Como as novas tecnologias apoiam o combate à corrupção nas empresas

Cassiano Machado

Atos de corrupção e outros desvios são cada vez mais difíceis de serem perpetuados sem deixar rastros digitais. Os avanços na tecnologia ampliaram a capacidade de as empresas prospectarem cada vez mais informações sobre a ocorrência de atos ilícitos em seu ambiente e interfaces, potencializando a descoberta destas irregularidades e a condução efetiva das investigações.

Nesta realidade, o Big Data e o Data Analytics contribuem de forma relevante nas estruturas de controle e investigações. Estas tecnologias processam e analisam dados capturados de diferentes origens, tornando-se uma rica fonte para o desenvolvimento de análises preditivas e correlações, além de trazerem ganhos para a eficácia dos esforços de apuração das irregularidades.

Assim como o mapeamento de dados na internet, por meio de buscas automáticas ou manuais de conteúdos disponíveis nas redes sociais, marketplaces, como o Mercado Livre, e órgãos públicos e privados de informação, permitem o entendimento de diversos aspectos, dentre eles, o perfil comportamental e o estilo de vida do investigado fora do ambiente corporativo. É possível analisar suas redes de relacionamentos, situação patrimonial, posição societária, histórico judicial e até sua presença em listas de restrições financeiras ou governamentais.

Logs de acesso físico, varredura de arquivos em rede, análise forense de discos rígidos e celulares, além da análise de imagens de circuito interno de TV são também outras fontes de dados digitais disponíveis que ajudam as organizações a detectarem o ato ilícito de seus colaboradores. Inclusive contando com a ação de denunciantes, de dentro ou fora do ambiente de trabalho, que podem encaminhar ao canal de denúncias da empresa evidências em formato digital, como gravações de áudio, vídeo e fotos.

Por falar em canal de denúncia, a ferramenta pode ser o primeiro passo das companhias no combate à corrupção. Com o apoio da internet, dos smartphones e das conexões globais de dados e telefonia o canal interliga o denunciante com a estrutura especializada de captação de denúncia, agilizando a etapa de investigação sem risco de exposição do denunciante. A Odebrecht, por exemplo, reforçou o seu compliance ao terceirizar o Linha de Ética, um canal dedicado a receber relatos e denúncias de comportamentos não éticos e violações às políticas internas, regras e legislações.

Todas estas tecnologias já estão disponíveis e outras estão em plena evolução. Quando empregadas com inteligência, expandem a capacidade de combate à corrupção e outras irregularidades nas empresas, promovendo inibição, maior segurança e facilidade para o registro de denúncias e para a detecção de sinais suspeitos e coleta de evidências. Tudo isso maximiza a capacidade de gestão e atuação preventiva e investigativa das organizações.

Cassiano Machado é sócio-diretor da ICTS Outsourcing.

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Pós-Lava Jato: quatro passos para a recuperação da imagem de empresas

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Jefferson Kiyohara

Casos de corrupção, de cartel, lavagem de dinheiro, falhas na segurança alimentar, problemas de qualidade, entre outros temas, têm levado empresas a serem alvos de escândalos nos últimos anos e, por consequência, ganharem destaque na mídia de forma negativa. Planos de gestão de crise são acionados, declarações à mídia são feitas e ações de pronta resposta e mitigação de danos são realizadas, sem contar toda tratativa no âmbito legal a ser feita.

Contudo, visando a perenidade do negócio, é preciso ir além de ações mais estruturais. Como medida básica, um bom caminho a trilhar é a estruturação de um Programa Efetivo de Compliance, muitas vezes reforçando um programa já existente. Paralelo a este fortalecimento está o cuidado com a imagem corporativa desgastada, que pode sim ser recuperada, mas é um processo que demanda tempo e recursos, além de ações e atitudes que demonstrem a preocupação com o ocorrido e uma vontade real de fazer diferente e melhor.

Para a recuperação de imagem, o caminho da empresa pode envolver outras tantas iniciativas. Tendo em vista a questão da reputação e do compliance, existem quatro importantes passos que podem servir como orientação para a de credibilidade e, por fim, reconquistar a boa imagem perante os steakeholders. As dicas das quatro iniciativas a serem tomadas são:

Diagnóstico e remediação – é essencial entender a causa raiz do problema. A organização deve realizar uma apuração profunda, de modo a identificar falhas nos processos e controles e promover as ações corretivas e de melhoria que se façam necessárias. Revisão de processos e normativos, automatização de controles e investimento em inteligência são exemplos de ações. É fundamental o problema não se repetir.

Comprometimento – todos na organização devem se comprometer com a não repetição do problema ocorrido. A nova postura esperada deve ser adotada como um mantra, na prática, tornando-se real através de um conjunto de ações realizadas e finalizadas. Não há espaço para comportamentos dúbios ou que gerem dúvidas. Investimentos devem ser feitos de forma estruturada e significativa

Trazer credibilidade – trazer novos profissionais, ou parceiros de negócio, que emprestem a sua reputação à empresa e implementem uma nova filosofia de trabalho é um caminho utilizado por muitas empresas. Outra opção é buscar um parecer, um selo ou certificação independente e especializado, que seja reconhecido no mercado.

Reconstruir relacionamentos – a nova postura, os compromissos públicos e as ações de melhoria realizadas devem ser divulgadas aos principais stakeholders, incluindo clientes, parceiros, fornecedores, acionistas, sistema financeiro e agências reguladoras. Demonstrar mudança e transparência. Um caminho adotado por muitas empresas é adotar um portal na internet para isto. Deve-se tomar o cuidado de não cometer exageros na promoção e trabalhar com fatos e dados, demonstrando a real evolução e efetividade do Programa de Compliance. Buscar influenciar o mercado com as boas práticas também é importante.

Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti.

Uma jornada chamada compliance: quais os próximos passos?

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Jefferson Kiyohara

Muitas organizações investem na estruturação ou aprimoramento de seu Programa de Compliance com recursos próprios, realocando profissionais da área jurídica, de gestão de riscos, auditoria interna, recursos humanos e qualidade. Outras contam com o suporte de terceiros especializados, ou buscam modelos híbridos.

Organizações lucrativas e filantrópicas, brasileiras e estrangeiras, pequenas, médias e grandes, enfim, um universo diverso e múltiplo tem se movimentado para promover uma cultura de compliance. Na atual conjuntura, é fundamental patrocinar e promover este tipo de iniciativa de forma contínua. O Compliance uma jornada. Se fosse projeto, teria começo, meio e fim. Mas o trabalho de Compliance não tem fim. Ter esta ideia clara ajuda as empresas a entenderem melhor o desafio de se implantar um Programa Efetivo de Compliance.

Uma pesquisa de nível de maturidade de Programas de Compliance nas organizações demonstra que os elementos mais presentes são o código de ética, os treinamentos e o canal de denúncias. Eles são parte de um Programa, mas per si não fazem o Programa ser efetivo.

O primeiro movimento é operacionalizar e viabilizar elementos básicos, para então a iniciativa ter continuidade, percorrendo os oito passos para um Programa Efetivo de Compliance, garantindo, dessa forma, o devido monitoramento e retroalimentação do processo, sempre com foco na melhoria contínua.

Por exemplo, a empresa pode ter um código de ética, mas ele de fato é compreendido por todos os colaboradores? Houve assimilação do conteúdo? As regras estabelecidas são factíveis na prática e compatíveis com a realidade do negócio? Os colaboradores incorporaram no dia a dia os elementos?

Para sanar as questões acima, a solução é a realização de uma auditoria de cultura de compliance, prática ainda pouco adotada pelas organizações, e que permite a definição de uma estratégia eficaz de treinamento e comunicação, dado que captura a visão dos colaboradores sobre o Programa, bem como suas percepções, crenças e valores.

Outro exemplo: algumas organizações estabelecem políticas de presentes e hospitalidade, de doações e patrocínios. Mas o que garante que as regras de fato foram disseminadas, internalizadas e que estão adequadas? Indo além: há controles internos no processo para identificar casos de não conformidade com a regra?

Organizações com Programas mais maduros investem em auditoria de compliance e em fingeprints, que são algoritmos que se acoplam ao ERP da empresa e permitem identificar situações suspeitas numa escala de criticidade e risco – dando foco e eficiência para a equipe de apuração e investigação. Pode-se ainda acoplar um monitoramento de transações críticas.

Os esforços e investimentos para estruturar Programas de Compliance são dignos de destaque e os responsáveis devem ser reconhecidos por tal esforço com o devido patrocínio da alta direção, tendo o suporte necessário para promover os próximos passos desta jornada, além de permitir a evolução da maturidade do Programa e a construção contínua de uma cultura de ética e compliance robusta.

Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti.

 

A competitividade mundial da IMD Business School

The world’s most competitive countries continue to jostle for the top positions in the 2017 IMD World Competitiveness Ranking. (PRNewsfoto/IMD)

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Os países mais competitivos do mundo continuam a disputar entre si as posições no topo da lista do índice de competitividade IMD World Competitiveness Yearbook, agora que os EUA não estão mais incluídos entre os três maiores e melhores. Hong Kong consolidou seu domínio no ranking anual preparado pelo IMD World Competitiveness Yearbook, ocupando a primeira posição pela segunda vez. A Suíça e a Cingapura ocuparam o segundo e terceiro lugares, deixando os EUA em quarto lugar, a colocação mais baixa deste país em cinco anos, quando já tinha ocupado o terceiro lugar no ano passado. A Holanda completa o time dos cinco países de topo, subindo para esta posição a partir do oitavo lugar no ano passado.

O World Competitiveness Center é um local de pesquisa na Suíça e vem publicando o seu ranking a cada ano, desde 1989. Para preparar a lista, usa 260 indicadores. O ranking deste ano incluiu 63 países, sendo que Chipre e Arábia Saudita aparecem pela primeira vez.

O professor Arturo Bris, diretor do World Competitiveness Center, explicou que os indicadores que se sobressaíram entre os países que apresentaram mais melhorias foram aqueles relacionados à eficiência e à produtividade tanto do governo como das empresas. “Esses países mantiveram um ambiente favorável aos negócios, encorajando a abertura e a produtividade”, explica ele. “Basta olhar a China: sua subida de sete posições do ranking, chegando à 18ª posição, devendo-se isso à sua dedicação ao comércio internacional. É isto que continua a movimentar a economia e a promover melhorias na eficiência do governo e das empresas”. Enquanto isto, a parte inferior do ranking está ocupada principalmente por países que passam no momento por perturbações políticas e econômicas.

Pela primeira vez este ano, o World Competitiveness Center publica um informe separado indicando o nível de competitividade digital dos países. O novo Ranking de Competitividade Digital busca medir a capacidade dos países para adotar e explorar as tecnologias digitais que permitem transformar as práticas governamentais, os modelos de negócios e a sociedade em geral.

No ápice do ranking encontra-se Cingapura, seguida da Suécia, EUA, Finlândia e Dinamarca. “Não restam dúvidas de que as instituições governamentais propícias e inclusivas promovem a inovação tecnológica”, acrescenta Bris. “Cingapura e Suécia desenvolveram regras que tiram vantagem do talento disponível nesses países ao adotar, por exemplo, regras e normas que facilitam a entrada de talentos do exterior que possam complementar o pool de recursos humanos disponíveis internamente. Os EUA investem mais no desenvolvimento de sua concentração científica e na geração de ideias, mas o país tem um histórico de apoio governamental à inovação tecnológica. Isto mostra que em países competitivos digitalmente, o governo tem que facilitar a adoção de novas tecnologias”.

No caso do Brasil, o país está na 61ª posição dentre as 63 economias avaliadas. De acordo com o diretor do estudo, o professor Arturo Bris, a má performance se deve à crise política no país. Em 2016 o Brasil figurava na 57ª posição, mas caiu quatro pontos porque seus indicadores políticos e econômicos pioraram. Na performance econômica, o Brasil recuou de 55 para 59, na eficiência do governo piorou de 61 para 62, na eficiência empresarial foi de 51 para 49 e na infraestrutura, caiu de 46 para 51.

Cinco passos para estimular o compliance nas empresas

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Antonio Carlos Hencsey

Quando falamos de compliance, é fundamental que as empresas tenham o seu foco na maturidade e sustentabilidade de seu programa, mas antes de estabelecer uma cultura ética real na organização é preciso se basear em cinco pontos sobre os quais os convido para uma reflexão.

1) Sua empresa fala sobre ética mesmo quando o tema discutido não é compliance?

Ética não deve ser assunto apenas em reuniões específicas ou treinamentos. Deve-se falar sobre ética a todo o momento na empresa para que ocorra, no dia a dia das tomadas de decisão, a clara cultura de saber o certo frente ao errado. Discussões sobre dilemas, estudos de caso, conversas entre chefes e colaboradores devem ser estimuladas e orientadas com o propósito de trazer o tema para a rotina dos profissionais. Quanto mais expostos à questão, maior a probabilidade de o colaborador absorver e agir de acordo com a cultura esperada pela organização.

2) Sua empresa faz o que prega?

Para que os funcionários sigam leis, regras ou qualquer outro tipo de direcionador de conduta ética é necessário que eles vejam isso acontecendo em todas as relações vivenciadas na empresa, sejam elas internas ou externas, nos negócios, frente à concorrência e na transparência caso algo saia errado. Sem um posicionamento ético firme, os colaboradores perceberão inconsistências entre o que se fala e o que se faz, identificando que há diversas saídas possíveis para a solução de um conflito moral, aumentando assim o potencial para agirem com a mesma flexibilidade quando expostos a dilemas.

3) É seguro falar sobre ética na sua organização?

Profissionais que desejam um ambiente correto e sustentável podem ter dois grandes empecilhos para não se manifestarem ao verem algo errado ocorrendo: medo de retaliação, e a sensação de inutilidade de seus relatos. Desta forma, é fundamental que se a empresa decidir estimular denúncias ou portas abertas, que faça algo produtivo e adequado com as informações trazidas. Caso essa prática não ocorra, a tendência é que problemas continuem acontecendo e você só descubra tarde demais, além de frustrar os colaboradores que presam pela sua organização.

4) Os direcionamentos gerais da companhia são compatíveis com o comportamento ético esperado?

Talvez existam momentos em que as políticas de compliance não são percebidas como convergentes em relação a algumas ambições corporativas. Mas nestes momentos a empresa deve pesar o que de fato importa. Assim, nada deve se impor à conduta ética. As metas, as estratégias de negócio e a comunicação, entre outros elementos, devem ser desenhados de forma clara e adequada a fim de estarem alinhados com o que é correto.

5) Os seus colaboradores são ouvidos sobre as políticas de compliance corporativas?

Dificuldades de compreensão, execução ou acesso às diretrizes são levadas em consideração na sua auditoria de cultura ética? Seus colaboradores são ouvidos sobre as dúvidas, receios, experiências ou até mesmo discordâncias que possuem diante das normas impostas? Um dos principais impeditivos de um programa efetivo de compliance é a não aderência dos colaboradores ao que é proposto pela empresa. Assim, para que a companhia tenha o apoio e a colaboração irrestrita dos profissionais é fundamental mapear seus conhecimentos, compreensões e crenças acerca das políticas instaladas visando desmistificar e aproximar as regras dos profissionais.

Mapeando os cinco pontos acima e tratando as falhas existentes, sua empresa começa a construir um ambiente preparado para as melhores práticas de compliance, abrindo um real espaço para a absorção de uma cultura ética.

Antonio Carlos Hencseyé líder de prática de Ética & Compliance da Protiviti.

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): diretoria executiva demonstra escárnio à sociedade brasileira ao publicar e divulgar a NBR ISO 37001 – Sistemas de gestão antissuborno

“Acho que os Conselhos Deliberativo e Fiscal estão sendo omissos e podem até estar conviventes ou até mesmo fazerem parte das irregularidades, desvios de dinheiro inclusive. Como explicar gastos de uma entidade onde as normas são realizadas por técnicos que são pagos por empresas privadas e públicas, fazendo com que os gastos da ABNT sejam pequenos, como justifica a venda, por preços absurdos aos seus produtores? Insatisfeito com esta situação, em meu grupo de trabalho de técnicos, quando foi proposta a normalização pela ABNT, eu propus e executei a disponibilização gratuita para todas as empresas das recomendações, ficando a critérios de poucos a compra das normas, quando se fizer necessário”, comentário de um respondente da pesquisa para resgatar a credibilidade do Foro Nacional de Normalização que prefere manter o anonimato por temer represálias.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

Há 14 anos, Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), presidente do Conselho Deliberativo, seu genro, Ricardo Fragoso, diretor geral, e Carlos Santos Amorim, diretor de relações externas, não possuem o mínimo respeito pela transparência de seus atos e agora zombam da sociedade brasileira ao divulgar, amplamente, a NBR ISO 37001 – Sistemas de gestão antissuborno – Requisitos com orientações para uso. Eles não têm como cumprir esta norma, pois basta ler os textos que venho escrevendo há muito tempo.

Esse documento especifica requisitos e fornece orientações para o estabelecimento, implementação, manutenção, análise crítica e melhoria de um sistema de gestão antissuborno. O sistema pode ser independente ou pode ser integrado a um sistema de gestão global. Juntos o Conselho Deliberativo e o Conselho Fiscal da ABNT, que parecem assistir a tudo sem questionar, passivamente, pessoas de bem, é o que a gente acredita, estão sendo induzidos a erro pela atual diretoria da ABNT e estão metidos até o pescoço em toda essa trambicagem.

Os Conselhos são corresponsáveis do grave crime que a atual diretoria perpetrou, já que a ABNT perdeu o processo em segunda instância em acórdão de pirataria de software, pesquisei no 2º Cartório Oficial de Registro de Imóveis da Capital sobre a atual sede da ABNT no centro de São Paulo. Consta lá uma hipoteca judiciária, no livro 2 Registro Geral, matrícula 49.190, ficha 04, de 08 de junho de 2016: “Nos termos em que dispõe os parágrafos 1º e 2º do artigo 495 da Lei nº 13.105/2015, e à vista da sentença proferida em 31 de maio de 2010, pelo Doutor Cesar Santos Peixoto, M. Juiz de Direito da 26ª Vara Cível da Capital, nos autos do processo nº 583.00.2006.142175-2 – Ordem 633,… contra a Associação de Normas Técnicas (ABNT) … é feito o presente registro de hipoteca judiciária sobre o imóvel desta matrícula, de propriedade da ré, em garantia do cumprimento da sentença, onde a mesma foi condenada ao pagamento da multa no valor de R$ 1.000.000,00”. Vale ressaltar que o referido valor atualizado ultrapassa R$ 6.000.000,00. E ainda tem a indenização material que pode chegar a dezenas de milhões de reais.

A diretoria executiva da ABNT precisa se guiar pela transparência, pois o suborno é um fenômeno generalizado. Ele causa sérias preocupações sociais, morais, econômicas e políticas, debilita a boa governança, dificulta o desenvolvimento e distorce a competição. Corrói a justiça, mina os direitos humanos e é um obstáculo para o alívio da pobreza. O suborno também aumenta o custo de fazer negócios, introduz incertezas nas transações comerciais, eleva o custo dos bens e serviços, diminui a qualidade dos produtos e serviços, o que pode levar à perda de vidas e propriedades, destrói a confiança nas instituições e interfere na operação justa e eficiente dos mercados.

As organizações têm, portanto, uma responsabilidade de contribuir proativamente para o combate do suborno. Isto pode ser alcançado por meio de um sistema de gestão antissuborno, que este documento pretende fornecer, e por meio de uma liderança comprometida no estabelecimento de uma cultura de integridade, transparência, abertura e compliance. A natureza da cultura de uma organização é crucial para o sucesso ou falha de um sistema de gestão antissuborno.

As pessoas precisam entender que a ABNT é uma sociedade civil, sem fins lucrativos e declarada de utilidade pública. Por força de vários dispositivos legais e regulamentares, em razão da atividade que pratica, é titulada para receber auxílio do Estado, além de ter receitas provindas da contribuição dos inúmeros associados integrantes dos vários setores produtivos da sociedade. Ou seja, há recursos de sobra para gerenciar a normalização, sem precisar explorar de forma criminosa os consumidores.

A atual diretoria da ABNT não pode desviar do real objetivo do Foro Nacional de Normalização que é publicar as normas técnicas feitas pela sociedade, para uso da sociedade e em benefício da sociedade. Ou seja, não desviar do objetivo eminentemente público da entidade.

Se Buzatto, Ricardo e Amorim seguissem a norma NBR ISO 37001 – Sistema de gestão antissuborno, que divulgam por todos os meios, saberiam que o termo agente público é amplamente definido em muitas leis anticorrupção. Pode incluir titulares de cargos públicos em nível nacional, estadual, municipal ou de província, incluindo membros de órgãos legislativos, titulares de cargos executivo e judicial; contratados de partidos políticos; candidatos a cargos públicos; presidentes e diretores de associações sem fins lucrativos e de utilidade pública; funcionários do governo, incluindo funcionários de ministérios, agências governamentais; tribunais administrativos e quadros públicos; agentes de organizações públicas internacionais, como, por exemplo, Banco Mundial, Nações Unidas, Fundo Monetário Internacional, etc.

E, para cumprir os requisitos da norma, a atual diretoria e os Conselhos devem responder: a ABNT obteve dinheiro, através de convênio com o governo, para desenvolver o referido software ABNTNET pirata? Como fica a situação jurídica para as dezenas de milhares de usuários do software pirata que a ABNT vendeu ao mercado? Há provisão de fundos para o pagamento dessa multa milionária e dos danos materiais, provavelmente multimilionários, causados à empresa titular do software, decidida nesse acórdão de pirataria de software? A diretoria executiva, responsável por esse crime, por ação ou omissão, será afastada pelo Conselho Deliberativo ou Fiscal? Qual a providência que esses Conselhos (Deliberativo e Fiscal) terão em relação a esse assunto? Qual será a providência a ser tomada pelos Conselhos Deliberativo e Fiscal da ABNT a fim de que esse montante de dinheiro a ser pago não afete o desempenho do Foro Nacional de Normalização – ABNT?

A atuação de Buzatto, Ricardo e Amorim, à frente da ABNT, precisa ser passada a limpo. Com a palavra os membros do Conselho Deliberativo e Fiscal da ABNT, a Polícia Federal, o Ministério Público Federal e a Justiça.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade, editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/ e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ)hayrton@hayrtonprado.jor.br

Corrupção no Brasil é endêmica

Para o procurador da República Deltan Dallagnol, a corrupção no Brasil é histórica, endêmica, sistemática e se arrasta ao longo das últimas décadas. O crime de corrupção não é exclusividade de um determinado partido ou governo e atribuiu à impunidade um dos principais fatores de estímulo a este tipo de prática. “No Brasil a punição da corrupção é uma piada de mau gosto. A punição começa com dois anos e a pessoa acaba prestando serviços à sociedade e vai doar cestas básicas. Estamos expostos a nossos inimigos”.

A corrupção não é apenas a infração ao dever funcional praticada pelo agente público, político ou administrativo, não é só o suborno, os 20% de caixinha, o uísque e a falsa simpatia nos balcões para obter pronto atendimento. O ato da corrupção costuma proceder de uma ação bem mais ampla, degradando os valores do individuo, relativiza o costumes e a cultura da virtude, anulando, pois, os pilares, os princípios que mantêm a sociedade elevada e digna de seu próprio orgulho.

Essa degradação moral começa por pequenas concessões, pequenas inversões pessoais no dia-a-dia e prossegue corroendo o homem e a sociedade. É, precisamente, a tolerância de pequenos vícios, já na vida privada, que prepara a aceitação das grandes corrupções na vida pública. Dessa forma, a corrupção material é o recebimento de qualquer vantagem para a prática ou a omissão de ato de ofício acompanhada pela corrupção moral, pois ao receber a vantagem já ocorreu no corrompido a deterioração de qualquer princípio de moralidade pessoal ou funcional.

Tanto uma como outra pode assumir forma ativa e passiva, porque também quem oferece a vantagem indevida já não apresenta nenhum princípio moral. A corrupção moral abrange também a corrupção de costumes, a falta de caráter particular ou nacional, o desleixo administrativo ou governamental, a falta de solidariedade entre os seres humanos, a indiferença pela sorte alheia ou pelos interesses públicos e a tolerância condescendente de superiores às falhas dos subalternos, filhos e tutelados.

A NBR ISO 37001 de 03/2017 – Sistemas de gestão antissuborno – Requisitos com orientações para uso especifica requisitos e fornece orientações para o estabelecimento, implementação, manutenção, análise crítica e melhoria de um sistema de gestão antissuborno. O sistema pode ser independente ou pode ser integrado a um sistema de gestão global. O suborno pode ser definido como a oferta, promessa, doação, aceitação ou solicitação de uma vantagem indevida de qualquer valor (que pode ser financeiro ou não financeiro), direta ou indiretamente, e independente de localização (ões), em violação às leis aplicáveis, como um incentivo ou recompensa para uma pessoa que está agindo ou deixando de agir em relação ao desempenho das suas obrigações.

O guia aborda o seguinte, em relação às atividades da organização: suborno nos setores público, privado e sem fins lucrativos; suborno pela organização; suborno pelo pessoal da organização atuando em nome da organização ou para seu benefício; suborno pelos parceiros de negócio da organização atuando em nome da organização ou para seu benefício; suborno da organização; suborno do pessoal da organização em relação às atividades da organização; suborno dos parceiros de negócio da organização em relação às atividades da organização; suborno direto ou indireto (por exemplo, uma propina oferecida ou aceita um suborno oferecido ou aceito por meio ou por uma terceira parte).

Estabelece requisitos e fornece orientações para um sistema de gestão concebido para ajudar uma organização a prevenir, detectar e responder ao suborno e cumprir com as leis antissuborno e comprometimentos voluntários aplicáveis às suas atividades. Não aborda especificamente fraude, cartéis e outros delitos antitruste/anticoncorrencial, lavagem de dinheiro ou outras atividades relacionadas a práticas corruptas, embora uma organização possa escolher ampliar o escopo do sistema de gestão para incluir estas atividades.

Seus requisitos são genéricos e destinam-se a ser aplicáveis a todas as organizações (ou partes de uma organização), independentemente do tipo, tamanho e natureza da atividade, bem como se a organização é do setor público, privado ou sem fins lucrativos. Pode-se dizer que o suborno é um fenômeno generalizado. Ele causa sérias preocupações sociais, morais, econômicas e políticas, debilita a boa governança, dificulta o desenvolvimento e distorce a competição.

Corrói  a justiça, mina os direitos humanos e é um obstáculo para o alívio da pobreza. O suborno também aumenta o custo de fazer negócios, introduz incertezas nas transações comerciais, eleva o custo dos bens e serviços, diminui a qualidade dos produtos e serviços, o que pode levar à perda de vidas e propriedades, destrói a confiança nas instituições e interfere na operação justa e eficiente dos mercados.

Na maioria das jurisdições, é um delito os indivíduos se envolverem em suborno, e existe uma tendência crescente de responsabilizar as organizações, bem como os indivíduos. Apesar disto, apenas a lei não é suficiente para resolver o problema. As organizações têm, portanto, uma responsabilidade de contribuir proativamente para o combate do suborno. Isto pode ser alcançado por meio de um sistema de gestão antissuborno, que este guia pretende fornecer, e por meio de uma liderança comprometida no estabelecimento de uma cultura de integridade, transparência, abertura e compliance.

A natureza da cultura de uma organização é crucial para o sucesso ou falha de um sistema de gestão antissuborno. É esperado que uma organização bem gerenciada tenha uma política de compliance apoiada por sistemas de gestão apropriados, para auxiliá-la no cumprimento das suas obrigações legais e no comprometimento com a integridade. Uma política antissuborno é um componente de uma política global de compliance.

O guia reflete as boas práticas internacionais e pode ser usado em quaisquer jurisdições. É aplicável às pequenas, médias e grandes organizações em todos os setores, incluindo os setores público, privado e sem fins lucrativos. Os riscos de suborno que uma organização enfrenta variam de acordo com fatores como o tamanho da organização, as localizações e setores nos quais a organização opera, a natureza, escala e complexidade das atividades da organização.

Portanto, este documento especifica a implementação pela organização de políticas, procedimentos e controles que sejam razoáveis e proporcionais, de acordo com os riscos de suborno que a organização enfrenta. O Anexo A fornece orientações sobre a implementação dos requisitos, mas a conformidade com este documento não pode fornecer garantia de que nenhum suborno tenha ocorrido ou ocorrerá em relação à organização, uma vez que não é possível eliminar completamente o risco de suborno.

Entretanto, pode ajudar a organização a implementar medidas razoáveis e proporcionais concebidas para prevenir, detectar e responder ao suborno. O pagamento de facilitação é a expressão às vezes atribuída a um pagamento ilegal ou não oficial, realizado em troca de serviços que o pagador teria legalmente direito de receber sem a realização deste pagamento. É normalmente um pagamento de pequeno valor, realizado a um agente público ou pessoa com função de aprovação, a fim de assegurar ou acelerar a realização de uma ação de rotina ou necessária, como a emissão de visto, permissão de trabalho, desembaraço de mercadorias ou instalação de telefone.

Apesar de os pagamentos de facilitação serem, frequentemente, considerados diferentes em sua natureza de, por exemplo, pagamento de suborno para obtenção de negócios, eles são considerados ilegais na maioria dos lugares e são tratados como propina para fins deste guia, e, portanto, convém que sejam proibidos pelo sistema de gestão antissuborno da organização. Um pagamento de extorsão é quando o dinheiro é forçosamente extraído das pessoas por ameaças reais, ou percebidas à saúde, segurança ou liberdade, e está fora do escopo deste documento.

A segurança e a liberdade de uma pessoa são primordiais, e muitos sistemas jurídicos não criminalizam a realização de um pagamento por alguém que, razoavelmente, tema por sua saúde, segurança ou liberdade, ou de outros. A organização pode ter uma política que permita um pagamento pelo pessoal em circunstâncias onde eles estejam em perigo iminente à sua saúde, segurança ou liberdade, ou de outros.

O suborno é geralmente dissimulado. Pode ser difícil de prevenir, detectar e responder. Reconhecendo essas dificuldades, a intenção geral deste documento é que o órgão diretivo (se existir) e a Alta Direção de uma organização precisem: ter um comprometimento genuíno para prevenir, detectar e responder a subornos relacionados ao negócio ou a atividades da organização; com intenção genuína, implementar medidas na organização que sejam concebidas para prevenir, detectar e responder a suborno.

As medidas não podem ser tão caras, onerosas e burocráticas que sejam inacessíveis ou tornem o negócio inviável, tampouco podem ser tão simples e ineficazes que o suborno possa ocorrer facilmente. As medidas precisam ser apropriadas ao risco de suborno e convém que tenham chance razoável de sucesso em seu objetivo de prevenir, detectar e responder a suborno.

O número de pessoas trabalhando na função de compliance antissuborno depende de fatores como o tamanho da organização, a extensão do risco de suborno que a organização enfrenta, e a carga de trabalho resultante da função. Em uma organização pequena, é provável que a função de compliance antissuborno seja uma pessoa a quem foi atribuída a responsabilidade em tempo parcial, e que consiga combinar esta com outras responsabilidades. Quando a extensão do risco de suborno e a carga de trabalho resultante justifiquem, a função de compliance antissuborno pode ser uma pessoa a quem seja atribuída a responsabilidade em tempo integral.

Em organizações de grande porte, a função provavelmente será ocupada por várias pessoas. Algumas organizações podem atribuir a responsabilidade a um comitê que incorpore uma gama de competências pertinentes. Também podem optar por usar uma terceira parte para realizar parte ou toda a função de compliance antissuborno, e isso é aceitável, desde que um gerente apropriado da organização mantenha responsabilidade global e autoridade sobre a função de compliance antissuborno, e supervisione os serviços prestados pela terceira parte.

Arranjos para compensação, incluindo bônus e incentivos, podem encorajar, mesmo que não intencionalmente, o pessoal a participar de subornos. Por exemplo, se um gerente receber um bônus baseado na celebração de um contrato para a organização, ele pode ser tentado a pagar uma propina, ou a fazer vista grossa para um agente ou um parceiro de joint venture que esteja pagando uma propina, para assegurar a celebração do contrato. O mesmo resultado pode ocorrer se muita pressão for feita sobre o gerente para conseguir resultados (por exemplo, se o gerente puder ser demitido por não conseguir alcançar metas de vendas mais ambiciosas).

A organização precisa prestar cuidadosa atenção a estes aspectos da compensação, para assegurar que, de forma razoável, não atuem como incentivos a subornos. As avaliações de pessoal, promoções, bônus e outras recompensas podem ser usadas como incentivos para o pessoal agir de acordo com a política de antissuborno e o sistema de gestão antissuborno da organização.

Contudo, a organização precisa ser cautelosa neste caso, porque a ameaça da perda de bônus, etc. pode resultar na ocultação de falhas pelo pessoal no sistema de gestão antissuborno. Convém que o pessoal esteja ciente de que a violação do sistema de gestão antissuborno não é aceitável para melhorar seus resultados em outras áreas (por exemplo, alcançar a meta de vendas) e convém que resulte em ação corretiva e/ou disciplinar.