As auditorias e a certificação de sistemas de gestão de energia (SGE)

Os sistemas de gestão de energia capacitam uma organização a seguir uma abordagem sistemática para alcançar melhoria contínua no seu desempenho energético, incluindo eficiência energética, uso e consumo de energia. A NBR ISO 50003 de 06/2016 – Sistemas de gestão de energia – Requisitos para organismos de auditoria e certificação de sistemas de gestão de energia especifica os requisitos de competência, consistência e imparcialidade em auditorias e certificação de sistemas de gestão de energia (SGE) para organismos que prestam estes serviços.

Para garantir a eficácia da auditoria de SGE, esta norma aborda o processo de auditoria, os requisitos de competência para o pessoal envolvido no processo de certificação para sistemas de gestão de energia, a duração das auditorias e amostragem para multi-instalações. Destina-se a ser utilizada em conjunto com NBR ISO/IEC 17021:2011. Os requisitos da NBR ISO/IEC 17021:2011 também se aplicam a esta norma.

Esta norma destina-se a ser usada em conjunto com a NBR ISO/IEC 17021:2011. No momento da publicação desta norma, a NBR ISO/IEC 17021:2011 está sob revisão e será cancelada e substituída pela ISO/IEC 17021-1. Para efeitos desta norma, a NBR ISO/IEC 17021:2011 e a ISO/IEC 17021-1 são consideradas equivalentes. Após a publicação da ISO/IEC 17021-1, todas as referências nesta NBR ISO/IEC 17021:2011 serão consideradas como referências à ISO/IEC 17021-1.

Além dos requisitos da NBR ISO/IEC 17021:2011, esta norma especifica requisitos que dizem respeito à área técnica específica de SGE que são necessários para assegurar a efetividade da auditoria e certificação. Particularmente, esta norma internacional aborda os requisitos adicionais necessários para o processo de planejamento de auditoria, a auditoria de certificação inicial, a condução da auditoria no local, competência do auditor, duração das auditorias do SGE e amostragens multilocal.

A Seção 4 descreve as características da auditoria do SGE, a Seção 5 descreve os requisitos do processo de auditoria do SGE e a Seção 6 descreve os requisitos de competência para o pessoal envolvido no processo de certificação do SGE. Os Anexos A, B e C fornecem informações adicionais para complementar a NBR ISO/IEC 17021:2011.

Esta norma trata de auditorias de SGE para fins de certificação, mas não trata de diagnósticos energéticos, cujo propósito é estabelecer uma análise sistemática de consumo e uso de energia os quais são definidos na NBR ISO 50002. Os SGE capacitam uma organização a seguir uma abordagem sistemática para alcançar melhoria contínua no seu desempenho energético, incluindo eficiência energética, uso e consumo de energia.

Esta norma especifica requisitos adicionais àqueles especificados na NBR ISO/IEC 17021:2011 para uma eficaz auditoria de avaliação da conformidade do SGE. A organização deve definir o escopo e fronteiras do SGE; entretanto, o organismo de certificação deve confirmar a adequação do escopo e fronteiras em cada auditoria.

O escopo da certificação deve definir as fronteiras do SGE incluindo atividades, instalações, processos e decisões relacionados ao SGE. O escopo pode ser toda a organização com multilocais, uma instalação dentro da organização, ou um subconjunto ou subconjuntos dentro de uma instalação, como uma edificação, instalação ou processo.

Quando definir as fronteiras, uma organização não pode excluir as fontes de energia. Na determinação do tempo da auditoria, o organismo de certificação deve incluir os seguintes fatores: fontes de energia; usos significativos de energia; consumo de energia; e o número do pessoal efetivo no SGE.

A duração da auditoria inclui o tempo no local da organização, planejamento da auditoria, revisão de documentos e produção de relatórios de auditoria. As tabelas de duração da auditoria no Anexo A devem ser utilizadas para determinar a duração da auditoria.

O método de cálculo da duração da auditoria está descrito no Anexo A. Nos casos onde os processos vigentes e a estrutura organizacional forem tais que uma redução na duração da auditoria possa ser justificada, o organismo de certificação deve fornecer uma justificativa razoável para a decisão e assegurar que ela esteja registrada.

A duração da auditoria pode ser reduzida se a organização tiver um SGE integrado com outro sistema de gestão certificado. O ajuste no tempo devido a outro sistema de gestão certificado não pode exceder 20 % de redução.

Os homens/dia da auditoria são baseados em 8h por dia. Ajustes podem ser solicitados baseados em requisitos locais, regionais ou exigência legais nacionais.

O número do pessoal efetivo no SGE e o critério de complexidade, como definido no Anexo A são utilizados como base para o cálculo da duração de auditoria. O organismo de certificação deve definir e documentar um processo para determinar o número do pessoal efetivo do SGE para o escopo de certificação e para cada auditoria no programa de auditoria.

O processo para determinar o número do pessoal efetivo no SGE deve assegurar a inclusão de pessoas que contribuem ativamente para atender os requisitos do SGE. Quando regulamentações exigirem a identificação de pessoas para operação e manutenção das atividades de SGE, estas pessoas devem ser parte do pessoal efetivo do SGE.

Quando conduzir a auditoria, o auditor deve coletar e verificar a evidência de auditoria relativa ao desempenho energético que inclui no mínimo: planejamento energético (todas as seções); controle operacional; e monitoramento de medição e análise. Ao identificar não conformidades da NBR ISO 50001, a definição para não conformidade maior para o SGE (ver 3.6) será utilizada pelo auditor.

Um relatório de auditoria deve incluir: escopo e fronteiras do SGE que estão sendo auditado; e declaração da obtenção da melhoria contínua do SGE e melhoria no desempenho energético com evidências de auditoria para amparar as constatações. A auditoria fase 1 deve incluir o seguinte: confirmação do escopo e fronteiras do SGE para certificação; análise gráfica ou uma descrição narrativa das instalações, equipamentos, sistemas e processos para o escopo e fronteiras identificados; confirmação do número do pessoal efetivo do SGE, fontes de energia, uso significativo de energia e consumo anual de energia, para confirmar a duração da auditoria; revisão de resultados documentados do processo de planejamento energético; análise da relação de oportunidade de melhorias de desempenho energético identificadas assim como os objetivos, metas e planos de ação relacionados.

Durante a auditoria fase 2, o organismo de certificação deve reunir as evidências necessárias de auditoria para definir se está demonstrada ou não a melhoria do desempenho energético, antes de tomar a decisão de certificação. A confirmação da melhoria do desempenho energético é necessária para a concessão da certificação inicial. Exemplos de como a organização pode demonstrar a melhoria do desempenho energético estão apresentados no Anexo C.

Durante as auditorias de manutenção, o organismo de certificação deve analisar as necessárias evidências da auditoria para determinar se foi demonstrada ou não uma melhoria contínua do desempenho energético. Durante a auditoria de recertificação, o organismo de certificação deve analisar as evidências da auditoria necessárias para determinar se uma melhoria contínua do desempenho energético está demonstrada antes de ser tomada a decisão de recertificação.

A auditoria de recertificação também deve levar em conta qualquer alteração significativa nas instalações, equipamentos, sistemas ou processos. A confirmação de melhoria contínua de desempenho energético é necessária para que a recertificação seja concedida. A melhoria do desempenho energético pode ser influenciada por alterações nas instalações, equipamentos, sistemas ou processo, mudanças no tipo de negócio, ou outras condições que resultem em mudança ou uma necessária mudança na linha de base.

Todo o pessoal envolvido em atividade de auditoria de SGE e atividades de certificação deve possuir um nível de competência que inclui as competências genéricas descritas em NBR ISO/IEC 17021:2011 assim como os conhecimentos gerais em SGE descritos na Tabela 1, onde “X” significa que o organismo de certificação deve definir o critério.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

energia1

A equipe de auditoria deve ser nomeada e composta por auditores e especialistas técnicos, como necessário, para cumprir os requisitos de competência técnica, bem como os requisitos de competência gerais compatíveis com o escopo da certificação. A Tabela 3 descreve as competências técnicas para um SGE, onde “X” significa que o organismo de certificação define os critérios.

energia2

Enfim, a determinação da complexidade do SGE deve ser baseada em três considerações: o consumo anual de energia, o número de fontes de energia e o número de usos significativos de energia. A complexidade é um valor calculado com base em um fator ponderado que aborda todas estas três considerações.

Para cada consideração, dois itens de informação são necessários para calcular a complexidade: o peso ou multiplicador; e o fator de complexidade, que se baseia em um intervalo. A Tabela A.1 fornece para cada consideração o peso e as faixas associadas para os fatores de complexidade necessários para calcular a complexidade.

energia3

Como base para a amostragem, os procedimentos do organismo de certificação devem assegurar que a revisão do contrato inicial inclua uma avaliação da complexidade e escala das atividades abrangidas pelo SGE e que os critérios em todas as cláusulas tenham sido cumpridos.

Algumas considerações sobre diferenças que possam afetar a amostragem podem incluir o seguinte: desempenho energético; usos significativos de energia; fontes de energia; monitoramento, medições e análises; consumo de energia; e mudanças no escopo. O organismo de certificação deve identificar as funções centrais (escritório central) da organização com a qual ele tem um acordo jurídico vinculado à prestação de atividades de certificação.

Comunicação surda

Acessibilidade

Clique no link para acessar as normas técnicas de acessibilidade: http://www.normas.com.br/?p=16&q=acessibilidade&lang=pt-BR

alfabeto-surdo

Há um tempo vivi uma situação inusitada. Estava sentando em um voo, sempre sento no corredor, e chegou uma moça para sentar na poltrona do meio. Me levantei, ela entrou e se sentou. Na hora da partida, notei que ela tinha dificuldade em fechar o cinto. Falei como era e vi que ela parecia não entender. Fiz alguns gestos com as mãos e parece que a comunicação se estabeleceu. Depois descobri que ela era surda.

O surdo é a pessoa que não possui a audição funcional na vida comum e que apresenta uma identidade, cultura e língua própria. Segundo o IBGE, de acordo com o Censo 2010, do total da população brasileira, 190 milhões, cerca de 45 milhões de pessoas apresentavam alguma deficiência (mental, visual, auditiva ou motora) e 7,5 milhões de brasileiros apresentavam deficiência auditiva, sendo destes, 519.460 jovens de idade entre 0-17 anos, e 256.884 jovens com idade entre 18-24.

Do total de pessoas que apresentam deficiência no Brasil, 20,9% são deficientes auditivos, uma porcentagem muito alta. Alguns estudos dão como causa a rubéola e a meningite como principais causas da surdez. No Brasil a meningite é a maior responsável da surdez, em 1993 cerca de 9% a 20% dos casos de deficientes auditivos atendidos na PUC–SP e na Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.

Uma pessoa é considerada surda a partir da perda auditiva de 25 dB. Os graus de surdez que uma pessoa pode possuir variam de surdez leve” à profunda. A leve corresponde a uma perda auditiva de 25 a 40 dB. A moderada, uma perda auditiva de 41 a 55 dB, a acentuada, uma perda auditiva de 56 a 70 dB, a severa, uma perda auditiva de 71 a 90 dB e a profunda é dividida em graus variando de 90 a 100 dB.

Uma pessoa possuidora de perda auditiva de 25 a 40 dB tende a ouvir bem, mas não compreender completamente o que ouve, principalmente a fala dos demais. Já uma que apresente uma perda auditiva entre 41 e 90 dB tende a ouvir distorcidamente, as palavras se tornam mais difíceis ainda de entender e alguns sons, como o de campainhas, chegam até a não serem mais ouvidos. Já uma que possua perda auditiva acima de 90 dB ouve somente sons demasiado profundos ou percebe vibrações variáveis de um som.

No Brasil, está disponível a língua de sinais ou a Língua Brasileira de Sinais (Libras), que é a usada por comunidades surdas dos centros urbanos. É uma língua natural reconhecida como meio legal de comunicação pela Lei 10.436 de 2002. É a partir desta lei que os profissionais da pedagogia, fonoaudiologia e das licenciaturas têm a garantia do contato com o ensino da Libras em sua formação: uma vitória grande para esses profissionais, mas principalmente para a comunidade surda que será atendia por eles.

Os surdos apresentam maiores dificuldades para se adaptarem a sociedade por questões como, por exemplo, a dificuldade na comunicação existente entre surdos e ouvintes. O trabalho de integração do surdo na sociedade é algo que vem progredindo com o passar dos tempos, no entanto o progresso é um pouco tardio por conta de antigas más interpretações do surdo como um deficiente mental.

Atualmente há maior inclusão dos surdos na sociedade, desde sua infância quando são matriculados em uma instituição regular, porém aqueles matriculados nas instituições regulares não aprendem ou praticam a Língua de Sinais e, por isso, acabam desenvolvendo a leitura de lábios e fala com a ajuda de fonoaudiólogos, estes são os surdos oralizados. Alguns surdos optam por não utilizar da língua oralauditiva e somente se comunicam através da LS (os chamados surdos sinalizados) e, por conta disso, podem ser considerados mais excluídos da sociedade.

Os surdos podem ser divididos em dois grupos, os que falam e os que não falam, também conhecidos como surdos oralizados e surdos sinalizados, respectivamente. Há semelhanças entre eles, como o fato de que, em geral, ambos fazem leitura labial. No entanto existem diferenças como o modo através do qual se comunicam, já que os surdos sinalizados optam somente pela língua de sinais, e os oralizados a língua oralauditiva ou ambas as línguas.

Para entender melhor a linguagem dessas pessoas, há um curso gratuito no link http://disciplinas.stoa.usp.br/course/view.php?id=5603&section=0

dB (decibéis) é a unidade usada mundialmente para medir o nível de som. A escala de decibéis é uma escala logarítma, em que a duplicaҫão da pressão do som corresponde a 6 decibéis no aumento de nível. É importante entender que o termo dB pode ter diferentes significados e não tem uma unidade fixa como as relacionadas a tensão, metro, etc. A unidade de dB vai depender do contexto em que ela é utilizada. Exemplos de diferentes intensidades de som expressas em dB, ou seja, em decibéis de nível do som: 180 dB: decolagem de foguete; 140 dB: motor a jato em movimento; 120 dB: banda de rock; 110 dB: trovoadas altas; 90 dB: tráfego urbano; 80 dB: rádio em volume bem alto; 60 dB: conversação normal; e 30 dB: sussurro suave.

 

Como identificar e tratar as perdas industriais

Cristiano Bertulucci Silveira 

A manutenção produtiva total é uma parte do arsenal do Lean Manufacturing para manter as máquinas disponíveis e operando, buscando a falha zero. Antes de verificarmos como atingir a falha zero, é muito importante entendermos os dois tipos de perdas industriais: a crônica e a esporádica.

Basicamente, quando uma máquina quebra e podemos observar ela parada ou inoperante, chamamos isso de perda esporádica. No entanto, quando uma máquina requer vários ajustes para que a mesma fique operando, tendo pequenas paradas ou perda de velocidade, então chamamos isso de perdas crônicas.

Perdas crônicas x perdas esporádicas

A perda crônica não costuma ser frequente e quando ocorre é repentinamente sendo fácil a detecção de qual foi o problema e consequentemente fácil resolver o mesmo. Como exemplo, podemos citar a quebra de um rolamento, a queima de um motor, etc.

Muitas vezes ignorada, a perda crônica é algo que poderia ser apelidado de “ruído” onde apenas tomamos ciência destes problemas através de pequenas indisponibilidades, desempenho dos equipamentos ou qualidade do produto. Alguns exemplos são: a cada 1.000 produtos, 20 saem quebrados, a cada 1 hora, deve-se parar por 5 minutos para ajustar algo na máquina ou a cada duas horas deve-se regular a velocidade manualmente.

As perdas crônicas não ocorrem somente no ambiente de produção, se estendendo também ao administrativo e em toda a organização. Quer ver alguns exemplos? Você está atendendo a mesma chamada de telefone várias e várias vezes? Você tem uma grande equipe mas não sabe o que cada um faz? Você faz pequenos trabalhos (em lote) para verificar se está correto antes de prosseguir para o próximo a fim de garantir o trabalho? Se já viu em alguns destes exemplos, estes são perdas crônicas. Abaixo podemos ver uma tabela comparativa sobre os dois tipos de perdas industriais.

Esporádica Crônica
Característica Não é frequente e ocorre repentinamente, apresentando grandes desvios do normal Pequenas paradas, desvios frequentes, resistente a uma variedade de medidas corretivas e representa de 1 a 5% dos problemas
Causa A causa costuma ser simples e o problema é fácil de identificar A causa é bastante complexa, sendo difícil identificar tanto a causa quanto o efeito
Contra Medida Restaurar o equipamento a fim de restabelecer suas condições normais Requer medidas inovadoras a fim de restaurar os componentes à característica original, livre de falhas
Abordagem Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Pareto
Análise P-M (metodologia para falha zero do programa de TPM)

Por serem mais frequentes e de difícil tratamento, acabamos nos acostumando a conviver com as perdas crônicas e justamente por isso, estas são as perdas industriais que mais prejudicam a organização. Abaixo um gráfico que ilustra as duas perdas industriais.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

perda1

Figura 1 – Perdas industriais crônicas x perdas esporádicas 

Por que as perdas crônicas persistem?

Podemos citar alguns motivos pelos quais as perdas crônicas persistem. São eles:

  • O fenômeno não é estratificado ou analisado o suficiente e as pessoas não percebem o padrão do defeito (como), os elementos (onde) e os períodos (quando);
  • Alguns fatores relacionados ao fenômeno são negligenciados fazendo com que fatores não controlados levem facilmente a perdas crônicas;
  • As anomalias escondidas não são abordadas devido às pessoas darem mais importância aos grandes problemas.

Entende-se aqui que fenômeno é o evento físico ou precisamente o que acontece para produzir o efeito em questão. É o caso anormal a ser controlado.

Outra questão importante é referente à dificuldade das pessoas em compreender as causas. Como podemos perceber na Figura abaixo, algumas causas podem ser combinações de várias causas, sendo que cada vez que falha o equipamento pode ser uma combinação diferente. Nestes casos é muito importante mapear cada tipo de causa e entender muito bem cada uma eliminando uma a uma até que tenhamos um sistema confiável.

perda2

Estrutura das perdas industriais crônicas

Deve-se buscar as condições ótimas para reduzir as perdas crônicas. A eliminação completa de anomalias (perdas industriais crônicas) é um pré requisito para atingir zero defeitos. Assim é desejável buscar sempre a condição ótima. Por regra a condição Ótima = Necessário + Desejável. Abaixo citamos alguns exemplos do que seria o necessário e o que seria o desejável.

perda3

 Condições Ótimas

A condição ótima representa a operação do equipamento no seu melhor nível, em que ele seja sustentável e confiável. É a soma das 2 categorias (necessário + desejável). Um termo que podemos utilizar aqui é ter um equipamento tão bom quanto novo.

Condições Necessárias

As condições necessárias são os requisitos mínimos que devem haver para suportar as condições do equipamento.

Condições Desejáveis

Não são essenciais para a operação mas são necessárias para prever quebras e defeitos.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti; 

 

Dez erros banais que podem implodir suas decisões

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 09/2015

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 32

Ernesto Berg

“O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar.” Voltaire

Toda decisão envolve riscos, alguns maiores, outros menores. Erros sempre poderão acontecer, por melhor que seja a metodologia e o processo de tomada de decisão. No entanto, as técnicas e instrumentos adequados reduzem consideravelmente as possibilidades de erros e falhas decisórias. Existem, contudo, inimigos ocultos na tomada de decisão que podem acarretar consideráveis prejuízos pessoais, profissionais e organizacionais, caso não sejam identificados, reconhecidos e eliminados.

Existem dez erros mais comuns de tomada de decisão que podem ocasionar grandes dores de cabeça para quem é vítima deles.

  1. Falta de sistematização

Quando você precisa tomar uma decisão importante, como mudar de emprego ou trocar o sistema operacional da empresa, você o faz “no peito e na raça”, ou analisa cada opção metodicamente? Tomar decisões pode ser algo estimulante mas, também, muito estressante. Sendo assim, a melhor maneira de lidar com essas emoções é utilizar uma abordagem objetiva e estruturada. Um processo lógico e ordenado pode ajudá-lo muito a planejar ações efetivas ordenadamente e superar elementos críticos que levam ao sucesso, reduzindo os “achismos” e a possibilidade de descuidar-se de fatores importantes.

  1. Acreditar no “É ganhar ou perder”

Todos nós já passamos por situações em que temos a impressão de estar carregando o mundo nas costas, e uma decisão errada pode pôr tudo a perder. É o que acontece, por exemplo, quando vamos comprar um apartamento ou lançar um novo produto no mercado. Embora sejam decisões importantes, às vezes afunilamos nossa percepção e queremos ignorar como nos sentimos a respeito, desconsiderando o que poderia acontecer se tivermos tomado a decisão errada. Uma boa abordagem é pensar no que poderia acontecer de pior e reciclar nossa visão sobre os erros que poderão ocorrer. Na maioria das vezes o pior não acontece e, mesmo que as coisas possam sair erradas, existem formas de contorná-las e, sobretudo, você poderá colher preciosas lições provocadas pelo tropeço.

  1. Não levar em consideração as consequências da decisão

Muitas vezes pessoas tomam decisões que acham lógicas e coerentes, olhando o “aqui e agora”, mas esquecem de avaliar o quanto isso poderá afetar pessoas e circunstâncias ao seu redor, no futuro. Para proteger-se desse tipo de decisão a técnica da Árvore Decisória, por exemplo, é um ótimo instrumento que auxilia na elaboração de alternativas e permite calcular o impacto dos resultados.

  1. Não ter um plano B

Mesmo um bom instrumento de tomada de decisão pode eventualmente falhar, caso não sejam consideradas todas as opções válidas. É aqui que erram muitos empresários, chefes e tomadores de decisão que não possuem um plano alternativo e apostam  todas  as fichas e todo o seu  empenho numa única linha de ação. Quando, por algum motivo, há um desvio de rota, ou algo de inesperado ocorre, ficam à mercê das circunstâncias sem saber o que fazer, ou então, improvisam tentando salvar a situação. O plano B, que previne circunstâncias indesejáveis, ou possíveis desvios de rota. É o plano que poderá ser a salvação em momentos de dificuldades.

  1. Acreditar em meros palpites

O palpite, quando simplesmente baseado em chutes ou suposições imaginárias, poderá fazer estragos maiores do que um concorrente. É bom prevenir-se contra essa atitude extremamente nociva em negócios. Entretanto, o palpite – alicerçado em observações detalhadas, em experiência de vida, em vivências anteriores de situações semelhantes, em bom senso e coerência – poderá ser efetivamente um bom caminho a seguir em determinadas circunstâncias. São dicas do subconsciente que tentam contribuir com sua parcela para a resolução de um problema ou indicação de um novo  caminho a seguir. Bons empresários, executivos e gestores não desprezam esse auxílio, pois reconhecem seu valor. Entretanto, é preciso saber distinguir o verdadeiro palpite intuitivo dos chutes e “achismos” inconsequentes, ou a experiência poderá custar muito caro.

  1. Excesso de autoconfiança

Muitos tornam-se autoconfiantes porque já passaram por circunstâncias semelhantes e acham que já conhecem tudo sobre a situação, bastando para isso tão somente repetir o que já sabem a respeito. Outros, poderão confiar em você porque adquiriu a reputação de “expert” e que seu julgamento e opinião são irrefutáveis. Isso poderá levar a atitudes de excesso de confiança que fará com que você ponha de lado fatos e situações importantes que não combinam com o seu modo de pensar, levando-o a cometer erros que poderiam ser evitados se tivesse analisado e pesado criteriosamente as informações existentes.

  1. Não envolver as pessoas-chave

Decisões que afetam outras pessoas precisam necessariamente ter a participação das pessoas-chave. Suas experiências e informações afetarão diretamente a escolha e qualidade das decisões que serão tomadas, mesmo porque, muitas vezes, serão elas mesmas que implantarão essas decisões. O envolvimento das pessoas-chave fará com que elas sintam-se motivadas e comprometidas com todo o processo, garantindo seu apoio em todas as fases da operação.

  1. Falta de comunicação

Embora pareça óbvio, sempre que forem tomadas decisões que afetam outras pessoas (as que não são chave) é essencial, não apenas, comunicá-las a respeito disso, como também fazê-lo no tempo certo, e da forma apropriada. Sem isso você corre o risco de dar origem a boatos e rumores desnecessários.

 

Pessoas impactadas pelas decisões devem saber o que vai acontecer, porque vai acontecer, como e quando ocorrerá. Poderá fazê-lo nas reuniões de comitês ou para público maior em salas apropriadas. Melhor ainda é envolvê-las no processo – mesmo que não sejam pessoas-chave – porque delas dependerá em grande parte o sucesso da operação. No caso da impossibilidade de adotar os mecanismos adequados de comunicação, resta ainda, a opção de enviar um e-mail explicativo a todos os que serão indiretamente afetados pelas medidas. A mensagem deveria necessariamente conter um resumo das decisões tomadas e dos resultados que disso advirão.

  1. Procrastinação

A procrastinação é comum quando precisam ser tomadas decisões de grande relevância que, às vezes, assustam ou intimidam. A pessoa prefere, então, ocupar-se de coisas de menor importância, em vez de encarar a situação de frente, enquanto o tempo corre inexoravelmente. Procrastinadores frequentemente não sabem por onde começar e sentem-se intimidados quando precisam tomar decisões. Isso é facilmente administrável quando as tarefas são divididas em partes menores, aliviando a sensação de ter que fazer tudo de uma só vez.

  1. Não admitir que errou

Ninguém gosta de admitir que cometeu um erro, ainda mais, quando você batalhou por aquilo ou envolveu-se emocional, financeira e profissionalmente na decisão. Surge então a tentativa de explicar, defender e racionalizar o erro. Decisões que implicam em riscos ou grandes mudanças sempre poderão incorrer em erros, e é preciso estar preparado psicológica e financeiramente para essas possibilidades antes de partir para a ação. Um erro, por maior que seja, não é o fim do mundo. É preciso saber encarar a situação, admitir a falha, aprender com os erros e reposicionar-se de forma positiva.

Steve Jobs o fundador da Apple, quando foi demitido da sua própria empresa, passou por momentos muito difíceis, segundo ele mesmo narrou. Quando fez uma análise de si mesmo, admitiu que cometeu vários erros e repensou sua forma de agir e trabalhar.

Foi o que o fez dar a volta por cima, partir para novos campos de pesquisa, e anos depois a Apple reconduziu-o à liderança da empresa. Isto propiciou o lançamento de novos e revolucionários produtos, e um extraordinário crescimento da companhia que a projetou como a empresa de maior valor do mundo.

Independente dos erros mencionados, e outros mais que possam ser cometidos, a adoção de técnicas sistemáticas de tomada de decisão aumenta consideravelmente as chances de ser bem-sucedido em qualquer área organizacional, profissional ou pessoal.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

Brasileiros rejeitam aumento de impostos

gedweb

Uma pesquisa divulgada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostrou que sete em cada dez brasileiros acreditam que os impostos do país são muito altos para a qualidade dos serviços públicos e nove em cada dez concordam que considerando o valor dos impostos, a qualidade dos serviços públicos deveria ser melhor no Brasil. Oito em cada dez brasileiros acreditam que o governo já arrecada muito e não precisa aumentar os impostos para melhorar os serviços públicos. Além disso, 70% concordam que a baixa qualidade dos serviços públicos é mais consequência da má-utilização dos recursos do que da falta deles.

Os brasileiros consideram que os tributos no país são altos e vêm crescendo, e essa percepção tem se aprofundado com o tempo. O percentual que considera os impostos no Brasil muito elevados passou de 44% em 2010 para 65% em 2016, e os que consideram que os impostos vem au­mentando muito passa­ram de 43% em 2010 para 83% em 2016.

Ao serem apresentados à proposta de retorno da CPMF para arrecadar mais recursos para a previdência e para a saúde, 73% dos brasileiros posicionam-se contra a recriação da contribuição. A maioria (70%) dos brasileiros considera que a CPMF é um tributo injusto, pois afeta as pessoas independentemente do seu nível de renda. São 61% os que reconhecem que a CPMF afeta a todos, e não só quem possui conta bancária, e 59% concordam que a recriação da contribuição geraria aumento nos preços dos produtos.

Quando confrontados com o déficit nas contas do governo, 80% dos brasileiros consideram que é necessário reduzir os gastos atuais, enquanto 15% afirmam que o governo deve manter os gastos. Entre os que consideram que o governo deve manter os gastos, 42% recomendam a venda e a concessão de ativos à inciativa privada, 17% indicam a criação de novos impostos e 12% recomendam que o governo aumente sua dívida. Já entre os que recomendam a redução de gastos, as áreas mais citadas para redução são custeio da máquina pública (32%) e salários de funcionários públicos (22%).

Segundo a pesquisa, saúde e segurança pública são os serviços públicos mais mal avaliados pelos brasileiros. Com base na avaliação da população, foi construído um índice de difusão que vai de zero a 100. Valores acima de 50 pontos indicam que a parcela da população que considera o serviço de alta ou muito alta qualidade é superior à parcela que considera o serviço de baixa ou muito baixa qualidade. Quanto maior o indicador, maior o percentual da população que avalia positivamente os serviços. Analogamente, valores abaixo de 50 pontos, indicam maior avaliação negativa do serviço.

Os serviços de saúde e segurança são os que apresentam índices mais baixos: os postos de saúde e hospitais apresentam 20 pontos e a segurança pública, 22 pontos.

Nenhum serviço público apresenta índice superior a 50, limite a partir do qual a avaliação da qualidade do serviço é considerada positiva. Os três serviços públicos melhor avaliados são fornecimento de energia elétrica (48), Correios (46) e fornecimento de água (42).

Clique na figura para uma melhor visualização

cni1

Entre a pesquisa realizada em julho de 2013 e a pesquisa atual, realizada em março de 2016, os índices de seis dos treze serviços públicos analisados caíram. As maiores quedas se verificam na avaliação dos Correios (passa de 51 para 46), do atendimento à população nas repartições públicas (passa de 29 para 25) e na conservação de ruas e avenidas (passa e 30 para 26).

Cinco tipos de serviços públicos tiveram ganho de avaliação entre 2013 e 2016, sendo os maiores ganhos verificados em segurança pública (índice passa de 14 para 22), no transporte público (índice passa de 22 para 28) e em postos de saúde e hospitais (índice passa de 15 para 20).

Já em relação a 2010 se verifica queda na avaliação de todos os serviços, exceto fornecimento de energia elétrica, que manteve o mesmo índice nas três pesquisas, e os Correios, que não foram avaliados na pesquisa de 2010.

É interessante destacar que os serviços de postos de saúde e hospitais, segurança pública, transporte público, educação básica (fundamental e média) e educação superior apresentaram grande redução no índice entre 2010 e 2013, mas recuperaram parte dessa perda em 2016. Isso pode estar relacionado ao ambiente de crítica aos serviços públicos em 2013, principal mote das manifestações daquele ano.

Como foi calculado o índice de difusão para avaliar a qualidade dos serviços públicos

Na avaliação da qualidade dos serviços públicos, os entrevistados são solicitados a classificarem a qualidade de cada serviço público como muito baixa, baixa, adequada, alta ou muito alta. Tais respostas permitem avaliar a percepção da população com relação à qualidade de um serviço no momento da pesquisa, com base nos percentuais de respostas em cada uma das cinco classificações possíveis.

No entanto, para comparações entre os diferentes serviços e/ou intertemporais, ou seja, entre pesquisas diferentes, a utilização de cinco percentuais de resposta por serviço aumenta a complexidade da avaliação. Ao se comparar, por exemplo, dois serviços, houve a necessidade de comparar os cinco tipos de percentuais para se conhecer o serviço melhor avaliado.

Como forma de simplificar a análise, pode-se utilizar índices de saldo (percentual de respostas alta ou muito alta menos o percentual de respostas baixa ou muito baixa) ou difusão. No caso de questões com cinco opções de resposta o índice de difusão se mostra mais adequado, pois leva em consideração a diferença entre muito alta e alta e a diferença entre muito baixa e baixa.

O indicador de difusão resume como as respostas estão distribuídas entre as cinco opções. Para o cálculo do indicador cada alternativa é associada aos pesos 0,0 (muito baixa); 0,25 (baixa); 0,50 (adequada); 0,75 (alta) e 1,0 (muito alta). O indicador é calculado como a média ponderada dos escores atribuídos a cada tipo de respostas, ponderados pelos percentuais de respostas de cada tipo, excluindo-se os percentuais de não resposta.

Desse modo, o indicador de difusão varia de 0 a 100 e valores acima de 50 significam que, em média, o serviço é avaliado como de alta qualidade (ou seja o percentual da população que considera o serviço de alta ou muita alta qualidade é superior ao dos que consideram de baixa ou muito baixa qualidade).

Quanto maior a pontuação do indicador, melhor a avaliação do serviço. Valores abaixo de 50 pontos significam que o percentual da população que considera o serviço de baixa ou muito baixo qualidade é superior ao percentual dos que consideram o serviço de alta ou muito alta qualidade.

Pesquisa realizada pelo Ibope Inteligência.

Número de entrevistas: 2.002 em 143 municípios.

Período de coleta: 17 a 20 de março de 2016.

 

 

Estudo de grávidas em áreas afetadas pelo vírus zika

Os Regulamentos Técnicos, estabelecidos por órgãos oficiais nos níveis federal, estadual ou municipal, de acordo com as suas competências específicas, estabelecidas legalmente e que contém regras de observância obrigatórias às quais estabelecem requisitos técnicos, seja diretamente, seja pela referência a uma Norma Brasileira ou por incorporação do seu conteúdo, no todo ou em parte, também estão disponíveis aqui no Portal Target. Estes regulamentos, em geral, visam assegurar aspectos relativos à saúde, à segurança, ao meio ambiente, ou à proteção do consumidor e da concorrência justa, além de, por vezes, estabelecer os requisitos técnicos para um produto, processo ou serviço, podendo assim também estabelecer procedimentos para a avaliação da conformidade ao regulamento, inclusive a certificação compulsória. Para pesquisar, clique no link https://www.target.com.br/produtos/regulamentos-tecnicos

A Fundação Oswaldo Cruz e o National Institutes of Health (NIH) começaram um estudo de coorte em múltiplas localidades para avaliar a magnitude dos riscos à saúde que infecções pelo vírus zika colocam a mulheres grávidas e em seus fetos em desenvolvimento. O estudo está sendo iniciado em Porto Rico e será expandido para diversas localidades no Brasil, na Colômbia e em outras áreas que enfrentam transmissões locais do vírus.

O estudo Zika in Infants and Pregnancy (ZIP) planeja inscrever até 10 mil mulheres a partir de 15 anos, em até 15 localidades. As participantes deverão estar no primeiro trimestre de gravidez e serão acompanhadas ao longo de suas gestações para determinar se foram infectadas pelo vírus zika e quais foram as consequências da infecção para mãe e feto em caso positivo. Os bebês das mães participantes serão acompanhados por ao menos um ano após o nascimento. Das 10 mil gestantes que o estudo acompanhará, 4 mil serão brasileiras, no início da gestação, que ainda não tenham tido zika, moradoras do Rio de Janeiro, Salvador, Recife e Ribeirão Preto.

zika

Estrutura do virus zika – Pardue University

O estudo pretende comparar os resultados das gestações entre mães infectadas e não infectadas por zika, documentando a frequência de abortos espontâneos, nascimentos prematuros, microcefalia, malformações do sistema nervoso e outras complicações. O estudo também vai comparar o risco de complicações na gravidez entre mulheres que tiveram sintomas de infecção por zika e aquelas que foram infectadas mas não tiveram sintomas. Além disso, avaliará como a infecção altera embriões e fetos e o papel que ambientes, determinantes sociais da saúde e outras infecções, como casos prévios de dengue, podem interferir na saúde das participantes do estudo e dos recém-nascidos.

As participantes do estudo ZIP serão monitoradas mensalmente no pré-natal e terão exames colhidos semanalmente, até seis semanas após o parto. Elas passarão por exames físicos e terão amostras de sangue, urina, saliva e secreções vaginais colhidas. Recém-nascidos cujas mães autorizem a participação serão avaliados 48 horas após o nascimento e novamente aos 3, 6, 9 e 12 meses.

“Esta é uma absoluta prioridade do Ministério da Saúde e da Fiocruz. Como instituição, congregamos expertise no conjunto de desafios colocados pelo vírus zika que serão empregadas neste estudo, tal como as interações biológicas do vírus, cuidados materno-infantis e o desenvolvimento de tecnologias diagnósticas. A Fiocruz considera o estudo em parceria com o NIH essencial para elucidar a complexidade científica da doença. Será fundamental para ajudar a desenvolver estratégias de prevenção e tratamento contra o problema”, observa o presidente da Fiocruz, Paulo Gadelha.

“É o único desenho de estudo capaz de dar conta da história natural da doença, isto é, entender quais são os problemas que a enfermidade causa, os cofatores que influenciam sua gravidade e os problemas que o bebê pode apresentar depois da exposição da mãe. O único jeito de responder isso é realizando um estudo de coorte com um número grande de recém-nascidos”, afirma a coordenadora da Unidade de Pesquisa Clínica do Instituto Nacional de Saúde da Mulher, da Criança e do Adolescente Fernandes Figueira (IFF/Fiocruz), Maria Elizabeth Moreira Lopes.

“A abrangência completa dos efeitos da zika na gestação ainda não foram determinados”, diz o diretor do NIAID, Anthony S. Fauci. “Este estudo em larga escala promete oferecer dados novos importantes que ajudarão a orientar as respostas públicas e médicas à epidemia de vírus zika”.

O Ministério da Saúde, o Instituto Nacional de Saúde da Mulher, da Criança e do Adolescente Fernandes Figueira (IFF/Fiocruz), o Instituto Aggeu Magalhães (IAM/Fiocruz) e órgãos integrantes do NIH, como o Instituto Nacional de Alergia e Doenças Infecciosas (NIAID), o Instituto Nacional de Saúde da Criança e Desenvolvimento Humano (NIHCD) e o Instituto Nacional de Saúde Ambiental estão financiando e conduzindo o estudo. A Fiocruz conta com a parceria de vários institutos e universidades brasileiras, além das secretarias municipais e estaduais de Saúde.

General Motors (GM) contraria a lei da gravidade em projeto de automóvel

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A GM fabricante da marca Chevrolet em seu projeto do carro Classic, derivado do Corsa, fez o encaixe dos pinos da dobradiça das portas contrariando a lei da gravidade que surgiu com Newton a partir de sua observação da queda de uma maçã, enquanto ele se encontrava sentado em estado contemplativo.

gm1

O carro com 21.000 km originais.

gm2

De cima para baixo: o malfadado pino que vai para cima, a dobradiça e o pino que vai para baixo na porta do carro.

Lenda ou não, o fato é que isso mudou o destino das ciências. As bases para isso foram as leis do movimento planetário de Kepler e as experiências de Galileu Galilei, que mostraram que um corpo em queda acelera a uma taxa uniforme e que um projétil descreve uma trajetória parabólica. Ao unir essas informações com o fenômeno que fazia a maçã cair no chão, ele percebeu que a mesma força que fazia isso também mantinha a Lua em órbita da Terra e os planetas em órbita do Sol.

As leis do movimento são três. A primeira, conhecida como teoria da inércia, diz que um corpo permanece em repouso ou em movimento uniforme ao longo de uma linha reta, a menos que sofra ação de uma força externa. A segunda afirma que o efeito de uma força contínua sobre um corpo inicialmente em repouso ou em movimento uniforme é fazê-lo acelerar.

A terceira mostra que se um corpo exerce uma força sobre o outro, o segundo exercerá ao mesmo tempo força oposta e da mesma intensidade sobre o primeiro. Ao combinar mecânica e matemática ele não só explicava como o mundo funcionava como também permitia que se calculasse o que estava acontecendo nele.

Continuando sobre os pinos das dobradiças da GM: existem dois pinos prendendo a porta. Um debaixo que se encaixa para baixo e outro acima que se encaixa para cima, sem nada para a sua fixação.

E o que aconteceu? Estacionei o carro por volta das 7 horas da manhã. Voltei às 12 horas e qual não foi a minha surpresa que a porta do motorista simplesmente despencou, ficando fixada pelo pino debaixo. O pino de cima simplesmente estava nbo chão de cimento do estacionamento. Peguei o pino e um suporte de plástico que vai encaixado no buraco de cima depois que o pino está firme. Fiquei olhando pino, porta caída, tentei acertar um posicionamento para ver se conseguia fechar a porta e nada.

Estava tentando acionar o seguro quando um motoqueiro salvador falou que ia tentar encaixar. Chegou mais um manobrista também chegou para ajudar. São essas pessoas ou anjos que surgem e fazem tudo sem exigir nada. Não sei como depois de um tempo eles conseguiram encaixar uma parte do pino, mas a porta fechou e ficou firme. Agradeci a eles, muito, eles não quiseram nada e eu entrei pela porta do carona e rumei para uma concessionária Nova da GM que ficava perto.

O rapaz da concessionária foi atencioso, disse que era comum isso acontecer, disse que era um erro de projeto do carro, disse que isso precisava ser olhado durante a revisão (mas não consta do manual do carro essa observação), pegou a chave e levou para o mecânico no fundo do prédio. Não demorou dez minutos e voltou com a chave do carro, me deu um papel para eu entregar na portaria, não me cobrou nada e nem registrou a minha passagem ali. A única coisa que existe é esse papel que entreguei na portaria. Olhei o carro, a porta, o pino bem acertado, a tampinha de plástico encaixada, etc.

Liguei para a GM, contei a história, perguntei como um pode um pino contrariar a lei da gravidade, etc. Recebi um número de protocolo 1885660540. Depois de um dia, liga uma moça e me diz que eu precisava voltar na concessionária já que não havia registro da minha passagem por lá, etc. e tal, parecendo me dizer que eu era um mentiroso e tinha inventado a história, o que me irritou profundamente. Expliquei que não queria nada da GM e somente que a empresa respondesse uma única pergunta: como pode existir um pino, sem trava, de encaixe, que vai para cima, contrariando a lei da gravidade? Tudo o que sobe, desce.

Até agora, como tudo nesse país, nenhuma resposta. Logicamente, vou levar o carro para olhar todas as quatro portas, principalmente os pinos que se encaixam para cima.

Seguir

Get every new post delivered to your Inbox.

Junte-se a 2.022 outros seguidores