Questões relevantes à segurança e à qualidade no processamento da carne e produtos cárneos

Esse texto é de autoria dos professores da Faculdade de Engenharia de Alimentos da Unicamp: professor Pedro Eduardo de Felicio, professora Marise Pollonio e professor Sérgio Pflanzer

Em relação à cabeça de porco de suínos na linguiça, não há nenhuma norma brasileira que restrinja o uso dessa parte da carcaça de suínos em carnes processadas cozidas, particularmente emulsionadas. A carne de cabeça é composta por músculos pequenos e não teria condições de ser comercializada no varejo. Desta maneira a indústria utiliza essas porções como matéria prima para o processamento de produtos cárneos cozidos, de acordo com o Padrão de Identidade estabelecido.  Em produtos cozidos (exemplo de salsicha e mortadela), essa matéria prima é utilizada normalmente e muito segura quando a legislação permite.

Em relação à água no frango, a legislação brasileira (DAS/MAPA 210 de 1998) descreve que as carcaças de aves (frango e outras espécies) submetidas ao resfriamento em água gelada (prática normal no processo de abate) não podem absorver mais que 8% do seu peso em água. Para que isso não ocorra, as carcaças devem passar por um processo de gotejamento.

Valores acima de 8% de absorção de água no peso da carcaça indicam fraude, mas deve-se destacar que não traz risco para a saúde dos consumidores. Essa fraude pode ser detectada em casa. Na compra de um frango congelado, ou mesmo resfriado, basta pesar todo o líquido que estiver na embalagem ou aparecer depois que descongelar. Se o valor encontrado representar mais que 8% do peso da carcaça, é fraude. O consumidor deve procurar o local onde adquiriu o produto, entrar em contato com o frigorífico ou até mesmo procurar o Procon.

O papelão na carne é um mito popular que já havia sido esquecido, devemos esclarecer que não existem justificativas tecnológicas para a fabricação de qualquer tipo de produto cárneo com adição e papelão. Isso é inviável do ponto de vista tecnológico e seria facilmente identificado, além dessa prática causar sérios danos mecânicos aos equipamentos de grande porte existentes nas indústrias processadoras.

A entrada de caixas de papelão não é indicada em áreas de armazenamento de matéria prima ou de processamento, pois pode trazer contaminação de fora para dentro da indústria. Neste caso é sempre indicado um ambiente para recebimento das caixas de papelão e depois o armazenamento em outro setor apenas da matéria prima com suas embalagens plásticas (primárias). O não cumprimento desse fluxo pode ferir as Boas Práticas de Fabricação e comprometer, em parte, a segurança da indústria.

A utilização de ácido ascórbico e sórbico em produtos cárneos merecem alguns esclarecimentos. O primeiro é que não se utiliza o ácido ascórbico que nada mais é que a vitamina C como aditivo industrial, mas sim ascorbato de sódio e eritorbato de sódio, derivados do ácido ascórbico. Como o ascorbato é muito caro, pois tem atividade vitamínica, aplica-se o eritorbato de sódio, um composto isômero (muito parecido com ascorbato, mas sem função de vitamina), de menor custo.

Qualquer que seja o composto citado acima, nenhum deles fará mal à saúde, se adicionado aos produtos processados. Aliás, o eritorbato é muito importante para acelerar as reações de cor em produtos curados, e com isso reduzir a possibilidade de formação de compostos indesejáveis.

É um antioxidante que melhora a cor e sabor, sempre em produtos processados. Em carne fresca ou congelada, não é permitido seu uso, e deve-se deixar claro que na carne fresca/congelada, nenhum composto pode ser adicionado. O ácido sórbico usado como sorbato de potássio não é permitido em produtos cárneos, a não ser em nos envoltórios de salame na concentração de 0,02% para evitar que bolores se desenvolvam em grandes quantidades na superfície durante as etapas de fermentação e secagem.

Sorbatos são aditivos usados em outros produtos alimentícios e quando adicionados de acordo com a legislação não trazem malefícios à saúde. Em outros produtos processados cárneos, não se utilizam sorbatos porque não estão previstos pela legislação no Mercosul, mas em outros países, são permitidos em diferentes produtos.

Quanto à falsa salsicha de peru, pode-se dizer que todos os produtos cárneos processados possuem um regulamento técnico chamado Padrão de Identidade e Qualidade que diz quanto e quais matérias primas, aditivos e ingredientes não cárneos podem ser adicionados. Em salsichas, por exemplo, de acordo com sua classificação, podem ser de frango, peru, suína, etc. e devem atender à legislação quanto os teores dessas matérias primas.

Podem conter miúdos, carne de frango mecanicamente separada, com todos os níveis de adição estabelecidos. Uma fraude ocorre quando um processador adiciona outros ingredientes que não são cárneos, ou ainda diminuem os teores das carnes para aquele tipo de salsicha. Isso vale para mortadela, presunto, salame, hambúrguer.

Portanto, uma salsicha de peru que não contém a carne de peru, como componente principal, é considerada uma fraude. Mas nesse caso se o seu substituto, por exemplo, uma proteína não cárnea ou uma matéria prima mais barata, mas em bom estado higiênico for utilizada, não fará mal à saúde, mas é uma prática condenada porque lesa o consumidor quanto à qualidade sensorial, nutricional e no custo do produto final.

Quanto à pergunta, é possível mascarar uma carne imprópria (deteriorada)? É muito difícil mascarar ou maquiar uma carne em avançado estado de deterioração, visto que algumas características, como o aspecto viscoso e o aroma alterado, permaneceriam na carne. A única característica que poderia ser mascarada é a cor, mas os regulamentos do MAPA e da ANVISA, assim como os inspetores e fiscais, atuam na proibição desta prática realizando análises químicas que identificam tal adulteração. É incorreto dizer que uma carne fresca muito vermelha esta adulterada. A cor vermelha é natural da carne bovina e pode se apresentar em diferentes tonalidades, desde arroxeada (na embalagem a vácuo / sem oxigênio), passando a rosada, vermelho cereja ou vermelho intenso.

Como avaliar a qualidade da carne fresca? Independente da espécie, carne bovina, carne suína ou carne de aves, deve-se ficar atentos a alguns atributos que se percebe pelos sentidos (tato, visão e olfato) e também em algumas informações que podemos obter nos rótulos dos produtos ou em perguntas ao supermercado/açougue.

No caso do rótulo, quando presente, verificar o prazo de validade e se tem o Selo de Inspeção, que pode ser federal, estadual ou municipal. Quando o selo da inspeção esta presente já temos uma garantia que essa carne veio de um frigorífico sob inspeção. Se for uma carne sem o rótulo, essas informações (procedência e validade) devem ser fornecidas pelo comerciante, podendo ser mediante apresentação de nota fiscal de compra da carne.

Em relação aos órgãos do sentido, podemos utilizar o tato para ter um indicativo da temperatura de armazenamento da carne. Por se tratar de um alimento perecível, o mesmo deve ser mantido refrigeração ou congelamento.

A visão é utilizada para avaliar a cor e o aspecto. A carne deve ser livre de muco (limo ou viscosidade) e ter a coloração típica, que varia entre espécies (bovina, suína e aves) e também entre cortes. O olfato é, sem dúvida, o sentido mais aguçado para detectar a deterioração. Uma carne com sinais de deterioração apresentam aroma (cheiro) forte e desagradável.

Na presença de qualquer sinal de deterioração ou mesmo desconfiança deve-se evitar a compra e o consumo. Caso essa avaliação seja realizada em casa, após a compra, e for detectada alteração, o cliente pode retornar ao estabelecimento, em posse do comprovante de compra, e solicitar troca do produto ou devolução do valor pago.

Por fim, a pergunta como avaliar a qualidade de produtos cárneos? A primeira observação a ser realizada para avaliar a qualidade de produtos cárneos é análise do prazo de validade. Produtos fora do prazo de validade não devem ser consumidos. Antes ou depois de aberta a embalagem, no caso desta ser transparente, deve-se observar a cor que varia para cada produto.

No entanto, tons pálidos para produtos tipicamente rosados (curados) ou amarelados ou esverdeados ou com qualquer outra cor diferente para a prevista para o produto em questão, indicam que não devem ser consumidos, pois podem sinalizar uma contaminação microbiológica ou oxidação lipídica. Outro item a ser analisado pelo consumidor é a presença de limosidade, ou líquido viscoso, principalmente em produtos cárneos fatiados.

Embora, nem sempre essa ocorrência seja consequência de uma contaminação por microrganismos, pode acelerar rapidamente esse tipo de deterioração. Produtos fatiados no ambiente de varejo, quando avaliados durante o armazenamento doméstico na geladeira, também não devem produzir uma extensiva liberação de líquido.

Qualquer dúvida que o consumidor tenha quanto às características dos produtos poderá ser esclarecida junto ao SAC das empresas com procedência. Finalmente, o consumidor deve buscar os produtos que apresentem o selo da Inspeção Federal (SIF), um importante fator de segurança para o consumo sem riscos à saúde.

A mais perversa exclusão

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Luiz Gonzaga Bertelli, presidente do Conselho de Administração do CIEE

Em setembro de 2016, o Ministério da Educação reconhecia: 13,1 milhões de brasileiros com 15 anos ou mais não sabem ler nem escrever. Drama que persiste em pleno século 21 e se agrava ainda mais quando a eles se somam os 40 milhões de analfabetos funcionais, aqueles 27% que estão entre os 15 aos 64 anos, passaram pela escola, mas não conseguem, com proficiência, ler interpretar e redigir um simples texto ou lidar com números.

Como o primeiro dado foi levantado pelo IBGE a partir de autodeclaração dos entrevistados, muitos especialistas acreditam que eles estão abaixo da realidade. Já a taxa do analfabetismo funcional tem a chancela do Instituto Paulo Montenegro e da ONG Ação Educativa.

Seja como for, o analfabetismo é a mais perversa das exclusões e não ganha a mesma atenção de outras crises, como a econômica e a política. Esse descaso acontece mesmo nos dias atuais quando ganha força a percepção de que competitividade das empresas, eficiência dos governos, condição de vida das pessoas e exercício pleno da cidadania não podem ser dissociados da educação.

O mais irônico, para não dizer trágico, é que, embora não haja divergências sobre essa correlação, a questão educacional caminha com lentidão rumo à possível solução. Há bem mais de um século os brasileiros mais responsáveis vêm reivindicando a adoção de uma eficaz política pública para a educação. Ou seja, uma boa saída seria o governo adotar uma política que valorize o professor, profissionalize gestão escolar (precarizada pelas indicações políticas), institua mecanismos que eliminem as fraudes e desvios que corroem as verbas do setor, reintroduza a disciplina nas salas de aulas para fortalecer o aprendizado, e por aí afora.

Agora, quando com a aprovação da tão almejada reforma do ensino médio visando adequá-lo à realidade dos jovens, é também a hora de se pensar num esforço de todos para resgatar os analfabetos de todos os tipos. Seja para melhorar a qualidade do capital humano, seja para pagar a dívida com a geração mais velha até aqui marginalizada pelas deficiências em letras e números.

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Mais terceirização e menos influências nocivas dos sindicatos

Em todo o mundo, as empresas buscam parcerias, a fim de incorporar novas tecnologias, ganhar eficiência ou elevar a produtividade. Assim, os contratos de prestação de serviços ou de fornecimento de bens e serviços especializados se tornaram parte estratégica do processo produtivo moderno.

No Brasil, com um sindicalismo medíocre e voltado para atrapalhar a produção de bens e serviços, essa forma de gestão da produção se tornou conhecida como terceirização. Por meio dela, uma empresa pode concentrar recursos nas atividades estratégicas e agregar, em seu processo produtivo, novas competências e especialidade de empresas parceiras, de acordo com seu modelo de negócios.

Essas parcerias consistem, assim, na moderna divisão de um processo produtivo, em que, a cada etapa executada, a empresa encarregada agrega valor à produção como um todo. Tal dinâmica obedece à estratégia de negócios da empresa e a decisão do que terceirizar está diretamente ligada ao modelo traçado. Ao propiciar parcerias produtivas entre as empresas, a terceirização aumenta a capacidade competitiva, fomenta o aprimoramento técnico e o intercâmbio de tecnologias, contribui para maior eficiência da produção e, consequentemente, amplia o potencial de sobrevivência em um mundo de concorrência acirrada.

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A terceirização é essencial para a formação de redes de produção locais, regionais, nacionais e globais. Com uma estrutura produtiva mundial cada vez mais interconectada, a terceirização serve de estímulo à inserção de empresas em estruturas produtivas e ao empreendedorismo, além de contribuir para a geração de empregos.

Dessa forma é necessário regulamentar a terceirização, pois não há, no ordenamento jurídico nacional, normas que tratem especificamente desse assunto. Ante a ausência de legislação e diante dos inúmeros conflitos judiciais, o Tribunal Superior do Trabalho (TST), na busca de uma solução para divergências entre decisões já tomadas, consolidou, na sua Súmula 331, que a terceirização somente é permitida se ligada à atividade meio da empresa contratante. Contudo, além de não por fim as demandas judiciais, esta certamente não é a solução mais adequada às exigências do mercado moderno.

Na prática, não é possível diferenciar com precisão a atividade meio da atividade fim de uma empresa. Isso acarreta interpretações diferentes, insegurança e conflitos judiciais. Ainda que fosse possível esta identificação, na dinâmica empresarial, em pouco tempo, uma atividade meio pode converter-se em atividade fim e vice-versa. A ausência de regras claras que disciplinem a terceirização gera insegurança jurídica, ambiente de negócios desfavorável, trabalhadores desprotegidos e, por consequência, interpretações díspares, aumento dos conflitos e das demandas judiciais.

A Confederação Nacional da Indústria (CNI) publicou a Sondagem Especial: Terceirização que apontou uma alta na percepção de risco e coloca a insegurança jurídica como principal entrave à celebração de contratos de terceirização. Em relação à edição anterior, de 2014, houve aumento de quase 8 pontos percentuais: 67,6% na mais recente, frente a 59,9% registrados na passada. Foram ouvidas 2.330 empresas industriais – de transformação, extrativas e construção civil –, incluindo pequenas, médias e grandes que contrataram serviços terceirizados nos últimos três anos.

A pesquisa mostrou, ainda, a redução na parcela de empresas que terceirizaram parte de seus processos produtivos nos últimos três anos. Se, em 2014, 69,7% da indústria recorreram a este tipo de contrato, em 2016 o universo caiu para 63,1%.

A queda é explicada, principalmente, pelo recuo nas parcerias em serviços especializados, menos necessários devido ao baixo nível de atividade econômica, enquanto a contratação de serviços auxiliares (segurança e vigilância, limpeza e conservação) permaneceu estável. Contratados por 51,1% das empresas em 2014, os serviços de transporte e logística foram terceirizados, por exemplo, por 48,6% das entrevistadas, de acordo com a pesquisa mais recente. Montagem e manutenção de equipamentos foi outro serviço cuja contratação recuou: de 56,3% para 51,1%. “Dado o cenário atual da economia, com percentual significativo de ociosidade do parque industrial e de baixo investimento, tal resultado é esperado”, analisa a sondagem.

Diante do quadro de desaquecimento da economia, a redução de custos ganhou importância entre os principais motivos para se terceirizar, com 88,9% da indústria considerando este fator importante ou muito importante para a tomada de decisão. Esta redução ocorre como resultado da otimização do processo produtivo, que implica em ganhos de eficiência, melhor aproveitamento de insumos e aumento de produtividade no processo fabril, e não em mera redução de salários e de custos trabalhistas.

Entre outros fatores considerados antes de se terceirizar certa etapa do processo produtivo estão o ganho de tempo, considerado importante ou muito importante por 85,9% das empresas entrevistadas, seguido pelo aumento da qualidade do serviço, considerado importante ou muito importante por 83,4% das empresas.

Erroneamente confundida com precarização do trabalho, a terceirização tem ocorrido de forma responsável entre empresas contratantes e as fornecedores de serviços. De acordo com a sondagem, 71,8% das indústrias que terceirizam observam, de forma espontânea, se a contratada cumpre com os encargos e obrigações trabalhistas (INSS, FGTS e outros) e 71,3% verificam o cumprimento das normas de saúde e de segurança do trabalho. É preciso ressaltar que não há, atualmente, obrigação legal para que as empresas que contratam serviços ou o fornecimento de bens de outras empresas fiscalizem suas contratadas.

A preocupação com a verificação voluntária varia de acordo com o tamanho da empresa. Entre as de grande porte, 82,7% afirma fiscalizar de forma espontânea o atendimento às obrigações trabalhistas. Entre as de médio porte, o percentual é de 72,5%, e de 55,7% entre as de pequeno porte.

A CNI considera injustificável que uma forma moderna de divisão do trabalho, difundida pelas estruturas produtivas globais, encontre tanta resistência no país. Os novos modelos de gestão empresarial impõem às empresas brasileiras se adequarem às exigências do mercado global, que é dinâmico e altamente competitivo. A falta de regulamentação da terceirização é desfavorável ao ambiente de negócios, afeta o crescimento da indústria e, por consequência, a geração de empregos qualificados e renda para o trabalhador brasileiro.

Como ficar em forma

A aptidão organizacional requer foco e compromisso com o árduo trabalho de melhoria contínua.

Daniel Markovitz

Não tente encontrar um lugar como gênio em sua escola nos primeiros dias de janeiro. A semana mais movimentada na escola é a segunda semana do novo ano. A escola entra embalada tão firmemente como as pessoas são embaladas em seus shorts da moda.

Em fevereiro, é claro, a escola voltará ao normal. Previsivelmente, a maioria das pessoas abandona suas resoluções de curto prazo. Elas estão entediadas, ocupadas ou cansadas. A vida fica no caminho. Muitos não têm o compromisso de manter a sua iniciativa de fitness ou ficar em forma e a próxima coisa será a busca ansiosa de dicas de dieta e de fitness para que possam espremer em seus trajes de banho no verão.

As organizações não são muito diferentes dos indivíduos. Precedendo o novo ano fiscal, a equipe de gerenciamento anuncia seu objetivo de capturar o primeiro lugar no mercado, desenvolve 37 novas iniciativas estratégicas e promete elevar o envolvimento dos funcionários e tornar e empresa um ótimo lugar para trabalhar. No segundo trimestre, o negócio fica como sempre foi.

As organizações ficam atrapalhadas com a tentativa de fazer os números trimestrais. Os departamentos estão sobrecarregados com a miríade de novas iniciativas e os funcionários não têm mais conexão com a liderança e com a visão da organização. A organização perde o foco até a próxima reunião estratégica e depois disso o ciclo se repete.

Para os indivíduos e as organizações, o problema é o mesmo. Pode haver um objetivo declarado – perder 15 kg ou melhorar o tônus muscular – mas, muitas vezes, não há um programa claramente definido para atingir esse objetivo. Mesmo se houver um programa, pode ser simplesmente uma moda que promete resultados enormes com um esforço mínimo: Think vibrating belts, ThighMasters, 8-Minute Abs e as últimas pílulas dietéticas.

Mais significativamente, para as pessoas que abandonam os seus esforços de fitness, ir à academia e fazer exercícios é algo que é externo ao fluxo diário de suas vidas. É uma tarefa que exige mais tempo e compromisso, não algo que é fundamental para suas vidas.

Da mesma forma, as organizações têm metas anuais – assumir o primeiro lugar no mercado ou elevar o envolvimento dos funcionários -, mas não sabem como irão alcançá-las. Tal como acontece com os indivíduos, não há fim para o número de modas nos negócios que prometem levar as organizações para a terra prometida – inteligência emocional, Six Sigma e management by wandering around (MBWA), por exemplo.

No entanto, os esforços para alcançar esses objetivos são episódicos (na melhor das hipóteses) ou esporádicos (na pior das hipóteses), porque não são vistos como parte integrante das operações diárias da organização. Eles são feitos “quando temos algum tempo livre”, ou antes que o chefe pergunte sobre eles na revisão de desempenho trimestral.

Indivíduos verdadeiramente aptos não fazem um compromisso genérico para exercer o quanto eles querem o exercício e os hábitos saudáveis no dia a dia de suas vidas.  Da mesma forma, as organizações verdadeiramente aptas não se comprometem com um “programa” de melhoria. Em vez disso, eles constroem melhorias na maneira como operam todos os dias em uma base contínua.

O imperativo de melhoria

No mercado global dinâmico de hoje, um compromisso inabalável com a melhoria representa apostas para permanecer no negócio. Um indivíduo sempre pode ser mais rápido, mais forte, mais ágil e ter maior capacidade cardiovascular. Da mesma forma, os produtos podem ser mais baratos, mais confiáveis ou mais fáceis de usar. Os processos internos podem ser mais rápidos, mais simples ou oferecer saídas de maior qualidade.

Uma mentalidade de melhoria considera a qualidade e o desempenho, não como algo fixo e imutável, mas algo digno de trabalho sem fim – uma viagem sem uma linha de chegada. Abraçar a melhoria contínua significa que existem realmente duas partes para cada trabalho. A primeira parte é óbvia: realmente realizar o que está listado na descrição do trabalho. O segundo é o que separa as organizações aptas dos pretendentes: a responsabilidade de melhorar a forma como o trabalho é feito. Este aspecto do trabalho raramente é formalizado, mas é uma parte integrante da aptidão organizacional.

Melhorar o trabalho – tornando-o mais fácil, mais rápido e menos propenso a defeitos – deve ser responsabilidade da pessoa que faz o trabalho. A terceirização da responsabilidade por essa melhoria para uma equipe de Six Sigma Black Belts ou de consultores externos, ou a imposição da equipe de liderança, não é apenas desrespeitosa para com o verdadeiro especialista (a pessoa que faz o trabalho), mas também não é escalável e é improvável que resulte em alguma melhoria. Um líder de uma organização apta entende que a responsabilidade – e a autoridade – para o aperfeiçoamento profissional reside nas pessoas que fazem o trabalho.

Primeiro: expulsar o medo

Em seu livro Out of the Crisis, W. Edwards Deming argumentou que a administração deve expulsar o medo de se tornar mais eficaz e eficiente. (1) O medo é uma palavra forte, tão forte que eu aposto que a maioria dos líderes não acha que o medo existe dentro de suas organizações. A reflexão cuidadosa revela a existência da ansiedade e do medo que não podem ser eliminados por tabelas do foosball e pelas geladeiras abastecidas com Red Bull. Os funcionários têm medo de que os novos métodos ameacem os seus empregos; os erros sejam jogados em seus rostos durante as avaliações de desempenho de fim de ano; a gerência irá criticar, ridicularizar ou ignorar suas sugestões.

Eles vão experimentar o que é conhecido no campo da saúde como “name, blame and shame”. O primeiro, e talvez o mais importante, passo para afastar o medo é uma mudança fundamental na atitude em relação aos problemas. A maioria dos líderes os odeia. Eles ficam frustrados quando algo dá errado. Eles descobrem quem é responsável pelo problema e atribuem a culpa.

Em contraste – e com o risco de parecer hiperbólicas – os líderes aptos (e as organizações aptas) amam seus problemas. Problemas não são coisas a serem escondidas ou temidas, mas são as oportunidades de melhoria disfarçadas. Um líder apto enquadra o problema como nada mais ameaçador do que o fosso entre onde a organização é hoje e onde quer ser amanhã.

Para esse fim, um líder apto tenta aprender porque o problema ocorreu – não quem cometeu. Na verdade, se alguém fez um parafuso errado, um líder apto pergunta por que o sistema tornou tão fácil para a pessoa cometer um erro. A culpa, tal como existe, deve estar no sistema e não na pessoa.

A organização de ajuste tem uma mentalidade semelhante à de um atleta que é sempre conduzido a ser melhor em seu esporte. Problemas com o desempenho estão lá para ser superados, não escondidos. Tão clichê como pode ser para sustentar a lenda do basquete Michael Jordan como um exemplo, a verdade é que ele encarnou essa mentalidade. Quando entrou na NBA em 1984, os críticos disseram que ele era apenas um cara que poderia cortar o seu caminho para a cesta. Então, ele se concentrou no desenvolvimento de seu lançamento e no salto e se tornou um dos principais lançadores dos jogos.

Quando os críticos o acusavam de ser um jogador ofensivo unidimensional, ele se concentrou na defesa. Logo ele estava liderando a liga em roubadas de bolas e se transformando no jogador defensivo do ano. Como ele ficou mais velho e perdeu sua explosividade, ele transformou-se em um dos melhores jogadores da NBA com um lançamento de salto quase incomparável. (2) Ele usou as críticas de seu jogo como motivação para melhorar.

Assim como um atleta sabe que há sempre espaço para melhorias no nível de aptidão e habilidade, as organizações aptas sabem que há sempre problemas – lacunas entre o estado atual e a condição ideal – a serem resolvidos. Eles podem primeiro se concentrar em melhorar a entrega no prazo e, depois que a lacuna é fechada, eles se concentram em reduzir a taxa de sucata. Quando o rendimento de primeira passagem é melhorado, eles trabalham na melhoria do serviço pós-venda.

Se não parece haver qualquer problema, isso pode ser um problema sério. Taiichi Ohno, pioneiro do Sistema de Produção Toyota, disse: “Não ter problemas é o maior problema de todos.” (3) 30 anos depois, Susumu Uchikawa, gerente geral da fábrica de automóveis de joint venture da New United Motor Manufacturing Inc., deu um passo adiante: “Nenhum problema é (um) problema!” (4) Sempre há problemas. É apenas o medo que os mantêm ocultos.

Pequenos passos: o caminho certo para melhorar

Instilar e nutrir uma cultura de melhoria contínua cria uma organização apta para o sucesso em longo prazo. Por outro lado, a adoção de uma estratégia de gerenciamento de mudanças – isto é, olhando para mudanças episódicas e em larga escala para as melhorias – é mais provável que termine em decepção e frustração. É o mesmo que a aptidão física. Você não entra no ginásio tentando erguer 300 kg no primeiro dia. Você constrói seu caminho até esse nível.

Da mesma forma, você deve desenvolver os músculos organizacionais necessários para a melhoria contínua através de pequenos passos. Tentar melhorar a produtividade em um processo em 25% na primeira tentativa é uma receita para o fracasso e frustração. Os dados sobre o gerenciamento de mudanças são consistentes: cerca de 70% das iniciativas de mudança falham, apesar da grande quantidade de livros, conferências e artigos acadêmicos dedicados ao assunto. (5) As raízes dessas falhas são variadas e profundas, mas uma questão é a tentativa de fazer demasiado muito rápido – o equivalente organizacional de sair para uma corrida de 20 km no primeiro dia de treinamento de maratona.

Outro fator que trabalha contra a mudança em larga escala é o curto-circuito do pensamento cognitivo de nível superior que as pessoas experimentam quando enfrentam mudanças tectônicas. Robert Maurer, professor de ciências comportamentais na UCLA, explica que não importa quão bem intencionada seja a mudança, pois desencadeia a resposta de luta ou fuga (the fight-or-flight response) na amígdala, a parte “pré-histórica” do cérebro. (6)

Maurer descobriu que é mais fácil fazer com que os pacientes mudem as partes menos saudáveis em seu estilo de vida através de pequenas modificações do que por meio de mudanças no atacado. A mesma dinâmica ocorre no local de trabalho: pequenas mudanças e melhorias contornam a amígdala, tornando mais fácil para as pessoas adotar e aceitar uma nova maneira de trabalhar.

Melhoria contínua… de pessoas

Uma organização que se compromete com a melhoria contínua cria uma organização cheia de especialistas – ou pelo menos de pensadores científicos. Todos os trabalhadores – desde empregados da expedição até engenheiros de produtos, pessoal de contas a pagar a planejadores de inventário – tornam-se proficientes no método científico de resolução de problemas: entender um problema; formulando uma hipótese sobre porque esse problema existe; desenvolver uma experiência ou contramedida para testar essa hipótese; e avaliando o resultado para ver se a hipótese foi provada ou refutada. Eu chamo isto de ciclo plan-do-study-adjust, ilustrado na Figura 1, uma variação do ciclo plan-do-check-act (PDCA). É difícil exagerar o valor do pensamento científico rigoroso.

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Em nível global, ainda estaríamos vivendo em cavernas, caçando gnus e coletando bagas de goji se não fosse por alguns pensadores científicos que descobriram que se plantassem sementes no momento certo, poderiam colher trigo alguns meses depois. Mesmo no nível mais prosaico de seu trabalho do dia, entretanto, o pensamento científico é muito importante. Sua ênfase em fazer melhorias com base na análise aprofundada do trabalho em si, em vez de políticas internas, agendas pessoais ou pensamento ilusório, alinha as pessoas em torno de objetivos comuns e promove o diálogo produtivo em torno dos problemas.

Se você já teve o seu vice-presidente de vendas substituído, contratou uma nova agência de publicidade porque as vendas foram para baixo ou sofreu através de uma reorganização, por qualquer motivo, você sabe o que eu estou falando. Esses movimentos tendem a ser reações a problemas que não são totalmente compreendidos, e a eficácia dessas mudanças raramente é avaliada – seja porque a organização não tem métricas para avaliação ou porque não tem a disciplina para fazê-lo.

Depois que os novos cartões de visita são impressos e as mesas das pessoas mudaram, o negócio continua como de costume, ou pelo menos até a próxima queda nas vendas. Plan-do-study-adjust estabelece o palco para a verdadeira aprendizagem e melhoria. Desenvolver o pensamento científico é essencial para o sucesso em longo prazo, se você é um atleta ou um treinador, um CEO ou um trabalhador de linha de frente. Uma organização que não tem a capacidade de se engajar em um rigoroso plan-do-study-adjust ao pensamento não terá a capacidade de se adaptar às mudanças que inevitavelmente irá enfrentar. Vale a pena mencionar que abraçar o pensamento científico elimina o medo de que Deming falou porque não existem verdadeiros contratempos – apenas experiências que, independentemente de como elas resultam, ainda lhe dão um passo mais perto de uma solução.

Como Adam Savage, anfitrião de Mythbusters, disse: “Não há realmente nenhuma coisa como uma experiência errada. Qualquer teste que produza dados válidos é um teste válido.” (7) Ou, como disse Thomas A. Edison sobre suas inúmeras tentativas infrutíferas de inventar a lâmpada: “Eu não falhei, encontrei 10.000 maneiras que não funcionaram.” (8)

Criando a cultura

As organizações não se voltam naturalmente para a melhoria contínua. É preciso um esforço concentrado e coordenado por parte da liderança para criar esse tipo de comportamento e cultura. Adaptei alguns pontos-chave para lembrar-se de Mark Graban, um especialista que escreveu sobre a adaptação Lean à saúde. (9, 10) O setor da saúde é um ambiente notoriamente resistente a novas ideias que não são originárias das ideias dos médicos em revistas médicas. A experiência Graban foi trazer uma mentalidade de melhoria contínua para que o ambiente fosse o conselho valioso para qualquer pessoa interessada em promover essa mentalidade em suas próprias organizações. Indicar seu compromisso com a melhoria contínua e explicar o porquê: na maioria das organizações, há um verdadeiro problema do mês, com novas iniciativas, muitas vezes porque a lógica subjacente não foi articulada. Iniciativas de RH, em particular, são recebidas com esse tipo de cinismo, e você pode entender o porquê: a maioria das pessoas não enxergam como o teste de perfil de personalidade Myers-Briggs vai afetar a qualidade do processo de desenvolvimento de novos produtos ou os seus bônus no final do ano. Líderes aptos, no entanto, continuamente mostram como ele diretamente melhora a organização, conectando-o aos objetivos maiores e à estratégia.

Participar, não proclamar: nada é mais tóxico para o estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua do que a hipocrisia. Um líder apto participa pessoalmente em atividades de melhoria. Não importa se esses são projetos que ele ou ela está liderando ou projetos que ele ou ela está apenas envolvido como elemento-chave, mas o importante é a participação regular. As pessoas devem ver que você valoriza a melhoria o suficiente para investir seu próprio tempo e energia nas mesmas atividades às quais você está pedindo que todos se comprometam.

Desafiar as pessoas para a melhoria e um desafio novo: a inércia organizacional é uma coisa poderosa. Você não vai superá-la e mudar a cultura dominante, pedindo às pessoas para fazer um, dois ou até cinco projetos. Como líder, você deve continuamente desafiá-los a encontrar mais melhorias.

Este tipo de busca contínua de melhoria pode ser emocionalmente difícil porque as pessoas podem pensar que nunca podem satisfazê-lo, mas esse desafio é na verdade um sinal de respeito pela capacidade de crescimento e aprendizagem das pessoas. Simplesmente aceitar o status quo é o equivalente a um professor de escola com baixas expectativas acadêmicas para alunos desprivilegiados ou um treinador que estabelece baixas expectativas para um atleta. Não pedir um melhor desempenho é uma indicação tácita que você não acredita que as pessoas possam melhorar.

Dar às pessoas tempo para melhorar: se você estiver indo para pedir às pessoas para dedicar tempo para melhorar as operações de uma organização, é preciso dar-lhes tempo para fazê-lo. Não se engane – comprometer-se com a melhoria através do planejamento estruturado, fazer, estudar e ajustar significa regularmente dedicar tempo e atenção a ele. Dedique 20% de seu tempo livre para trabalhar em novos produtos e projetos. (11) Se a criação de algo novo vale 20%, certamente melhorar cada faceta da forma como a organização opera vale pelo menos 6% (30 minutos por dia).

Faça ideias visíveis e respondam a elas rapidamente: uma busca no Google de “caixa de sugestões” leva a páginas de imagens de caixas com cadeados. Eu não tenho certeza de onde a noção veio de que as sugestões de funcionários devem ser mantidas sob chaves como se fossem animais perigosos, mas a caixa de sugestão clássica é muitas vezes vista como o lugar onde as boas ideias vão morrer. Em vez disso, publique as ideias de melhoria em público para que todos possam vê-las – e responder dentro de alguns dias. As organizações aptas sabem que, se você não responder a todos os comentários, aumenta a probabilidade de que as pessoas vejam suas ações como um impulso falso: um programa de cosméticos, e não um esforço genuíno para envolver os funcionários no processo de melhoria contínua.

Concentrar em aumentar o valor do cliente, e não na redução de custos: cortar despesas não é particularmente inspirador. As pessoas ficam energizadas quando podem fazer melhorias que criam mais valor, proporcionam melhor atendimento ao cliente e tornam mais fácil a vida de seus colegas – e sua própria. Pedir às pessoas para economizar custos é emocionalmente e espiritualmente frustrante, e um beco sem saída garantido.

Ouça com atenção as queixas: Se as pessoas não podem facilmente pensar em uma melhoria que podem fazer, normalmente é muito fácil para elas encontrar coisas para reclamar. Cada queixa é uma oportunidade de melhoria nascente. Aproveite essas queixas e desafie as pessoas a resolvê-las.

Não às recompensas intrínsecas: há uma ampla pesquisa (12) mostrando o problema das recompensas extrínsecas, tais como grandes bônus em dinheiro para concluir com sucesso uma melhoria de projeto irão destruir as recompensas intrínsecas do projeto: deve-se valorizar o orgulho em fazer um bom trabalho, resolver problemas difíceis e realizar algo significativo para seus colegas e clientes.

Reconhecer e celebrar: intimamente relacionado com a ideia de recompensas intrínsecas é o desejo humano de reconhecimento. Quando alguém introduz uma melhoria com êxito, deve-se torná-la público. Não espere por uma reunião mensal ou trimestral de todos. Celebrar um trabalho bem feito e dar às pessoas a recompensa incalculável de reconhecimento entre os seus pares.

A busca da aptidão organizacional é como a busca da aptidão física. Não há fórmulas secretas, poções mágicas ou atalhos para a terra prometida. Ambos os tipos de fitness exigem foco contínuo e compromisso com o trabalho duro de melhoria. Quando você aceita suas limitações e fraquezas físicas ou organizacionais atuais como oportunidades para o crescimento e vê a jornada sem fim em direção à perfeição como algo intrinsecamente valioso, você deu o primeiro passo para afastar o medo e liberar o poder de seus funcionários.

Referências

(1) W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology Press, 1982.

(2) Hubie Brown, “Hubie Brown on Jordan,” NBA Media Ventures, 2001, http://tinyurl.com/nba-hubi-jordan

(3) Taiichi Ohno, “Ask ‘Why’ Five Times About Every Matter,” Toyota Traditions, March 2006, http://tinyurl.com/toyota-ask-why.

(4) John Shook, “How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, “MIT Sloan Management Review, Winter 2010, http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi.

(5) Scott Keller and Carolyn Aiken, “The Irrational Side of Change Management, “MIT Sloan Management Review, April 2009, http://tinyurl.com/mit-sloan-culture-change.

(6) Helpful Elements Staff, “The Kaizen Approach to Change,”Helpful Elements, January 2015, http://tinyurl.com/helpful-change-culture.

(7) Adam Savage, “Mythbusters” TV show, Brainy Quote, http://tinyurl.com/mythbusters-quote.

(8) Thomas A. Edison, Brainy Quote, http://tinyurl.com/qp-edison-quote.

(9) Mark Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2008.

(10) Mark Graban and Joseph E. Swartz, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvement, Productivity Press, 2012.

(11) Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Feb. 1, 2011, Fast Co. Works, http://tinyurl.com/days-off-innovate.

(12) For examples of research on employee rewards, see K.O. McGraw’s “The Detrimental Effects of Reward on Performance: A Literature Review and a Prediction Model,” which can be found in Mark R. Lepper and David Greene, eds., The Hidden Costs of Reward: New Perspectives of Human Behaviour, L. Erlbaum Associates, 1978, pp. 33-60.

Daniel Markovitz é presidente da Markovitz Consulting em Corte Madera, CA. Ele obteve um MBA da Stanford University Graduate School of Business na Califórnia. É autor de dois livros premiados: A Factory of One (Productivity Press, 2013) e Building the Fit Organization (McGraw Hill, 2016).

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Ser mulher independente basta?

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Psicóloga comenta que amar se tornou um desafio para a mulher moderna e fala sobre como reverter essa situação.

As mulheres veem quebrando as barreiras impostas pela sociedade patriarcal e machista não é de hoje. Em um mundo em que foram criadas apenas para se dedicarem às suas famílias e maridos, vê-las ocupando cargos altos em empresas e inclusive na presidência de países, é certamente uma conquista inegável. Segundo a psicóloga Carla Ribeiro, ser mulher hoje em dia é muito mais difícil.

“Antigamente, a função da mulher era somente uma, ser dona do lar. Hoje em dia são várias as funções exercidas pela mulher. Ela precisa ser ótima profissional, ao mesmo tempo em que é mãe e esposa perfeita. Ser financeiramente independente, ter uma vida social, cuidar do corpo e ainda ter que manter a mente saudável livre de estresse”, assegura.

O cenário amoroso, de acordo com a psicóloga, é onde as mulheres têm encontrado os maiores desafios. “É comum que casais que já estão há bastante tempo juntos, principalmente com filhos, caiam na rotina. Mas é essencial que a paixão se reacenda sempre e isso também depende dos dois. Mas a mulher é sempre mais criativa neste quesito”, comenta.

Carla, que é especializada em saúde do homem, diz que eles também sofrem com a independência feminina, de certa maneira. Pois a mulher não está mais tão disponível. E o que os homens mais querem da mulher é a sua atenção constante.

“Mesmo que a carreira da mulher não seja mais empecilho no relacionamento, o momento íntimo do casal é fundamental para a estabilidade da relação. As mulheres não devem esquecer como ser simplesmente mulher para sua parceria. Não só pelos homens, mas por elas também. As mulheres querem ser amadas, tocadas e tem desejos sexuais. A sexualidade, a intimidade do casal é ótima para o corpo e para a mente de ambos”, afirma à psicóloga.

Na correria do dia a dia, o cansaço toma conta da rotina do casal. Carla diz que é importante que o par converse sobre o assunto. E se organizem para estarem mais tempo juntos. Experimentem lugares diferentes fora do ambiente de casa, aconselha à especialista.

Para as mulheres que ainda não tem uma parceria fixa, a psicóloga diz que o trabalho e a rotina agitada não devem ser motivo para abandonar a vida amorosa. “Se for mais prático para elas utilizem aplicativos de relacionamento. Apesar das precauções que devem ser tomadas para conhecer estranhos, as redes de relacionamento são uma ótima opção para encontrar parceiros para relações estáveis, ou até mesmo, casuais. O importante é não se esquecer de se divertir e curtir uma boa paquera, um bom papo”, acrescenta.

“É importante lembrar que a definição de feminismo não é excluir ou odiar os homens. É se preocupar com as necessidades do seu parceiro e cuidar do seu bem-estar – e ele do seu – é simplesmente um ato de amor e carinho, em todos os aspectos da relação”, conclui a psicóloga.

As áreas contaminadas nos municípios paulistas

A Cetesb vem aprimorando e agilizando o gerenciamento das áreas contaminadas em no estado de São Paulo. Atualmente, há cerca de 5.400 áreas contaminadas confirmadas no estado. Mas graças à atuação firme da Cetesb, que fez cumprir a lei federal que obrigou o licenciamento ambiental dos postos de combustíveis, cerca de 9.000 desses estabelecimentos hoje se encontram licenciados.

Conforme consta na Relação de Áreas Contaminadas e Reabilitadas no Estado de São Paulo, 37% das áreas equivaliam ao número de reabilitadas e em processo de monitoramento para encerramento, ou seja, também seriam consideradas reabilitadas em pouco tempo. A nova lista deverá ser divulgada nos próximos meses.

Foi aprovado um novo procedimento para a proteção da qualidade do solo e das águas subterrâneas, que foi revisado para a gestão de áreas contaminadas e estabeleceram-se diretrizes para o gerenciamento dessas áreas no âmbito do licenciamento ambiental. Por ocasião do licenciamento, por exemplo, preventivamente algumas empresas terão que elaborar programas de monitoramento, visando evitar o aparecimento de áreas contaminadas. Por outro lado, os procedimentos estão muito mais detalhados, permitindo que os profissionais que atuam no apoio às empresas executem plenamente o gerenciamento, sem ter que recorrer a intermináveis consultas à Cetesb. Também estão previstas multas, nos casos de descumprimentos, que poderão chegar a até 4 milhões de UFESPs – Unidade Fiscal do Estado de São Paulo (equivalente hoje a R$ 100,28 milhões).

Nas áreas contaminadas, os moradores precisam ficar atentos, pois nessas áreas os poluentes ou contaminantes podem concentrar-se em subsuperfície nos diferentes compartimentos do ambiente, como, por exemplo, no solo, nos sedimentos, nas rochas, nos materiais utilizados para aterrar os terrenos, nas águas subterrâneas, ou de uma forma geral, nas zonas não saturada e saturada, além de poderem se concentrar nas paredes, nos pisos e nas estruturas de construções.

Pode-se acrescentar que uma área contaminada pode ser definida como uma área, local ou terreno onde há comprovadamente poluição ou contaminação, causada pela introdução de quaisquer substâncias ou resíduos que nela tenham sido depositados, acumulados, armazenados, enterrados ou infiltrados de forma planejada, acidental ou até mesmo natural.

Nessa área, os poluentes ou contaminantes podem concentrar-se em subsuperfície nos diferentes compartimentos do ambiente, por exemplo, no solo, nos sedimentos, nas rochas, nos materiais utilizados para aterrar os terrenos, nas águas subterrâneas ou, de uma forma geral, nas zonas não saturada e saturada, além de poderem concentrar-se nas paredes, nos pisos e nas estruturas de construções.

Os poluentes ou contaminantes podem ser transportados a partir desses meios, propagando-se por diferentes vias, como, por exemplo, o ar, o próprio solo, as águas subterrâneas e superficiais, alterando suas características naturais ou qualidades e determinando impactos negativos e/ou riscos sobre os bens a proteger, localizados na própria área ou em seus arredores.

Se o leitor quiser se aprofundar sobre o assunto há algumas normas técnicas sobre o assunto. Cada norma técnica custa 24,75 reais e pode ser adquirida nos links. A NBR 16209 de 09/2013 – Avaliação de risco a saúde humana para fins de gerenciamento de áreas contaminadas estabelece os procedimentos de avaliação de risco à saúde humana para fins de gerenciamento de áreas contaminadas em decorrência da exposição a substâncias químicas presentes no meio físico. A NBR 16210 de 08/2013 – Modelo conceitual no gerenciamento de áreas contaminadas – Procedimento estabelece os procedimentos e conteúdos mínimos para o desenvolvimento de modelos conceituais em objeto de estudo. Aplica-se exclusivamente às etapas do gerenciamento de áreas contaminadas.

A NBR ISO 15799 de 09/2011 – Qualidade do solo – Guia para caracterização ecotoxicológica de solos e materiais de solo orienta a seleção de métodos experimentais para a avaliação do potencial ecotoxicológico de solos e materiais de solo (por exemplo, solos escavados e remediados, aterro e material de contenção) relativo aos seus usos pretendidos e possíveis efeitos adversos aos organismos aquáticos e de solo. A NBR ISO 11267 de 05/2011 – Qualidade do solo – Inibição da reprodução de Collembola (Folsomia candida) por poluentes do solo descreve um método para determinar os efeitos de substâncias na reprodução de Folsomia candida por assimilação dérmica e alimentar em um determinado solo artificial.

A NBR ISO 17616 de 03/2010 – Qualidade do solo – Guia para a seleção e a avaliação de bioensaios para caracterização ecotoxicológica de solos e materiais de solo fornece orientação sobre a caracterização dos solos e materiais de solo em relação às suas funções de retenção e de habitat e a seus usos. A NBR 13894 de 06/1997 – Tratamento no solo (landfarming) – Procedimento fixa as condições exigíveis para o tratamento no solo de resíduos sólidos industriais suscetíveis à biodegradação. E a NBR 14283 de 02/1999 – Resíduos em solos – Determinação da biodegradação pelo método respirométrico especifica o método respirométrico de Bertha para determinação do índice de biodegradação da matéria orgânica contida em resíduos a serem tratados em solos.