Qualidade poderia estar mais presente na Rio 2016

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Na Rio 2016 houve pontos altos e baixos, nada que a gestão da qualidade não pudesse aprimorar ainda mais ou evitar que problemas tenham ocorrido. Cada vez mais, Qualidade significa não apenas fazer certo da primeira vez, mas fazer o que é certo e melhorar sempre.

Na verdade, esse é um aspecto que acaba sendo negligenciado e comprometido: a qualidade. Com a crise e a forma de se fazer a gestão pública no país, esqueceu-se desse tema tão desacreditado atualmente, mas que já foi responsável por um salto de melhoria da competitividade do país. Não seria a hora de se reeditar um Programa de Qualidade e Produtividade II?

Tudo começou com a euforia da escolha do Rio. Uma candidatura muito bem preparada venceu adversários poderosos como Chicago. Qualidade nota 10. Aí o país dormiu sobre os louros da vitória: a primeira oportunidade de melhoria para futuros eventos é já ter um planejamento estratégico, tático e operacional pronto antecipadamente. Isso também seria Qualidade nota 10.

A pontualidade dos eventos de dezenas de modalidades esportivas em múltiplas instalações e locais foi elogiada, apesar da complexidade logística: Qualidade nota 10. Em compensação, arenas vazias e longas filas nas bilheterias, mobilidade com restrições, comida escassa e piscinas com água esverdeada poderiam ter sido evitadas com uma boa gestão de risco, outra ferramenta importante para a Qualidade nota 10.

Felizmente foi feito previamente benchmarking com Londres e Barcelona, para aprender com as cidades que já realizaram Olimpíadas bem avaliadas. Este é mais um instrumento da Qualidade que será abordado no III Seminário Qualidade Século XXI, da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) que será realizado no Dia Mundial da Qualidade, 10 de novembro de 2016, no auditório do Salão Nobre da FIESP.

No evento um painel abordará o que se faz diferente na Europa, nos EUA e no Japão, o que poderá fazer com que o brasileiro pense o quanto se tem que avançar para melhorar a Qualidade dos produtos e serviços no Brasil. Qualidade no Serviço Público será um tema tratado no evento em palestra magna, com propostas que possam promover seu aprimoramento.

Um assunto atualíssimo será o compliance, que será objeto de painel que enfocará tanto os aspectos conceituais como práticos. Na abertura será feito um exercício de antecipar tendências, expondo o que será o futuro da Qualidade.

O programa evidencia a importância do evento pela relevância dos assuntos abrangidos e o currículo dos palestrantes. Para que os meios de comunicação participem ativamente desse esforço, a Academia coloca à disposição dos jornalistas entrevistas ao vivo ou virtuais com os palestrantes, antes, durante ou após e evento e material de divulgação.

Local: FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

Av. Paulista, 1313 – Bela Vista – São Paulo, SP (mapa de acesso)

Credenciamento: Andar Térreo|Auditório: Salão Nobre do 15º andar.

www.abqualidade.org.br/Eventos

Faça a sua inscrição gratuita no link http://www.abqualidade.org.br/Eventos/cadastro_abq_eventos.php

Como os elogios ajudam e prejudicam a vida de uma pessoa

Normas comentadas

NBR14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Psicólogo explica a tênue diferença entre bons e maus elogios.

Em uma sociedade em que está constantemente enaltecendo os defeitos das pessoas e as diversas formas de mudar quem realmente são para uma versão mais magra, mais rica, mais bem sucedida e mais desejada, elogios e palavras de incentivos sinceros são muito importantes no decorrer do dia-a-dia, para manter as pessoas motivadas e confiantes em suas formas de agir e se expressar.

Principalmente na formação da personalidade de uma criança e de um adolescente, que nos dias de hoje estão tão próximos dessa falsa afirmação da mídia de que a perfeição é alcançável. “O reforço positivo significa a validação de determinada atitude da criança e do adolescente, mostrando confiança em sua capacidade. Com isto, estimula-se a produtividade e o sentimento de alegria, o que contribui também para a formação de uma personalidade mais confiante”, explica o psicólogo e coach, João Alexandre Borba.

No ambiente profissional, onde existe muita competitividade e uma maior necessidade de reconhecimento, ter um líder que demonstre constantemente confiança na equipe, pode ser capaz de transformar o rendimento e aumentar significativamente a produção dentro da empresa. “Quando o chefe acredita e elogia a equipe, esta passa a render muito mais. Há casos em que a melhora chega a três vezes mais do rendimento normal. Todos precisamos de reconhecimento e, quando esta é uma prática comum, as pessoas tendem a retribuir e a se reconhecer naquela equipe”, acrescenta.

Mas ele avisa que exagero nos elogios podem prejudicar, ao invés de ajudar. “Quando você exagera nos elogios, você passa para o outro a ideia de que aquele elogio foge à realidade e, com isso, pode prejudicar o elogiado por fazê-lo acreditar em algo que não é real. Você motiva o outro a ir por um caminho no qual você mesmo não acredita, construindo assim uma base falsa de relacionamento. Neste caso, a intimidade não se faz presente”,diz.

Por outro lado, a também falta de elogios e motivações pode afetar seriamente o desenvolvimento e a interação social com outros indivíduos. A medida certa é elogiar somente quando for notada uma mudança positiva no comportamento, atitude e pensamento de uma determinada pessoa.

Os elogios ajudam a criar uma imagem pessoal e trabalhar a autoestima de um indivíduo, que por sua vez, é o que impede de deixar que os tais elogios subam a cabeça. “A ideia não é se transformar em um personagem nem perder de vista quem a pessoa é. O elogio deve ser digerido e deve ser capaz de gerar uma transformação interna. Quando a pessoa está coerente com quem ela é, ela passa a receber os elogios e sentir que estes pertencem, de fato, a ela”.

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Qualidade e desqualidade olímpica

rioB. V. Dagnino

Qualidade foi a apresentação da candidatura do Rio, que acabou batendo fortes concorrentes como Chicago. Desqualidade foi a demora em iniciar o planejamento estratégico, tático e operacional imediatamente após e até antes de anunciada a vitória.

Desqualidade foi a chegada dos atletas nas acomodações da Vila Olímpica, com inúmeros problemas nos apartamentos. O uso de ferramenta elementar da gestão da qualidade, precursora muito antiga da qualidade total, a inspeção final, teria evitado essa péssima impressão inicial dos visitantes.

Qualidade foi a inscrição de dezenas de milhares de voluntários para apoiar os jogos. Desqualidade foi a falta de apoio a eles e elas, que gerou mais de 10.000 desistências.

Qualidade foi a transmissão pela TV aberta e especialmente por assinatura, mostrando em vários ângulos grande variedade de esportes, muitos desconhecidos do grande público. A centimetragem que a imprensa mundial dedicou ao evento projetou sem dúvida a imagem da Cidade pela sua beleza natural e pela capacidade de organização.

Qualidades foram a pontualidade dos eventos esportivos, e a colossal infraestrutura de telecomunicações, geração de energia, mobilidade e sinalização para apoiar as competições em diferentes bairros, em terra, no ar, no mar e em lagoa. Desqualidade foi a insuficiência da comunicação sobre os meios de transporte.

Qualidade foi a segurança mobilizada, sendo de se lamentar a morte de componente da Força Nacional. Desqualidade foram alguns procedimentos isolados de atletas, como tentativas de estupro de camareiras, falsificação de credenciais, comportamento inadequado e história fantasiosa de assalto. Desqualidades foram as ações de alguns dirigentes e empresas estrangeiros, comercializando ingressos de delegações, e a ação dos cambistas.

Qualidades foram a Vila Olímpica, o Boulevard Olímpico e as instalações esportivas. Desqualidades foram as longas filas para compra de ingressos e verificações de segurança, em contraste com grandes vazios em muitas arenas. Desqualidade foi ainda a falta de alimentação para os espectadores, este e outros problemas facilmente evitáveis usando técnicas conhecidas como a teoria das filas e a simulação.

Fizemos benchmarking com Barcelona e Londres, aprendendo com sua experiência. Com o uso adequado e mais amplo de muitas outras ferramentas de gestão conhecidas, poderíamos ter feito ainda melhor.

Qualidades foram as casas organizadas por diversos países, prestigiadas pela população ávida de conhecer um pouco mais o Mundo. Qualidades para os munícipes foram o Porto Maravilha, o VLT, a nova linha do Metrô, e os corredores para linhas expressas de ônibus.

Resta saber se o legado, no caso das arenas, será mais qualidade do que desqualidade com seu abandono e ociosidade, como está acontecendo com os estádios construídos para a Copa pelo Brasil afora. Para isso haverá necessidade de muita criatividade, com a promoção, por exemplo, de competições entre escolas e profissões, concertos de música clássica e populares e outros espetáculos, e muitas outras atividades de entretenimento, tanto culturais como de esporte e lazer.

De qualquer forma, o balanço, inclusive financeiro, foi positivo. As pesquisas com os mais de meio milhão de estrangeiros que visitaram a Cidade do Rio de Janeiro e as outras cidades onde ocorreram os jogos de futebol evidenciaram elevado grau de satisfação, e o desejo de retornarem.

B. V. Dagnino é consultor em modelos de excelência de gestão e vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – bvdagnino@gmail.com

O líder não controla mais nada. Será o fim do modelo hierárquico nos ambientes corporativos?

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Ruy Shiozawa

Não controlamos nada. Esse é um excelente ponto de partida para uma ampla reflexão sobre o que é liderar em um cenário corporativo contemporâneo e multigeracional. Todo mundo já está cansado de saber que as novas tecnologias da atualidade impactaram profundamente a sociedade.

A maneira com que as pessoas se relacionam, pensam e agem hoje não é a mesma que era há apenas dez anos. Essa mudança também causou impacto profundo nas relações de trabalho.

Então, como liderar nos dias de hoje? Isso também mudou? Para responder a essa pergunta, vamos recuar um passo e entender o conflito que ocorre em muitas das organizações contemporâneas.

O modelo hierárquico rígido nas empresas funcionou muito bem na origem – a Revolução Industrial – e por muitas décadas depois. Hoje, obviamente  esse modelo não se sustenta mais.

Então, por que tanta resistência? E, ainda mais perturbador, por que essa resistência vem do “topo da pirâmide”? Aliás, na maioria das vezes, em detrimento do desempenho da empresa.

A resposta é simples: esses líderes à moda antiga têm medo de perder o controle. Para eles, temos uma má notícia: já faz algum tempo que o líder não controla mais nada.

O mundo contemporâneo simplesmente tem muitos canais, muitas possibilidades de interação. A vida profissional está cada vez mais interligada à vida pessoal. O ambiente físico, o escritório é cada vez menos necessário.

Equipes são formadas por pessoas em diferentes unidades da empresa, em diferentes regiões e até mesmo países! As pessoas nunca estiveram tão dispostas a compartilhar suas experiências; a comunicação de uma via é cada vez menos aceita. Em um ambiente desses, as palavras “controle” e “poder” estão tão obsoletas quanto as tecnologias criadas na Revolução Industrial.

Mas então, como liderar em um novo cenário corporativo? Há duas décadas, a consultoria global Great Place to Work realiza a pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar em mais de 50 países.

Com base na experiência conquistada pela análise anual de mais de 7.000 empresas ao redor do mundo e 12 milhões de funcionários na América do Norte, América Latina, Europa, África, Oceania e Ásia posso enumerar três dicas básicas para fomentar uma liderança eficiente e inspiradora.

  1. Crie uma cultura de compartilhamento

Para criar uma cultura de compartilhamento é necessário que esse valor seja disseminado cotidianamente no ambiente de trabalho. Um exemplo é Elektro – eleita, em várias edições, uma das Melhores Empresas para Trabalhar – Brasil – que escolhe eletricistas aleatoriamente para fazer apresentações para executivos de outras empresas que visitam a companhia para entender melhor a cultura. Por quê? Não faz diferença se é o CEO ou o eletricista que vai falar sobre a empresa; ambos têm a mesma percepção do que é a empresa e a cultura organizacional.

  1. Networking não é só para arrumar emprego

Pouco importa qual é a posição ocupada pelo funcionário. A real influência dentro de uma organização só é obtida por meio de uma rede de “seguidores” – aliás, não muito diferente do que ocorre nas mídias sociais. Os reais líderes utilizam a cultura de compartilhamento e transparência para engajar colaboradores de diversas áreas da empresa em projetos ou planos de ação. Assim, quando é hora de passar da teoria à prática, se o trabalho foi bem feito, o projeto já nasce com diversos apoiadores, tornando as chances de sucesso da ação exponencialmente maiores.

3.Uma vez estabelecida, a rede é capaz de tomar decisões

Uma vez que a comunidade é criada em torno de um objetivo comum atingido com sucesso, ela passará a trabalhar em conjunto em outras ocasiões – o que melhora (e muito) a tomada de decisão. Dessa forma, haverá uma diversidade muito maior de perspectivas, visões e pontos de vista. Quando a decisão é tomada e implementada com sucesso, ainda mais confiança é criada, fortalecendo ainda mais os vínculos entre as pessoas. Disso resulta um ciclo virtuoso, capaz de engajar cada vez mais os colaboradores.

Ruy Shiozawa é CEO do Great Place to Work Brasil, engenheiro de produção e mestre pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP.

 

Gerenciando corretamente os portfólios de projetos e programa

A NBR ISO 21504 de 07/2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. É aplicável a qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.

Pode-se definir portfólio como o conjunto de componentes do portfólio agrupados para facilitar o seu gerenciamento para atender, no todo ou em parte, os objetivos estratégicos de uma organização. Entre os seus componentes, incluem o projeto, o programa, o portfólio ou outros trabalhos relacionados.

A orientação apresentada nesta norma destina-se a ser adaptada para se adequar ao ambiente específico de portfólios de projetos e programas. Não fornece orientações sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólios de negócios em geral (por exemplo, gerenciamento de portfólios financeiro).

Esta norma fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. Normalmente, o gerenciamento de um portfólio de projetos e programas apoia as estratégias da organização para entregar valor organizacional.

Destina-se a ser usada por: executivos e gerentes seniores responsáveis pela definição e implementação da estratégia organizacional e planejamento de negócios; tomadores de decisão responsáveis pela seleção, autorização e governança de projetos, programas e portfólios; equipes e pessoas responsáveis pela implementação e gerenciamento dos portfólios de projetos e programas; e gerentes de projetos e programas e outras partes interessadas.

Os objetivos estratégicos de uma organização, bem como outras considerações organizacionais, como, por exemplo, de mercado ou financeiros, orientam a decisão de implementação do gerenciamento de portfólios. Ao se decidir adotar o gerenciamento de portfólios, o contexto de cada organização dependerá de considerações, como uma avaliação do impacto da introdução do gerenciamento de portfólios na organização, incluindo a capacidade da organização em absorver mudanças em termos de estrutura, responsabilidades e cultura; uma avaliação das ameaças e oportunidades associadas à implementação do gerenciamento de portfólios.

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Como mostrado na Figura 1, o gerenciamento de portfólios remete à necessidade de uma abordagem consistente para gerenciar projetos, programas, portfólios alinhados estrategicamente e outros trabalhos relacionados dentro de um ambiente organizacional de diferentes complexidades e incertezas, de modo a permitir que investimento em componentes de portfólios estejam alinhados com a estratégia da organização; otimizar a capacidade e capacitação organizacional; maximizar os benefícios do investimento; identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas; e fornecer visibilidade das atividades dos componentes de portfólios e respectivos status.

Convém que o gerenciamento de portfólios inclua um conjunto de processos organizacionais interrelacionados e métodos pelos quais uma organização aloca recursos para implementar seus objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios alinha os componentes de portfólio com objetivos estratégicos da organização, as prioridades das partes interessadas e valores como as práticas sustentáveis e princípios éticos.

Como mostrado na Figura 2, o gerenciamento de portfólios também pode ser descrito como um processo contínuo de tomada de decisões, em que a lista de componentes do portfólio de uma organização está sujeita às análises críticas periódicas para o alinhamento com a estratégia da organização. Nesta abordagem, novas oportunidades ou ameaças são avaliadas, selecionadas, priorizadas e autorizadas.

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Um portfólio pode ser estruturado como uma hierarquia em que componentes do portfólio de nível superior são compostos de vários componentes de portfólio de nível inferior, como mostrado na Figura 3. Há outros relacionamentos não mostrados na Figura 3, como recursos, tecnologia e comunicação. A estrutura do portfólio representa um “instantâneo” dos componentes do portfólio e é o reflexo dos objetivos estratégicos da organização a que ele está alinhado.

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Os componentes do portfólio podem ser modificados, acelerados, adiados ou cancelados. A capacitação do portfólio é a habilidade da organização em aplicar recursos para alcançar objetivos estratégicos.

Convém que os tomadores de decisão determinem se o trabalho no âmbito do portfólio pode ser realizado. Convém que a organização forneça e mantenha a capacitação necessária para sua operação em seu estado atual e implemente as mudanças necessárias para direcioná-la aos seus objetivos estratégicos.

Uma restrição do portfólio pode evitar que o portfólio alcance os objetivos estratégicos previstos ou fazer com que o objetivo estratégico seja modificado ou repriorizado. As restrições podem se originar a partir de fontes internas ou externas. Convém que a organização tenha controle direto sobre as restrições internas, entretanto a organização apenas pode ser capaz de influenciar, cumprir ou reagir às restrições externas.

As restrições podem incluir fatores como a governança, recursos, responsabilidade social, cultura, tolerância ao risco, sustentabilidade e requisitos legais ou regulamentares. As oportunidades e ameaças podem vir de estratégias, pedidos dos clientes, evolução da oferta ou melhorias internas.

Em alguns casos, a identificação de oportunidades e ameaças pode ser parte do gerenciamento do portfólio. A resposta para oportunidades ou ameaças pode levar a um ou a vários novos componentes do portfólio ou pode modificar um ou mais componentes do portfólio existente.

Convém que a organização defina os limites entre a estratégia e o gerenciamento de portfólios, de modo que fique claro como eles influenciam uns aos outros. Convém que os objetivos estratégicos determinem quais as oportunidades e ameaças sejam abordadas e priorizadas.

As oportunidades ou ameaças podem redefinir a estratégia. Convém que os tomadores de decisão tenham sua autoridade, responsabilização e responsabilidade designadas para tomar ações pelos proprietários ou pela entidade legal que controla a organização.

Convém que esta autoridade seja designada para decisões e ações específicas e se limite ao portfólio e seus componentes. Convém que outras funções e responsabilidades sejam definidas em conjunto e nos limites de quaisquer autoridades designadas.

O gerenciamento de portfólios requer pessoal competente que aplique seus conhecimentos e experiências. Convém que os executivos e gerentes seniores demonstrem liderança e comprometimento no tocante ao gerenciamento do portfólio.

Convém que a organização determine os tipos de trabalho que serão incluídos ou excluídos como componentes do portfólio, bem como os critérios a serem usados para identificá-los. Convém que estes incluam: os tipos de projetos; os tipos de programas; outros portfólios; e outros trabalhos relacionados.

Convém que os critérios de seleção e priorização dos componentes do portfólio sejam definidos e verificáveis. Convém que esses critérios reflitam os objetivos definidos do portfólio e se alinhem com a estratégia organizacional. Convém que os critérios também reflitam os valores, princípios, outras políticas organizacionais e benefícios almejados.

Convém que a definição e documentação desses critérios reflitam que: os componentes do portfólio selecionados apõem a organização na realização dos seus objetivos estratégicos e na percepção dos benefícios específicos; um método está disponível para avaliar em que medida o portfólio está em alinhamento com a exposição ao risco tolerado; um portfólio equilibrado é mantido; um método estruturado e consistente é seguido para avaliar e alinhar os componentes da carteira; existe comparabilidade entre os componentes do portfólio de diferentes tipos.

Os componentes potenciais do portfólio são classificados, avaliados, selecionados, alinhados, autorizados e priorizados. Estes passos requerem que critérios e métodos sejam definidos e coletados.

Convém que a seleção e alinhamento dos componentes do portfólio sejam feitos para permitir um portfólio equilibrado que maximize a probabilidade de atingir os objetivos da organização. Estas ações irão otimizar ainda mais o retorno da organização sobre o investimento e manter a exposição ao risco dentro da tolerância ao risco da organização.

Convém que a seleção corresponda à demanda de recursos. Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua.

A governança de portfólios consiste em princípios pelos quais o portfólio está autorizado e orientado. A governança fornece as políticas, autoridades, processos, procedimentos, normas e responsabilização necessários para realizar o gerenciamento e liderança do portfólio. O gerenciamento de portfólios é realizado dentro dos limites estabelecidos pela governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua. (Figura 4)

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Ao controlar a mudança no portfólio, convém que o gerente do portfólio use um controle de mudanças definido para abordar: a análise critica priorizando componentes do portfólio; o desenvolvimento e implementação de recomendações para o portfólio, incluindo, mas não limitado a, cronograma, riscos, custos, recursos, impacto e grau de alinhamento estratégico; o desenvolvimento e implementação de recomendações relativas ao adicionar, mover, modificar ou retirar componentes do portfólio; o fornecimento de comunicação para partes interessadas no portfólio. Convém que as decisões relativas a alterações na linha de base do portfólio e plano sejam feitas com referência aos direitos de decisão definidos.

Agência de empregos

A crise econômica que o Brasil enfrenta transformou o desemprego no maior fantasma que assombra o brasileiro. Esse quadro faz com que muitos desempregados busquem agências de empregos e consultorias de recursos humanos na tentativa de melhorar suas chances de ingresso no mercado. Somente neste 1º semestre de 2016 houve um aumento de 360% no número de reclamações por publicidade enganosa contra agências e consultorias de empregos em relação ao último semestre de 2015.

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emprego

Por isso, o Procon-SP alerta os consumidores para os cuidados necessários na contratação desses serviços. Muitas agências de emprego atraem consumidores com promessas de vagas garantidas. Porém, quando vão se inscrever nestas agências os consumidores são informados que para conseguirem o emprego prometido, precisarão fazer algum curso específico para aquele trabalho. O consumidor, acreditando na oferta, paga pelo curso, mas depois descobre que as vagas não existem. Trata-se de oferta enganosa, tipo de reclamação que aumentou 360% no último semestre.

As consultorias de recursos humanos, ou agências de recolocação profissional, como também são conhecidas, nada mais fazem do que promover as qualidades do candidato com o objetivo de inseri-lo novamente no mercado de trabalho. Para isso, utilizam recursos que vão desde a elaboração de currículo até o agendamento de entrevistas para emprego.

O consumidor menos avisado, atraído por anúncios que prometem emprego rápido, acaba assinando um contrato de prestação de serviços nem sempre adequado às suas necessidades profissionais e suas condições financeiras. A promessa de emprego garantido também se trata de oferta enganosa.

Nenhuma consultoria ou agência garante efetivamente um emprego para o candidato. Ao assinar o contrato ou se cadastrar, o consumidor deve estar ciente de todas as condições estipuladas e, para isso, o contrato deve ser claro, preciso e objetivo.

Se no contrato constar a promessa de apostilas com orientações, o consumidor deve exigi-las dentro do prazo estipulado. Seu conteúdo deve corresponder aos objetivos da recolocação.

O MASP contra os sete desperdícios

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“Quem não sabe o que procura não entende o que encontra.” (Hans Selye – pesquisador canadense)

Claudemir Oribe

Uma das metodologias mais atuais na gestão de operações é a da manufatura enxuta, cuja tradução para o inglês é lean manufacturing. Desenvolvida pela Toyota, mais precisamente por Taiichi Ohno, entre as décadas de 40 e 70, o conjunto de técnicas ganhou o mundo e hoje está sendo aplicada até mesmo em escritórios e em empresas de prestação de serviços. A adoção do lean exige muito empenho da liderança e das equipes técnicas pois, além de sua típica multidisciplinariedade, inverte alguns dos paradigmas tidos como verdades no mundo empresarial.

A origem nipônica do lean, sobretudo pelo período em que foi criado – o do pós-guerra, acabou influenciando sua estrutura conceitual e metodológica, de forma a priorizar os esforços para a redução de desperdícios de maneira quase obsessiva. Essas perdas têm sido citadas pela literatura técnica como sendo de sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentação e produtos defeituosos. Talvez existam mais de sete tipos de desperdícios mas, como eles tem sido bastante citados pelos autores, acabam sendo os que mais são perseguidos pelas empresas que implantam o lean manufacturing.

O primeiro desperdício – a superprodução – acontece quando a empresa produz acima do necessário para fazer estoque ou para compensar as perdas que acontecem em toda a cadeia de valor. A empresa tem que comprar matéria prima, estocar tudo, processar, embalar para então jogar tudo fora. Por vezes, produtos bons são descartados devido à sua obsolescência.

Este é provavelmente o desperdício mais desafiador para ser eliminado, pois ele acontece de forma generalizada em todas as etapas. Produzir apenas o que foi vendido e será entregue é o desafio e, para isso, é preciso levar as perdas à zero! Isso parece ser impossível para qualquer empresa ou profissional. É por isso que a implantação do lean exige a incorporação de mentalidade enxuta por gerentes e funcionários para que cada unidade seja cuidadosamente tratada e produzida.

Já o desperdício de tempo de espera acontece quando existem estoques intermediários nos processos, o que acarreta perdas desnecessárias com manuseio e área física, além de elevar a necessidade de capital de giro. O MASP pode ser aplicado para auxiliar o estudo dos processos produtivos e do leiaute para implantar uma filosofia de espera zero.

A empresa deve criar indicadores para determinar esses tempos trabalhar duro para reduzir ao máximo o tempo em que o trabalho deve ser feito. A ferramenta Mapa de Fluxo de Valor (VSM) é a ferramenta ideal para determinar a diferença entre o tempo de espera sobre o tempo de permanência total do trabalho na empresa que, em casos típicos, beira assustadores 98%. Quanto à espera para ajuste de máquinas, a solução a ser adotada é a troca rápida de ferramentas (SMED) cujo objetivo é fazer com que as máquinas sejam rapidamente preparadas para o processamento de material com características diferentes.

O terceiro desperdício é o transporte interno de material. Isso decorre da falta de racionalidade na organização de processos produtivos que fazem com que o material tenha que ser transportado o tempo todo para cumprir seu ciclo produtivo. Espaços em excesso e a forma com que os equipamentos são alimentados acabam tornando quase inevitável o acúmulo e deslocamento de material entre as diversas etapas.

A meta para o transporte interno de material é evidentemente zero. Medições de recursos para transporte, como mão de obra e empilhadeiras, podem facilmente evidenciar essas perdas. A coleta de dados nos processos, na etapa de Análise, deve ser feita por meio do fluxo de material, medições intensivas e uso de leiautes.

Os problemas de processo formam o quarto tipo de desperdício. Esses problemas se refletem nos tempos de produção e, consequentemente, na capacidade produtiva. O desbalanceamento das linhas de produção provocam gargalos que precisam ser eliminados pois eles limitam a capacidade do processo igualando ao posto de trabalho de menor capacidade.

O lean manufacturing dedica muita ênfase a esse tipo de desperdício. A Análise do MASP deverá incluir as técnicas de Cronoanálise e estudo de Tempos e Movimentos que, além da medição de elementos de cada posto de trabalho e processo deve incluir a observação do trabalho para eliminação das atividades que não agregam valor (NVAA). O treinamento e a estruturação técnica da equipe são essenciais para o desenvolvimento de um estudo profundo e consistente, pois grande parte dessas perdas são pouco evidentes. As etapas de Plano de Ação e Padronização serão preciosas para criar novas soluções para que o processo produza mais com menos.

Os desperdícios de estoque acontecem sobretudo devido a necessidade de estoques intermediários durante o processo produtivo. No lean, não existe o conceito de lote econômico. Ohno afirma que essa visão é limitada pois não considera outros custos de manutenção desse estoque, como área física, contêineres, empilhadeiras e mão de obra.

O MASP pode ajudar a encontrar a quantificar e determinar onde e porque acontecem esses desperdícios, além de sistematizar a busca de soluções técnicas e comportamentais necessárias para eliminar ou minimizar seus efeitos, como o kanban, por exemplo. No entanto, por ser um problema muito amplo, a empresa terá que aplicar o MASP diversas vezes nas causas mais prioritárias e concentrar seus esforços na etapa da AÇÃO, por meio das técnicas de gestão de chão de fábrica. A eliminação desse desperdício necessita da eliminação de outros, como de processo e movimentação de materiais.

A movimentação das pessoas é um desperdício contumaz, devido ao leiaute e à forma com que os materiais são acondicionados e abastecidos nos postos de trabalho e os postos de trabalho organizados. Onde isso é evidente, observa-se as pessoas procurando as coisas como materiais, ferramentas, informações,  recursos que deveriam estar próximos e serem facilmente acessados.

O diagrama de espaguete é a ferramenta a ser incluída na etapa de Análise do MASP, pois ele permite visualizar as movimentações inúteis das pessoas para realizar uma atividade. Eliminar esses deslocamentos é o objetivo. Mudanças de leiaute e aumento da proximidade entre os processos e máquinas são inevitáveis. Na comparação antes-depois da melhoria isso ficará bastante evidente.

Finalmente, a eliminação do sétimo desperdício – produtos defeituosos – é onde historicamente o MASP tem sido mais aplicado. Esse tipo de perda acarreta refugo ou reclassificação de produtos além do indesejado retrabalho. Os preços do produto e do serviço acabam se elevando para incorporar essas perdas, perdendo sua competitividade no mercado.

A aplicação do MASP nesse caso é clássica, com ferramentas tradicionais de gráficos de tendência, controle estatístico de processo e análise de causa raiz. As causas se encontram sempre nos processos, quase nunca nas pessoas, e caberá à equipe encontra-las e determinar ações simples, baratas e eficazes para sua eliminação.

Como pode ser observado, o MASP é um método flexível que, com as adaptações e ferramentas adequadas a cada situação, se ajusta com facilidade à todo tipo de melhoria reativa, incluindo no combate aos sete desperdícios destacados pelo lean manufacturing e no Sistema Toyota de Produção (TPS). Isso se deve ao seu caráter científico e pela sua estruturação metodológica que faz dele o melhor e mais versátil método de resolução de problemas que existe.

Além do mais, trata-se de um recurso que pode ser ensinado a qualquer pessoa e sem custos exorbitantes, como é o caso de metodologias concorrentes, como o DMAIC/Seis Sigma. Por isso, o MASP é o parceiro ideal para compor um programa lean, em qualquer aplicação e em qualquer contexto – industrial, serviços ou escritórios (lean office) – nos sete ou nos demais desperdícios que Taiichi Ohno reconhece poder existir.

Referências

Oribe, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Oribe, Claudemir Y. Melhoria de produtividade usando o MASP. Revista Banas Qualidade. Ano XXIII, agosto de 2014, ed. 266. Disponível em http://revistas.banasqualidade.com.br/BQ_266/. Acessado em 08 de julho de 2016.

Slack, Nigel; ChamberS, Stuart; JohnstoN, Robert. Administração da Produção. 3.ed. São Paulo Atlas, 2009.

Ohno, Taiichi. Gestão dos Postos de Trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2015.

Ortiz, Chris A. Kaizen e implementação de eventos kaizen. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Shingo, Shigueo. O sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

O ouro de Rafaela e a gestão do esporte no Brasil

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Ary José Rocco Júnior

Ao conquistar a primeira medalha de ouro do Brasil nos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, a judoca Rafaela Silva provocou uma série de manifestações nas redes sociais. De um lado, milhares de pessoas exaltando a origem humilde da atleta, nascida na favela carioca da Cidade de Deus, com passado difícil, sentindo na própria pele o dilema de ser negra e pobre em um país como o Brasil. Do outro, centenas de internautas salientando os méritos da atleta, que com esforço pessoal próprio saiu da miséria para a medalha de ouro.

Os dois grupos, e tantos outros que comentaram o tema, estão corretos em suas análises. Apenas reverberam suas próprias histórias de vida e suas concepções pessoais sobre uma sociedade comprovadamente dividida, como a brasileira.

Pouca gente, no entanto, mencionou ou discutiu algo que julgo extremamente importante, e que fica exposto de forma clara pela brilhante conquista da judoca brasileira: a estrutura de financiamento e a organização do esporte no Brasil. Rafaela Silva, hoje com 24 anos de idade, teve seu primeiro contato com o judô aos 7 anos, através do Instituto Reação, organização não governamental (ONG) criada na Cidade de Deus pelo ex-judoca e medalhista olímpico Flávio Canto, em 2003.

O Instituto Reação, como informa seu portal oficial, é uma ONG que promove o desenvolvimento humano e a inclusão social por meio do esporte e da educação, fomentando o judô desde a iniciação esportiva até o alto rendimento. A proposta é utilizar o esporte como instrumento educacional e de transformação social, formando faixas pretas dentro e fora do tatame.

O projeto atende hoje aproximadamente 1.200 crianças, adolescentes e jovens, todas em situação de risco, em cinco polos – Rocinha, Cidade de Deus, Tubiacanga, Pequena Cruzada e Deodoro, todos no estado do Rio de Janeiro. Geraldo Bernardes, primeiro treinador de Rafaela Silva no Instituto Reação, ao ser entrevistado sobre a conquista de sua pupila, recordou que a judoca, quando chegou à ONG de Flávio Canto, apresentava extrema agressividade, que, com o passar do tempo, foi canalizada, de forma positiva, para a prática do judô.

Por outro lado, em caminho oposto ao desenvolvido pelo Instituto Reação, o governo, através do Ministério do Esporte, investiu cerca de US$ 350 milhões para os Jogos Olímpicos de Londres 2012. Outros US$ 600 milhões foram colocados em diversas modalidades esportivas, sempre no alto rendimento, para tentar levar o país à 10ª colocação do quadro de medalhas dos Jogos do Rio, agora em 2016.

Nos valores acima, extraídos do portal do Ministério do Esporte, estão incluídos os gastos do governo (Lei Agnelo Piva, Bolsa Pódio e Plano Brasil Medalhas) e também verbas dos patrocinadores privados. No mesmo sentido, ilustrando a forma como o esporte é gerido no Brasil, Marcus Vinícius Freire, diretor executivo do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), afirmou em entrevista à revista IstoÉ 2016, que “não se faz atleta de ponta sem dinheiro público no Brasil”.

A colocação do executivo do COB escancara a forma como os dirigentes esportivos brasileiros, em qualquer entidade – clubes, federações e confederações –, pensa o financiamento do esporte no país. Porém, e aí reside o ponto central da questão, a declaração de Marcus Vinícius reflete a total incompetência dos gestores esportivos do Brasil em administrar, de forma adequada, o esporte de alto rendimento em território nacional.

A dependência estatal ilustra a completa incapacidade dos dirigentes de nossas entidades em tornar modalidades, clubes e campeonatos rentáveis para patrocinadores e investidores privados. De forma geral, o esporte de rendimento, aquele que interessa à mídia, é investimento de retorno garantido para patrocinadores, uma vez que é difícil encontrarmos atributos negativos no esporte no relacionamento com marcas e públicos específicos e segmentados.

Problemas de governança, ilustrados pela falta de transparência, impedem que o esporte seja plataforma para investimentos de empresas privadas sérias interessadas em “pegar carona” na boa imagem que patrocinar esporte causa aos seus consumidores.

Endividados pela má gestão, e com dificuldades enormes de levantar recursos pela falta de credibilidade, sobra aos “cartolas” do nosso esporte recorrer ao governo para financiar as atividades das organizações esportivas que dirigem. Pressionado pela necessidade de fazer boa figura em casa, agora nos Jogos 2016, o Ministério do Esporte investiu como nunca no atual ciclo olímpico.

O investimento em atletas de alto rendimento, por parte do poder público, oferece muito pouco retorno à sociedade se comparado àquele obtido quando o investimento é feito no esporte educacional e/ou de participação. Atividades de organizações não governamentais que trabalham com esporte, como o Instituto Reação de Flávio Canto, mostram o exato caminho que deve ser seguido pelo governo.

O investimento no esporte, como elemento de inserção social e educação, rende benefícios à sociedade que ultrapassam a fronteira do sucesso esportivo. Para a iniciativa privada, o investimento em esporte de alto rendimento, quando bem planejado e executado, é certeza de retorno certo. Dá lucro e torna as marcas fortes na mente dos seus consumidores.

Para o setor público, o investimento em inserção social e educação através do esporte, rende muito mais do que o merecido ouro de Rafaela. Salva vidas e torna nossa sociedade mais justa e menos dividida.

Entre tantas maravilhosas lições que o triunfo da judoca nos deu, temos aqui mais duas: a necessidade de uma verdadeira política de esporte, por parte do poder público, que privilegie o esporte educacional, e, no setor privado, a premente demanda por gestores competentes e transparentes que transformem o esporte de alto rendimento em excelente plataforma para patrocinadores e investidores. Se as lições forem aprendidas, o que eu duvido, teremos muitas outras Rafaelas para comemorar.

Ary José Rocco Júnior é pós-doutor em ciências da comunicação pela ECA-USP e professor da Escola de Educação Física e Esporte (EEFE-USP).

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