O Brasil é o paraíso dos médios e pequenos empresários

O mundo passa pela revolução da tecnologia da informação e do conhecimento, mas as empresas não podem esquecer de que o cliente deve continuar a estar no centro de tudo, pois não adianta implantar as tecnologias se o cliente não for o principal beneficiário. Por essa razão, as atitudes humanizadas que cuidam das pessoas estão entre as inovações que mais se sobressaem.

Nas médias e pequenas e empresas (MPE), o caminho dos empreendedores e empresários deve ser centrada nos seus clientes e, a partir disso, buscar as inovações que dialoguem com eles, lembrando sempre que hoje em dia ele não é mais analógico, mas também não é um robô e precisa de um atendimento humanizado.

Isso vale para as pequenas e médias empresas, a grande maioria no país, quando o critério se baseia no número de funcionários, que varia segundo diferentes autores. Na indústria, as microempresas possuem menos de 20 funcionários e as pequenas empresas podem chegar a até 99 colaboradores. Já no comércio e nos serviços esses limites são de até nove funcionários nas microempresas e até 49 funcionários nas pequenas empresas.

As MPE possuem baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão de obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco adequados; contratação direta de mão de obra; utilização de mão de obra não qualificada ou semiqualificada; baixo investimento em inovação tecnológica; maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e uma relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.

Um ponto básico para o proprietário, ao buscar um processo de gestão da qualidade baseado na ISO 9001, é focar no cliente, descrito no item 5.1.2 Foco no cliente. O gestor ou dono deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente, assegurando que os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente; os riscos e as oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados; e o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Igualmente, deve ter o conceito de mentalidade de risco, por exemplo, por meio de requisitos para planejamento, análise crítica e melhoria. Deve entender contexto da empresa e determinar os riscos como uma base para o planejamento. Isto representa a aplicação da mentalidade de risco ao planejamento e implementação dos processos do sistema de gestão da qualidade e auxiliará na determinação da extensão da informação documentada.

Um dos propósitos-chave de um sistema de gestão da qualidade é atuar como uma ferramenta preventiva. O conceito de ação preventiva deve ser expresso por meio do uso da mentalidade de risco na formulação de requisitos de sistema de gestão da qualidade.

Também deve se preocupar em ter um sistema de informação documentada responsável por determinar qual informação documentada precisa ser retida, o período de tempo pelo qual ela deve ser retida e o meio a ser usado para sua retenção. Um requisito para manter a informação documentada não exclui a possibilidade de que a organização possa também precisar reter essa mesma informação documentada para um propósito particular, por exemplo, reter as versões anteriores dela.

Ter um bom sistema de documentação ajudará gerenciar o conhecimento mantido pela organização, para assegurar que ela possa alcançar conformidade de produtos e serviços. Os requisitos relativos a conhecimento organizacional foram introduzidos com o propósito de: salvaguardar a organização de perdas de conhecimento, por exemplo, por meio de rotatividade de pessoas; falha em capturar e compartilhar informação; encorajar a organização a adquirir conhecimento, por exemplo, aprendendo com a experiência; mentoreamento; comparando-se com referenciais. Se quiser enquadrar a porte da empresa, o quadro abaixo sintetiza como os diferentes portes são definidos em cada classificação.

A Relação Anual de Informações Sociais (Rais) é uma fonte interessante para o mercado formal de trabalho no país, reunindo dados de toda a população de empresas e de empregos formais. Utilizando os dados fornecidos por ela, é possível verificar a variação da proporção do emprego formal presente em cada porte de empresa considerando as duas diferentes definições de porte (faturamento presumido e por número de empregados). A comparação mostra que há grande discrepância na distribuição do emprego decorrente de cada classificação.

* Pessoas jurídicas para as quais não foi possível estimar o faturamento presumido

Pelo critério adotado pelo BNDES, por exemplo, as MPME representariam 53,8% do emprego no país, enquanto no caso da classificação utilizada pelo Sebrae elas respondem por 41,7%. O mesmo ocorre na comparação do número de empresas por porte, conforme quadro abaixo.

Enfim, não se pode esquecer que abrir e fazer a gestão de um novo negócio exigem um conjunto de habilidades e conhecimentos, como entender o mercado, o público e planejar bem cada etapa. Uma boa administração considera, também, estratégias de marketing, um fluxo de caixa controlado e passa, ainda, por muita criatividade e inovação.

Empresas familiares: negócios x almoço de domingo

CURSOS DISPONÍVEIS PELA INTERNET

A Target preparou um programa especial de cursos pela Internet, contemplando as últimas tendências do mercado. Mais informações e para assistir os cursos, acesse o link https://www.target.com.br/produtossolucoes/cursos/gravados.aspx

Amauri Nóbrega

Parece ficção, mas não é. Em um dos meus trabalhos de consultoria, presenciei o diálogo abaixo, entre dois sócios de uma empresa familiar, casados e que estavam discutindo o futuro de um filho na organização.

– Você precisa dar oportunidade a ele.

– Mas eu já dei e não deu certo, está na hora de ele procurar experiências fora daqui.

– Não, está errado, temos o nosso negócio e ele deve aprender aqui dentro, pois isso tudo será dele.

– Não concordo, ele pode muito bem buscar experiências fora e depois voltar mais maduro para assumir novas responsabilidades, acredito ser o caminho mais acertado.

– Você está sempre contra mim, nunca concorda com o que eu falo, é assim aqui e lá em casa, tudo que eu falo, você contesta, por isso nossa situação está da forma que está.

– Tudo bem…

Já seria a terceira passagem dele na corporação, mesmo com apenas 25 anos. Acredito que dê para imaginar como foram as duas primeiras…

Nas empresas familiares, é de suma importância separar as discussões sobre os negócios do almoço de domingo. Não é fácil, pois muitas vezes as culturas das regiões são muito fortes. Falo isso porque uma empresa familiar no Nordeste é bem diferente de uma no Sul, são culturas muito distintas e isso influencia também na forma de gestão do negócio.

O que vimos acima é um exemplo claro e cotidiano na maioria dos negócios familiares, com uma parte querendo tomar a decisão de forma paternalista e, a outra, de maneira profissional. Como a forma paternalista joga com as emoções, acaba colocando este tipo de conteúdo em cima da mesa, o que esquenta a discussão. Se a outra parte continuar argumentando, pode colocar em risco o lado harmonioso da família e, para não atrapalhar o clima do almoço do domingo, ela, na maioria das vezes, cede às chantagens emocionais do outro “sócio”.

Como, então, ser possível enfrentar essas questões? Criando foros especiais para essas discussões, e o ideal é que esses debates fiquem no foro familiar. O Conselho de Família é um órgão ideal para arbitrar sobre temas como esse.

Um Conselho de Família deve funcionar com um Acordo Familiar que, com regras e procedimentos, consiga contemplar decisões de questões no âmbito das relações familiares, família/empresa e família/propriedade. Com um acordo bem construído, questões como essa não gerariam todo esse apelo emocional, bastaria aplicar a regra acordada.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças – www.amaurinobrega.com.br

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Planejamento sucessório

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

Preço

R$ 63,90

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT estão diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço.

Mais informações e para comprar, acesse o link https://www.target.com.br/livros/target/livro_2013.aspx

Família e amigos, negócios à parte? A preocupação entre resguardar o patrimônio construído durante anos e gerações é tão igual quanto ao crescimento e longevidade de pequenas, médias e grandes companhias espalhadas pelo mundo. Na dúvida, nada melhor do que contratar um especialista para poder gerenciar, planejar, prever riscos e alcançar os resultados esperados: vida eterna – ou duradoura – à trajetória de sucesso.

No Brasil, de acordo com publicação da Agência Sebrae de Notícias, mais de 90% das empresas nacionais são familiares. “Herança, inventário, testamentos são complicações que acabam surgindo na hora cuidar do patrimônio familiar. E esta não é uma tarefa fácil”, alerta o advogado Adriano Dias, em alusão ao planejamento sucessório. Para controlar as aflições e encontrar soluções, existem, sim, alternativas.

“Uma das alternativas possíveis é a constituição de uma holding familiar, que passou a apresentar grande utilidade na concentração patrimonial e facilitar a sucessão hereditária e a administração dos bens, garantindo a continuidade sucessória”, explica o especialista. O mecanismo pode ser considerado uma prevenção com relação ao futuro. Para isso, é constituída como organização societária que pode ser dividida em Sociedade Limitada ou Sociedade Anônima.

Além disso, estabelecer um plano de metas para a capacitação dos herdeiros, constituir estruturas jurídicas sólidas e profissionalizar a gestão utilizando os preceitos da governança corporativa para a perpetuação da empresa familiar, são algumas alternativas para que as empresas evitem problemas e reduzam o quadro de riscos. E nessa reestruturação da gestão patrimonial, o grande desafio colocado aos consultores é o de apresentar soluções seguras e que não firam a legislação vigente.

Quem possui patrimônio deve se preocupar como seus bens serão transmitidos aos herdeiros. O planejamento sucessório deve ser feito por qualquer pessoas que tenha bens a deixar para os herdeiros, independentemente do tamanho e do valor desse patrimônio. “É possível, ainda, fazer a doação direta dos bens em vida, ou então se valer de uma série de medidas jurídicas, em conjunto com certas estruturas financeiras, que irão possibilitar a transmissão dos bens com maior facilidade na hora da partilha. Quando bens são doados em vida na forma de quotas sociais de uma estrutura constituída para tanto, eles não entram necessariamente em inventário, o que facilita e diminui o custo da partilha”, ressalta Dias.

Ainda segundo advogado, é importante ressaltar que o planejamento sucessório, quando utilizado para transmissão da herança “em vida” por parte do empreendedor, tem como um dos seus principais atrativos a eliminação da carga tributária que normalmente incide quando da abertura da sucessão por morte.

Pessoa física ou jurídica? O desafio de separar os interesses e os bens

COLETÂNEAS DE NORMAS TÉCNICAS

Coletânea Série Resíduos Sólidos

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Resíduos Sólidos!
Saiba Mais…

Coletânea Série Segurança Contra Incêndios

Vagner Miranda

Uma regra que consta em todas as listas sobre práticas para o sucesso na gestão dos negócios, diz que é preciso haver uma completa separação do patrimônio que pertence à pessoa física do sócio e o da pessoa jurídica. Mesmo assim, por mais que a regra seja do conhecimento de empreendedores e empresários experientes, é mais comum encontrar confusão patrimonial e também de interesses, do que a separação recomendada.

Responder o porquê isso acontece não é tarefa simples e mesmo que se encontre a resposta certa, não significa que passará a ser praticada com facilidade. É possível que essa regra seja uma das mais difíceis de ser seguida por donos e dirigentes de empresa, mesmo naquelas já consolidadas no mercado. Para confirmar, basta observar que grandes empresas abordam o tema ao construírem seus sistemas de governança corporativa e que nos relatórios de auditoria, recomendações de melhorias das práticas e controles relacionados com o tema são comuns.

Há que se considerar que essa segregação não diz respeito apenas e tão somente aos bens corpóreos da empresa e dos sócios, como dinheiro, carros e dependências, mas considera também a necessidade de separar interesses pessoais dos empresariais. O tema é complexo e discutir com profundidade a ponto de entendê-lo demanda tempo e dedicação, visto que envolve questões que permitem abordagens de profissionais de diversas áreas do conhecimento, passando por administração, economia, direito, psicologia, sociologia, ética, etc.

Principalmente em empresas de sucesso, quem decide passa a ter que lidar com pressões internas e externas, cujo tipo e origem aumentam e dificultam o gerenciamento com eficiência. Pressões com origem em pessoas que ele não gosta de decepcionar por questões de ordem sentimental e emocional ou decorrente das características da própria pessoa, como ego, exibicionismo, demonstração de poder, entre outros, contribuem bastante para dificultar uma atuação mais firme do administrador. Devido a tudo isso, cabe citar alguns pontos para alertar aqueles que estão se iniciando como empreendedores, donos ou gestores de pequenas, médias ou grandes empresas.

Remuneração: o salário do dono que trabalha na empresa deve ser compatível com a capacidade financeira da corporação e o parâmetro deve ser o mesmo que é pago a um profissional que exerce funções semelhantes no mercado.

Bens: a empresa deve ser equipada apenas com bens cuja finalidade seja exclusivamente para o alcance dos seus objetivos. Nada de comprar itens apenas para satisfazer o ego de seus donos. Os bens da empresa devem ser de uso comum dos funcionários e ser úteis para a execução dos trabalhos.

Horário de trabalho: mesmo o dono da empresa deve procurar estabelecer uma rotina de trabalho que atenda aos interesses da empresa. Evite marcar compromissos pessoais em horário comercial e, da mesma forma, procure não trabalhar em horas de lazer.

Transações: os recursos provenientes de empréstimos contraídos e despesas incorridas em nome da empresa devem ser utilizados no desenvolvimento das atividades da mesma. Usar cartões corporativos para sanar despesas pessoais está fora de cogitação.

Contratação: se um profissional contratado for um familiar ou amigo, convém que o critério usado seja apenas a capacidade em realizar eficientemente as tarefas do cargo e resolver problemas. Não cabe uma escolha pautada nas questões de ordem sentimental. Não deixe a empresa se tornar um cabide de empregos.

Compras e vendas: as compras e vendas feitas pela empresa devem ter como parâmetro os preços e práticas do mercado, sem benevolências e que tirem a eficiência da empresa. Nada de ter fornecedores que cobram mais caro sem oferecer um benefício elevado em troca. Também não venda mais barato aos amigos, sacrificando assim a lucratividade e principalmente a sustentabilidade da empresa.

“Caixa dois”: não convém aceitar ofertas do mercado onde o dinheiro da venda realizada deixa de entrar no caixa da empresa, assim como pagar dívidas da empresa com dinheiro da pessoa física. Mantenha as contas da empresa sempre em ordem com a contabilidade.

Em suma, entenda que sua empresa não é um bem único e exclusivo seu, que deve favorecer apenas aos seus interesses. Lembre-se que a empresa é da sociedade, da comunidade onde está inserida e principalmente dos seus funcionários. Todos são interdependentes dela e, tomar atitudes descabidas pode colocar sua própria existência em risco. Mantenha-se na posição de presidente, como um funcionário que recebe salário para tomar as melhores decisões para todos.

Vagner Miranda Rocha é administrador de empresas e sócio da VSW Soluções Empresariais.

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Qualidade de serviço para os pequenos comércios

Curso: Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão)

Modalidade: Presencial ou Ao Vivo pela Internet

Dias: 25 e 26 de Março

Horário: 09:00 às 18:00 horas

Carga Horária: 14h

Professor: José Antonio Pereira Chainho

Preço: A partir de 3 x R$ 257,81

(*) O curso permanecerá gravado e habilitado para acesso pelo prazo de 30 dias a partir da data da sua realização.

A norma regulamentadora NR 13 do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, estabelece requisitos compulsórios relativos a projeto, operação, manutenção e inspeção de caldeiras e vasos de pressão. Devido à enorme diversidade e complexidade destes tipos de equipamentos, a interpretação destas exigências e o seu enquadramento na referida norma podem ser muito complicados. Interpretações indevidas podem gerar, desnecessariamente, elevados custos, interrupções da produção, sanções de orgãos fiscalizadores e até mesmo riscos de acidentes e agressões ao meio ambiente.
Este curso tem por objetivo proporcionar aos participantes os conhecimentos e habilidades necessárias para uma adequada interpretação e aplicação da NR 13. Para atender à demanda daqueles que não podem se locomover até as instalações da Target, tornamos disponível este curso Ao Vivo através da Internet. Recursos de última geração permitem total aproveitamento mesmo à distância. Os cursos oferecidos pela Target são considerados por seus participantes uma “consultoria em sala”, ou seja, o participante tem a possibilidade de interagir com renomados professores, a fim de buscar a melhor solução para problemas técnicos específicos e particulares.

Fidelizar clientes tem sido a principal estratégia adotada por qualquer empresa, de porte pequeno, grande ou médio, para manter uma carteira de clientes que garanta a lucratividade dos negócios, já que o custo de reter clientes é reconhecidamente menor do que o da conquista ou da recuperação. Outra estratégia utilizada é a busca de novos clientes, para compensar os que deixaram de comprar e aumentar a base de clientes. Lidar com os clientes nunca é uma tarefa fácil. Em qualquer segmento de negócio tem-se que lidar com eles, direta ou indiretamente, com o foco em apresentar o melhor trabalho possível, o que inclui diversos fatores de produção e relacionamento. Na verdade, todas as pessoas são passíveis de cometer erros com o cliente independentemente do perfil profissional. Existem algumas coisas que devem ser feitas para se poder manter sempre um bom relacionamento.

Não se deve excluir o cliente dos processos, pois, por incrível que pareça, é comum encontra empresas que, depois de realizar uma análise das necessidades do cliente, o deixam de lado. Isso é um erro grave pois ele sempre quer saber como está o andamento do que ele pagou para receber (geralmente os contratos tem uma porcentagem de pagamento adiantado). No fundo, o cliente é rei, ele manda pois é ele quem paga o salário. O objetivo é a sua plena satisfação. Por tudo isso, converse muito e mantenha-o informado sobre o que tem sido feito.

• Seja simpático – Um sorriso no rosto sempre traz boas coisas para a nossa vida. Se você aborda alguém dessa forma,

com certeza será recebido da mesma forma.

• Não dificulte as coisas – Porque dificultar as coisas quando o objetivo é justamente o contrário? Não se pode dificultar nada. Quanto mais fácil você tornar as coisas, melhor será a impressão deixada.

• Inovações – Nem sempre é possível inovar. Mas o cliente sempre espera que você apresente algo revolucionário. Tenha

em mente que as vezes algo comum para você pode ser uma novidade para ele.

• Não quebre promessas – Confiança é a palavra-chave de um negócio bem feito. Quebrar essa confiança pode gerar

problemas críticos.

• Antecipe suas necessidades – Descubra o que o cliente precisa. Não se contente em fazer apenas o que ele pediu. Crie,

inove, pense! Use todos os artifícios necessários para isso.

• Faça um bom trabalho – Qualidade é sempre o mínimo esperado, afinal, estão te pagando para isso.

• Atinja seus objetivos – Seu principal objetivo não é desenvolver um sistema ou vender um produto. Seu principal objetivo é fazer que, com o produto que você vendeu, o cliente atinja seus objetivos e obtenha lucro máximo. Para atingir a satisfação do cliente é necessário conhecer, avaliar os valores que contam mais para o seu cliente em relação ao produto que você oferece. Os valores mais importantes para seu cliente, são aqueles que lhe proporcionam maior satisfação, serão elementos orientadores da sua estratégia de marketing, tanto para ambiente externo como interno.

Nas últimas décadas, ocorreram várias mudanças sociais, como a incorporação da mulher no mercado de trabalho, o maior nível de formação e informação dos consumidores e o ritmo vital das grandes cidades, o que tem provocado uma influencia decisiva no hábito dos cidadãos, facilitando o surgimento de novos formatos comerciais, capazes, em teoria, de antecipar-se às novas necessidades. Assim, uma das características que define o pequeno comércio é que são negócios familiares com pequeno número de empregados. Por isso, para atender aos anseios desses empreendedores, conforme ressalta o presidente da Target Engenharia e Consultoria, Mauricio Ferraz de Paiva, surgiu NBR 15842 – Qualidade de serviço para pequeno comércio – Requisitos gerais, editada em 2010, que estabelece os requisitos de qualidade para as atividades de venda e serviços adicionais nos estabelecimentos de pequeno comércio, que permitam satisfazer as expectativas do cliente. Aplica-se à atividade de venda e serviços adicionais exercidos pelo estabelecimento comercial, independentemente da natureza dos produtos ou serviços comercializados. Não estabelece requisitos para os produtos comercializados, para as atividades que requerem formação específica, nem sobre o sistema de gestão. Só atende aos aspectos da atividade de venda e serviços adicionais e não aos aspectos regidos por regulamentações especificas de cada atividade profissional.

“Assim, essa norma foi desenvolvida pensando nos elementos básicos da qualidade do serviço, orientando seu enfoque a este grupo específico. Nada impede que ela seja utilizada por estabelecimentos de qualquer outro porte, sem prejuízo e, neste caso, é recomendado considerar de forma mais abrangente os requisitos próprios de um sistema de gestão da qualidade, que reforçam todos os aspectos próprios de uma organização com uma estrutura mais completa. Foi desenvolvida seguindo uma metodologia SERVCSUAL (instrumento de mensuração da qualidade de serviços percebida pelo cliente), assim como a adaptação dos critérios de gestão da qualidade da NBR ISO 9001. Seus objetivos incluem: melhorar a qualidade dos serviços prestados aos clientes; melhorar a gestão nos estabelecimentos comerciais; melhorar a imagem dos estabelecimentos comerciais perante seus clientes; melhorar as competências profissionais; profissionalizar a gestão dos estabelecimentos comerciais, potencializando o desenvolvimento dos recursos humanos; proporcionar aos clientes uma garantia de percepção da qualidade dos serviços oferecidos; e diferenciar os estabelecimentos comerciais que adotem esta norma por meio da qualidade do serviço”, explica.

É importante dizer que a norma estabelece os requisitos de qualidade para as atividades de venda e serviços adicionais nos estabelecimentos de pequeno comercio, que permitam satisfazer as expectativas do cliente. Ela se aplica à atividade de venda e serviços adicionais exercidos pelo estabelecimento comercial, independentemente da natureza dos produtos ou serviços comercializados. Contudo, não estabelece requisitos para os produtos comercializados, para as atividades que requerem formação específica, nem sobre o sistema de gestão, atendendo aos aspectos da atividade de venda e serviços adicionais e não aos aspectos regidos por regulamentações especificas de cada atividade profissional.

O que os pequenos comerciantes precisam entender é que as avaliações entre cliente e fornecedor são chamadas de momentos de verdade. São momentos que transmitirão a imagem do seu produto/serviço. Assim fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos necessários para o cliente, é a maneira mais fácil de moldar a imagem positiva, satisfazê-lo e conservá-lo. O fato é que a maioria dos produtos e serviços está associada mais às necessidades psicológicas do que propriamente essenciais ou básicas. Se fosse apenas pela necessidade de usar roupas para proteger o corpo, não haveria a moda, essa poderosa indústria. Há vários exemplos e são bastante simples, mas podem levar ao empreendedor a explorar o rico potencial da psicologia e da imaginação humana diante do consumo de bens e serviços.

As problemáticas das empresas familiares

A certificação ISO 9001 e o controle da documentação
Lançada pela ISO em 19 de março de 1987, a norma foi publicada no Brasil em 1994, depois de ter sido submetida à primeira revisão pelo organismo internacional. Ocorreram ainda novas versões em 2000 e em 2008, que procuraram um maior detalhamento de seus requisitos e melhorar a compatibilidade com a ISO 14001 e outras normas de gestão. O ponto central da norma é que qualquer organização pode melhorar a forma na qual opera, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes. Clique para mais informações.

Para o professor Rodolfo Landgraf, as empresas familiares cometem vários erros, entre eles um que se destaca muito: a contratação de profissionais no quadro da empresa, especialmente quando se tratar de recrutamento com características paternalistas, que se constituem num cabide de empregos para parentes e amigos dos proprietários. “Isso seria uma conduta correta se essas pessoas tivessem a competência necessaria para desempenhar o cargo na empresa. O que dificilmente acontece e pode conduzir a empresa para um lento processo de profissionalização. Profissionalizar não significa apenas trazer pessoas de fora da organização, mas buscar atitudes positivas do memros da família que possam assegurar a competitividade da empresa no mercado”, diz. Ele diz que outro problema se relaciona com a centralização do poder, em que a concentração das decisões da empresa em uma ou duas pessoas emperra a prosperidade de qualquer negócio! O processo decisório funciona dessa maneira muitas vezes nas empresas familiares, porque quem possui o conhecimento do negócio é o fundador. É preciso delegar atividades e descentralizar o poder para uma maior eficácia organizacional.

“Outro erro muito comum é misturar dinheiro pessoal e corporativo. Muitas vezes os diretores da empresa utilizam os recursos corporativos para saldar compromissos pessoais e adquirir ativos para a familia. Isso termina comprometendo as finanças da empresa, promovendo um estrangulamento no fluxo de caixa e diminuindo a capacidade da empresa de honrar suas obrigações com fornecedores e instituições financeiras. O dinheiro do caixa da empresa não deve ser misturado com as despesas pessoais dos sócios. Acrescento ainda um tipo de empresa que adota um conservadorismo na gestão. O conservadorismo é uma questão de ordem comportamental, pois o medo de ter uma postura mais arrojada leva os seus dirigentes a muitas vezes bloquear o desenvolvimento do negócio. A medida a ser adotada é realizar o planejamento de curto, médio e longo prazo com o intuíto de ter um norte estabelecido para a empresa no mercado”, explica o professor.

Ele aponta uma outra problemática: postergar a sucessão. “É um tema extremamente delicado, pois representa para alguns que o fundador num curto prazo não estará mais na empresa! No entanto, a continuidade da organização depende totalmente do processo sucessório e o período certo para começar a sucessão na empresa é ontem, ou seja, o mais breve possível até mesmo com a contribuição decisiva do fundador. Por fim, um erro muiito comum nesse tipo de empresa: tornar público os conflitos pessoais. A convivência profisional entre membros da família pode gerar ou ampliar conflitos oriundos da estrutura pessoal dos sócios. As desavenças que ocorrem na empresa terminam causando desmotivação por parte dos colaboradores e gerando o descrédito dos gestores. Os conflitos pessoais dos dirigentes da empresa devem ficar do lado de fora da organização para manter o ambiente saudável e profissional”, assegura.

Para Glauco Pinheiro da Cruz, consultor e diretor do Grupo Candinho Assessoria Contábil, deve-se esperar que a maioria das empresas consolidadas no mercado passe por processos de sucessão. Mas o que está em jogo nas companhias familiares é muito mais do que escolher uma nova figura de liderança. É a manutenção da fonte de renda para sustentar a família, é a continuidade do sonho do empreendedor que a fundou. “Ao chegar o momento de transferir a empresa para os filhos, independentemente dos motivos que causaram essa decisão, duas situações são fundamentais”, explica. “Primeiro, no caso de os filhos quererem dar continuidade ao negócio e gostarem do que o pai e/ou a mãe fizeram durante tantos anos, basta planejar a transferência e deixar bem definido quem fará o que, com os devidos percentuais de participação. Segundo, no caso de não haver quem toque o empreendimento – apenas herdeiros não interessados na administração – o ideal é profissionalizar a gestão e deixar para os herdeiros apenas a tarefa de fiscalizar. Sem a ocorrência de uma dessas duas situações, o melhor será vender a empresa. Em geral, o fundador da empresa é um homem centralizador, que gosta de estar presente em todas as decisões. O que é natural, já que ele começou tudo do zero. A sucessão, no entanto, não é algo empírico, mas essencialmente técnico. E a preparação do sucessor que irá concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal”.

Segundo o consultor, a presença do fundador durante o processo de passagem do bastão é muito importante, porque ele conhece todos os bastidores da companhia, já que foi o responsável por definir seus valores e políticas de gestão. Logo, sua avaliação é fundamental para ajudar a identificar o herdeiro mais bem preparado para assumir o comando. Para isso, é preciso levar em conta não só suas habilidades e os bons laços familiares, mas principalmente sua capacidade de dar continuidade ao modelo cultural já estabelecido. “Nessas situações não é raro o acirramento das relações que aparentavam ser estáveis, já que o escolhido para estar à frente do negócio pode não ser unanimidade entre os sócios. São casos de protecionismo e paternalismo, às vezes existentes nessas organizações, que debilitam seu crescimento, visto que muitas vezes o pretenso sucessor não tem a mesma capacidade técnica para gerir do que os executivos ou funcionários da casa. É muito arriscado apostar que a sucessão possa acontecer naturalmente e sem erros, então o primeiro passo para essa mudança é designar um profissional ou escritório especializado para facilitar o diálogo sobre a sucessão da empresa familiar. É ele quem irá identificar quais são os pontos fortes e fracos dos possíveis sucessores e também da própria sociedade”.

Ele complementa dizendo que a profissionalização é um bom instrumento para diferenciar os interesses da família e os da empresa, diminuindo possíveis conflitos. Isso significa estabelecer critérios gerais para nortear as decisões dos diretores, além de criar regras para definir os papéis corporativos e dividir as tarefas dentro da companhia. “O profissional será o responsável por redigir os documentos que possibilitarão a sucessão e definirá regras claras entre os sucessores e seus pais – os antigos proprietários -, incluindo mudanças em contratos e estatutos sociais, código de conduta, regimentos internos e acordos societários, entre outros. Ele também irá apontar quais são os caminhos mais seguros e econômicos para a sucessão, se é a compra, cessão, doações de ações/cotas ou redução/aumento do capital, entre outros. Para muitos, profissionalização é sinônimo de substituir todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas esse é um pensamento equivocado. Na realidade, profissionalizar a empresa significa adotar as melhores práticas de administração, sabendo que, apesar da proximidade e interdependência dos sistemas família e empresa, é fundamental estabelecer limites claros e bem definidos entre eles”.

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