Continuidade dos negócios e segurança da informação

Por quanto tempo a empresa poderia sobreviver sem as suas instalações, pessoas e sistemas? Quais são as ações a serem tomadas para manter a empresa funcionando na ocorrência de um vazamento de informações tecnológicas? Todos os funcionários sabem o que fazer, para onde ir ou anquem chamar em caso de um desastre? A continuidade dos negócios é uma abordagem integrada que envolve a mobilização de toda a organização para gerenciar crises e recuperar as operações após a ocorrência de qualquer evento que cause uma ruptura operacional.

Um plano desse tipo descreve as ações e processos necessários para recuperar as operações em caso de ruptura. Um plano de recuperação de desastres ou vazamento por falta de segurança da informações descreve os procedimentos para recuperar os sistemas e componentes de infraestrutura em casos de desastre.

Já a gestão de crises procura unir todos os elementos necessários à atuação coordenada durante a crise, a tomada de decisão de contingência e acionamento das equipes. Juntos, esses planos são o mecanismo necessário para garantir que uma organização possa se recuperar de forma eficaz após um desastre.

As organizações que não possuem planos de contingência estão sujeitas a impactos significativos e atraso no processo de recuperação após um evento de catástrofe. Muitas destas organizações podem nunca se recuperar. As organizações, portanto, precisam assegurar a existência de planos adequados para facilitar a recuperação. Esta é uma questão relevante para todas as organizações.

A NBR ISO/IEC 27031 de 01/2015 – Tecnologia da informação – Técnicas de segurança – Diretrizes para a prontidão para a continuidade dos negócios da tecnologia da informação e comunicação descreve os conceitos e princípios da prontidão esperada para a tecnologia de comunicação e informação (TIC) na continuidade dos negócios e fornece uma estrutura de métodos e processos para identificar e especificar todos os aspectos (como critérios de desempenho, projeto e implementação) para fornecer esta premissa nas organizações e garantir a continuidade dos negócios.

É aplicável para qualquer organização (privada, governamental e não governamental, independentemente do tamanho) desenvolvendo a prontidão de sua TIC para atender a um programa de continuidade nos negócios (PTCN), requerendo que os serviços e componentes de infraestrutura relacionados estejam prontos para suportar as operações de negócio na ocorrência de eventos e incidentes e seus impactos na continuidade (incluindo segurança) das funções críticas de negócio.

Também assegura que a organização estabeleça parâmetros para medir o desempenho que está correlacionado à PTCN de forma consistente e organizada. O escopo desta norma inclui todos os eventos e incidentes (incluindo os relacionados com segurança) que podem impactar a infraestrutura da TIC e sistemas, incluindo e estendendo às práticas de gestão de incidentes em segurança da informação e a prontidão esperada para o planejamento e serviços em TIC.

Através dos anos, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) tornaram-se uma parte integrante de muitas atividades fundamentais para suportar a infraestrutura crítica em organizações de todos os setores, sejam públicas, privadas ou voluntárias. A proliferação da internet e de outros serviços de comunicação digital, somada à capacidade dos sistemas e aplicações utilizados hoje, resultaram em um cenário onde as organizações tornaram-se mais dependentes de uma infraestrutura de TIC confiável e segura.

Enquanto isso, a necessidade da Gestão de continuidade de negócios (GCN), incluindo a preparação para incidentes, planejamento para recuperação de desastres e gestão de respostas emergenciais, tem sido reconhecida e suportada por meio de domínios específicos de conhecimento, expertise e normas desenvolvidas e promulgadas recentemente, incluindo a norma de GCN, desenvolvida pelo ISO/TC 223.

As falhas nos serviços de TIC, incluindo a ocorrência de questões na segurança, como invasão de sistemas e infecções por códigos maliciosos, impactam a continuidade das operações de negócio. Dessa forma, o gerenciamento da TIC e dos aspectos relacionados à continuidade e segurança, integra os processos chave para estabelecer os requisitos na continuidade dos negócios.

Além disso, na maioria dos casos, as funções críticas de negócio que demandam ser providas de estratégias para a continuidade são geralmente dependentes da TIC, o que resulta em um cenário onde qualquer interrupção funcional pode resultar em riscos estratégicos para a reputação da organização e sua capacidade de operar. A prontidão da TIC é um componente essencial para muitas organizações na implementação da gestão para a continuidade dos negócios e segurança da informação.

Como parte da implementação e operação de um sistema de gestão de segurança da informação (SGSI) especificado na NBR ISO/IEC 27001 e de um sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN), é uma questão crítica desenvolver e implementar um plano para a prontidão dos serviços de TIC que suportem a continuidade dos processos de negócio. Como resultado, um SGCN efetivo é frequentemente dependente da efetividade da prontidão de TIC em garantir que os objetivos organizacionais continuem a ser atendidos durante a ocorrência de um evento de interrupção.

Isso é especialmente importante, uma vez que as consequências de rupturas na TIC têm a complicação adicional de não serem facilmente detectadas. Para que uma organização alcance a Prontidão de TIC para a Continuidade de Negócios, é necessário prover um processo sistemático de prevenção e gerenciamento de incidentes e interrupções no funcionamento da TIC que tenham o potencial de gerar impactos para o funcionamento esperado dos serviços e sistemas.

Isso pode ser alcançado aplicando os passos cíclicos estabelecidos em um Plan-Do-Check-Act (PDCA) como parte da gestão de PTCN. Dessa forma, a PTCN suporta o GCN ao garantir que os serviços de TIC são resilientes como esperado e podem ser recuperados em níveis predeterminados em tempos de resposta requeridos e acordados com a organização.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

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Se uma organização usa a NBR ISO/IEC 27001 para estabelecer um SGSI e/ou normas relevantes para estabelecer um SGCN, convém que o estabelecimento da Prontidão de TIC para a Continuidade de Negócios preferencialmente leve em consideração a existência ou previsão de processos relacionados com estas normas. Esta relação pode suportar o estabelecimento da PTCN e também evitar a duplicação de esforços para a organização.

No planejamento e implementação de uma PTCN, a organização pode referenciar a NBR ISO/IEC 24762:2009 no planejamento e entrega dos serviços para recuperação de desastres de TIC, independentemente se estes são providos por uma entidade externa ou interna. A Gestão da Continuidade de Negócios (GCN) é um processo holístico de gestão que identifica os impactos potenciais que ameaçam a continuidade das operações de negócio de uma organização e fornecesse uma estrutura para construir a resiliência e capacidade de resposta eficaz que protegem os interesses organizacionais de interrupções.

figura 1-continuidade

Como parte de um processo de GCN, a PTCN refere-se à gestão de um sistema que complementa e suporta a GCN e/ou um programa de SGSI, promovendo a prontidão organizacional para: responder as mudanças constantes dos riscos do ambiente; garantir a continuidade das operações críticas de negócio suportadas pelos serviços de TIC; estar pronta a responder antes que uma interrupção ocorra em um serviço de TIC, por meio da detecção de um ou mais eventos que podem tornar-se incidentes; e responder e recuperar frente à ocorrência de incidentes, desastres e falhas. A Figura 2 ilustra os resultados esperados da TIC para suportar as atividades da Gestão da Continuidade de Negócios.

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A NBR ISO 22301 sumariza a abordagem da GCN para prevenir, reagir e recuperar de incidentes. As atividades envolvendo a GCN incluem a preparação para incidentes, gestão da continuidade operacional (GCO), plano para recuperação de desastres (PRD) e mitigação de riscos com foco em incrementar a resiliência da organização, preparando-a para reagir efetivamente a incidentes e recuperar dentro de escalas temporais predeterminadas.

Entretanto, cada organização define as suas prioridades para a GCN, e estas são utilizadas como base para direcionar as atividades da PTCN. Dessa forma, a GCN depende da garantia provida pela PTCN de que a organização pode alcançar seus objetivos de continuidade sempre que necessário, especialmente durante períodos de interrupção.

Como apresentado na Figura 3, as atividades de prontidão visam:

a) incrementar as capacidades de detecção de incidentes;

b) prevenir a ocorrência de falhas drásticas ou súbitas;

c) estabelecer um nível de degradação aceitável do status operacional se a falha não puder ser interrompida;

d) reduzir ao máximo o tempo de recuperação previsto; e

e) minimizar os impactos gerados pelo incidente.

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A PTCN é baseada nos seguintes princípios fundamentais:

– Prevenção de Incidentes: Proteger os serviços de TIC de ameaças, como as geradas pelo ambiente, falhas em hardware, erros operacionais, ataques maliciosos e desastres naturais, é uma questão crítica para manter os níveis desejados de disponibilidade dos sistemas de uma organização;

– Detecção de Incidentes: Detectar incidentes o mais cedo possível minimiza os impactos para os serviços, reduzindo o esforço de recuperação e preservando a qualidade dos serviços;

– Resposta: Responder a um incidente da maneira mais apropriada possível irá resultar em uma recuperação mais eficiente e minimizar as paradas, pois uma reação inadequada pode resultar no escalonamento de um incidente pequeno para algo muito mais grave;

– Recuperação: Identificar e implementar a estratégia de recuperação apropriada irá garantir a recuperação dos serviços dentro de um tempo aceitável e manter a integridade dos dados. O entendimento das prioridades de recuperação permite que os serviços mais críticos possam ser reinstalados primeiro. Serviços de natureza menos crítica podem ser reinstalados posteriormente ou, em algumas circunstâncias, não ser recuperados.

– Melhoria: Convém que lições aprendidas de incidentes de variadas intensidades sejam documentadas, analisadas e analisadas criticamente. O entendimento dessas lições irá permitir que a organização esteja melhor preparada, estabeleça um controle adequado e evite a ocorrência de incidentes ou interrupções.

A Figura 4 ilustra como os respectivos elementos em uma PTCN suportam uma linha de tempo para a recuperação de um desastre que afete a TIC e suportam a continuidade das atividades de negócio. A implementação da PTCN permite que a organização responda efetivamente a ameaças novas e emergentes, assim como esteja pronta para reagir e se recuperar dos efeitos de interrupções.

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Os elementos fundamentais da PTCN podem ser resumidos como apresentados: Pessoas: os especialistas com o conhecimento e capacidade apropriados, e equipe de reposição competente; Instalações: o ambiente físico onde os recursos de TIC estão localizados; Tecnologia: 1) hardware (incluindo racks, servidores, equipamentos de armazenamento de dados, unidades de fita e similares); 2) rede de dados (incluindo a conectividade de dados e serviços de voz), switches, roteadores; e 3) software: incluindo sistema operacional, software de aplicação, links ou interfaces entre aplicações e rotinas de processamento batch; Dados: dados de aplicações, voz e outros tipos; Processos: incluindo a documentação de suporte que descreve a configuração dos recursos de TIC e suporta uma operação efetiva, recuperação e manutenção dos serviços de TIC; e Fornecedores: outros componentes de serviços nos quais os serviços providos pela TIC dependem de um fornecedor externo ou outra organização dentro da cadeia de suprimentos, como provedores de dados do mercado financeiro, empresas de telecomunicações e provedores de serviços para acesso a internet.

Os benefícios de uma PTCN efetiva para a organização são: entender os riscos para a continuidade dos serviços de TIC e suas vulnerabilidades; identificar os impactos potenciais das interrupções dos serviços de TIC; encorajar a colaboração entre os gestores das áreas de negócio e seus provedores de serviços de TIC (internos e externos); desenvolver e melhorar as competências da equipe de TIC ao demonstrar credibilidade nas respostas providas por meio do exercício dos planos para a continuidade de TIC e testes dos arranjos mantidos para a PTCN; garantir para a alta direção ela pode contar com determinados níveis de serviços para TIC, assim como o suporte e as comunicações adequados, mesmo diante dos impactos gerados por uma interrupção; garantir para a alta direção que a segurança da informação (confidencialidade, integridade e disponibilidade) está sendo adequadamente preservada, estabelecendo a aderência esperada para as políticas de segurança da informação; fornecer confiança adicional na estratégia para continuidade dos negócios, relacionando os investimentos feitos em tecnologia da informação para atender às necessidades organizacionais e garantir que os serviços de TIC estão protegidos em um nível apropriado de acordo com a sua importância para os processos de negócio; ter os serviços de TIC dentro de uma relação custo/benefício aceitável e não subestimada ou superestimada, benefício este alcançado por meio de um entendimento dos níveis de dependência dos serviços providos, natureza, localização, interdependência e uso dos componentes que estabelecem os serviços esperados; poder incrementar a reputação organizacional pela prudência e eficiência estabelecidas; potencializar os ganhos em vantagens competitivas por meio da demonstração da habilidade para entregar serviços de continuidade e manter o fornecimento de produtos e serviços mesmo em períodos de interrupção; e entender e documentar as expectativas das partes interessadas, os relacionamentos suportados e uso dos serviços providos pela TIC. A PTCN fornece uma forma clara de determinar o status dos serviços de TIC de uma organização em suportar os objetivos para a continuidade de negócios ao endereçar a questão “nossa TIC tem a capacidade de resposta adequada” em vez de “nossa TIC é segura”.

Você já planejou sua carreira para 2016?

CURSO PELA INTERNET

Compensação de Reativos e Filtragem de Harmônicos em Sistemas Elétricos de Potência – Disponível pela Internet

O tema correção do fator de potência é relativamente antigo. Desde às primeiras décadas de 1900 têm-se utilizado capacitores para a compensação dos reativos nos mais variados segmentos.

Dolores Affonso

É isso mesmo. Não é um erro de digitação, nem você leu errado! Estou falando do planejamento da sua carreira para 2016 sim. Se você deseja estar em um nível diferente, numa outra empresa, num cargo específico; ou seja, ter o sucesso que você quer em 2016, precisa começar a se mexer já!

Isso não significa que o ano de 2015 está perdido ou será só de planos; muito pelo contrário, será de planejamento e aplicação prática! Mas o planejamento tem que começar agora. Você deve saber que todas as empresas que não querem ficar “apagando incêndios” diariamente fazem planejamentos de curto, médio e longo prazos, que são revistos periodicamente e constantemente adaptados à nova realidade.

E você? Tem feito isso com sua carreira? Todo profissional que não quer ficar para trás e que tem objetivos definidos deve fazer o mesmo.

Você já deve ter ouvido falar que, num bom planejamento, as empresas avaliam o mercado, buscando oportunidades que possam aproveitar e ameaças que devem evitar e se avaliam internamente, observando as forças que precisam manter e as fraquezas que devem melhorar. Para isso, costumam usar a Matriz SWOT.

Para quem não sabe o que é, a Matriz SWOT – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) – tem o objetivo de ajudar nesta análise e na construção de cenários para planejamento das ações.
Na gestão de carreira, com um coaching, é possível fazer o mesmo: planejar, construir cenários e realizar ações, alcançando os objetivos.

Para você entender melhor e começar já a aplicar as ferramentas de coaching para obter os resultados que almeja e estar no patamar que deseja em 2016, ou quem sabe ainda em 2015, compartilho uma das ferramentas mais poderosas: a Matriz SWOT.
Transportando a matriz empresarial para sua carreira, podemos considerar que:

Análise Externa: diz respeito ao mercado de trabalho, com suas oportunidades e ameaças. Neste contexto, você deve analisar e listar todas as oportunidades: novas posições na empresa, outras empresas, novos nichos, novas leis, ou seja, os movimentos do mercado. Com relação às ameaças, deve ficar atento aos concorrentes diretos e indiretos dentro da empresa e fora dela, mudanças na empresa, movimentos do mercado etc.

Análise Interna: diz respeito a você, seus pontos fortes e fracos. Deve ser muito sincero e crítico consigo mesmo nesta etapa, pois é preciso analisar-se com cuidado. Liste suas habilidades, competências, potencial, mas avalie também suas dificuldades e limitações em todas as áreas.

Após listar tudo isso, reflita sobre cada quadrante que combina:

Fraquezas e Ameaças: identifique como suas fraquezas, se combinadas às ameaças, podem prejudicar sua carreira e como você pode diminuir este impacto negativo. Trabalhe nas suas fraquezas, melhorando-as. Busque um novo conhecimento, uma nova habilidade etc.

Fraquezas e Oportunidades: desenvolva estratégias que possam minimizar os pontos fracos, juntamente com o aproveitamento das oportunidades. Busque crescimento, desenvolvimento, mudança.

Forças e Ameaças: tire o máximo proveito dos seus pontos fortes. Use-os para minimizar as ameaças. Utilize suas competências e habilidades.

Força e Oportunidades: aproveite ao máximo as oportunidades, sempre usando seus pontos fortes para potencializá-las.
Pense nisso, aplique e veja os resultados em sua carreira!

Dolores Affonso é coach, palestrante, consultora, designer instrucional, professora e idealizadora do Congresso de Acessibilidade – www.congressodeacessibilidade.com

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País desperdiçou potencial para energia eólica, aponta pesquisa

capaA edição de março da Revista Digital Banas Qualidade já está disponível.

Confira a entrevista com Jairo Martins, superintendente geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Para ele, sem crise não há desafio e sem desafios a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, deve trabalhar duro e buscar o tempo todo a gestão como solução. Isso para acabar com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la. Acesse o link (em PDF): https://drive.google.com/file/d/0B6nCf9nm1IwENHFoT01OeU12dHM/view?usp=sharing

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Texto: Sílvio Anunciação

Fotos: Cláudio Fachel/Palácio Piratini

Parque eolico de Osorio, no Rio Grande do Sul

O Brasil perdeu janelas de oportunidades para promover uma política nacional consistente de inovação e tecnologia que incentivasse a geração de energia eólica, como fizeram Índia e China, dois de seus parceiros do Brics. Apesar de ter criado um mercado capaz de baratear este tipo de energia, com preços muito competitivos, o país acabou desperdiçando o seu enorme potencial ao não criar medidas para incentivar o desenvolvimento e o aprendizado local para o setor.

O caminho poderia ter sido diferente, caso as políticas de mercado, de desenvolvimento industrial e de ciência e tecnologia tivessem convergido para promover a inovação. Atualmente, a indústria brasileira de energia eólica é dependente e altamente internacionalizada, avalia a economista Edilaine Venâncio Camillo. A avaliação integra estudo de doutorado sobre o tema defendido por ela junto ao Departamento de Política Científica e Tecnológica (DPCT) do Instituto de Geociências (IG) da Unicamp. A pesquisa obteve menção honrosa no Prêmio Capes de Teses 2014. O trabalho foi orientado pelo docente André Tosi Furtado, que atua no DPCT e coordena linha de pesquisa sobre Energia e Desenvolvimento.

Pela análise de Edilaine Camilla, havia no mundo, sobretudo a partir da década de 2000, momentos propícios ao aprendizado tecnológico para este tipo de energia alternativa. E, ao contrário de Índia e China, o país deixou esta chance passar. Agora, conforme a economista, com a tecnologia praticamente madura, o desenvolvimento de uma política nacional nesta área demandaria um esforço muito maior por conta das barreiras competitivas criadas pelos países que estão na ponta deste setor.

“O Brasil não soube aproveitar a capacidade produtiva e científica para construir essa cadeia localmente. O esforço hoje vai ser muito maior do que no início dos anos 2000. Os custos da eólica já estão caindo muito. Portanto, se o país entrar nesta briga, terá que produzir a um custo muito baixo. E ele não sabe muito bem como fazer isso. A China foi o último país que conseguiu aproveitar essa janela. Hoje o Brasil teria que ter um grande poder de mercado para entrar com uma escala muito grande de produção”, reconhece.

Conforme a pesquisadora, tanto China como Índia, que estavam num cenário parecido ao brasileiro naquele período, criaram programas de transferência e aprendizado de tecnologias para o setor. Atualmente, de acordo com ela, há muitas empresas chinesas e indianas atuando no mercado internacional e vendendo esta tecnologia, inclusive para o Brasil.

“O Brasil não criou incentivos para fazer programas de pesquisas locais em energia eólica. Não existem aqui centros de pesquisa específicos em energia eólica, como têm em outros países. Como a tecnologia já estava sendo desenvolvida, esses centros de pesquisas articulariam, por exemplo, uma proposta de energia eólica para o contexto local. Foi isso que os outros países fizeram”, compara.

Ela acrescenta que o país poderia ter seguido outro caminho, com o desenvolvimento de uma indústria local e de um processo de aprendizado tecnológico. Segundo a economista a política industrial brasileira foi, de certa forma, contemplada ao se pensar numa exigência de nacionalização dos equipamentos, mas essa política focou essencialmente na busca por atração às empresas multinacionais.

Em sua pesquisa, Edilaine Camilla elaborou uma ampla análise das políticas de inovação da energia eólica no Brasil, utilizando os países líderes neste setor como base. Ela indica, na ponta, a Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, Alemanha, Índia e China.  Estes dois últimos países merecem destaque especial na análise do caso brasileiro porque promoveram um amplo aprendizado tecnológico e deixam lições importantes ao Brasil, ressalta.

Para a pesquisadora da Unicamp, as políticas de inovação tem um caráter multifacetado e devem atuar de forma concomitante e coordenada em esferas diversas, como a da transferência de tecnologia e a industrial. “Foi exatamente isso que fizeram Índia e China”, pontua. No caso brasileiro, houve um claro descompasso entre o estágio de desenvolvimento da tecnologia local e no mundo, aponta.

“Os instrumentos de promoção não foram ajustados ao contexto do país e da indústria no mundo. O Brasil tem condições específicas de vento, condições específicas de solo, temos uma série de fatores locais que podem dificultar, ao longo do tempo, o funcionamento desta tecnologia. Hoje, como o Brasil não fez a ‘lição de casa’, vai ter que estudar e se adaptar ou importá-la”, explicita.

A estudiosa analisou o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia (Proinfa), implementado no país em 2004. “Este programa tinha que ser encerrado em 2006, mas, como houve uma série de entraves, principalmente no que se refere à energia eólica, ele foi prolongado até 2008. Quando comecei os estudos, o objetivo era entender porque havia estes entraves em relação à energia eólica. Além da eólica, o Proinfa abarcava as pequenas centrais hidrelétricas e as termoelétricas movidas à biomassa. As metas para estas fontes estavam sendo cumpridas, mas para a eólica, não”, lembra.

Além deste período, foi investigada outra fase da política brasileira, na qual há forte participação da fonte eólica nos leilões de energia elétrica. Com a não regulamentação de uma segunda fase do Proinfa, os leilões de compra e venda de energia se tornaram o principal meio de incrementar a participação das fontes alternativas na geração de energia elétrica. Desenhou-se, assim, um novo contexto de promoção à energia eólica no país, situa a economista.

“Não investigo estas fases isoladamente. Analiso a política industrial, pois a atividade de geração de energia eólica está muito vinculada à produção de equipamentos. E a fabricação de equipamentos é o principal custo para se montar o parque eólico. Ao olhar para a indústria, tenho que olhar também para a tecnologia. Esse é um foco central para se analisar como que o país está absorvendo esta tecnologia por meio da pesquisa e inovação”, detalha.

A economista Edilaine Venancio Cenários mundial e brasileiro

A energia eólica, segundo a economista e pesquisadora da Unicamp, é a fonte renovável que vem crescendo de forma mais acelerada nas últimas duas décadas. A tecnologia para este setor tem sofrido forte incremento também. Ela explica que os geradores das turbinas atuais são 100 vezes maiores do que aqueles do início dos anos de 1980, quando a energia eólica estava dando seus passos iniciais.

A capacidade acumulada em energia eólica mundial cresceu 30% ao ano, em média, desde meados da década de 1990. Apesar desta expansão ter se dado num ritmo menor em 2011, devido à crise financeira global, não há sinais de que essa tendência de crescimento vá se inverter nos próximos anos, afirma Edilaine Camilla.

Ela menciona dados do IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change), demonstrando que a participação da energia eólica, entre as fontes produtoras de energia elétrica, respondeu por 33% de toda a capacidade instalada entre 2000 e 2009 na Europa. Nos Estados Unidos este índice chegou a 10%. Na China esse percentual foi de 16% em 2009. Considerando a capacidade global, a energia eólica participou com 20% na soma das potências de todas as fontes instaladas em 2009.

“O Brasil, apesar de contar com uma política para energia eólica desde 2004, entrou apenas recentemente no mapa mundial de investimentos da indústria de energia eólica, tanto no que diz respeito à capacidade instalada quanto à fabricação de aerogeradores. Em 2008, a capacidade instalada em energia eólica no país não passava de 414 megawatts. Ao final de 2012, a capacidade instalada somava em torno de 2.000 megawatts ou 1,7% da capacidade total de geração de elétrica do país, mas a capacidade contratada já alcançava 8.381 megawatts”, analisa.

Ela informa que o país também se tornou recentemente um polo de atração de subsidiárias de multinacionais fabricantes de turbinas e componentes para a geração de energia eólica. Dados citados em sua pesquisa demonstram que, até 2008, o país abrigava apenas uma fabricante de equipamentos completos. Em 2012, esse número subiu para sete, não contando as fabricantes de componentes e partes de turbinas eólicas.

União pela saúde

CURSO TÉCNICO

Implantação e Práticas da Manutenção Produtiva Total – Disponível pela Internet

Como maximizar a produtividade na empresa.

Ruy Martins Altenfelder Silva

Responsável por, pelo menos, 40% das cirurgias e internações feitas pelo Sistema Único de Saúde (SUS), a rede de 2,1 mil Santas Casas e hospitais filantrópicos está enredada numa situação tão crítica que ameaça abalar – pelos números envolvidos – o próprio funcionamento do sistema nacional de saúde pública que, aliás, já presta atendimento de precária qualidade à população carente que dele necessita.  Reportagens, que pipocam na mídia, estimam que a dívida de tais organizações com funcionários, fornecedores, bancos e órgãos públicos é de, no mínimo, R$ 17 bilhões. Na linha do tempo, os débitos que somavam R$ 1,8 bilhão em 2005 cresceram seis vezes nos últimos dez anos.

Os danos da crise já se fazem sentir e tendem a se agravar, caso não sejam adotadas medidas imediatas e também de médio e longo prazo, para evitar a recorrência dos problemas. Com 1.500 atendimentos urgentes diários; 2.000 cirurgias/mês; 3.500 internações/mês, a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo passa por processo de reestruturação e revitalização para se adequar aos recursos oficiais que lhe são repassados. A de Belo Horizonte foi fechada em abril. Em Criciúma, o Hospital São José, um dos maiores de Santa Catarina, desde o final do ano passado só atende emergências. Segundo dados da Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB), essa é apenas a ponta o icerberg, pois, dos seus 2,1 mil associados, 1,7 mil registram déficit.

Embora admitam que possam existir fatores como má gestão, aqueles que se debruçam sobre a questão dos hospitais filantrópicos são unânimes em apontar a defasagem e os atrasos nos repasses do SUS como a causa principal da crise generalizada. A tabela do SUS fixa valores 40% abaixo do custo real dos procedimentos listados. Resultado, ainda segundo a CMB: isso gera um déficit de mais de R$ 5 bilhões por ano, agravado pelos atrasos nos repasses que leva aos empréstimos bancários – ainda que eles tenham origem defasagens e outras falhas do SUS. “Aí, vira uma bola de neve”, lamenta Edson Rogatti, presidente da CMB.

Mesmo que haja discordâncias em alguns aspectos, as consequências do agravamento da crise não podem deixar de preocupar, principalmente porque os maiores prejudicados serão os milhões de brasileiros carentes, sem recursos para procurar atendimento particular ou bancar planos de saúde. Certamente, na legião de voluntários que doam tempo e saberes para as instituições filantrópicas, devem existir algumas centenas de profissionais das mais variadas áreas que podem oferecer uma apreciável contribuição para eliminar esse gargalo que pode evitar um colapso no sistema público de saúde. Essa é mais uma das políticas públicas que está a pedir uma profunda revisão e adequação a conceitos modernos de filantropia, dentro das normas que a Constituição Federal estabelece para definir e dar o norte da assistência social, considerada um conjunto de ações a serem protagonizadas pelo poder público e pela sociedade, para oferecer serviços gratuitos a quem deles necessitar em várias áreas, entre as quais se inclui a saúde.

Direito do cidadão e dever de Estado, a saúde no Brasil há décadas padece com sérios problemas, como insuficiência de leitos, longos atrasos na marcação de consultas ambulatoriais e de cirurgias, desmotivação e baixa qualificação dos profissionais da área, desperdício de medicamentos e outros materiais, construção de hospitais que se arrastam durante anos, e por aí vai. Esse cenário, que pode caminhar para o descalabro, aponta para a urgência de se deixar para trás a etapa de soluções pontuais – como reajustes insuficientes na tabela do SUS, perdão de dívidas e outras providências que são benéficas, mas não atacam a raiz dos problemas.

Agora, é o momento de se partir para a fase de um amplo  debate público e de construção de uma nova política pública de saúde, que assegure à rede nacional de atendimento as condições indispensáveis para oferecer tratamento mais condigno aos pacientes que a ela recorrem. Não será um processo fácil, pois implica deixar de lado ideias pré-concebidas, preconceitos, antigos comportamentos que levam a distorções e a toda série de entraves que retardarão a necessária articulação entre governo e sociedade para retirar a saúde pública do grande elenco das desigualdades que tanto envergonham os brasileiros responsáveis e com consciência cidadã.       

Ruy Martins Altenfelder Silva é presidente da Academia Paulista de Letras Jurídicas (APLJ).

O líder da Qualidade Total

progressLembrando Armand V. Feigenbaum, o integrador da gestão de qualidade organizacional

Gregory H. Watson

Armand Vallin Feigenbaum, ou “Val” para os seus muitos amigos, nasceu em uma época diferente. Em sua juventude, ele trabalhou como ferramenteiro na General Electric (GE) e se aproveitou dos benefícios educacionais excepcionais da GE para ganhar um diploma de bacharel em engenharia pela Union College em Schenectady, NY, seguido de um mestrado e doutorado em engenharia econômica do Instituto de Tecnologia de Massachusetts em Cambridge.

Seu início de carreira foi impulsionado pela falta de engenheiros durante a Segunda Guerra Mundial, e ele subiu rapidamente na estrutura de gestão da GE até se tornar diretor de fabricação e qualidade, cargo que ocupou por dez anos antes de fundar a General System com o seu irmão, Donald.

Feigenbaum é mais conhecido pelas várias edições do seu livro clássico Controle da Qualidade Total (Total Quality Control), que foi uma expansão de um artigo que escreveu para a Harvard Business Review em 1956. Feigenbaum faleceu em 13 de novembro com a idade de 94.

Pioneiro da Qualidade

Entre suas principais reconhecimentos são a outorga da Medalha Nacional de Tecnologia pelo presidente George W. Bush, a eleição para a Academia Nacional de Engenharia, três doutorados honorários, e a seleção como membro honorário da ASQ e da International Academy for Quality (IAQ). Feigenbaum contribuiu com muita energia para o movimento da qualidade desde o seu início. Ele era um membro pioneiro da ASQ e foi a única pessoa que foi seu presidente por dois mandatos.

Como funcionário da GE, procurou reconstruir suas operações na Europa após a II Guerra Mundial, Feigenbaum focou seus esforços na reconstrução da fabricação e na qualidade pela Europa, onde ele foi um catalisador na criação da European Organization for Quality (EOQ).

Junto com seus colegas internacionais de qualidade, Kaoru Ishikawa (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE e Walter A. Masing (representando a EOQ), Feigenbaum foi um dos três indivíduos que são creditados como fundadores do IAQ. Feigenbaum em toda a sua vida serviu como um modelo de total compromisso com a qualidade.

GE: um ambiente intelectual estimulante

No início de sua carreira, Feigenbaum teve o privilégio de trabalhar em uma empresa que não só respeitava a educação, mas também a incentivava fortemente. Naquela época, a GE tinha um ambiente excepcionalmente rico, onde a busca da melhoria contínua permeava tudo. Esta cultura estimulou a inovação centrada no desenvolvimento de métodos de engenharia para a produção e seus sistemas de suporte relacionados.

Depois de seu trabalho no gerenciamento de projetos, Feigenbaum passou a ser um executivo chave no desenvolvimento do centro de aprendizagem da GE em Crotonville, NY. Neste ambiente altamente inspirador, os contemporâneos de Feigenbaum também contribuiram com idéias que se fundiram em sua perspectiva de qualidade total.

Ralph E. Wareham (1914-2006) se considerava um engenheiro de qualidade. Depois de receber um diploma de bacharel em matemática pela Universidade de Iowa, Wareham juntou-se à GE e trabalhou em qualidade. Ele estudou com Walter A. Shewhart por meio de um programa de intercâmbio que a GE mantinha com a AT & T Bell Laboratories.

Wareham foi o autor de um dos capítulos sobre Controle Estatístico do Processo que está incluído no livro de Feigenbaum de 1951: Quality Control (este livro foi o núcleo inicial do livro de Feigenbaum: Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, publicado pela primeira vez em 1961). Wareham foi um dos seis instrutores para o curso de controle estatístico do processo que foi desenvolvido por Eugene L. Grant para as empresas de manufatura nos Estados Unidos durante os anos de guerra.

Wareham foi o segundo presidente da ASQ. Ele demonstrou total compromisso com a qualidade, permanecendo ativo na ASQ até sua morte. A ênfase de Wareham em métodos estatísticos para controlar a qualidade foi um dos elementos chave da abordagem de Feigenbaum da qualidade total.

Harry A. Hopf (1882-1949) se considerava um engenheiro de gestão. Ele aplicou os princípios da gestão científica para o trabalhadores de colarinho branco e, em 1953, a GE publicou uma coleção dos seus trabalhos que ele escreveu nas décadas de 1930 e 1940 como New Perspectives in Management ou As Novas Perspectivas em Gestão.

A coleção de documentos de Hopf ilustra a aplicação de princípios de gestão científica para negócios de seguro de vida da GE. É interessante notar como ele enfatizou a construção de um sistema de medição de som e gestão participativa para orientar os processos das organizações, como métodos estatísticos e as relações humanas são pilares do movimento moderno de qualidade.

“O poder de tomada de decisão deve ser colocado tão perto quanto possível do ponto de onde se origina a ação”, escreveu Hopf. Nesta ênfase, ele ecoa Mary Parker Follett (autor de The Creative Experience) e Chester I. Barnard (autor de The Functions of the Executive).

A extensão dos princípios da administração científica e a integração com idéias participativas de Hopf contribuiram com dois elementos para a abordagem de Feigenbaum na qualidade total.

Lawrence D. Miles (1904-1985) se considerava um engenheiro de valor. Ele trabalhou na GE no setor de compras e atuou para melhorar a produtividade e os custos de material fornecido, descrevendo seu método em Techniques of Value Analysis ou Técnicas de Análise de Valor.

A abordagem de Miles e a engenharia de valor aplicadas às ferramentas de criatividade, como o brainstorming, foi muito popularizada por Alex F. Osborne (autor de Applied Imagination ou Imaginação Aplicada) para desenvolver alternativas, de baixo custo, para fornecer a mesma funcionalidade dos produtos por meio do uso de material diferente ou alterações de design. Atualmente, a engenharia de valor é necessária em todos os principais contratos do Departamento de Defesa dos EUA.

A ênfase de Miles na relação custo eficácia das operações e materiais também enriqueceu a idéia de Feigenbaum para a qualidade total. Em uma entrevista em 2006 à Quality Progress (QP), Feigenbaum reconheceu que a engenharia de valor estava fazendo uma grande contribuição para o kit ferramenta utilizada para a melhoria da qualidade total.

Misturando uma abordagem de sistemas coerentes

As idéias de Feigenbaum também foram estimuladas por uma variedade de pares dentro da comunidade de qualidade pós-Segunda Guerra Mundial. Muitos foram os pioneiros na criação da American Society for Quality Control (ASQC), o nome original da American Society Quality – ASQ), e vários envolvidos na criação do IAQ.

Estas pessoas foram: Leon Bass, Charles A. Bicking, Paul C. Clifford, Simon Collier, W. Edwards Deming, George D. Edwards, Eugene C. Fisher, Joseph M. Juran, E. Jack Lancaster, Sebastian B. Littauer, Julius Y. McClure, Thomas C. McDermott, R. Ellis Ott, William R. Pabst, Leslie Simon e Shewhart. Eles foram ativamente engajados no desenvolvimento do núcleo do conhecimento da moderna qualidade (QBoK), e seus engajamentos evoluíram a partir de atividades que foram relacionadas com o apoio das indústrias de guerra.

Antes do desenvolvimento de Feigenbaum dos conceitos da qualidade total, havia duas escolas de pensamento dominantes sobre qualidade:

  1. Durante a primeira metade do século passado, Deming, Harold F. Dodge, Grant, Ott, Harry Romig e Shewhart estavam focados na utilização de métodos estatísticos para conseguir produtos de alta qualidade por meio de uma combinação de testes de aceitação e controle estatístico de processo.
  2. No início de 1950, Deming, Juran e Peter Drucker enfatizaram os sistemas baseados em gestão para melhorar o desempenho da fabricação e as práticas de negócios com forte ênfase nos aspectos das relações humanas.

Feigenbaum serviu como um integrador intelectual de sistemas para o pensamento da qualidade. Ele avançou na gestão de tecnologia por meio da definição de uma nova abordagem de qualidade baseada na economia e na engenharia industrial, que incluiu a disciplina de engenharia emergente relacionada com sistemas e ciência da administração. Ele combinou isso com os conhecimentos estatísticos preexistentes e de gestão, e essa integração resultante foi chamada de qualidade total.

Contribuição intelectual pessoal

As principais contribuições por Feigenbaum foram documentadas em seu livro de 1961, Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, que passou por atualizações em três edições para se manter em moda durante os últimos 50 anos. De acordo com Feigenbaum, a qualidade deve ser enfatizada por causa de três fatores:

  1. Os clientes continuam a aumentar sua exigência para o desempenho em qualidade dos produtos e serviços. Isso amplia muito a concorrência para a ganhos de market share, oferecendo maior valor percebido do que está disponível a partir de outros fornecedores de produtos ou serviços semelhantes.
  2. Devido ao aumento da demanda por produtos de maior qualidade, as abordagens tradicionais, práticas e técnicas para entregar resultados de qualidade tornaram-se obsoletas, e o desempenho de qualidade já não pode ser considerado como valor agregado. Em vez disso, tornou-se uma qualificação de base em concorrência comercial.
  3. Os custos da qualidade não são visíveis, mas escondido nos relatórios financeiros de gestão da maioria das organizações. Estes custos são muitas vezes maior do que o lucro alcançado pelos produtos. Para algumas organizações, estes custos podem ser tão altos a ponto de comprometer a sua posição competitiva no mercado.

Feigenbaum disse que se estes são os fatores que motivam a gestão para desenvolver uma capacidade forte de qualidade, o controle da qualidade total (Total Quality Control – TQC) é a resposta para assegurar uma organização com um sistema robusto que ofereça qualidade em todas as áreas de suas operações de negócios. Então, o que ele quis dizer com TQC?

Controle da qualidade total

Feigenbaum definiu o TQC como: “Um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos que permitam a plena satisfação do cliente” Considere cada palavra na frase “controle da qualidade total” e o que ela contribui para a definição global do TQC:

Total: Feigenbaum acreditava que o engajamento total de uma organização é necessário para garantir a qualidade. Por isso, ele quis dizer que todos, em todas as camadas da estrutura organizacional e em todas as áreas funcionais, têm o dever de garantir a qualidade do seu trabalho e os resultados fornecidos para os clientes externos.

Desta forma, a qualidade não é delegada só aos trabalhadores do chão de fábrica, pois o resto da organização deve ser capaz de realizar o seu trabalho para entregar o valor consistentemente elevado que satisfaça os clientes. Feigenbaum identificou este esforço como “a principal responsabilidade da gestão geral e das operações de marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e serviços, bem como a própria função de controle de qualidade”.

Qualidade: Feigenbaum disse que “Qualidade é, em sua essência, uma forma de gerir a organização”, A ideologia central de abordagem sistemática de Feigenbaum é resumida usando os seguintes conceitos de qualidade:

  • Qualidade é um processo organizacional.
  • Qualidade é o que o cliente diz que é.
  • Qualidade e custo são uma soma, não a diferença.
  • Qualidade requer fanatismo individual e trabalho em equipe.
  • A qualidade é uma forma de gerir.
  • Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.
  • Qualidade é uma ética.
  • Qualidade requer melhoria contínua.
  • A qualidade é a rota do capital intensivo menos rentável para a produtividade.
  • Qualidade é implementada como um sistema total ligado aos clientes e fornecedores.

A Qualidade de Feigenbaum enfatiza as atividades orientadas para o cliente da organização e exige que as atividades internas sejam conduzidas de forma disciplinada para que o resultado do controle da qualidade seja mantido no nível de expectativa do cliente.

Controle: Feigenbaum definiu controle como “um processo de delegação de responsabilidades e autoridades para a atividade de gestão, mantendo os meios de garantir resultados satisfatórios”. Ele descreveu quatro medidas para desenvolver o controle em um processo:

  1. Definir padrões.
  2. Apreciar a conformidade.
  3. Atuar quando necessário.
  4. Planejar para as melhorias.

O desenvolvimento de Feigenbaum da ideia da qualidade total foi influenciado por líderes individuais, bem como a atmosfera do pós-guerra após a Segunda Guerra Mundial.

Precursores intelectuais para a Qualidade Total

Em uma carta de 1675 a Robert Hooke, Sir Isaac Newton comentou: “Se vim mais longe, é porque eu estava sobre os ombros de gigantes”. Isso também é verdade para o desenvolvimento do pensamento de qualidade. Muitas pessoas contribuíram para o desenvolvimento da atmosfera intelectual e o diálogo gerencial a partir do qual Armand V. Feigenbaum criou seu conceito de controle da qualidade total (TQC) no final de 1950.

Feigenbaum é mais conhecido pelas várias edições do seu livro clássico, Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), que foi construído sobre um livro anterior de 1951 sobre o controle da qualidade, que foi baseado um artigo que ele escreveu para a Harvard Business Review em 1956. Para entender de forma abrangente a ideia da qualidade total, é necessário aprender alguma coisa sobre esses precursores intelectuais e líderes de pensamento da época.

O pensamento histórico e o capital intelectual atual que foram discutidos durante os anos de formação de Feigenbaum como um estudante no Massachusetts Institute of Technology, onde estudou engenharia econômica, deram a forma ao seu desenvolvimento do conceito da qualidade total. Algumas ideias, em seguida, na vanguarda do pensamento de gestão, tiveram uma influência sobre o ambiente contemporâneo porque os livros dos líderes do pensamento foram leitura obrigatória para executivos bem informados.

As seguintes contribuições são apresentadas na ordem em que os conceitos foram entregues para consumo do público através de suas publicações principais:

Harrington Emerson (1853-1931), em seu livro, The Twelve Principles of Efficiency (Os 12 princípios da eficiência), apresentou um conjunto de características que devem ser incluídas como princípios e levar a um funcionamento mais eficaz de qualquer organização. Emerson foi um praticante do que foi chamado de “gestão científica”, embora ele não fosse particularmente alinhado com as ideias de Frederick W. Taylor (1856-1915), que havia se especializado no estudo de como os trabalhadores poderiam agilizar o trabalho. (Em seu livro, The Principles of Scientific Management – Os Princípios da Administração Científica, Taylor popularizou a tarefa de estudar o trabalho para aumentar a eficiência sem degradar a qualidade).

Emerson tinha uma perspectiva mais ampla de eficiência, e ele incluiu alguns aspectos que foram incorporados ao conceito de qualidade total de Feigenbaum. Emerson recomendou:

  • Ideais e objetivos claramente definidos.
  • Uso de bom senso.
  • Ouvir os conselhos de profissionais competentes.
  • Exercício da disciplina no local de trabalho.
  • Fornecer um acordo justo para os funcionários.
  • Manter registros de trabalho adequados, fiáveis ​​e imediatamente disponíveis.
  • Expedição ou controlar o tempo de trabalho nas organizações.
  • O estabelecimento de padrões de trabalho e cronogramas para o desempenho.
  • A padronização das condições de trabalho.
  • A padronização de operações de processos de trabalho.
  • Documentar as práticas como as instruções de trabalho.
  • Ligar a eficiência de desempenho aos sistemas de recompensa e compensação.

Henri Fayol (1841-1925) escreveu General and Industrial Management para descrever um processo sistemático de gestão: planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Ele também introduziu muitas inovações gerenciais em sua organização como um executivo da indústria de mineração: análise estratégica por meio do planejamento de longo prazo (em um horizonte de dez anos), utilizando cenários alternativos, bem como programas de saúde e de aptidão do empregado.

Fayol observou que “a experiência é um professor caro” e que a gestão é uma “atividade que está espalhada por todos os membros da pessoa jurídica”. Ele imaginou o negócio como um sistema e disse que a gestão era responsável por manter a disciplina nos processos de trabalho, enquanto a manutenção era uma “busca constante de melhorias que podem ser introduzidas em cada esfera de atividade”.

Fayol incentivou os profissionais, membros da equipe técnica, a verificar que o “trabalho pessoal estava concluído” antes de apresentar quaisquer recomendações para a gerência sênior tomar as decisões. Assim, Fayol estimulou uma grande quantidade de pensar sobre os temas que viriam a se tornar elementos centrais do pensamento de qualidade total. Sua obra foi escrita em francês, e por isso só ficou amplamente disponível após a sua tradução para o inglês em 1949, apesar de suas ideias serem amplamente discutidas nos meios acadêmicos.

Mary Parker Follett (1868-1933) foi chamado de “O Profeta da Gestão” por Peter F. Drucker. Em seus livros, The New State e The Creative Experience (A experiência criativa), ele enfatizou a organização do grupo e reconheceu que, em uma organização, a autoridade não só corre verticalmente através de linhas estruturadas de autoridade, mas também pode fluir lateralmente através de processos informais que alcançam o reconhecimento através do “autoridade de sua experiência.”

Parker Follett cunhou a frase “liderança transformacional” e é considerado o criador do desenvolvimento organizacional e métodos de gestão participativa. Ela acreditava que o processo de controle deve se concentrar em fatos, e não em controlar as pessoas.

Afirmou que a coordenação das atividades representa uma terceira via para a gestão através de sistemas de integração e interfuncional que compartilham uma responsabilidade conjunta para as operações. Isso, ele acreditava, devem ser feito com todos no processo de gestão.

Eugene L. Grant (1897-1996) é talvez mais conhecido por seus ensinamentos relacionados com as ideias de Walter A. Shewhart sobre o controle estatístico do processo (statistical process control – SPC). Uma década antes, no entanto, ele foi um pioneiro no desenvolvimento de uma compreensão econômica das atividades dos engenheiros.

O livro de Grant, Principles of Engineering Economy (Princípios da Engenharia Econômica), explica os princípios relacionados com a aquisição de bens e equipamentos de apoio às operações de fabricação. Aborda as questões relacionadas com o custeio das instalações de produção e faz a análise de seu desempenho para garantir um retorno adequado ao investimento inicial dentro de um prazo razoável. O trabalho de Grant foi a base para Feigenbaum expandir seus conceitos relacionados com os efeitos econômicos da má qualidade e mudou a conversa a partir de considerações de orçamento de capital para um problema de gestão operacional.

Walter A. Shewhart (1891-1967) escreveu The Economic Control of Quality of Manufactured Product (O Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado), que pode ser considerado o começo da época da qualidade. Neste livro, ele identificou uma teoria de controle, que abrangeu os níveis de interpretação caótica ingênua do universo com as leis exatas de ciência.

A estabilidade de métodos de produção permite uma base de probabilidade para prever o desempenho futuro com base no domínio das condições causais que são identificadas e que alteram o desempenho e o resultado da qualidade do processo. Além da criação do SPC, Shewhart fez uma contribuição ainda maior que só foi parcialmente realizado: o desenvolvimento do capital intelectual para o movimento da qualidade pelo seu posicionamento dentro do fluxo do pensamento humano.

A filosofia pragmática que permeava os Estados Unidos naquele momento estava focada na aplicação dos métodos de controle estatístico. A urgência da necessidade de tais métodos que foi estimulado pela II Guerra Mundial fez com que muitos de suas ideias mais profundas passassem desapercebida até tempos recentes.

G. Elton Mayo (1880-1949) realizou os experimentos de Hawthorne na Western Electric no final de 1920 e documentou suas descobertas no livro The Human Problems of an Industrial Civilization (Os Problemas Humanos de uma Civilização Industrial). Mayo estudou os problemas de cansaço e monotonia na execução do trabalho repetitivo na produção. Em um resultado inesperado de seu estudo, ele descobriu que o aumento da motivação resultou de uma mudança percebida na ordem social, e isso teve um grande efeito nos aspectos de higiene do ambiente de trabalho.

Na verdade, a percepção de mudanças em um grupo de trabalhadores com a administração fez alterações tanto positivas como negativas para o seu ambiente. Em reconhecimento a essa observação, Mayo iniciou o estudo da motivação dos funcionários como um fator significativo para a melhoria da produtividade e lançou as bases do pensamento para futuros estudos de motivação por Frederick Herzberg e I. Abraham H. Maslow.

Chester I. Barnard (1886-1961) escreveu o livro mais influente sobre o tema da liderança, The Functions of the Executive (As Funções do Executivo). Barnard foi presidente da AT & T New Jersey e, em seguida, ocupou diversos cargos executivos importantes. Em seu livro, ele mudou a forma como a eficiência foi definida a partir de um estudo que foi o foco da abordagem científica de Taylor para gerenciar o trabalho a partir de uma definição mais ampla focada na construção de cooperação no âmbito da organização para atingir o seu objetivo global.

A eficiência do processo de trabalho, no âmbito do regime de Barnard, é apenas um aspecto da eficácia (isto é como uma pequena eficiência que está focada no trabalho e nas tarefas, o que denota que Barnard não utilizou esta nomenclatura de “little e” e “big E “que são usados ​​em um contexto semelhante ao utilizado por Joseph M. Juran de “little q” e ” Big Q” para a identificação de diferentes maneiras que a qualidade é aplicada em organizações), em comparação com eficiência ao nível estratégico (tipo “big E” de eficiência, o que aumenta a capacidade de a organização atingir o seu objetivo global).

Este tipo “Big E” de eficiência é alcançado através da obtenção de cooperação entre os processos informais da organização (com uma citação para a influência de Parker Follett) e por encontrar “zonas de indiferença” dentro de motivação dos trabalhadores. Estas zonas de conflitos internos dentro das organizações, muitas vezes, inibem a cooperação (um “nós contra eles” na divisão entre grupos funcionais) para a resolução de problemas em áreas onde os sentimentos dos subgrupos conflitantes são menos intensivos. Neste esquema de pensamento, a função mais importante do executivo é a comunicação de uma forma que promova a cooperação interna.

Herbert A. Simon (1916-2001) foi vencedor do Prêmio Nobel no campo da economia em 1978 e também recebeu vários prêmios em ciência da computação, inteligência artificial e psicologia cognitiva. Em seu livro mais importante, Administrative Behavior (Comportamento Administrativo), abordou muitos conceitos em torno da tomada de decisão organizacional e do conceito de racionalidade limitada.

Ele disse que a tomada de decisão requer três etapas:

1. Identificação e descrição de todas as alternativas.

2. Compreender as potenciais consequências de cada alternativa.

3. Comparar os resultados potenciais destas decisões.

A racionalidade limitada significa que as decisões devem ser tomadas no contexto das restrições impostas à organização. Simon descreveu duas maneiras de ver as aplicações da ciência  pela primeira vez como uma construção teórica, como fez em seu livro, e em um segundo plano como práticas pragmáticas administrativas das organizações para melhorar.

Feigenbaum não se concentra nos aspectos teóricos da ciência administrativa. Em vez disso, ele optou por se concentrar na abordagem pragmática de melhorar totalmente uma organização, criando a participação de um grupo inteiro para alcançar o nível de cooperação que Follett, Barnard e Simon descreveram como o ingrediente essencial para a criação da eficácia organizacional. (GHW)

Referências bibliográficas

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Harrington Emerson, The 12 Principles of Efficiency, Engineering Magazine, 1912.

Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.

Henri Fayol, General Industrial Management, paperback edition, Martino Fine Books, 1916.

Mary Parker Follett, The New State, 1918, paperback edition, Kessinger Publishing, 2009.

Mary Parker Follett, The Creative Experience, Longmans, Green and Co., 1924.

Eugene L. Grant, Principles of Engineering Economy, fifth edition, Ronald Press, 1970.

Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, ASQ Quality Press, 1931.

G. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, reprint edition, Routlege, 2003.

Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, 30th anniversary edition, Harvard University Press, 1971.

Herbert A. Simon, Administrative Behavior, fourth edition, Free Press, 1997.

Resultados consistentes exigem liderança

Feigenbaum recomendou que os líderes empresariais façam a abordagem de melhoria de qualidade utilizando um conjunto de imperativos para focar os esforços de melhoria e dirigir ações de que eles enfatizam como a inovação de gestão baseada no princípio de que tudo o que você faz para fazer uma melhor qualidade torna tudo mais melhor. Essa visão de melhoria a partir de um ponto de vista de gestão de liderança envolve:

  • Fazendo liderança de qualidade como uma peça central de negócios para o crescimento da receita e da força competitiva.
  • Entrega de valor para os clientes como a motivação para a ação de melhoria.
  • Alcançar a satisfação do cliente completa, o que impulsiona a aceitação do comprador.
  • Desenvolver um fornecedor eficaz e outras parcerias de qualidade empresarial.
  • Maximizar a eficácia dos dados de qualidade.
  • Acelerar as vendas e os lucros de crescimento através de gestão dos custos de qualidade.
  • Formando um sistema integrado de qualidade que constrói os relacionamentos entre clientes, produtores e fornecedores.
  • Incentivar a utilização de ferramentas e recursos para criar uma ênfase a melhoria da qualidade individual.
  • Reconhecer que a qualidade é uma linguagem internacional de negócios.
  • Garantir a liderança de qualidade é a base para o comportamento ético de sucesso.

Infelizmente, os sistemas de medição, muitas vezes, escondem o verdadeiro impacto da perda de qualidade quando se examina a administração, pois os métodos de alocação de prática contábil não conseguem identificar as fontes de problemas de custo excessivo e obscurecem a relação causal para ações que são os resultados de respostas à má qualidade.

A qualidade total requer que todos assumam a responsabilidade para o efeito de seu trabalho sobre o nível ou grau de qualidade que é percebida pelo cliente, não só a qualidade do desempenho de um produto, mas também o grau em que se realiza o atendimentos às necessidades do cliente.

Custo da Qualidade

Usando a linguagem das finanças e introduzindo o conceito de custo de qualidade, Feigenbaum enfatizou que a qualidade deve ser gerida de forma ativa e ter visibilidade nos mais altos níveis de gestão. Quando Shewhart introduziu o conceito do custo econômico em seu livro de 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product (Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado), ele estava focando o custo da sucata e o retrabalho que ocorre quando os produtos não são produzidos certo da primeira vez.

Feigenbaum estendeu essa ideia de incluir a soma dos custos diretos e indiretos de fazer negócios de uma forma que cria a insatisfação do cliente. Essa ênfase era totalmente nova e não encontrada nas obras anteriores de Grant ou Shewhart. Philip B. Crosby mais tarde se tornou conhecido pela sua expansão sobre o custo da não conformidade e o custo da má qualidade, mas ele creditou à Feigenbaum a origem deste conceito. Posteriormente, Genichi Taguchi estendeu o conceito de Feigenbaum para incluir os custos incorridos pela sociedade que depois é liberado para a sociedade.

A colaboração da atmosfera durante a guerra

Outra influência significativa sobre Armand V. Feigenbaum foi o esforço coletivo que os americanos colocaram na produção em apoio à II Guerra Mundial. Um dos participantes nos esforços do tempo de guerra para apoiar a indústria americana no seu papel de “fábrica do mundo” foi Arthur M. Squires (1916-2012), autor de The Tender Ship: Governmental Management of Technological Change, que descreveu a sua experiência e os conhecimentos da forma como o governo usou as “técnicas dos mestres” para gerir a mudança.

Squires era um engenheiro químico que trabalhou no Projeto Manhattan. As técnicas dos mestres que Squires descreveu incluiu os cientistas do Projeto Manhattan, professores do Operations Evaluation Group (OEG) e professores de estatísticas industriais do War Production Board. As percepções desses grupos foram capturadas em uma série de publicações do pós-guerra que criaram as profissões de engenheiro da qualidade e de analista de operações de qualidade, entre outras.

Enquanto o Projeto Manhattan é familiar para a maioria das pessoas, e a maioria dos profissionais de qualidade estão cientes dessas realizações estatísticas industriais, nem todo mundo pode estar familiarizado com o OEG. Ele foi estabelecido como um centro de pesquisa e de recrutamento para o envio de matemáticos e cientistas nos navios de guerra durante a Segunda Guerra Mundial, para estudar a guerra e determinar como melhorar as operações navais. Este grupo foi responsável pelo desenvolvimento de operações de investigação como uma disciplina para a melhoria dos processos através da modelagem matemática.

Outra lição aprendida com o esforço de guerra foi o valor da construção de organizações profissionais civis de gestão. Isso encorajou os criadores da American Society for Quality Control (ASQC), nome anterior da ASQ, com base nos grupos locais que, agrupados em torno de cidades que estavam profundamente envolvidas no esforço de defesa, foram formados para expandir o uso dos métodos de qualidade.

O estímulo para a criação da qualidade total incluiu uma dose saudável de inspiração a partir da aplicação do pensamento científico de problemas para melhorar o estado de guerra durante a Segunda Guerra Mundial e de transferir a competência técnica na qualidade alcançada durante os anos de guerra para a próxima geração dos Estados Unidos. Um dos principais ingredientes tinha sido a aplicação maciça dos métodos estatísticos para melhorar a qualidade dos sistemas de produção de guerra americanos de uma indústria que a General Electric (GE) e o jovem Feigenbaum apoiaram profundamente.

Feigenbaum era um gerente de programa em tempo de guerra na na unidade GE Aircraft Engines desenvolvendo os primeiros motores para os jatos de combate que foram usados ​​no F-80 Shooting Star da Força Aérea. Este projeto de transição, desde a concepção até o voo do protótipo em apenas 143 dias, mais tarde foi modificado para se tornar no F-84 Starfire, que voou durante a Guerra da Coréia.

Depois de liderar esses projetos, a GE atribuiu a Feigenbaum como gerente de projeto para desenvolver o motor para o primeiro caça a jato de propulsão nuclear usando o motor da GE de ciclo de ar direto. O programa foi cancelado antes que um protótipo fosse foi desenvolvido. No entanto, a atribuição mostrou à alta administração da GE os esforços realizados por Feigenbaum. Tal era o ambiente intelectual no momento em que a ideia para a qualidade total cristalizou na mente de Feigenbaum.

Feigenbaum tinha a mente certa, no momento certo para integrar o capital intelectual de sua época e forjar uma abordagem abrangente de gestão. A qualidade total foi um resultado natural das forças intelectuais se formando naquela época, mas era necessário uma pessoa de grande visão para transformar os elementos divergentes em um método abrangente. (GHW)

Referência bibliográfica

Arthur M. Squires, The Tender Ship: Governmental Management of Technological Change, Birkhäuser de 1986.

Fábrica oculta

Uma contribuição relacionada com Feigenbaum foi o seu conceito de “fábrica oculta” que gera desperdício e custos de qualidade. Isso acontece quando o trabalho extra é realizado para corrigir os erros de produção e é devido a:

  • Ordens mal formuladas que não recebem os requisitos certos do cliente.
  • Tempo que é desperdiçado em busca de peças perdidas ou substituição de peças de má qualidade.
  • Atividades necessárias para acelerar o desempenho quando os horários não são cumpridos por várias razões.

Ao considerar todas essas atividades, Feigenbaum estimou que até 40% da capacidade de produção ideal de uma planta podem ser perdidos porque as coisas não são feitas corretamente. Ele identificou essa perda com o que chamou de “fábrica oculta”, uma “fábrica” ​​que perde dinheiro dentro da fábrica que manufatura os produtos.

A ideia da fábrica oculta ainda existe hoje e pode ser observada no processo de perda de capacidade produtiva. Nas plantas em que os esforços para reduzir o desperdício através de métodos de qualidade e métodos Lean não eram praticados, e esta perda ainda pode ser tão alta estiamda em 40% da capacidade de produção projetada. O conceito da planta oculta ajuda a cristalizar a perda que ocorre quando a qualidade não está certa, principalmente do ponto de vista do cliente consumidor e do acionista.

Evoluindo o conceito de Qualidade Total

O conceito de qualidade total cresceu para fora da pesquisa acadêmica em estudos de doutoramento de Armand Feigenbaum, bem como de sua experiência prática e treinamento interno na General Electric (GE). Foram publicados os sistemas iniciais de gestão da qualidade entre 1922 e 1950 por George S. Radford, Egon Pearson, Leslie E. Simon e Paul Peach.

Somados a estes desenvolvimentos da aplicação de qualidade para as operações de fabricação, Feigenbaum inicialmente concentrou no desenvolvimento de um sistema de qualidade para a GE, que serviu suas necessidades e ele finalmente foi promovido a diretor de fabricação e organizador geral da qualidade.

O primeiro livro de Feigenbaum foi publicado em 1951 sob o título: Quality Control: Principles, Practice and Administration (Controle de Qualidade: Princípios, Práticas e Administração). Em 1951, Joseph M. Juran publicou seu Quality Control Handbook (Manual de Controle de Qualidade) com uma descrição abrangente do controle de qualidade. Este livro foi traduzido para o japonês e publicado sob o título de Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). Não há evidências de que Feigenbaum estava ciente desta tradução, porque ele não tinha atividades no Japão e não tinha conhecimento do idioma japonês.

Em 1956, no entanto, Feigenbaum publicou um breve artigo na Harvard Business Review, que introduziu o conceito do controle total da qualidade no mundo ocidental. Este artigo descreveu o conceito de Feigenbaum e introduziu este tema, que ficou completamente formado em 1961 quando Feigenbaum publicou o seu livro baseado nesse artigo de 1951 e se tornou a sua principal contribuiçõa: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total). (GHW)

Referências bibliográficas

George S. Radford, The Control of Quality in Manufacturing, The Ronald Press Co., 1922.

Egon Pearson, The Application of Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control, British Standards Institute, 1935.

Leslie E. Simon, An Engineer’s Manual of Statistics, John Wiley & Sons, 1941.

Paul Peach, Industrial Statistics and Quality Control, Edwards and Broughton, 1943.

Armand V. Feigenbaum, Quality Control: Principles, Practice and Administration, McGraw-Hill, 1951.

Joseph M. Juran, Quality Control Handbook, 1951.

Izumi Nonaka, “The Recent History of Managing for Quality in Japan,” which appeared in Joseph M. Juran, ed., A History of Managing for Quality, ASQ Quality Press, 1995, p. 539.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

O legado de Feigenbaum

O legado de Feigenbaum vem da integração dos conceitos de qualidade em um sistema de gestão de uma organização. Em seu livro, What is Total Quality Control? The Japanese Way (O que é o Controle da Qualidade Total? A maneira japonesa), Ishikawa creditou as idéias de Feigenbaum para o estímulo da abordagem japonesa de qualidade. O sistema japonês para a Total Quality Control (TQC) integrou os ensinamentos de Deming, Juran, Drucker em seus conceitos, juntamente com as ideias motivacionais de Frederick Herzberg I. e Abraham Maslow, todos interpretados dentro do contexto da tradição e cultura japonesas.

A abordagem sistêmica de Feigenbaum também pode ser observada no quadro criado para os critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award, que codificou a sua abordagem global da qualidade como uma questão de negócios. Embora nenhuma ferramenta específica possa ser atribuída a Feigenbaum, ele entregou para a nossa comunidade algo talvez mais rico: a maneira mais ampla de pensar sobre o nosso trabalho e sua importância nas atividades da humanidade. De todos nós, obrigado, Val.

Referencias bibiográficas

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Armand V. Feigenbaum, Quality Control, McGraw-Hill, 1951.

Feigenbaum, Total Quality Control, see reference 1.

Harry A. Hopf, New Perspectives in Management, Hopf Institute of Management/General Electric Co., 1953.

Mary Parker Follett, The Creative Experience, Longmans, Green and Co., 1924.

Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938.

Lawrence G. Miles, Techniques of Value Analysis, third edition, Lawrence G. Miles Value Foundation, 1989.

Alex F. Osborne, Applied Imagination, Bombay, 1961.

Thomas M. Kubiak, “Feigenbaum on Quality: Past, Present, and Future,” Quality Progress, November 2006, pp. 57-62.

Feigenbaum, Total Quality Control, see reference 1.

Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, ASQ Quality Press, 1931.

Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall, 1988.

Bibliografia

Feigenbaum, Armand V., “Changing Concepts and Management of Quality Worldwide,” Quality Progress, December 1997, pp. 45-48.

Feigenbaum, Armand V., “How to Manage for Quality in Today’s Economy,” Quality Progress, May 2001, pp. 26-27.

Feigenbaum, Armand V., “Is It Any Surprise? World Class Companies Are Remarkably Similar!” Journal of Quality and Participation, March 1992, pp. 10-12.

Feigenbaum, Armand V., “Raising the Bar,” Quality Progress, July 2008, pp. 22-27.

Feigenbaum, Armand V., “The Power Behind Consumer Buying and Productivity,” Quality Progress, April 2002, pp. 49-50.

Feigenbaum Armand V. and Donald S. Feigenbaum, “The Future of Quality: Customer Value,” Quality Progress, November 2004, pp. 24-29.

Stratton, Brad, “Connecting With Customers and Other Sage Advice,” Quality Progress, February 1996, pp. 58-61.

Watson, Gregory H., “Feigenbaum’s Enduring Influence,” Quality Progress, November 2006, pp. 51-55.

Watson, Gregory H., “Total Quality—Total Commitment,” Quality Progress, November 2008, pp. 20-26.

Gregory H. Watson é presidente da Business Excellence Solutions Ltd., na Finlândia. Ele é um membro da ASQ e um ex-presidente e membro honorário da International Academy for Quality.

Fonte: Quality Progress/2015 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Como a imagem pessoal impacta na vida profissional

VÍDEO EXPLICATIVO

5S A Base para a Qualidade Total – Disponível pela Internet

As dicas para o sucesso do 5S em sua empresa.

Cuidados com a aparência, comportamento e uma boa postura nas redes sociais podem evitar problemas no trabalho.

Não adianta: com a internet todos ficam sabendo da vida de todos, seja uma promoção no trabalho, passando pelas festas, comemorações e postagens de gosto duvidoso. Querendo ou não, as redes sociais revelam traços de personalidade e postura pessoal, e, de repente, a forma a qual uma pessoa é vista em seu ambiente de trabalho pode ser prejudicada por causa da sua presença mal aproveitada nas redes sociais, – afinal, ali não existe privacidade e pode ser chocante ver um funcionário ou colega envolvido em alguma postagem de cunho preconceituoso, por exemplo.

E é muito por causa desse demasiado uso da internet que hoje se tornou mais difícil separar a imagem pessoal da profissional – e isso pode, muitas vezes, prejudicar aqueles que não sabem como alinhar as duas. Cíntia Seabra, master coach e psicóloga clínica, comenta que a forma a qual se enxerga uma pessoa é a soma de sua imagem pessoal com a profissional, – e que, quando há algum problema em uma das duas, ambas podem ser afetadas.

A profissional ressalta que o bom senso deve estar acima de tudo e de todos e lembra que com o advento das redes sociais, pode ser bem arriscado uma pessoa se manifestar nestes espaços para falar mal ou reclamar da empresa em que trabalha, expor intimidades pessoais, mentir ou se exceder em vantagens pessoais. “Todos conhecem pessoas que são legais pessoalmente, mas que, quando se trata da postura online, são chatas – e, muitas vezes por causa dessas atitudes nas redes sociais, elas acabam sendo mal vistas no âmbito pessoal e profissional”, comenta Seabra.

Muito disso acontece porque, quando se está na internet, é possível “vestir uma máscara” e falar tudo aquilo que não se tem coragem de se dizer pessoalmente – uma atitude condenável, porém, muito comum. “Para evitar que isso aconteça, a pessoa precisa estar ciente de suas ideias, postura, e de como deseja ser vista pelos outros, seja pessoal ou virtualmente. É preciso que ambas as imagens sejam condizentes e complementares – e não opostas”, exalta.

Porém, a psicóloga lembra que existem também outros aspectos importantes na hora de conhecer melhor o lado pessoal de alguém, como a aparência física e o comportamento. “Para evitar que a imagem pessoal interfira negativamente na profissional, é preciso estar atento, sim, a sua aparência: independente do que digam, sua aparência é seu cartão de visitas. É claro que não é preciso ser a Miss Brasil, mas pessoas que se portam de maneira correta, com roupas adequadas, cabelos, dentes, unhas e barbas bem cuidados, são mais bem vistos no ambiente de trabalho, afinal, como se pode exigir qualidade, esmero e que algo seja impecável no trabalho, quando a sua imagem pessoal não condiz com isto que você prega e defende?”, ressalta Seabra.

Além disso, a coach comenta que outros aspectos importantes para manter uma boa imagem frente aos colegas de trabalho, aos amigos virtuais e em todas as outras áreas da vida são: evitar a fofoca, manter a saúde – física e mental – em dia, não se envolver com o que não lhe diz respeito, ser pontual, proativo, organizado, positivo e estar sempre disposto a ajudar e a aprender coisas novas.

“Mas não para por aí. Mantenha sempre em mente a importância de levar a sério a tríade: responsabilidade, competência e ética. Isto é: se comporte de forma responsável dentro e fora do ambiente de trabalho; esbanje sua competência ao desenvolver suas atividades profissionais e, independente da situação, seja ético”, conclui Seabra.

As pragas vão invadir sua casa

Vídeo explicativo

Controle Integrado de Pragas – Disponível pela Internet

Compreender as principais pragas, cuidados e medidas de controle para um controle efetivo dentro de empresas alimentícias.

Pragas urbanas aumentam no verão, segundo o Instituto Biológico. Água, ambiente, alimento e abrigo são essenciais para a proliferação

Elas estão por aí o ano todo, mas com o aumento da temperatura, aparecem e causam histeria, medo, nojo e até doenças em muita gente. Baratas, mosquitos, ratos, cupins, escorpiões e carrapatos, por exemplo, são pragas urbanas encontradas em todas as estações do ano, em casas, apartamentos, escritórios, museus e outros espaços urbanos, mas no verão, a presença aumenta.

Segundo Francisco José Zorzenon, pesquisador do Instituto Biológico (IB-APTA), a explicação para o salto de ocorrências está nos quatro “A’s”. “Água, abrigo, alimento e acesso. Soma-se a isso a reprodução em maior frequência e velocidade em condições de temperaturas mais altas, em que a oferta de água e alimento é maior”, afirma. O Instituto Biológico é coordenado pela Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios (APTA), da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo.

Exemplo claro da maior proliferação no verão são os mosquitos e pernilongos, que se reproduzem na água, onde põe ovos, e as larvas e pupas se desenvolvem. Apesar de ter uma série de locais onde a água é acumulada durante o ano todo, como caixas d’água, ralos e piscinas não cuidadas, há maior incidência em épocas chuvosas, quando poças são facilmente encontradas, calhas entupidas, pneus e latas ficam cheias de águas limpas, servindo de criadouro de mosquitos.

Além de incomodar, as pragas urbanas podem transmitir doenças como dengue, febre amarela, febre Chikungunya, elefantíase, malária e diversos patógenos. De acordo com Zorzenon, não há dados sobre o aumento de pragas, mas conclui-se pelo crescimento com base nas características delas e no acréscimo da procura por informações.

Para evitar a ocorrência das pragas urbanas, o pesquisador do IB sugere que as pessoas tenham em mente os quatro A’s. “Quanto mais fatores essenciais às pragas forem supridos, menores são as chances de elas se estabelecerem. Por exemplo, se deixarmos lixo ou qualquer tipo de alimento disponível e de fácil acesso, logo aparecerão baratas, ratos, moscas e formigas”, diz. No verão, é mais comum também que portas e janelas fiquem abertas, facilitando a entrada das pragas.

Depois de estabelecidas no ambiente, o que resta a fazer é, primeiramente, identificar se é ou não uma praga e, depois, sua espécie. Segundo Zorzenon, algumas delas são facilmente detectáveis, pois deixam resíduos, rastros e danos aparentes. Outras, somente um especialista poderá, precocemente, detectar e identificar com segurança.

O passo seguinte é o controle ou tratamento, se possível. Em alguns poucos casos, a pessoa poderá realizá-lo, mas na maioria das vezes, quando há infestações severas, o ideal é procurar uma empresa controladora de pragas urbanas. “O IB presta informação sobre como proceder em todas as etapas da identificação até a melhor maneira de controlar. Para cada caso há uma recomendação diferente. Não existe um inseticida ou produto para controlar que sirva para todas elas”, explica o pesquisador.

Para ter acesso a essas informações, as pessoas podem entrar em contato com o Instituto Biológico pelo site www.biologico.sp.gov.br através do fale conosco. O Instituto recebe anualmente mais de mil consultas sobre pragas urbanas, respondidas pelos pesquisadores da Unidade Laboratorial de Referência em Pragas Urbanas, a qual Zorzenon é diretor.

Algumas pragas urbanas também são responsáveis pode causar prejuízo ao ambiente, atacando árvores. “As tempestades, comuns nesta época, mostram o precário estado fitossanitário das árvores urbanas. Muitas delas acabam tombando precocemente, devido à infestação causada por cupins, por exemplo”, explica o pesquisador do IB. Só em São Paulo, quase mil árvores caíram neste início de 2015.

Pragas urbanas são todos os organismos que alcançam nível de dano econômico, ligado direta ou indiretamente ao homem, seus alimentos e seus pertences. “O conceito de pragas urbanas vai além do fator econômico, pois são considerados também aspectos sociais e emocionais, ligados à saúde humana, em que a praga, em si, causa incômodo e desconforto, interferindo na qualidade de vida da população”, explica o pesquisador do IB.

Muitos insetos e vários outros animais, como ratos, morcegos, pombos e aracnídeos, vivem em contato íntimo com o homem, ou seja, são sinantrópicos. Eles estão associados a cidades, invadindo e colonizando locais habitados, danificando construções, interferindo esteticamente na ornamentação de parques e jardins e transmitindo doenças a animais e aos próprios seres humanos. “Esses animais podem causar grande incomodo e desconforto em todos os níveis sociais, devido à alta adaptabilidade, capacidade reprodutiva e quantidade de abrigos e alimentos encontrados em áreas urbanizadas”, afirma Zorzenon.

As pragas urbanas dispersam facilmente pela alta capacidade reprodutiva, competição e predação reduzidas, grande adaptabilidade ao meio urbano, alimentação diversa, abrigos abundantes e dispersão facilitada pelo próprio homem em seu meio, tudo gerado e agravado pelo desequilíbrio do ecossistema urbano. “O quadrinômio água, abrigo, alimento e acesso, gerado pelo desequilíbrio ambiental – lixões, falta de saneamento básico, tratamento inadequado da água, por exemplo – inerente à cultura humana, possibilita que diversas pragas usufruam da hospitalidade inconsciente das cidades, dificultando o dia a dia de seus habitantes”, afirma o pesquisador do IB.

Há mais de 20 anos, o Instituto Biológico realiza pesquisas com cupins, brocas, formigas, baratas, roedores, pragas de grãos e produtos armazenados, traças, percevejos de cama, carrapatos, dentre outras. As pesquisas buscam descobrir novas espécies de pragas e o manejo das já conhecidas. “Estudamos e testamos métodos para controlar as pragas de forma menos agressiva ao meio ambiente e a saúde da população, com uso de iscas e produtos naturais, por exemplo. As pesquisas visam, principalmente, melhorar as condições de vida das pessoas”, explica o pesquisador.

Dentre os principais resultados dos estudos do IB, está o desenvolvimento de metodologia eficaz e de baixo custo para a avaliação interna de árvores, o estudo da susceptibilidade de determinadas espécies arbóreas a cupins e formigas carpinteiras e lavamentos de pragas de árvores e palmeiras ornamentais. O Instituto também realiza testes com ingredientes ativos integrantes de isca para controle de cupins subterrâneos em edificações e o desenvolvimento de produtos naturais, à base de óleos essenciais, para o controle de cupins em árvores. A redução de doses de produtos químicos domissanitários (registrados para uso em ambiente urbano) para cupins subterrâneos em árvores e gramados, também é uma vertente dos estudos realizados pelo Instituto paulista.

Recentemente, o IB realizou avaliação em municípios do litoral norte de São Paulo, com o objetivo de determinar o declínio de árvores causado por pragas e doenças associadas ao Schizolobium parahyba (Guapuruvu). A pesquisa foi realizada em parceria com a Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (CATI) e a Secretaria de Meio Ambiente. Além disso, os pesquisadores do IB trabalham na transferência de tecnologia e conhecimento para a população, por meio de livros, boletins, palestras, aulas de pós-graduação, cursos e prestação de serviços sobre pragas urbanas na forma de consultas técnicas, laudos e identificações de pragas.

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