cegueira.

Confirmada em setembro de 2020, a NBR 16537 de 06/2016 – Acessibilidade – Sinalização tátil no piso – Diretrizes para elaboração de projetos e instalação estabelece os critérios e os parâmetros técnicos observados para a elaboração do projeto e instalação de sinalização tátil no piso, seja para construção ou adaptação de edificações, espaços e equipamentos urbanos às condições de acessibilidade para a pessoa com deficiência visual ou surdo-cegueira. No estabelecimento desses critérios e parâmetros técnicos, foram consideradas as diversas condições de mobilidade e percepção do ambiente, com ou sem a ajuda de recursos ópticos. Essa norma fornece orientações para mobilidade às pessoas com deficiência visual, cujo comprometimento ou tipo de visão requer o acréscimo das informações oferecidas pela sinalização tátil no piso.

Também fornece orientações para mobilidade às pessoas com surdo-cegueira, cujo comprometimento ou treinamento permita sua circulação autônoma. Essa norma não se aplica às placas com informações táteis, mapas táteis, informações sonoras ou por meio de equipamentos eletrônicos, que consistem em sinalização complementar e que podem ser necessários para auxiliar na orientação e mobilidade das pessoas com deficiência visual ou surdo-cegueira.

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Qual o dimensionamento dos relevos táteis de alerta instalados diretamente no piso?

Qual o dimensionamento dos relevos do piso tátil de alerta?

Como deve ser feito o contraste de luminância?

O que devem atender as escadas fixas?

O projeto arquitetônico considera soluções diversas e complementares para permitir o uso simples e intuitivo de ambientes e edificações e o atendimento às premissas do desenho universal, como a padronização dos espaços e a ausência de obstáculos nas áreas de circulação, minimizando os riscos e as consequências adversas de ações involuntárias e imprevistas. Convém que o usuário desta norma esteja atento aos preceitos do desenho universal, complementando as diretrizes de sinalização tátil, estabelecidas nas demais normas brasileiras que tratam de acessibilidade, bem como as normas que venham a ser publicadas posteriormente, sem esgotar as possibilidades de soluções para os diferentes casos.

A sinalização tátil no piso é considerada um recurso complementar para prover segurança, orientação e mobilidade a todas as pessoas, principalmente àquelas com deficiência visual ou surdo-cegueira. Ao acatar os preceitos do desenho universal, o projetista está beneficiando e atendendo às necessidades de pessoas de todas as idades e capacidades.

A sinalização tátil no piso compreende a sinalização de alerta e a sinalização direcional, respectivamente, para atendimento a quatro funções principais: função identificação de perigos (sinalização tátil alerta): informar sobre a existência de desníveis ou outras situações de risco permanente; função condução (sinalização tátil direcional): orientar o sentido do deslocamento seguro; função mudança de direção (sinalização tátil alerta): informar as mudanças de direção ou opções de percursos; função marcação de atividade (sinalização tátil direcional ou alerta): orientar o posicionamento adequado para o uso de equipamentos ou serviços.

A sinalização tátil de alerta deve ser utilizada conforme condições estabelecidas nessa norma e deve ser utilizada somente para as situações estabelecidas nela. O principal recurso de orientação da sinalização tátil no piso é a percepção por meio da bengala de rastreamento ou da visão residual. A percepção da sinalização tátil pelos pés é um recurso complementar de orientação.

As pessoas com deficiência visual têm dificuldade de locomoção em situações espaciais críticas para sua orientação, como espaços com excesso de informação e espaços com ausência de informação. A compreensão e a correta utilização da sinalização tátil no piso pelas pessoas com deficiência visual dependem de treinamento de orientação e mobilidade. A utilização de sinalização tátil direcional em situações não abrangidas nesta norma deve ser definida de acordo com a necessidade verificada.

Os pisos táteis, os relevos táteis aplicados diretamente no piso e os contrastes visuais da sinalização tátil no piso devem ser conforme descrito a seguir. O piso tátil de alerta consiste em um conjunto de relevos de seção troncocônica sobre placa, integrados ou sobrepostos ao piso adjacente, conforme dimensões constantes na tabela e figura abaixo.

A sinalização tátil de alerta no piso deve atender aos seguintes requisitos: ser antiderrapante, em qualquer condição, devendo ser garantida a condição antiderrapante durante todo o ciclo de vida da edificação/ambiente, tanto em áreas internas como externas; ter relevo contrastante em relação ao piso adjacente, para ser claramente percebida por pessoas com deficiência visual que utilizam a técnica de bengala longa; ter contraste de luminância em relação ao piso adjacente, para ser percebida por pessoas com baixa visão, devendo ser garantida a cor do relevo durante todo o ciclo de vida da edificação/ambiente, tanto em áreas internas como externas.

As áreas públicas ou de uso comum em edificações, espaços e equipamentos urbanos devem ter sinalização tátil de alerta no piso para: informar à pessoa com deficiência visual sobre a existência de desníveis ou outras situações de risco permanente, como objetos suspensos não detectáveis pela bengala longa; orientar o posicionamento adequado da pessoa com deficiência visual para o uso de equipamentos como elevadores, equipamentos de autoatendimento ou serviços; informar as mudanças de direção ou opções de percursos, estabelecidas na Seção 7; indicar o início e o término de escadas e rampas; indicar a existência de patamares, nas situações indicadas; indicar o local de travessia de pedestres.

A sinalização tátil de alerta no piso deve ser instalada no início e no término de escadas fixas, com ou sem grelhas, degraus isolados, rampas fixas com inclinação (i) superior ou igual a 5 % (i ≥ 5 %), escadas e esteiras rolantes. Os locais de travessia devem ter sinalização tátil de alerta no piso, posicionada paralelamente à faixa de travessia ou perpendicularmente à linha de caminhamento, para orientar o deslocamento das pessoas com deficiência visual.

Deve haver sinalização tátil de alerta indicando o limite de plataformas, localizado a 0,50 m de distância do limite da borda. A largura da sinalização tátil de alerta deve variar entre 0,25 m e 0,60 m, exceto para plataforma em via pública, quando a largura deve variar entre 0,40 m e 0,60 m. A sinalização tátil de alerta deve ser instalada junto a elevadores, balcões de informações, bilheterias e outros equipamentos ou serviços para alertar sobre a sua localização e posicionamento do usuário para seu acionamento ou uso.

A sinalização tátil de alerta deve ser aplicada em todos os elevadores e plataformas de elevação vertical, na largura do vão (projeção) da porta do equipamento, alertando quanto à proximidade e orientando quanto ao posicionamento para acionamento da botoeira do elevador ou plataforma de elevação vertical. Quando houver necessidade do direcionamento da pessoa com deficiência visual para um ou mais equipamentos, este deve ser feito através do piso tátil direcional.

A sinalização tátil de alerta em guichês de bilheterias deve ser aplicada em todos os guichês, orientando quanto ao posicionamento adequado para atendimento. Quando for necessário o direcionamento da pessoa com deficiência visual para bilheterias e balcões de atendimento, a sinalização tátil direcional deve atender ao especificado a seguir: quando o patamar das escadas ou rampas for maior que 2,10 m ou coincidir com áreas de circulação, deve haver sinalização tátil direcional entre os lances de escada ou rampa.

As cidades inteligentes para comunidades sustentáveis

Conheça as orientações para líderes em cidades e comunidades inteligentes (dos setores público, privado e terceiro setor) sobre como desenvolver um modelo operacional aberto, colaborativo, centrado no cidadão e habilitado digitalmente para a sua cidade, que coloque sua visão para um futuro sustentável.

A NBR ISO 37106 de 10/2020 – Cidades e comunidades sustentáveis — Orientação para o estabelecimento de modelos operacionais de cidades inteligentes para comunidades sustentáveis fornece orientação para líderes em cidades e comunidades inteligentes (dos setores público, privado e terceiro setor) sobre como desenvolver um modelo operacional aberto, colaborativo, centrado no cidadão e habilitado digitalmente para a sua cidade, que coloque sua visão para um futuro sustentável. Este documento não descreve um modelo de tamanho único para o futuro das cidades. Em vez disto, o foco está nos processos de capacitação pelos quais o uso inovador de tecnologia e dados, juntamente com a mudança organizacional, pode ajudar cada cidade a fornecer a sua própria visão específica para um futuro sustentável de maneira mais eficiente, eficaz e ágil.

Este documento fornece ferramentas comprovadas, que as cidades podem implantar, ao operacionalizar a visão, a estratégia e a agenda política que desenvolveram, após a adoção da NBR ISO 37101, do sistema de gestão para o desenvolvimento sustentável das comunidades. Também pode ser usado, no todo ou em parte, por cidades que não se comprometeram com a implantação do sistema de gestão da NBR ISO 37101.

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Como fazer o estabelecimento de uma terminologia e um modelo de referência comuns?

Como realizar a gestão de empreendimentos e infraestruturas de cidades inteligentes?

Qual seria um resumo dos princípios de entrega das cidades inteligentes?

Quais os propósitos a serem considerados pelas comunidades?

Quais são as necessidades de liderança e governança para as cidades inteligentes?

Este documento ajuda as cidades, oferecendo uma visão para um futuro sustentável, fornecendo um conjunto de ferramentas de “práticas inteligentes” para gerenciar governança, serviços, dados e sistemas em toda a cidade de forma aberta, colaborativa, centrada no cidadão e digitalmente habilitada. Define um modelo operacional inteligente para as cidades, o que lhes permite operacionalizar sua visão, estratégia e políticas em um ritmo mais rápido, com maior agilidade e menor risco de entrega.

Isto significa, em particular, um foco em permitir que as cidades: tornem as necessidades atuais e futuras do cidadão a força motriz por trás da tomada de decisões de investimento, planejamento e entrega de todos os espaços e sistemas da cidade; integrem planejamento físico e digital; identifiquem, antecipem e respondam aos desafios emergentes de forma sistemática, ágil e sustentável; criem uma mudança na capacidade de entrega conjunta e de inovação por meio das fronteiras organizacionais dentro da cidade. Embora muitos dos princípios e metodologias estabelecidos por este documento sejam relevantes dentro de setores verticais específicos das cidades (por exemplo, água, resíduos, energia, agricultura urbana, transporte, TI), o foco é maior nas questões e desafios envolvidos na junção de todos.

Esta é uma abordagem estratégica de toda a cidade para o uso de dados inteligentes, formas inteligentes de trabalhar e tecnologias inteligentes. Central para este documento é, portanto, uma forte ênfase na liderança e governança, cultura, inovação do modelo de negócios e no papel ativo desempenhado pelos cidadãos, empresas e sociedade civil na criação, entrega e uso de espaços e serviços da cidade. Este documento é destinado aos líderes da cidade. Grande parte da orientação também pode ser útil para líderes de outras comunidades que não em escala de cidade, incluindo áreas urbanas menores e iniciativas maiores em escala regional.

Mas o principal público pretendido, com quem a orientação foi desenvolvida e validada, é a liderança da cidade, incluindo: os desenvolvedores de políticas nas autoridades locais – tanto os responsáveis pelo projeto de serviço, comissionamento e função de entrega, quanto os responsáveis pelo papel de liderança da comunidade, em particular: líderes eleitos; altos executivos de autoridades locais (incluindo diretores executivos, diretores de informação e diretores de departamentos-chave); altos executivos de outros órgãos públicos com mandato em toda a cidade; outras partes interessadas em liderar e moldar o ambiente da cidade, incluindo: os altos executivos do setor privado que desejem se associar e ajudar as cidades na transformação dos sistemas da cidade para criar valor compartilhado; os líderes de organizações do terceiro setor ativas dentro da cidade; os líderes nos setores de educação superior e posterior; os inovadores e representantes da comunidade.

Além deste público de liderança, o documento será de interesse para todas as partes envolvidas em cidades inteligentes, incluindo cidadãos individuais. A definição de trabalho de uma cidade inteligente usada para os propósitos deste documento é aquela aprovada pelo ISO TMB. Convém que uma cidade inteligente seja descrita como aumentando drasticamente o ritmo em que melhora a sua sustentabilidade e resiliência … melhorando fundamentalmente como ela envolve a sociedade, como ela aplica métodos de liderança colaborativa, como funciona em disciplinas e sistemas de cidades e como usa dados e tecnologias integradas … para transformar serviços e qualidade de vida para aqueles que estão envolvidos com a cidade (moradores, empresas, visitantes).

Isto é deliberadamente apresentado como uma definição de trabalho, e não uma concebida definição definitiva que todas as cidades irão seguir. Embora haja um forte grau de convergência entre as estratégias de cidades inteligentes que estão sendo desenvolvidas em todo o mundo, há também uma diversidade significativa. Todas as cidades que embarcam no desenvolvimento de uma estratégia de cidade inteligente podem definir as suas próprias razões para fazê-lo, em seu próprio idioma.

O processo de discussão e debate entre as partes interessadas para definir o que, para eles, significa “Smart Paris”, “Smart Tokyo” ou “Smart Toronto” é importante. O modelo operacional tradicional de uma cidade é baseado em prestadores de serviços orientados para funções que operem como silos verticais não conectados, que muitas vezes não são construídos em torno das necessidades do usuário. Este documento especifica as melhores práticas para se mudar para um “modelo operacional de cidade inteligente” – que permita às cidades impulsionar a inovação e a colaboração entre estes silos verticais e operacionalizar sua visão, estratégia e políticas em um ritmo mais rápido, com maior agilidade e menor risco.

Tradicionalmente, as definições de orçamento, responsabilização, tomada de decisões e prestação de serviços foram integradas em cadeias de entrega verticalmente integradas dentro das cidades – silos de entrega que são construídos em torno de funções, não de necessidades do usuário. Isto é ilustrado na figura abaixo: o cidadão ou empresa teve que se envolver separadamente com cada silo, estabelecendo conexões para si mesmo, em vez de receber um serviço contínuo e conectado que atenda às suas necessidades; os dados e as informações foram bloqueados nestes silos, limitando o potencial de colaboração e inovação em toda a cidade e limitando o potencial de impulsionar mudanças em toda a cidade com velocidade. A outra figura resume a mudança desta maneira tradicional de operar, que as cidades inteligentes estão buscando implementar.

As principais características desta mudança para um modelo operacional de cidade inteligente incluem: investir em dados inteligentes, ou seja, que a garantia de dados sobre o desempenho e a utilização de ativos físicos, espaciais e digitais da cidade fique disponível em tempo real e de forma aberta e interoperável, a fim de permitir a integração em tempo real e a otimização de recursos da cidade; gerenciar os dados da cidade como um ativo, dentro da autoridade local e em colaboração com outros proprietários de dados significativos em toda a cidade; habilitar para ser conduzida externamente; inovação liderada pela comunidade, pelos cidadãos, empresas e sociedade civil, abrindo os dados e serviços da cidade para o bem comum: em nível técnico, por meio do desenvolvimento de plataformas de dados abertos; e em nível empresarial, por meio de medidas para permitir um mercado próspero na reutilização de dados públicos juntamente com a divulgação de dados de entidades comerciais de uma forma comercialmente apropriada; habilitar para ser conduzida internamente; inovação liderada pela cidade para fornecer serviços mais sustentáveis e centrados no cidadão.

Tudo isso serve para proporcionar serviços públicos aos cidadãos e empresas, acessíveis em balcão único, por meio de vários canais, que envolvem os cidadãos, empresas e comunidades diretamente na criação de serviços, e que são construídos em torno das necessidades do usuário e não das estruturas organizacionais da cidade; estabelecer uma arquitetura integrada de negócios e informações que possibilite uma visão de toda a cidade dos grupos específicos de clientes para os serviços urbanos (por exemplo, passageiros, idosos, famílias problemáticas, pessoas com deficiência). Também, pode estabelecer orçamentos holísticos e flexíveis, com foco no valor do dinheiro além dos limites departamentais padrão e estabelecer processos de gestão de governança e de partes interessadas em toda a cidade para apoiar e avaliar estas mudanças.

O conteúdo deste documento pode ser visto esquematicamente na Figura 3 que está disponível na norma. No nível superior, ele é composto por quatro componentes necessários para suportar a mudança para um modelo operacional de cidade inteligente: [A] Princípios de entrega: uma declaração de valores que os líderes da cidade podem usar para orientar a tomada de decisões à medida que buscam operacionalizar sua visão e estratégia para a cidade; [B] Principais processos de entrega em toda a cidade: um conjunto de notas de orientação práticas sobre como lidar com os desafios de toda a cidade conectados por meio dos silos da cidade; [C] Estratégia de realização de benefícios: orientação sobre como garantir uma linha de visão limpa entre os investimentos em cidades inteligentes e os resultados sociais, econômicos e ambientais que a cidade pretende alcançar, onde os benefícios pretendidos são claramente articulados, medidos, gerenciados, entregues e avaliados na prática; [D] Gestão de riscos: uma lista de verificação de temas que convém que uma cidade monitore regularmente para garantir que está gerenciando efetivamente os principais riscos para fornecer sua visão e estratégia.

Estes componentes são descritos com mais detalhes nas Seções 5 a 8. Notas de orientação detalhadas são fornecidas em cada um dos subcomponentes ilustrados na Figura 3, com cada nota de orientação estruturada usando uma linguagem de padrão comum. Para facilitar a referência, em resumo das recomendações há um sumário de todas as recomendações contidas neste documento. Estas são então descritas em mais detalhes nas seções subsequentes deste documento.

Ranking de Reclamações 2015

ranking_2015O Procon-SP divulgou os setores mais reclamados e o índice de soluções das empresas, que servem como parâmetro para os consumidores conhecerem os fornecedores mais reclamados e como eles atendem as demandas de seus clientes. O Ranking Estadual contém os 50 fornecedores (empresas ou grupo de empresas) que mais geraram reclamações fundamentadas, ou seja, demandas de consumidores que, não solucionadas em fase preliminar de atendimento, geraram a abertura de processo administrativo.

Ao todo foram registrados 1.050.352 atendimentos entre consultas, orientações, carta de informações preliminares e reclamações. Destes, 60.949 geraram reclamações fundamentadas, sendo 46% no Procon-SP e 64% nos Procons municipais no interior, litoral e grande São Paulo.

Em 2015 o grupo composto pelas empresas de telecomunicações liderou novamente o ranking como as empresas mais reclamadas, ocupando os quatro primeiros lugares. entre. Desde a criação do ranking estadual há quatro anos (2012), o segmento vem liderando as principais reclamações dos consumidores.

A América Móvil conglomerado que reúne; Claro, Net e Embratel liderou o Ranking Estadual de reclamações fundamentadas dos Procons que integram o Sistema Estadual de Defesa do Consumidor com um total de 5.883 reclamações ao longo do ano de 2015. O Grupo Claro / Net / Embratel lidera o ranking de reclamações do estado com 5.883, 9,6% de todas as reclamações registradas no estado. Em segundo lugar temos o Grupo Vivo / Telefônica com 3.901, seguido da Sky Brasil Serviços Ltda. com 2.731. Em quarto lugar a Tim Celular S/A com 2.351 registros e em quinto o Grupos Pão de Açúcar (Pão de Açúcar/Extra/Pontofrio.Com/Casasbahia.Com/Casas Bahia/Ponto Frio) com 2.349.

Um dos destaques no ranking é o Grupo Unimed, que subiu do 42º lugar no ano passado para o 8º lugar este ano, devido a problemas na gestão da carteira da Unimed Paulistana que deixou de atender seus clientes. Em 2014 foram 223 reclamações e em 2015, 1.497. Entre os varejistas, o destaque fica para o Grupo Pão de Açúcar, único entre os dez líderes do ranking, que apresentou um aumento de 67% de reclamações em relação ao ano anterior, passando de 1.402 em 2014 para 2.349 em 2015.

O setor de telecomunicações mais uma vez lidera o ranking: quatro das cinco empresas ou grupos mais reclamados pertencem a esse segmento. O que chama a atenção é o aumento que algumas empresas apresentaram no número de reclamações em relação à 2014. A Nextel Telecomunicações Ltda teve aumento de 170%, de 235 para 634. A Sky teve aumento de quase 100%, passou de 1.367 para 2.731. Tim e Claro também tiveram aumentos expressivos, 68% e 57% respectivamente. No ranking das empresas que menos atendem as demandas dos consumidores o Grupo Unimed é o destaque negativo, com o índice de 94,46% de reclamações não atendidas, apesar de TAC firmado entre a empresa e Ministério Público Federal, Ministério Público Estadual de São Paulo, Procon-SP e ANS.

Para acessar o arquivo completo, clique no link http://www.procon.sp.gov.br/pdf/ranking_2015.pdf

Por crescimento, empresas devem investir em governança corporativa

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Em um mercado global competitivo, não há como se pensar numa empresa que não possua direcionamentos fincados nas práticas de Governança Corporativa. Em resumo, esse termo se refere ao conjunto de processos, normas, procedimentos, decisões e ideias que demonstram a forma como uma empresa é “governada” e monitorada. “Há quatro princípios básicos: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa”, explica Amauri Nóbrega, sócio fundador da Cinco Global, empresa especializada em projetos de consultoria em Gestão Estratégica.

A estrutura de agentes num sistema de Governança Corporativa consiste em Conselho de Família, Acionistas/Sócios, Conselho de Administração, Diretoria/Gestão, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. A implantação da Governança Corporativa acarreta em diversos benefícios que ajudarão a perpetuação da empresa. De acordo com o especialista, há uma separação mais clara de papéis, maior grau de formalização, minimização de conflitos, maior transparência nas sucessões, maior controle dos riscos corporativos, ajuda nos processos de tomada de decisão e, principalmente, acesso ao capital com custos mais acessíveis.

Segundo Nóbrega, o sistema permite maiores chances para crescimento, principalmente se o negócio está em um mercado em franca expansão. “O momento certo para iniciar um processo de governança é quando a empresa deseja alçar voos mais altos e precisa de capital para isso”.

O processo de implantação das boas práticas de Governança Corporativa é recomendado não só a grandes empresas de capital aberto ou fechado, mas também para negócios familiares, que estão em processo de sucessão de comando, ou empresas privadas que desejam se financiar através da abertura de capital. “Alguns podem até dizer que todas as organizações devem iniciar esse processo, o que é verdade, porém, é um processo que demanda de todos os seus acionistas e diretores o investimento de tempo e dinheiro”, sinaliza o especialista.

Se a empresa deseja se expandir, buscar investidores ou mesmo abrir o capital através de uma Initial Public Offering (IPO), o processo deve ser iniciado com bastante antecedência de, no mínimo, cinco anos. “A maturidade deve ter sido atingida e o processo iniciado, visando o patamar que se deseja alcançar”, ressalta Nóbrega.

O consultor explica que a Governança Corporativa não é a única ferramenta disponível, mas é essencial para se conseguir um negócio sólido e que perpetue. Se a direção tomada for outra, há grandes chances de fracassar ao longo do caminho.

“Isso porque, invariavelmente, ocorrerão conflitos entre os sócios, sucessões erradas, disputa de poder, imagem difusa entre a operação e a estratégia, visão imediatista, interferência na gestão, entre outros”, diz o diretor da Cinco Global. “O processo pode ser custoso para uma empresa em expansão, porém, se mostra imprescindível para sua permanência e consolidação nos cenários nacional e mundial”.

A gestão sustentável contribui com a valorização dos negócios

BS EN 10088: as especificações europeias para os aços inoxidáveis

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Freios de automóveis mais seguros quando cumprem as normas técnicas

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Thiago Terada

Ao longo dos últimos anos, as estruturas de negócios evoluíram muito e as empresas passaram a apostar em modelos de gestão mais sustentáveis. As preocupações de hoje vão muito além da geração de lucros. O desenvolvimento social, a preservação ambiental e o respeito e a valorização dos colaboradores e parceiros são cada vez mais essenciais na estrutura de qualquer companhia que busca um crescimento sólido e sustentável.

De uma forma global, as empresas consideradas engajadas com as questões socioeconômicas são pautadas por princípios como os “Dez Objetivos do Pacto Global”. Essa é uma iniciativa da Organização das Nações Unidas (ONU), elaborada sobre os pilares dos direitos humanos, princípios e direitos fundamentais no trabalho, respeito e preservação do meio ambiente e no combate à corrupção. A missão do Pacto Global é  engajar as empresas para que aceitem as metas propostas, apoiem e  busquem alcança-las dentro de suas companhias e esferas de influência.

A partir desses desafios e metas, organizações do setor privado se alinharam aos modelos de negócio mais transparentes e estão investindo na conduta empresarial e criação de cadeias de produção comprometidas com o bem-estar das gerações atuais e futuras. Ao avaliarmos o cenário atual, podemos notar que as empresas estão mais participativas e engajadas na discussão de estratégias de gestão e modelos de negócios mais justos e equitativos, que apostam no relacionamento com os seus stakeholders e oferecem ferramentas capazes de ampliar os conhecimentos e as habilidades das pessoas envolvidas nos processos produtivos.

Diante desse novo cenário empresarial, não podemos deixar de ressaltar as medidas de conservação do meio ambiente e dos povos locais, como a parceria que a empresa Beraca realiza com comunidades da região amazônica, a fim de preservar os nossos biomas e manter vivos a cultura e hábitos locais. Essa iniciativa ajuda a combater o desmatamento, pois conscientiza a população local de que as árvores valem mais “em pé do que deitadas”, tornando-se fontes de renda inesgotáveis quando preservadas. Por meio de treinamentos, workshops, certificação orgânica e capacitações, os moradores aprendem melhores práticas de manejo sustentável para se extrair frutos e sementes da biodiversidade brasileira.

Diante de todos esses desafios e esforços, notamos que algumas companhias despontam como pioneiras nesse formato de negócio. Para isso, contam com um modelo de gestão que promove parcerias entre os setores público e privado e também o diálogo entre empresas, sindicatos, associações e organizações não governamentais, em busca de um mercado global mais inclusivo e sustentável.

Isso tudo nos mostra que, para os próximos anos, as empresas que buscam a consolidação no mercado devem também estar atentas às questões sociais e ambientais. Trata-se de uma estratégia que ajudará a transformar a sociedade e a fortalecer o setor privado, pois o investimento no capital humano, a valorização das cadeias produtivas e a preservação dos recursos naturais são elementos essenciais para que possamos trilhar o caminho do crescimento em harmonia com a proteção do meio ambiente e o desenvolvimento econômico e social.

Thiago Terada é gerente de Responsabilidade Social Corporativa da Beraca.

Impactos sociais e ambientais das olarias

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olariaNo Brasil, é muito comum quando há um crescimento demográfico muito grande em uma região existir em paralelo a necessidade de ampliação do sistema de produção que fornece os mais diversos itens que são utilizados nas construções civis e urbanização. Assim, surge a demanda de telhas e tijolos para suprir a necessidade do mercado. Uma vez identificada a demanda se torna necessária a maior oferta de produtos deste gênero, a fabricação destes materiais se dá em um local chamado olaria.

Os especialistas definem as olarias como empreendimentos que se baseiam na argila como matéria-prima e elas podem causar diversos tipos de danos ao meio ambiente, pois no processo de extração da argila, beneficiamento e produção dos tijolos, cerâmicas e afins, são realizadas diversas ações que podem causar impactos ambientais ao meio e a sociedade.

A argila pode ser definida como um material terroso, de granulação muito fina, que adquire plasticidade, quando umedecida com água. Mineralogicamente é composta por caulinita/haloisita, illita e montmorilonita, enquanto as impurezas presentes, às vezes úteis,são quartzo, mica, feldspato, óxido de ferro, carbonatos e matéria orgânica.

É proveniente da decomposição de rochas ígneas primárias, tais como granitos, feldspatos e pegmatitos, que se formam através da ação química da água, do óxido de carbono, dos ácidos húmicos e raramente dos gases de enxofre, flúor, auxiliados por temperaturas elevadas. Apresentam cores e tonalidades variadas, predominando do cinza-médio a escuro, além das tonalidades esverdeadas, amareladas, avermelhadas e amarronzadas. As argilas podem ocorrer em quase todo o mundo.

Podem ser encontradas argilas residuais na Grã-Bretanha, nos EUA, na China e no Brasil, enquanto que as argilas sedimentares podem ser encontradas nos EUA; já as argilas do tipo ball clay são mais encontradas nos EUA, Inglaterra, Alemanha e Brasil. Podem ser distribuídas em plásticas (queima branca ou clara) e fundentes (queima vermelha). As argilas plásticas são compostas de caulinita e outros argilo-minerais subordinados (illita e esmectita), com variável conteúdo de quartzo, feldspato, micas e matéria orgânica; na composição da massa, fornecem plasticidade, trabalhabilidade, resistência mecânica e refratariedade.

Deve-se dizer que se considera impacto ambiental qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas que direta ou indiretamente, afetam: a saúde, a segurança e o bem estar da população; as atividades sociais e econômicas; a biota; as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente; e a qualidade dos recursos ambientais. Em consequência, entre os diversos impactos acarretados devido às atividades das olarias está a extração indiscriminada de argila.

Essa atividade de extração desenvolvida no Brasil está voltada principalmente para a produção de matérias primas para a construção civil. Geralmente no processo de extração da argila, a cobertura vegetal é totalmente retirada e usada como lenha na queima dos produtos. Na medida em que o solo vai sendo retirado, o lençol freático torna- se mais vulnerável, facilitando assim, a contaminação das águas subterrâneas, caso ocorram derramamentos de óleo ou derivados provenientes das máquinas que atuam no local.

Os principais impactos ambientais encontrados foram o desmatamento das áreas de extração, as cavas no solo, e a poluição do ar decorrente da queima dos tijolos e de segurança dos trabalhadores. Um outro impacto ambiental bem relevante, é relacionada a vida útil da reserva de argila explorada e sua durabilidade, pois se sabe que sua exploração é feita sem qualquer estudo prévio, afetando sua vida útil, e todo ecossistema envolvido.

Já no beneficiamento da argila há o processo de queima dos tijolos, que é realizado em fornos construídos de maneira artesanal, utilizando-se sobras de madeiras advindas de áreas rurais provenientes de derrubadas para posterior formação de pastagens. Visto que, essa madeira é legalmente proibida, pois não possui autorização de nenhum órgão ambiental do município para sua utilização.

Além do impacto de desmatamentos encontrado, em relação à queima, é relevante relatar sobre a poluição do ar proveniente da fumaça que é liberada livremente na atmosfera, devido ao processo de queima dos tijolos, logo, o empreendimento localiza-se em uma área praticamente urbanizada, comprometendo assim a qualidade do ar dos moradores ao entorno. Ou seja, além dos desequilíbrios sociais e econômicos na região onde se localiza a olaria estudada, ocorre um desequilíbrio ecológico.

Para a fabricação dos tijolos, os oleiros desmatam, consomem lenha como fonte de energia, contribuem para a poluição da atmosfera, da água e do lençol freático, prejudicando o ciclo natural do escoamento dos sedimentos (areia, argila, silte) para os rios, acúmulo de lixo , além da possibilidade de esgotamento da jazida. Caracterizada pela falta de equipamentos de alto porte tecnológico, más condições de segurança do trabalho, a mineração artesanal está presente no cotidiano da sociedade brasileira, constituíndo-se em uma atividade com vulnerabilidade ambiental, social e econômica.

Soma-se a tudo isso o problema social. Por exemplo, uma operação feita pela polícia ambiental em olarias da região de José Bonifácio (SP), dois adolescentes de 16 anos faziam parte do quadro de operários – um deles, registrado – o que é proibido para esse tipo de profissão. Quatro olarias foram interditadas. Suspeitas de irregularidades foram confirmadas no local, como o uso de materiais tóxicos e a falta de equipamentos de segurança. Cerca de 30 pessoas sobrevivem do trabalho sem nenhum tipo de equipamento de segurança, como luvas, botas ou máscaras e também sem registro em carteira.

Além dos problemas com os operários, as equipes também constataram crimes ao meio ambiente. Fiscais da Cetesb encontraram óleo lubrificante usado em vários tambores. O produto estava sendo aproveitado na etapa em que os tijolos são  desenformados. O óleo pode causar danos a saúde dos funcionários.

Outra irregularidade é o uso da raspa de couro na fabricação dos tijolos. Ela foi vendida de forma clandestina por curtumes. A sobra deveria ter sido entregue a um aterro industrial, por conter cromo, um metal pesado que polui  o solo, mananciais e causa câncer. Apenas em uma das olarias, estavam depositadas mais de cinco toneladas do produto.

Assistência social: monopólio?

NR 10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória – A partir de 3 x R$ 264,00 (56% de desconto)

Entendendo e aplicando os conceitos de PPR e PPRO – A partir de 3 x R$ 165,00 (56% de desconto)

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Ruy Martins Altenfelder Silva

A assistência ao outro é prática antiga da humanidade, mas ganha contornos diversos de acordo com os momentos históricos. No Brasil do século XVII, era estreitamente ligada à caridade e exercida como iniciativas voluntárias e isoladas,  quase sempre por ordens religiosas, e materializadas na oferta de abrigo, alimentos e roupas, em especial às crianças, idosos e doentes abandonados ou carentes. Somente na primeira metade do século passado, a presença do governo – antes difusa – se fez sentir de maneira mais efetiva, primeiro com a criação dos serviços sociais voltados aos trabalhadores da indústria e do comércio; depois, com a criação da Legião Brasileira de Assistência, sob o impacto das consequências da II Guerra Mundial e dos primórdios do processo de urbanização e migração, que se aceleraria nas décadas seguintes e seria uma das sementes das futuras favelas, cortiços e inchaço das periferias.

Algumas décadas mais tarde, a Constituição de 1988 consagrou a assistência social entre os direitos da cidadania, com o artigo 203 preconizando que ela deve ser prestada “a quem dela necessitar, independentemente da contribuição à seguridade social” (conceito que abarca saúde, previdência e assistência social). Começava ali o longo debate que desaguaria na Lei Orgânica da Assistência Social (Loas) e no Sistema Único de Assistência Social (Suas), ampliando a intervenção do Estado na prática das ações voltadas aos segmentos mais desfavorecidos da sociedade. Na esteira desse movimento, abriu-se espaço para grandes alterações na política nacional do setor, afetando a atuação de dezenas de entidades filantrópicas que, até então, vinham atendendo com eficiência os segmentos mais vulneráveis da sociedade.

O debate incluiu uma vertente centrada na discussão sobre limites da ação do Estado versus o papel da sociedade na realização das ações sociais – promovidas por entidades filantrópicas, muitas das quais se especializaram ao longo dos anos, conquistaram fontes próprias de receita para suplementar as imunidades fiscais (garantidas pela Constituição, mas insuficientes para suprir as demandas de um país marcado historicamente por fortes desigualdades sociais) e se tornaram referência nas áreas em que prestam serviços. Os defensores das entidades filantrópicas de assistência social alinham, com propriedade, uma série de argumentos a favor. Entre eles, destaca-se – além da atribuição constitucional dessa responsabilidade à sociedade –, o fato de que a soma de esforços potencializaria os efeitos benéficos das ações inclusivas, tão necessárias num país que deve – e, mais do que deve, precisa – eliminar o profundo abismo educacional, de saúde e de qualificação profissional que separa os brasileiros. 

Sem negar o valor da bolsa-família e outras iniciativas oficiais voltadas ao aumento da renda das camadas mais pobres, é preciso reconhecer também que a conquista da autonomia pelos beneficiados será completada com sua capacitação para atender às exigências do mundo moderno. Por exemplo, eles terão de estar preparados para ocupar um posto num mercado de trabalho complexo e para contribuir no desenvolvimento socioeconômico do país – requisito fundamental para assegurar melhores condições de vida à atual e às futuras gerações.

O estímulo às instituições do terceiro setor facilitaria um atendimento mais pontual e ágil, formatado de acordo com as necessidades das comunidades locais. O que aliviaria, adicionalmente, a pressão sobre os estados e municípios que enfrentam dificuldades orçamentárias até para dar conta de outros serviços públicos essenciais. Seria também uma contribuição para atenuar a pressão sobre os serviços urbanos dos grandes centros, cada vez mais insuficientes para atender à demanda da chamada “migração da miséria”, gerada pela atração que tais cidades exercem sobre pessoas sem aptidão profissional que lhes permita conquistar a sonhada vida digna e o protagonismo da própria história.

Aliás, há muito tempo as entidades filantrópicas se transformaram em centros de atendimento a carentes, desonerando os cofres públicos dos custos de bons serviços prestados nas áreas da saúde, da educação, da qualificação profissional e de tantas outras marcadas por fortes carências. Com um detalhe muito importante: para as entidades do terceiro setor, seu trabalho não é sinônimo de caridade, por mais nobre que seja essa virtude. Elas pretendem, isso sim, propiciar o acesso aos direitos de cidadania aos milhões de pessoas que a elas recorrem.

Por essas e outras razões não difíceis de identificar, uma visão moderna e nada paternalista indica que a assistência social não deve ser monopólio deste ou daquele segmento da sociedade. Ao contrário, deve ser objeto de um consórcio cidadão, coordenado e fiscalizado pelo governo, e composto por entidades filantrópicas, iniciativas nascidas da responsabilidade social de empresas e colaboração da legião de brasileiros voluntários dispostos a ceder tempo, talento e recursos financeiros para alcançar o sonho de um país mais justo e próspero. Até porque, repito, a assistência social é um dever imposto pela Constituição ao governo e à sociedade, com o objetivo de resgatar os brasileiros mais vulneráveis das mazelas do presente e assegurar-lhes um futuro menos incerto.

Ruy Martins Altenfelder Silva é presidente do Conselho Diretor do CIEE Nacional e da Academia Paulista de Letras Jurídicas.

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Camarão à provençal e responsabilidade social

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Rubens Mazzali

Digamos que você tradicionalmente almoça com dois velhos amigos e que, para não haver discussão na hora da conta foi acertado que sempre as despesas serão divididas igualmente entre os três. Provavelmente o terço que lhe cabe equivale ao que cada um pagaria pelo próprio consumo. Não seria óbvio se não houvesse um acordo implícito pela manutenção da amizade.

Explico: como você deseja manter uma relação de confiança com seus amigos, acaba por sempre escolher pratos e bebidas de valor semelhante aos que eles pedem. Isso ocorre porque se depois que dois dos amigos pediram um spaghetti ao sugo e duas águas o terceiro pede camarões à provençal e um vinho branco francês, ele será considerado não confiável e, provavelmente, perderá pontos com os demais.

Quer ver a coisa mudar? Você está em um congresso com mais de 99 pessoas estranhas. Todos resolvem jantar em confraternização combinando que cada um pode pedir o que bem entender e que a conta também será dividida entre todos. Você pensa em pedir um prato barato e uma água mineral, mas rapidamente percebe que independente do que pedir vai pagar só um centésimo da conta. Concluirá que o custo marginal para os demais vai ser mínimo e que muito provavelmente ninguém notará a sua extravagância ou deselegância (ou seria elegância?). O seu pedido: “Garçom, o melhor vinho e Camarão à Provençal, por favor!”.

O cômico é que você, seguramente, não será o único esperto no grupo de 100 pessoas. Como neste caso são todos estranhos e a relação de amizade não existe ou, pelo menos não tem nenhuma sombra de futuro, a maioria pensa como você e também pede pratos e bebidas mais caros. O resultado é um só: o grupo gasta muito mais do que teria gasto se cada um pagasse individualmente pelo que consumisse.

Outro exemplo? Você possivelmente tenha algum amigo que frequente compulsivamente consultórios médicos. Seu amigo pode ser hipocondríaco, mas há uma grande chance de ele apenas querer tirar o máximo de vantagem do plano de saúde dele. Como ele paga um valor fixo mensal pelo plano, opta por fazer exames desnecessários e consultas adicionais só para ter uma melhor relação custo-benefício.

Com tal atitude ele crê que está tendo uma vantagem e não percebe que causa um dano coletivo. Em outras palavras, como ele não será o único a ter esse tipo de atitude, a busca por tal vantagem individual levará o administrador do plano a reajustar o prêmio promovendo o aumento do custo para todos.

Cabe transpormos esse tipo de atitude, inerente à espécie humana, para a área ambiental. Os carros produzidos no Brasil saem das montadoras atendendo aos dispositivos legais ambientais que, dentre outras exigências, determinam a necessidade dos sistemas de escape dos automóveis possuírem catalisadores para redução das emissões de gases poluentes. O consumidor adquire o automóvel com esse equipamento e com o transcorrer do tempo de uso o desgaste do escapamento exige sua troca.

Se o veículo for levado a uma concessionária terá o catalizador substituído de acordo com as normas técnicas. Entretanto, se o proprietário do veículo estiver em uma fase de contenção de despesas, provavelmente procurará um mecânico alternativo para a troca do escapamento e catalisador que, seguramente, fará o seguinte questionamento ao cliente: “O doutor vai querer o escapamento com catalisador ou o oco (sem o elemento catalisador)?” A proposta, no mínimo ambientalmente irresponsável, é tentadora ao consumidor pois oferece um vantagem individual de curto prazo ao consumidor e um passivo ambiental de longo prazo à sociedade.

Essa é a chamada Tragédia dos Comuns, extraída da Teoria dos Jogos que há décadas vem merecendo a atenção de cientistas, entre eles o ganhador do Nobel de Economia John Nash (cuja biografia foi retratada no filme “A Beautiful Mind”). O que ocorreria no jantar hipotético, com o plano de saúde ou mesmo com o catalisador veicular vem ocorrendo diariamente no planeta, nas empresas, nos governos e seus órgãos, nas comunidades. Interesses individuais estão levando a sociedade a uma sequência de tragédias de “comuns”.

Esse comportamento observado nas pessoas acaba sendo reproduzido nas empresas em seus relacionamentos corporativos e institucionais. Decisões acabam sendo tomadas com base em benefícios ou resultados de curto prazo e causam verdadeiros estragos nas estratégias de longo prazo. A competição empresarial também direciona as organizações para ações individualistas, havendo baixo grau de interlocução setorial e tragédias dos comuns se reproduzem.

A sustentabilidade dos negócios depende da perenidade das relações da empresa com seus stakeholders (partes interessadas ou públicos de relacionamento: colaboradores, clientes e consumidores, fornecedores, acionistas, comunidade, Estado e meio-ambiente). Gerir de modo ético as relações com esses públicos é zelar pela reputação, pelo valor da marca, é ampliar a sombra de futuro nas relações e, por consequência, a perenidade da empresa.

Nas empresas, nas instituições, na comunidade e até mesmo nos governos, devemos buscar soluções que visem resultados para todos os públicos com os quais nos relacionamos. Resultados para a sociedade ao invés de resultados para o indivíduo. É responsável aquele que responde. É socialmente responsável quem responde à sociedade. Quem responde à sociedade responde aos nossos filhos, responde aos nossos netos, responde ao futuro. Ao nosso futuro.

Rubens Mazzali é consultor do Instituto MVC e professor da FGV nas disciplinas: governança corporativa, pensamento sistêmico, processo decisório e sustentabilidade corporativa.

Usando o MASP em problemas de natureza humana ou social

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Com poucas adaptações, o MASP também pode ser utilizado para resolver problemas relativos a gestão de pessoas e equipes

Claudemir Oribe

Há que se reconhecer que MASP tem sido normalmente empregado em problemas de produtos e processos. A indústria é o ambiente onde o método é, inegavelmente, encontrado com mais frequência. Tal predominância pode levar a comunidade prática e acadêmica a pensar que o MASP é um método que se aplica apenas ao chão de fábrica, em problemas de natureza técnica. Isso é um engano estrondoso.

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Em primeiro lugar, existem diversas organizações da área de serviços, embora não sejam a maioria, com casos bem sucedidos de aplicação do MASP com ganhos consideráveis, como energia, transporte, serviços financeiros, telecomunicações e alimentação. Essas organizações percebem que seus negócios também têm problemas de causas desconhecidas e que um método estruturado pode ajudá-los a descobrir essas causas e resolver os problemas de forma objetiva e eficaz. Afinal, os serviços também possuem processos complexos, cujas atividades dependem de recursos, procedimentos e pessoas que devem funcionar como uma orquestra afinada para cumprir seus objetivos e satisfazer as partes interessadas.

Em segundo lugar, o MASP também pode ser utilizado para problemas de natureza humana ou social no processo de gestão de pessoas.  Aliás, o contexto competitivo e organizacional da atualidade favorece e até impõe essa aplicação, pois se exige dos profissionais de RH dados concretos e números, preferencialmente apresentados por meio de instrumentos gráficos.

Historicamente, os problemas dessa natureza são resolvidos por meio de outra abordagem: a análise subjetiva e a tomada de decisão em consenso. Quando um problema acontece, a pessoa atribuída por resolvê-lo procura as partes envolvidas para ouvir e identificar todos os aspectos e pontos de vista possíveis para formular uma terceira posição, mais próxima possível do fato realmente ocorrido. Dependendo do tempo disponível e das idiossincrasias do solucionador, sua interpretação dos fatos pode ser assustadoramente distorcida, impedindo que uma análise correta seja feita e que a solução ótima seja atingida. Felizmente, no contexto humano e social, soluções não otimizadas podem ser aceitáveis, desde que as partes envolvidas estejam de acordo. No entanto, mesmo que todos concordem com as conclusões ou soluções, isso não garante que elas estejam corretas. Se assim fosse, bastaria reunir pessoas para obter soluções sempre certas, o que é, evidentemente, uma inverdade.

Assim, também para solucionar problemas humanos ou sociais, são necessários dados e informações reais, concretas e objetivas. Uma sequencia ordenada e lógica de passos é também útil para não frustrar pessoas e mantê-las receptivas e cooperativas. Quase tudo é proporcionado pelo MASP, com exceção de alguns poucos cuidados metodológicos.

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Como se sabe, o MASP faz uso de ferramentas da qualidade para garantir a racionalidade e objetividade. Para problemas de natureza humana e social é necessário acrescentar instrumentos de pesquisa em ciências sociais quantitativas, como surveyi, e qualitativas como as entrevistas, na população total envolvida ou sobre amostra dela. O survey tem como vantagem a possibilidade de tabulação e análise estatística descritiva, o que facilita a interpretação da informação coletada, sobretudo agora quando as pessoas não tem tempo para ler relatórios. Ao contrário da avaliação de problemas técnicos, a avaliação de pessoas necessita de cuidados como transparência, ética e sigilo para não expor a opinião das pessoas pesquisadas ao julgamento alheio.

Como cuidado adicional, é necessário dar retorno das informações coletadas aos pesquisados, pois estes não apenas desejam acompanhar o andamento das ações, como também precisam concordar com os rumos do trabalho, tomando cuidado para não inferir conclusões enviesadas, preconceituosas ou predefinidas. As pessoas e as equipes reagem, mudam de opiniões e resistem a mudança. Por isso, atividades de comunicação e de convencimento devem ser inseridos entre as etapas do MASP, tantas vezes quanto for necessário, para evitar surpresas e garantir a adesão até o fimii.

Finalmente, pessoas criam expectativas e isso pode gerar frustrações futuras. Então, num problema que aconteça num contexto humano e social é necessário seguir o método com ainda mais rigor, não saltando, e muito menos antecipando, etapas até que a anterior esteja satisfatoriamente cumprida. Com esses cuidados é possível desenhar um MASP Humano e Social, o que seria um método valioso para profissionais de RH num mundo cada vez preciso, rápido, analítico e eficaz.

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Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Gerenciamento de Mudanças: guia completo com modelos, ferramentas e técnicas para entender e implementar mudanças nas organizações. São Paulo: Clio Editora, 2009.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ROTHWELL, William J.; HOHNE, Carolyn K.; KING, Stephen B. Human Performance Improvement: building practitioner competence. Houston: Gulf, 2000.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias [Org.]; TAMAYO, Álvaro [et. Al.]. Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias [Org.]. Novas Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2014.

Notas:

i Pesquisa de natureza quantitativa, normalmente feita por meio de questionários passados ao público alvo, para que sejam respondidos visando a avaliação de um fenômeno comportamental ou social.

ii Um exemplo disso pode ser visto no modelo de abordagem normativa re-educativa para a mudança (Rothwell, 2000).

Trabalho infantil

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childrenO trabalho infantil no Brasil ainda é um grande problema social. Milhares de crianças deixam de ir à escola e têm os direitos negados, para trabalharem desde cedo na lavoura, campo, fábrica ou casas de família, em regime de exploração, já que muitos deles não chegam a receber remuneração alguma. Hoje, cerca de 1,6 milhões de crianças e adolescentes entre 5 e 17 anos ainda trabalham no Brasil, segundo  o estudo “Medir o Progresso na Luta contra o Trabalho Infantil: Estimativas e Tendências” da Organização Internacional do Trabalho (OIT), em 2013.

O combate ao trabalho infantil se transformou em uma das maiores bandeiras das entidades sociais nos últimos anos e os resultados em todo o mundo começam a aparecer. Em pouco mais de dez anos, o número de crianças ao redor do globo que trabalham caiu em um terço e apesar dos avanços inéditos, os governos não atingirão a meta de eliminar o trabalho de crianças até 2016, como prometido.

Atualmente, apesar da queda de um terço, 168 milhões de menores de 18 anos trabalham no mundo, desses, 40 milhões têm menos de 14 anos. Em 2000, esse número era de 245 milhões de crianças (16%) e hoje essa taxa é de 11%, de acordo com a OIT.

“A violência contra crianças não pode ser justificada de forma alguma, impedi-la e enfrentá-la é uma tarefa de toda sociedade. Os Estados têm a responsabilidade, mas as Organizações da Sociedade Civil e as famílias também possuem um papel determinante para assegurar o direito à proteção das crianças”, pontua o gerente de desenvolvimento social do ChildFund Brasil, Dov Rosenmann.

Em pesquisa realizada pelo ChildFund Brasil e Fundação Telefônica Vivo em 2012 no Vale do Jequitinhonha em Minas Gerais, das 3.340 crianças e adolescentes (6 a 14 anos) entrevistados, 90% responderam que trabalham nas próprias casas, em casas de familiares ou vizinhos com afazeres domésticos como: arrumar a casa, lavar louças, cuidar de crianças e bebês e ajudar os pais na roça. Formas de trabalho essas compreendidas como sendo apropriadas para as crianças.

Diante desse cenário, o ChildFund Brasil contou com o apoio da Fundação Telefônica Vivo na execução de ações concretas para combater e prevenir o trabalho infantil por meio do Projeto Melhor de Mim. A iniciativa tem o objetivo de conscientizar, através do diálogo, as partes diretamente envolvidas com esse tipo de situação para erradicar a exploração quando existir e assim, vem beneficiando 500 crianças/adolescentes em situação de trabalho ou risco de trabalho infantil, entre 6 e 14 anos de idade.

Para alcançar o objetivo proposto, o Melhor de Mim atua, essencialmente, com metodologias sociais amplamente difundidas nacional e internacionalmente. Com a metodologia Aflatoun, por meio da educação social financeira, é possível desenvolver uma nova percepção com relação ao trabalho e cultivar o hábito de reaproveitar e poupar.

Este que vai além da economia financeira e se aproxima mais de formas de sustentabilidade e melhores práticas de utilização daquilo que se tem no momento. Desde abril deste ano, as 500 crianças e adolescentes cadastrados no projeto participam de oficinas semanais da Aflatoun, como atividades de desenvolvimento pessoal para ampliar a compreensão sobre si mesmo e o mundo. Eles jogam, brincam e desenham, enquanto os pais frequentam encontros periódicos para sensibilização e envolvimentos das famílias, por meio da metodologia Ecoar. Direcionada aos pais, ela discute temas ligados ao trabalho infantil no âmbito escolar e familiar.

A metodologia de economia solidária Gol.d também faz parte do conjunto de iniciativas do Melhor de Mim e terá início no 2º ano do projeto. O Gol.d permite a criação de grupos de poupança solidária formado por pais, responsáveis e cuidadores de crianças e adolescentes atendidos, para tratar os mais diversos aspectos do desenvolvimento comunitário, como economia solidária, saúde, educação, resgate dos direitos individuais e coletivos e melhoria da renda e da qualidade de vida. Também utiliza técnicas de mobilização, organização de grupos, desenvolvimento do há­bito da poupança e empreendedorismo.

De acordo com a estudante e assistida pelo Melhor de Mim, Clara Silva, de dez anos, no projeto ela aprende com brincadeiras como ajudar os pais guardando dinheiro e executando atitudes sustentáveis. E, segundo o pai da jovem, Edson Alves, 33 anos, a vida da família está começando a mudar. “Aqui nós aprendemos como é importante a Clara estudar para ser alguém na vida. Queremos usar o conhecimento que está sendo adquirido para oferecer a única coisa que podemos dar a ela, os estudos”, diz.

O Sudeste, segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), é a região brasileira com menor índice de trabalho infantil, mas uma das áreas mais vulneráveis para trabalho infantil da região é no Vale do Jequitinhonha, onde está sendo desenvolvido o projeto Melhor de Mim. Ele em breve também será executado no Nordeste, a segunda maior região brasileira onde se há esse tipo de exploração.

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