Por que uma meta é importante?

VÍDEO EXPLICATIVO

Apresentando os novos requisitos e as alterações para a ISO 9001:2015 – Disponível pela Internet

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”

É muito comum uma pessoa ter desejos e sonhos, e acreditar possuir uma meta.

Esse engano não é culpa da pessoa, provavelmente, ninguém a ensinou, corretamente, o que é uma meta ou porque uma meta é importante. Claro, o desejo ou sonho também é importante, mas o diferencial é que uma meta possui um planejamento e plano de ação que permita a conquista de seu objetivo.

O conceito é muito parecido com a construção de uma casa: para concluir uma construção, é necessário um planejamento sobre o que se deseja e um plano de ação para a conclusão. Para o palestrante e consultor empresarial, Sérgio Ricardo Rocha, uma meta é muito importante, porque permite que você alcance um sonho ou desejo que possa parecer irreal nesse momento para você. Com o correto planejamento e definição de metas, qualquer objetivo torna-se possível, desde conquistar sucesso profissional à melhorar sua saúde.

Isso acontece, porque uma meta é a criação de um passo a passo (também chamado de plano de ação) específico. Ou seja, o desejo e um sonho é a “linha de chegada” da sua meta, algo que a principio pode ser visto como difícil, irreal ou incapaz. Conforme vamos definindo e executando passos menores, a dificuldade diminui e a cada passo o objetivo torna-se mais real e alcançável.

Uma meta é um desejo completamente específico. Deve estar completamente claro para você:

·         Onde você está (a linha de partida para a conquista da meta)

·         O que você vai conquistar (a linha de chegada da meta)

·         Como você vai conquistar (o planejamento, passo a passo, bem estruturado)

·         Como vai ser quando você conquistar (um dos fatores mais ignorados pelas pessoas).

É importante lembrar outra importância das metas: a realização pessoal. Quando vivemos sem alcançar nossos sonhos, acumulamos frustrações e decepções na vida. Com certeza, você conhece alguém que tenha se arrependido de algo que não fez, não é verdade?

“Isso acontece porque quando não construímos metas para nossa vida ou não buscamos realizarmos nossos sonhos e desejos, passamos a aceitar apenas o que a vida nos oferece e isso, muitas vezes, gera uma vida infeliz para as pessoas”, diz Sérgio Ricardo. “É importante notar que querer uma realidade melhor não é errado ou vergonhoso, muito pelo contrário é um fator muito importante para alcançar a auto realização, a mais alta necessidade humana definida pelo psicólogo americano Abraham Maslow em seu trabalho mais reconhecido: A pirâmide de Maslow ou Hierarquia de Necessidades”.

“Podemos concluir que estabelecer e definir metas é importante para a harmonia e realização em nossas vidas. Após entendermos porque é importante transformar sonhos e desejos em metas, devemos entender como definir corretamente as metas”.

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Sustentabilidade e Governança na PME

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Marcus Nakagawa

A sustentabilidade tem várias facetas que ultrapassam as questões ambientais como a maioria das pessoas pensa. Este termo tão utilizado pelas campanhas publicitárias de empresas e como bordão pelas organizações não governamentais para que o planeta seja salvo e os animais sejam preservados é o que está no imaginário coletivo do mercado. Lógico que isso é importante, porém, não deve ser o único ponto trabalhado neste conceito.

Segundo a pesquisa do Sebrae de 2012 com cerca de 3,9 mil pequenos empresários, 87% dos entrevistados afirmam que a sustentabilidade está fortemente associada a questões ambientais. Mas do que adianta uma empresa ter estas questões muito bem relacionadas ao planeta, se dentro de casa ela não sabe como funciona a estrutura da sua gestão ou como funciona quem lidera quem, ou ainda quais são os indicadores de gestão e como isso está sendo controlado.

Para isso existe a ferramenta da  governança que, segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), é “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor  da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.”

Será que para a pequena e média isso pode funcionar? Ou é mais uma ferramenta dentre tantas para gerenciar?

Contribuir com a longevidade da empresa é o sonho de todo empresário, portanto, buscar uma sustentabilidade temporal pensando nos seus herdeiros é o ideal. Para isso, a primeira tarefa para a governança é ver quem é responsável por o que e quem toma decisão para quais assuntos.

Para uma PME é importante separar as decisões gerenciais (ligadas mais ao dia a dia ou de curto prazo, decisões mensais e trimestrais, por exemplo); decisões diretivas (da diretoria ou mais em médio prazo, um ano ou dois, por exemplo); e decisões societárias (dos sócios ou mais em longo prazo, cinco anos, por exemplo). Para isso é necessário realizar reuniões e encontros que sejam destinados a cada assunto, uma para o gerencial, uma para o diretivo e a outra reunião de acionistas.

De preferência, grupos de trabalho ou pessoas que tomem estas decisões separadamente. Se a empresa não tiver muitas pessoas para ajudarem nestes vários processos, vale a pena chamar para as decisões societárias, por exemplo, um conselheiro externo e talvez criar um conselho consultivo, sendo remunerado ou não. O importante é que as divisões das reuniões sejam muito claras: sobre o dia a dia (operacional); sobre futuro da organização, assuntos de divisão de lucro etc. (estratégica).

Ter uma estrutura hierárquica ou um organograma que seja condizente com a realidade da empresa é fundamental. Se caso a PME tiver um quadro pequeno de funcionários, é possível buscar uma gestão mais participativa e chamar alguns colaboradores para ajudar, criando grupos de trabalhos temáticos, como um grupo de trabalho para melhoria na gestão das pessoas, ou um grupo de trabalho para aumentar as vendas e assim por diante.  Lógico que beneficiar a cada vitória estes grupos é fundamental.

Para cada instância destas é fundamental ter um cronograma anual de reuniões, sejam elas quinzenais, mensais, trimestrais ou semestrais. Com isso, nas várias hierarquias as pessoas já terão nas suas agendas estes encontros programados.

Registre tudo e deixe uma pessoa ou um grupo sendo o “guardião” e disseminador dos documentos mais importantes e das atas de reuniões mais importantes. Por exemplo, o Código de Conduta da empresa, que mostrará como as pessoas devem se comportar no ambiente de trabalho.

Nada mais é do que a formalização da cultura já existente da empresa. Documentos como balanço anual, ações institucionais realizadas, clippings de matérias em jornais, enfim, tudo aquilo que a empresa produz no seu processo, além do seu serviço e produto.

Ter um bom relacionamento com os públicos envolvidos como fornecedores, funcionários, governos, comunidade no entorno, entre outros, é fundamental para a longevidade da empresa. Esses são alguns passos para que a tal da sustentabilidade nas questões de governança seja realizada. Qual PME não sonha em ter uma longevidade do seu negócio? Isso sim é sustentabilidade.

Marcus Nakagawa é sócio-diretor da iSetor; professor da ESPM; idealizador e presidente do conselho deliberativo da Abraps (Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade); e palestrante sobre sustentabilidade e estilo de vida. www.marcusnakagawa.com

As empresas mais reclamadas em 2014

O Procon-SP publicou o Cadastro Estadual de Reclamações Fundamentadas de 2014, listando as empresas reclamadas por ordem alfabética. Desde o ano passado, a publicação inclui as reclamações registradas em mais 42 Procons municipais em São Paulo, que já integram o Sistema Estadual de Defesa do Consumidor. Em 2014, o Grupo Vivo/Telefonica liderou o ranking de reclamações junto aos Procons que integram o Sistema Estadual de Defesa do Consumidor, seguido pelo Claro/Embratel/NET e pela empresa Lenovo/CCE.

É a primeira vez, desde 2011, que uma companhia de produtos figura entre os dez primeiros colocados. O ranking lista as empresas ou grupos empresariais que geraram maior número de reclamações fundamentadas – isto é, maior número de casos nos quais as demandas dos consumidores não foram solucionadas na etapa inicial dos atendimentos.

Em 2014, 942.511 consumidores recorreram aos Procons integrados ao Sistema, registrando os atendimentos entre consultas, orientações, atendimentos preliminares, CIPs e reclamações. Foram emitidas 282.852 Cartas de Informações Preliminares (CIPs). As 63.135 demandas que não foram solucionadas por meio dos procedimentos preliminares, seguiram para uma segunda etapa, integrando o Cadastro Estadual de Reclamações Fundamentas, do qual constam 8.451 fornecedores.

O Procon-SP responde por 43% e o interior do Estado por 57% dos registros. O Cadastro informa, para cada empresa ou grupo empresarial, quantas reclamações fundamentas foram atendidas e quantas não foram. Em 2014, deste total de 63.135 reclamações fundamentas, 52% foram atendidas, gerando um índice total de resolutividade no ano de 89%.

Uma vez mais, os setores de telecomunicações e financeiro lideram o ranking: sete das dez empresas ou grupos com maiores números de registros pertencem a esses segmentos, que tem um total de 21.431 reclamações. Esse resultado enfatiza o que os órgãos de defesa do consumidor vêm constatando e apontando: nos setores regulados da economia, ainda não é dado o devido tratamento aos interesses e direitos dos consumidores.

No setor varejista, por sua vez, sobretudo no comércio on-line, ainda persistem demandas relativas a problemas muito primários, como falhas nas entregas e vícios nos produtos. Celulares, eletrodomésticos e eletroeletrônicos ainda geram inúmeras demandas que apontam vícios de qualidade dos produtos, bem como déficit nos setores de pós-venda.

No comércio online, destacam-se as limitações ao exercício do direito de arrependimento, falhas nas entregas (atrasos, não recebimento ou fornecimento diverso do contratado) e vício de produto. O Procon-SP mantém ainda, como forma de orientação e alerta aos consumidores, a lista Evite Esses Sites, disponibilizada ao público por meio do seu portal na internet e atualizada constantemente. Hoje, já são 471 sites constantes dessa relação.

Os dados do Cadastro Estadual de 2014 contam com a participação de 42 Procons municipais. O crescente aumento da participação dos Procons nos resultados do Cadastro Estadual já se faz sentir de forma clara em relação aos números e no impacto qualitativo sobre as demandas.

Como peculiaridades importantes dessa integração, pode-se perceber alguns temas que, de modo específico, impactam de forma mais aguda os consumidores do interior do estado. Por exemplo: pós-venda: a falta de assistências técnicas, ou mesmo a inadequação de seus serviços; liquidação antecipada de operações de crédito consignado: a dificuldade dos consumidores para a obtenção de boletos de pagamento antecipado dessas operações é sensivelmente agravada, no interior, onde algumas das práticas das instituições financeiras não apenas dificultam o exercício desse direito mas, no limite, chegam a inviabilizá-lo; telefonia fixa: problema também destacado na capital, sobretudo no tocante a serviços básicos, como instalações e reparos, no interior esse segmento apresenta-se ainda mais crítico, proporcionalmente.

As 25 empresas mais reclamadas (clique na figura para uma melhor visualização)

reclamadas

Defesa do consumidor

O Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) também fez um balanço de seus atendimentos feitos no ano passado e apontou que a violação dos direitos dos consumidores na assistência à saúde, serviços financeiros e telecomunicações ainda figuram no topo da lista de reclamações. O balanço de 11.161 atendimentos realizados pelo Idec em 2014 apontou que, além de dúvidas sobre processos judiciais, sobretudo sobre planos econômicos – que contabilizam quase 5 mil atendimentos -, os consumidores continuam tendo problemas em serviços fundamentais como telecomunicações, serviços financeiros e planos de saúde, este último no topo da lista do ranking pelo terceiro ano consecutivo. Questões relacionadas a produtos e outros temas ficaram em último lugar da lista, porém ainda assim, juntas representam mais da metade dos atendimentos feitos pela Ong no período.

Reajustes abusivos e negativa de cobertura em planos de saúde são alguns dos problemas mais enfrentados pelos consumidores na categoria que, sozinha, responde por quase 20% dos contatos ao Instituto. O segmento de serviços financeiros, responsável por 15,33% dos registros, manteve-se como o segundo assunto mais demandado ao Idec, assim como nos últimos dois anos (2012 e 2013).

Já o setor de telecomunicações, passou na frente das reclamações sobre produtos em relação aos anos anteriores registrando 13,71% atendimentos. Dúvidas e queixas sobre telefonia móvel e fixa, TV por assinatura e banda larga foram as principais questões levantadas em relação ao tema.

Segundo o Idec, chama a atenção o fato de que os três setores que lideram o ranking são regulados por órgãos federais: a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), o Banco Central e a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), respectivamente, indicando a necessidade de maior envolvimento destes órgãos no que tange à proteção ao consumidor.

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Recall de botão do acionador manual de sistema de detecção de alarme de incêndio

alarmeA Siemens Ltda. convocou os clientes que possuem os acionadores manuais modelo MSI-10BR, parte integrante do sistema de detecção e alarme de incêndio da central modelo MXL, fabricados no período de 31 de maio de 2007 a 16 de setembro de 2014, a entrarem em contato com a empresa para inspeção e eventual substituição dos acionadores defeituosos. No comunicado, a empresa informa ter identificado possível defeito mecânico neste acionador. O botão, ao ser pressionado, permanece na posição pressionada, porém pode não ativar o alarme de emergência ou incêndio na central MXL. Porém, os detectores de incêndio continuam funcionando corretamente, permitindo a detecção automática em caso de situação real de incêndio. Para verificar se o seu acionador manual MSI-10BR faz parte deste recall e para mais informações, a Siemens disponibiliza o telefone 0800 11 94 84, das 7h30 às 17h30, de segunda a sexta-feira e o email suporte.br@siemens.com

O Procon estadual de São Paulo orienta os consumidores sobre seus direitos. A empresa deverá apresentar os esclarecimentos que se fizerem necessários, conforme determina o Código de Defesa do Consumidor, inclusive com informações claras e precisas sobre os riscos para o consumidor. O Código de Defesa do Consumidor, em seu artigo 10, estabelece que: “O fornecedor não poderá colocar no mercado de consumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocividade ou periculosidade à saúde ou segurança.

§ 1º O fornecedor de produtos e serviços que, posteriormente à sua introdução no mercado de consumo, tiver conhecimento da periculosidade que apresentem, deverá comunicar o fato imediatamente às autoridades competentes e aos consumidores, mediante anúncios publicitários.”

Outra questão importante, que deve ser observada pelos consumidores, refere-se a exigência do comprovante de que o serviço foi efetuado, documento que deverá ser conservado e repassado adiante, em caso de venda. Caso tenha sido comercializado mais de uma vez, o atual proprietário terá o mesmo direito ao reparo gratuito. Os consumidores que já passaram por algum acidente causado pelo defeito apontado poderão solicitar, por meio do Judiciário, reparação por danos morais e patrimoniais, eventualmente sofridos.

A Gestão por Processos fornece a estrutura ideal para TOC, Lean e Seis Sigma

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Filtros de Harmônicos em Sistemas Industriais – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Eduardo Moura

É possível otimizar um conceito “capenga”. No final ele vai estar melhorzinho mas, mesmo assim, vai ser um “capenga otimizado…”. Quer dizer: podemos melhorar o desempenho atuando dentro das limitações do conceito original, mas um caminho muito melhor é partir de um conceito superior (onde aquelas limitações não existem) e então buscar a otimização final.

Essa mesma idéia pode ser aplicada ao contexto mais amplo de otimizar o desempenho de um sistema de negócios. Podemos obter resultados excelentes implementando TOC (Teoria das Restrições) Lean ou Seis Sigma (ou, melhor ainda, combinando todas essas metodologias) mas, passados os primeiros anos de colheita fácil, estaremos relativamente presos às limitações inerentes ao conceito ou paradigma administrativo que rege o sistema de negócios como um todo.

Há um conflito gerencial entre concentrar-se nas urgências e incêndios do dia-a-dia ou dedicar-se às ações de maior alcance estratégico. De fato, em mais de 50 Árvores da Realidade Atual cuja construção tive a oportunidade facilitar ao longo de 10 anos em diferentes empresas, de diferentes países, de diferentes portes e atuando em diferentes setores, aquele conflito administrativo aparece como uma das principais causas-raízes para os problemas crônicos do negócio. Confirma este fato uma declaração que ouvi de Eli Goldratt na Conferência Internacional da TOCICO em Las Vegas (Junho/2010): “A restrição de qualquer organização é a atenção da gerência.”. A implementação da Gestão por Processos pode eliminar o conflito aplicando um princípio inventivo denominado “separação no espaço”, isto é: um grupo de pessoas nos processos operativos (devidamente padronizados e integrados em fluxo contínuo)  dedicam-se às questões rotineiras do dia-a-dia, enquanto outro grupo de pessoas (os gerentes) dedicam-se aos projetos estratégicos e ao monitoramento do desempenho global da empresa.

A Gestão por Processos corresponde ao conceito superior de administração acenado no início, enquanto a “Gestão por Departamentos” é o “conceito capenga” que em um dado momento acaba tornando-se uma camisa de força que restringe significativamente os esforços e resultados de melhoria contínua de TOC, Lean e Seis Sigma. A Gestão por Departamentos é um exemplo clássico de busca de eficiências locais que inevitavelmente leva à subotimização do sistema (pior ainda se for exacerbada pelo BSC – Balanced Scorecard). Mas, por incrível que pareça, até o presente momento, tanto a Teoria das Restrições como Lean e Seis Sigma não questionam esse paradigma administrativo; antes, o tomam como se fosse um fato da realidade ou a maneira “natural” de gerenciar um negócio. É verdade que tanto TOC como Lean (e, nesse ponto, não tanto o Seis Sigma) em seus específicos projetos de implementação acabam promovendo o fluxo e a integração entre áreas e departamentos, subordinando-os ao objetivo global. Mas isso continua sendo uma melhoria dentro das limitações do paradigma vigente de gestão departamentalizada, e o resultado final (embora melhor) acaba sendo um “capenga otimizado”.

otimizacaodeproduto

Muito melhor seria que os projetos de TOC, Lean e Seis Sigma contassem com uma estrutura dinâmica de processos, padronizados de maneira integrada, sem interfaces nebulosas entre áreas funcionais e com responsabilidades claramente definidas. E essa estrutura dinâmica é exatamente o que a Gestão por Processos produz (quando bem implementada, bem entendido – mas isso é assunto para um próximo artigo).

Implementar Gestão por Processos é um passo estrutural que requer que todas as atividades de negocio em todas as áreas da empresa sejam mapeadas, questionadas, melhoradas ou inovadas, e integradas com lógica e precisão cristalinas. E por isso alguém poderia perguntar: mas esse esforço generalizado em todos os elos da cadeia de negócios não é desperdício? Fazendo isso não estaríamos desviando a devida atenção sobre o elo mais fraco, a restrição do sistema? Respondo com uma parábola: era uma vez um barco velho, com um furo no casco (a restrição).

Para atravessar um rio (objetivo de curto prazo), o dono do barco colocou apenas um tampão no furo (tratamento localizado da restrição) e chegou ao outro lado sem problema. Mas para realizar uma expedição em alto mar (objetivo de longo prazo), o dono não partiu sem antes fazer um reforma completa do barco (Gestão por Processos).

É claro que, no caso de uma empresa, o barco já está em pleno mar, e aí a questão é saber até quando podemos seguir com o tampão no casco, antes de afundar… Ainda sobre este ponto, cito novamente o próprio Eli Goldratt, que afirmou na mesma conferência em Las Vegas: “É verdade que as não restrições não controlam o throughput de uma empresa, mas elas podem determinar o lead-time” (e eu acrescentaria: a despesa operacional, também). Concluindo: a implementação eficaz da Gestão por Processos tem a capacidade de “reformar o barco” e criar uma estrutura organizacional onde planos de exploração da restrição (com a requerida subordinação dos demais processos), ou planos kaizen, ou qualquer outro esforço de melhoria do desempenho organizacional possam fluir com muito maior eficiência.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Delegação – a competência esquecida

GEDWEB Modular: a gestão do conhecimento e da inovação para a sua empresa

Com o Target GEDWEB pode-se com alguns cliques acessar a informação técnica que a sua empresa necessita no seu dia a dia, como normas técnicas, regulamentos técnicos, publicações da ASQ, cursos online, toda documentação organizacional, etc. A tecnologia oferecida permite a inserção de qualquer conteúdo desejado pela empresa e, o que é melhor, monitorado e atualizado online. Para acessar o sistema, clique no link Target GEDWEB. Para mais informações, ligue (11) 5641-4655 ramal 883 ou mande um e-mail para relacionamento@target.com.br

L. A. Costacurta Junqueira, do Instituto MVC

O texto, a seguir, foi inspirado em algo que escrevi há 20 anos, a partir da leitura do Gerente Eficaz, de Peter Drucker, então o maior guru do time management. Naquela época a delegação era considerada um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na organização do trabalho e gestão do tempo. Nos dias de hoje pouco se fala dessa competência. Parece que ela “saiu de moda”.

Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado. O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa. Só se pode e se deve delegar a partir de uma visão de conjunto.

Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável, o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação e criatividade, delega-se para energizar e motivar pessoas. Delega-se para melhoria da produtividade gerencial, melhor gestão do tempo, entre outras vantagens.

Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, especialmente se essas tarefas são importantes, inovadoras. A delegação da responsabilidade será sempre parcial. Perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a “responsabilidade DE”, nunca a “responsabilidade PERANTE”.

Por que delegar?

As razões para delegação não se relacionam apenas com o tema produtividade ou organização do trabalho e gestão do tempo, mas também com motivação, treinamento, enriquecimento de funções, crescimento pessoal e profissional etc.

Delega-se para:

  • Desenvolver aptidões específicas dos subordinados.
  • Treinar subordinados.
  • Motivar subordinados.
  • Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados.
  • Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados.
  • Ter tempo para execução de atividades mais importantes e urgentes.

CAUSAS MAIS COMUNS DA “INDELEGAÇÃO”

Causadas pelas Chefias:

  • Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, o mais urgente com o menos urgente, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana.
  • Medo de perder poder. O superior é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis muitas vezes não são promovidos.
  • Medo de errar. Seja na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado e que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelo Subordinados

  • Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas.
  • Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir o risco da decisão.
  • Incapacidade (técnica, psicológica), não ter habilitação, competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambiguidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

Erros na delegação

  • Delegar o “que” fazer, mas dizer também “como” deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.
  • Delegar responsabilidade (o que fazer), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.
  • Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.
  • Abdicação: “A partir de hoje não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.
  • Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda, de prevenção de eventuais erros e não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado.
  • Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele e depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa tão bem ou melhor do que a própria chefia (a curto prazo)

Delegação eficiente

  • Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.
  • Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como chefe). Esteja acessível para responder perguntas.
  • Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento.
  • Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo, se fosse executar a tarefa.
  • Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões.
  • Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa.
  • Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos. Defina o que fazer e deixe com o subordinado o como fazer!

Por último, se você acha que já delega suficientemente, proponha a si mesmo as seguintes questões:

  1. Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a “parar”?
  1. Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

Se a resposta é afirmativa, para as duas perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará!

Estágio e qualificação

CURSO TÉCNICO

Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – Disponível pela Internet

Engenheiros e Projetistas têm a constante preocupação de saber especificar adequadamente os equipamentos elétricos que são submetidos à corrente de curto-circuito.

Luiz Gonzaga Bertelli

A empregabilidade dos jovens é um desafio em, praticamente, todos os países. As dificuldades provêm da falta de experiência e baixa qualificação para desempenhar funções no mercado de trabalho, frutos de uma educação deficiente que não privilegia a prática. Foi para preencher essa lacuna que o CIEE desenvolveu programas de estágio, juntamente com empresas e instituições de ensino, objetivando inserir o jovem no mundo do trabalho, após um período de treinamento prático.

Hoje, o estágio é uma realidade em grande parte das organizações empresariais, órgãos públicos e entidades de Terceiro Setor. Além de complementar a formação profissional, assegura direitos aos estudantes, sem onerar as empresas com encargos trabalhistas. É, portanto, uma excelente opção para o aluno, para as empresas e para o país que, assim, passará a contar com capital humano mais bem qualificado.

Com a volta às aulas, os estudantes com 16 anos ou mais estão aptos a estagiar, conforme Lei do Estágio. Não importa se estão no ensino médio, técnico, tecnológico ou superior. Mas quanto mais cedo o jovem procurar o estágio, melhor será para a carreira.

Pela capacitação prática, ele alinhará os conhecimentos teóricos aprendidos na escola com situações reais, enriquecendo o currículo e aumentando o conhecimento. Além disso, atestará, na prática, se possui vocação para determinada profissão.

Quem cursa os últimos semestres também deve ficar atento à importância do estágio. Afinal, sair com o diploma na mão sem nenhuma experiência no mercado de trabalho pode causar uma dificuldade extra na hora de procurar emprego dentro da sua área de formação. Na verdade, há empresas que até preferem estudantes do penúltimo e último ano para estágio, aproveitando de sua experiência nos bancos escolares.

O cardápio, portanto, é vasto. Basta ter força de vontade e buscar o aprimoramento. Quem participa dos programas de estágio administrados pelo CIEE está dando um passo importante para assegurar uma carreira de sucesso.

Luiz Gonzaga Bertelli é presidente executivo do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), da Academia Paulista de História (APH) e diretor da Fiesp.

Mentir no currículo é um tiro no pé

Ter um currículo forte é importante, mas, mais importante do que isso, é ele ser verídico.

A mentira tem perna curta. Simples assim. Uma frase tão curta e tão antiga não seria tão famosa – e faria tanto sentido – se não fosse real. Mas, ainda assim, parece que existem pessoas que não aprendem com o ditado, apenas quando algo errado acontece em suas vidas e, desta forma, são obrigadas a enfrentar as consequencias de suas mentiras. Mas, por que mentir?

Segundo Madalena Feliciano, diretora de projetos da empresa Outliers Careers, quando se trata do mundo profissional, muitos trabalhadores mentem no currículo ou em entrevistas a fim de conquistar o seu futuro chefe, mas, ao fazerem isso, muitas vezes não percebem que estão dando um tiro no pé. “É comum o profissional já possuir um bom currículo e saber como se comportar durante a entrevista, porém, basta que haja uma contradição entre aquilo que ele diz ou faz com aquilo que está escrito para que comecem a existir desconfianças sobre sua honestidade – e é óbvio: ninguém quer uma pessoa mentirosa em sua empresa”, comenta.

Uma das mentiras mais comuns é a que envolve idiomas, quando o candidato diz que possui nível fluente em outra língua ou certificado em alguma escola e nem sempre isso é verdade. “Mas os entrevistadores já sabem desse ‘truque’, então não preciso nem lembrar de que essa é uma mentira super fácil de ser desmascarada, não é? Então, porque correr o risco de passar vergonha e queimar o seu filme frente à empresa ou a algum cliente?”, questiona Madalena.

Não importa, pode ser que seja com a melhor das intenções, mas a mentira nunca é perdoada, seja no ambiente pessoal ou principalmente no profissional. “A pessoa que está concorrendo à vaga deve estar ciente de que o recrutador é especialista nisso. Ele sabe o que está fazendo e pesquisa muito bem o histórico profissional do candidato antes da entrevista. Se ele perceber algo estranho, irá investigar melhor a vida do profissional para saber o que está errado,” exalta Madalena.

Por isso, para evitar contratempos e problemas na hora de montar um currículo e de comparecer a uma entrevista de emprego, a profissional oferece algumas dicas: “seja objetivo, claro, direto e, obviamente, verdadeiro. O currículo é sim muito importante na hora de conquistar uma boa vaga de emprego, porém, a maneira que você se comporta pessoalmente quando há uma entrevista conta muitos pontos”, comenta.

Assim como o recrutador faz a parte dele, o candidato também deve fazer a sua, que envolve fazer um currículo simples, porém completo e verídico, estudar sobre a empresa, saber as roupas que deve usar na entrevista, pesquisar sobre a linguagem e a cultura do local e se mostrar interessado no emprego de forma genuína. “Sem exageros: apenas mostre quem você é e como você pode ser uma boa peça para a empresa crescer”, conclui Madalena.

Livro sobre Israel Vargas

de95c7ec74023142233b1de636792bd83a9a4537a9a3b46dc453aba3ed123997Pesquisador, professor, ministro da Ciência e Tecnologia, gestor, embaixador. Essas foram algumas das posições ocupadas por José Israel Vargas ao longo de sua extensa e profícua vida.

Por isso, sua trajetória recebeu uma justa homenagem: o livro Desafiando fronteiras – trajetória de vida do cientista José Israel Vargas. A missão de organizar as passagens mais marcantes da vida de Vargas foi dada à historiadora Lígia Maria Leite Pereira, que desenvolveu o trabalho em parceria com a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig). “Ao final de cada trabalho, sempre temos aquele sentimento de que poderíamos ter feito melhor, mas no caso desse livro, essa sensação foi particularmente forte”, descreveu a autora.

No lançamento, em Belo Horizonte (MG), muito emocionado, Vargas se disse satisfeito com o trabalho, mas recusou-se a receber os méritos sozinho. Para ele, o lançamento dessa biografia é uma homenagem a todos os personagens que trabalharam pelo desenvolvimento da ciência e tecnologia. “Não há desenvolvimento sem energia, não há energia sem engenharia e não há engenharia sem ciência. Eu agradeço por ter recebido, no decorrer dessa longa vida, quase tudo que eu não merecia.”, disse o homenageado.

A Fapemig foi representada pelo atual presidente da Fundação, Evaldo Vilela, e pelo presidente no período de 2009-2014, Mario Neto Borges, que deu início ao processo de produção do livro ainda durante sua gestão. Para Evaldo Vilela, lançar livros como esse é uma obrigação da instituição. “É uma alegria e um privilégio poder contribuir com o registro de histórias de vidas tão importantes para a ciência como a de Israel Vargas. Pretendemos lançar outras biografias de personalidades que contribuíram com o crescimento da ciência, tecnologia e inovação do país”, defende Vilela.

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