Uma moderna visão sobre a gestão do conhecimento

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e Ulysses Martins Moreira Filho

Deve-se partir do princípio de que o conhecimento é essencial para o correto estabelecimento das estratégias das organizações, conforme ilustrado na Figura 1.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Entretanto, embora esse fato já fosse há muito compreendido pelos mais destacados administradores e líderes, a gestão do conhecimento como uma disciplina a ser cultivada e pesquisada só surgiu como tal na década de 1990, através de trabalhos pioneiros como os de Stewart (2002) e Nonaka e Takeuchi (1997). São quatro os principais blocos de atribuições da gestão do conhecimento: aquisição ou geração, organização, armazenagem e manutenção, utilização e disseminação, conforme ilustrado na Figura 2, que tomamos por autoexplicativa para efeito do presente artigo.

A aquisição ou geração do conhecimento está no início do processo de sua gestão, podendo o verbo adquirir ser interpretado tanto no sentido da compra propriamente e a geração ser resultante do desenvolvimento do conhecimento por outros meios, como pesquisa, benchmarking, intercâmbio, etc. Existem alguns modelos conceituados já consagrados na literatura para a gestão do conhecimento. Na sequência será apresentado um desses modelos, provavelmente o menos divulgado nos nossos meios acadêmico e empresarial.

O modelo Cynefin foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden, do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM, com base na teoria da complexidade. A palavra Cynefin é de origem galesa, comumente traduzida por “lugar”. Este termo foi estudado pelo autor para ilustrar a natureza evolutiva dos sistemas complexos, incluindo a incerteza (Wikipedia, 2011).

Segundo Snowden e Boone (2007), existem três aspectos heurísticos que ilustram a mudança do pensamento requerido para o gerenciamento do conhecimento: o conhecimento somente existe de forma voluntária; nós sempre conhecemos sobre o que falamos, e sempre falamos mais do que conseguimos escrever; nós sempre conhecemos o que realmente queremos conhecer.

O arcabouço proposto pelos autores distribui as questões enfrentadas pelo líder em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Quatro deles – Simples, Complicado, Complexo e Caótico – requerem que o líder diagnostique a situação e aja de modo com o contexto. O quinto – desconhecido, no sentido de desordem – é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina. Para sair desta situação é preciso desmembrá-la em partes, para melhor entendimento e poder intervir adequadamente. A Figura 3 apresenta o modelo de tomada de decisão aliada ao fluxo do conhecimento.

Este modelo apresenta quatro domínios:

– Contexto Simples: é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. A abordagem adotada é “Sense, Categorize and Respond – (S-C-R)”, ou seja: entendimento, escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos e responder.

– Contexto Complicado: é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. A abordagem adotada é “Sense, Analyze and Respond – (S-A-R)”, ou seja: é a escolha da melhor alternativa ou da boa prática devido a ser a situação apenas conhecível.

– Contexto Complexo: é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é “Probe, Sense and Respond – (P-S-R)”, ou seja: o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

– Contexto Caótico: é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. A abordagem é “Act, Sense and Respond – (A-S-R)”, ou seja: não se sabe nada e nem se consegue saber. Neste contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Segundo os autores, cada domínio exige medidas distintas. Nos contextos Simples e Complicados, supõe-se a gestão baseada em padrões, e nos contextos Complexo e Caótico, admite-se a gestão baseada em fatos e até na própria intuição. Note-se também que a Figura 3 sugere uma evolução entre os domínios na direção inversa à sua complexidade, buscando evolução para a situação mais simples, na qual as decisões são conhecidas, minimizando assim as margens de erro.

Buscando ilustrar os quatro domínios considerados no modelo Cynefin mediante situações típicas encontradas no meio empresarial, podemos estabelecer as relações apresentadas no Quadro 1, no qual se explicam as possíveis situações com os respectivos elementos – guia nos campos da Administração Geral e da Qualidade, como também os agentes que em princípio seriam atuantes em cada caso.

Enfim, a gestão do conhecimento está cada vez mais se consolidando como uma disciplina de grande interesse para a pesquisa acadêmica e para a prática empresarial, pois o conhecimento é hoje reconhecido como uma primordial vantagem competitiva das organizações. Visando contribuir nessa direção, no presente artigo foi apresentado um interessante modelo da gestão do conhecimento ainda pouco difundido no Brasil. Com isso se espera trazer mais material para as discussões que esse palpitante assunto suscita.

Referências

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.

COSTA NETO, P. L. O., VENDRAMETTO, O. e SACOMANO, A. R – Atribuição estratégica de responsabilidades às funções da Administração. Banas Qualidade, agosto 2011.

NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. – Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 4ª ed.

SNOWDEN, D. – Complex acts of knowing-paradox and descriptive self-awareness. IBM Global Services [S.1.], 2002.

SNOWDEN, D. J. e BOONE, M. E. – A leader’s framework for decision making. Boston: Harvard Business Review, novembro 2007.

STEWART, T. A. – A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

WIKIPÉDIA – http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin, 2011.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular da Universidade Paulista e presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ); e Ulysses Martins Moreira Filho é mestrando do programa de pós graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista.

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Academia Brasileira da Qualidade

Ainda sem sede, sem logotipo e funcionando virtualmente por meio dos e-mails dos participantes, está em processo de formação a Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), uma organização não governamental e sem fins lucrativos, constituída inicialmente no formato virtual, tendo como membros participantes algumas pessoas experientes e de reconhecida competência profissional adquirida ao longo dos anos – nas universidades, nas empresas e em outras organizações privadas ou públicas – em atividades relacionadas à engenharia da qualidade, à gestão da qualidade e à excelência na gestão. A administração da ABQ está sendo realizada por um colegiado eleito entre os membros, denominados acadêmicos, de acordo com seu Regimento Interno. A condição de membro da Academia é obtida somente por meio de indicação de um ou mais dos acadêmicos, com aprovação dos outros.

A ABQ tem por missão contribuir para o desenvolvimento do conhecimento teórico e prático da engenharia da qualidade, da gestão da qualidade e da excelência na gestão, acompanhando a sua aplicação para trazer benefícios para todas as pessoas e organizações no Brasil. Utilizará, para tanto, a liderança e a capacidade profissional de seus acadêmicos, de modo individual ou coletivo. No desenvolvimento de suas atividades, vai procurar essencialmente contribuir para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro, atuando também em colaboração com empresas, governos e outras organizações. Os acadêmicos eleitos até agora em ordem alfabética:

Ariosto Farias Junior

Basilio V. Dagnino

Edson Paladini

Eduardo Vieira da Costa Guaragna

Eliezer Arantes da Costa

Ettore Bresciani Filho

Evandro G. Lorentz

Fabio E. P. Braga

Francisco Paulo Uras

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Heitor de Moura Estevão

Iris Bento da Silva

João Mário Csillag

Jorge Gerdau Johannpeter

José Paulo Silveira

José Joaquim do Amaral Ferreira

Marcio F. Migues

Ozires Silva

Paulo Afonso Lopes da Silva

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Ruy Lourenço Filho

Vivaldo A. Russo

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

 NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

 NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Glossário Técnico Gratuito

Disponível em três línguas, a ferramenta permite procurar termos técnicos traduzidos do português para o inglês e para o espanhol. Acesse no link

http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/GlossarioTecnico.aspx?ingles=1&indice=A

Conhecimento com prazo de validade

NBR ISO/IEC 20000-1: Os requisitos do sistema de gerenciamento de serviços em TI
A integração coordenada e a implementação de um SGS fornece um controle em curso e as oportunidades de melhoria contínua, uma maior eficácia e eficiência. A operação dos processos, conforme especificado neste parte 1 exige que as pessoas estejam bem organizadas e coordenadas. As ferramentas apropriadas pode ser usadas para permitir que os processos sejam eficazes e eficientes. Os prestadores de serviço mais eficazes consideram o impacto sobre o SGS através de todas as fases do ciclo de vida do serviço, através da estratégia de transição, projeto e operação, incluindo a melhoria contínua. Clique para mais informações.

Nick Milton

Cada empresa deve automaticamente aprender com os erros e experiências do passado, mas o que acontece quando as memórias desvanecem-se, os empregados deixam a empresa ou o conhecimento passa a ficar com data de validade vencida, por estar mal arquivado ou nem mesmo registrado? O valor da memória não pode ser subestimado, bancos de conhecimento conservam o ciclo de vida da informação e permitem que as pessoas possam buscar assuntos de interesse e adicionar neles seus prõprios conhecimentos e experiências. Gestão do Conhecimento (GC) significa fazer uso máximo, comercialmente falando, de tudo que a organização sabe, de modo que cada decisão seja tomada à luz desse embasamento. Isso requer que todos na organização sejam capazes de acessar, não apenas as informações e dados que necessitam, mas também de explorar as experiências e conhecimentos de outras pessoas, mesmo que esses indivíduos não estejam disponíveis. Isso precisa ser feito de forma sistemática e rotineiramente. Para dizer que verdadeiramente está realizando a gestão do conhecimento, as empresas precisam incorporar a cultura do conhecimento na rotina da organização. O resultado ideal da sistematização da GC é que os erros não se repitam, que os “becos sem saída” não precisem ser re-explorados, que a roda não precise ser reinventada, e que cada decisão seja feita à luz do pleno conhecimento da empresa. Este é o estado final da inteligência coletiva, para o qual os sistemas de GC se esforçam.

É bastante óbvio que vai levar algum tempo e esforço para alcançar esse nível de estado da arte, e também é claro que, se tentarmos aplicar a Gestão do Conhecimento a absolutamente tudo o que fazemos, até mesmo nas pequenas decisões, vamos ficar esgotados. Não é necessário recorrer à inteligência coletiva da organização, cada vez que fazemos um bule de café ou toda vez que precisamos de clipes de papel. A GC, como qualquer outro processo organizacional, precisa ser dirigida para onde podemos obter um efeito maior. Precisamos ter um propósito alinhado à estratégia de negócios. As questões do conhecimento precisam estar focadas, primeiramente, na inteligência coletiva do negócio, ou seja, onde a captura, o desenvolvimento, a conservação ou aplicação do conhecimento são fundamentais para o sucesso.

Ao mesmo tempo, a transferência de conhecimento é um desafio real, da mesma forma, o conhecimento tem que ser transferido através do tempo e espaço. O conhecimento capturado por uma equipe deve ser embalado e armazenado de modo que uma equipe desconhecida, em um local desconhecido, em algum momento no futuro, possa acessá-lo, compreendê-lo, relacionar-se com ele, usá-lo e beneficiar-se dele. Este tipo de transferência de conhecimento é difícil, mas possível. De alguma maneira, é necessário dar uma vida útil decente ao conhecimento.

Por outro lado, vale a pena enfrentar um dos maiores desafios da Gestão do Conhecimento, que é a conscientização. O conhecimento é derivado da ação e experiência, mas a maioria das pessoas permanece inconsciente de seu papel. Nós aprendemos, somos capazes de fazer as coisas melhor, mas muitas vezes não estamos conscientes do que temos aprendido.

O outro lado da moeda, no entanto, é que o cliente do conhecimento não tem consciência do que precisa saber. Ele não sabe ou não está ciente de que não sabe. O conhecimento, que esse consumidor precisa, tem que ser apresentado em forma embalada para que ele possa aprender o que precisa saber. Por isso, a maneira que o conhecimento é armazenado é crucial. Se não tiver foco no usuário, então, o conhecimento real não será transferido e, portanto, não aplicado.

Vou descrever três modelos de bancos de conhecimento: chamarei o primeiro de “quarto de adolescente”. Este é um modelo no qual despejo tudo de forma desestruturada. É extremamente dependente de um bom buscador, para encontrar o dado novamente. É como quarto do meu filho, ele sabe onde está tudo – é tudo no chão! Ele pode pesquisar na pilha de coisas e encontrar o que precisa.

O segundo modelo de banco é aquele no qual o armazenamento do conhecimento está em algum tipo de framework. No entanto, é difícil criar um framework que tenha longevidade e que possa ser entendido por todos os usuários. A desvantagem desse modelo é que se você não sabe os caminhos do banco de conhecimento, pode frustrar-se com os resultados. Geralmente, as pessoas não buscam por conhecimento por muito tempo e, se não o encontram rapidamente, o reinventam.

O terceiro modelo é aquele em que o conhecimento é pré-embalado para o benefício do usuário final. Este banco contém um conjunto de unidades de conhecimento empacotadas e embaladas. Cada unidade pode ser considerada um “Ativo de Conhecimento”, projetada para proporcionar tudo o que o usuário precisa para que esteja plenamente informado antes de elaborar um projeto. Mesmo assim, este terceiro modelo (no qual o banco de conhecimento está cheio de ativos pré-embalados) está longe de ser eficaz. Ele coloca o ônus sobre os criadores do conhecimento de fazer a embalagem para que o usuário do conhecimento, consciente ou não, encontre tudo o que ele precisa saber.

O conteúdo de um ativo de conhecimento é pensado para fazer a pergunta: ‘o que o cliente precisa saber?’ Em primeiro lugar, ele vai precisar de algum tipo de conselho, que irá ajudá-lo com seu projeto. Ele precisa de ajuda e orientação na tomada de decisões e apreciará encontrar tudo de maneira estruturada. Em segundo lugar, ele precisa de algum contexto que ateste quão confiável é aquela informação. Também precisa ter acesso às histórias, citações e background que irão tornar vivo o conteúdo. Em terceiro lugar, deve ter um mecanismo disponível para seguir as coisas, entrar em contato com as pessoas envolvidas ou realizar leitura de materiais de fundo.

Como esses ativos do conhecimento devem ser compilados a partir de muitas experiências devem, por isso mesmo, contar histórias e dar conselhos vindos de muitas vozes. A transferência desses ativos é uma forma de interpretação que mistura muitas vozes, sem que se percam. As múltiplas entradas são usadas ​​para criar uma síntese de conhecimento, mas também para ilustrar, ampliar, verificar e, continuamente, criar novos desafios.

Nick Milton é reconhecido mentor e treinador, com mestrado em Ciências Naturais da Universidade de Cambridge e doutorado pela Universidade de Gales (Inglaterra). É diretor e co-fundador da Knoco, uma consultoria de gestão conhecimento – linksbgc@linkportal.com.br

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As mudanças nos tempos atuais

Sonia Jordão

Atualmente, a ocorrência de mudanças é cada vez mais frequente e rápida. Hoje, um conhecimento pode ser considerado defasado em questão de dias. Com isso, há um grande impacto nas pessoas e em seus locais de trabalho, mudando comportamentos e relacionamentos. As mudanças sociais verificadas com a feminização da economia e a flexibilização do trabalho acabaram por universalizar e democratizar o mercado.

As mudanças ocorrem continuamente, por isso é fundamental estarmos atentos ao que acontece a nossa volta. Nesses momentos, o conhecimento se expande e aumenta em valor e poder. A quantidade de informações que temos a nosso dispor é imensa. Passamos de uma economia baseada nas indústrias para uma economia com base em informações.

Ao longo da história da humanidade, as pessoas mais ricas do mundo sempre comandaram os recursos materiais. Hoje, a riqueza está em poder controlar o conhecimento. Uma série de mudanças ocorreu nos últimos tempos e transformou significativamente o mundo, entre elas:

• Campo social: crescimento populacional acelerado; concentração de renda e empobrecimento; desenvolvimento sustentável; feminização do mercado de trabalho.
• Campo organizacional: novas tecnologias produtivas (Just-In-Time); administração de resultados.
• Campo econômico: abertura do mercado chinês; globalização; comércio eletrônico.
• Campo tecnológico: microeletrônica, circuitos integrados e internet; DNA, engenharia genética, clones e Projeto Genoma Humano; o uso de satélites, melhorando as formas de comunicação; microbiologia, nanotecnologia e biotecnologia.
• Campo comportamental: programação neurolinguística; gestão do conhecimento.
• Campo ecológico: aquecimento global e desastres naturais.
• Campo gerencial: teorias produtivas de gestão; redefinição do conceito de liderança; novas formas de treinamentos; gestão da qualidade, do meio ambiente e da responsabilidade social; qualidade de vida no trabalho.

As mudanças trazem novidade e é preciso humildade para aceitá-las e para começar a fazer o novo. Daí a importância de tentar, começar e aprender a fazer coisas novas, independentemente do que seja, para depois ― certamente ― conseguir fazer bem feito. No começo, é importante não termos pretensões de ser o melhor. É necessária apenas a vontade e a coragem de fazer. Com o tempo, a melhora tende a acontecer naturalmente. É preciso ter consciência da importância da mudança para realizá-la. É bom também procurar descobrir o que pode ser esquecido para, assim, deixar surgir novas oportunidades.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. – contato@soniajordao.com.br

Desperdício de água durante o banho

Atualmente a grande maioria da população não possui uma maneira fácil e efetiva de controlar o consumo de água em suas casas, um fator que contribui para o seu desperdício é o fato das pessoas não adquirirem o hábito de desligar o chuveiro enquanto se ensaboam, o que provoca diversas vezes um gasto exagerado sem levar em consideração que a nível global recursos hídricos estão sendo desperdiçados. Foi pensando em superar este problema que o inventor Milton Akio Sakurai, desenvolveu o Eco- Banho. O invento tem como principal meta o incentivo do hábito de desligar o chuveiro na hora em que o indivíduo estiver se ensaboando.

O projeto consiste em um recipiente com duas partes: a parte superior recebe a água do chuveiro e a inferior armazena a água recebida. Na parte superior há uma torneirinha com a função de desviar o fluxo da água recebida, e na parte inferior há uma válvula para ser acionada com um leve toque debaixo para cima, fornecendo água em doses conforme pressionado. A ideia surgiu enquanto o inventor esteve no Japão: “No momento de crise mundial, eu precisava economizar o máximo possível, então pensei em um recipiente para reter água quente do chuveiro e ter a minha disposição na fase de lavar, não necessitando assim, deixar a ducha ligada o tempo integral do banho. Desta forma um banho de 15 minutos poderia reduzir o tempo real de gasto em apenas 2 a 3 minutos e ainda por cima ter muito mais eficiência na lavagem por permitir realizar a higienização completa sem a preocupação de ter que fazê-lo com pressa. Daí percebi que ter algo para facilitar o hábito de desligar o chuveiro enquanto se ensaboa poderia causar um grande impacto positivo na economia e ecologia”.

Esse projeto agrega diversos benefícios tais como: incentivo ao uso racional dos recursos água e energia, a nível governamental trará uma enorme economia quanto a investimentos em infra- estrutura, e a nível global menos recursos serão desperdiçados e menos petróleo será queimado para a produção de energia (termoelétricas). Por isso, Milton está em busca de parceiros para o desenvolvimento de modelos. Com patente requerida em todo o território brasileiro, o inventor busca negociá-la ou obter parceria com empresas ligadas ao segmento de equipamentos para banho ou produtos ecológicos, para criar modelos, realizar testes e industrializá-la. Empresários interessados em investir no produto devem entrar em contato com a Associação Nacional dos Inventores pelo telefone (11) 3873-3211.

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A comunicação interna precisa estar integrada à gestão do conhecimento nas organizações

NBR ISO/IEC 17021: os requisitos para os organismos de certificação
A certificação de um sistema de gestão, como um sistema de gestão da qualidade ou ambiental de uma organização, é um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política. Essa norma especifica os requisitos para os organismos de certificação. O atendimento a estes requisitos tem a intenção de assegurar que os organismos de certificação operem a certificação de sistemas de gestão de maneira competente, coerente e imparcial, facilitando, assim, o reconhecimento de tais organismos e a aceitação nacional e internacional de suas certificações. Esta Norma serve como base para facilitar o reconhecimento da certificação de sistemas de gestão, a fim de promover o comércio internacional. Clique para mais informações.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A comunicação interna precisa ser entendida como um esforço de uma organização para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, em direção aos diferentes públicos internos e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos do público interno e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado falar em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

Além disso, para ser exteriorizada, ou seja para virar uma comunicação externa, precisa ser alinhada à gestão do conhecimento ou knowledge management que, quando baseada na informação, é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda informação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual, eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza ciclo. Um fator crítico para o sucesso de empresas é sua habilidade de manipular e utilizar todo artefato de informação disponível.

Há um diferencial de gestão que é alcançado quando os gestores de uma empresa dispõem de mecanismos de acesso a qualquer artefato de informação de maneira contínua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o uso efetivo de informações pertinentes a web organizacional (sistemas de informação na intranet da organização) e web global. Além disso, a instituição pode prover diferentes níveis de acesso e visibilidade às informações, dependendo das necessidades do usuário e em conformidade com a hierarquia de acesso à informação.

Deve ser salientado que a capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. Nesse sentido, há uma constante preocupação em transformar dados em informação e conhecimento de modo a promover um entendimento ou consciência geral de qualquer organização.

Não há dúvida nenhuma de que a comunicação interna, no Brasil, tem sido relegada a um segundo plano no planejamento estratégico das empresas, órgãos ou entidades. Isso ocorre porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranças, há algumas justificativas para os problemas de comunicação: excesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas; falhas na comunicação; inconsistência das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários; e integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.

Há que se entender que as mensagens dentro de uma empresa caminham em quatro direções: para baixo, para cima, horizontal e diagonalmente. A comunicação descendente, que viaja para baixo é aquela que parte do superior da empresa para os subordinados – envolve os relatórios administrativos, manuais de políticas e procedimentos, jornais internos, e-news, cartas e circulares, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc. O tipo de comunicação mais adequado aos subordinados é aquela que leva mais informações; não apresenta controvérsias e cujo propósito é mais informativo do que persuasivo.

A comunicação ascendente ocorre para cima, do subordinado para o superior. Envolve os memorandos escritos, relatórios, reuniões de equipe, planejadas, conversas informais com o superior, etc. Apresenta propósito informativo e auxilia na tomada de decisão. A horizontal é o envio de informações entre funcionários do mesmo nível organizacional. A diagonal é a transmissão de mensagem de níveis organizacionais mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere às decisões da comunicação.

Além disso, existem os canais informais de comunicação que representam a rede de comunicação, não oficial que complementa os canais formais: o corredor e os encontros casuais. O primeiro é um meio de transmissão de boatos e até mesmo pode criar problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade da empresa. Reuniões com empregados para discutir o boato é a melhor forma de evitar que eles comprometam a imagem dos funcionários. Os encontros casuais acontecem entre os superiores e empregados, e podem representar um canal de informação eficiente. Além das reuniões formais, muitas informações valiosas podem ser coletadas nesses encontros casuais. Uma diretoria, preocupada com a comunicação interna, pode utilizar desses canais para coletar informações que ajudem na tomada de decisões importantes.

Importante é as pessoas entenderem que qualquer tipo de comunicação envolve comunicador, mensagem e destinatário. O processo envolve no mínimo duas pessoas ou grupos: remetente (fonte) e o destino (recebedor),, ou seja, o que envia a documentação e o que recebe. O seu conteúdo é geralmente uma mensagem e o seu objetivo é a compreensão por parte de quem recebe. A comunicação só ocorre quando o destino (quem a recebe) a compreende ou a interpreta. Se a mensagem não chega ao destino à comunicação não acontece.

Um problema ou uma solução a mais para empresas: o uso da tecnologia e das redes sociais. A internet com as suas ferramentas está trazendo mais um adendo a todo esse debate: a comunicação tecnológica. Alguns a estão denominando “conteúdo” que pode ser todo e qualquer material que se queira disponibilizar em algum sistema de informação ou site na web. Portanto, deve-se tentar entender as diferenças entre os conceitos essenciais a serem tratados como matérias primas para um sistema. Elas são realizadas em três níveis: dados, informações e conhecimento.

Dado pode ser definido como um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transformam-se em informação, que então são dados ou matéria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa. Por fim, o conhecimento que é definido como uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

Enfim, as organizações, de um modo geral, tendem a passar por uma integração cada vez maior de sua equipe de colaboradores e clientes. Nesse sentido pode-se destacar o fato de que as relações estão mais abertas e transparentes, o contato é melhor direcionado, o acesso à informação está mais facilitado, há maior convivência entre pessoas diferentes e a primordial busca constante pela motivação. Todo e qualquer tipo de agregação de valor em produtos e/ou serviços ofertados, passa primeiramente pela estrutura de pessoas que atuam nas organizações, e o que se deseja é transmitir uma boa imagem ao mercado. Os meios utilizados pelas empresas para comunicar eficiência ao público externo (consumidores), aliado ao trabalho do endomarketing é uma das estratégias que visam a potencialização de estímulos dos colaboradores no aumento de seu comprometimento com as atividades que desenvolvem e com o público em geral.

Toda empresa deve e pode se esforçar para proporcionar um ambiente no qual os fatores que estão ligados ao bem-estar físico e psíquico sejam possíveis de serem alcançados, contribuindo significativamente para uma questão considerada complexa e pessoal que é a felicidade, na qual interferem os fatores emocionais, sociais, culturais, e tantas outras questões individuais. Nessa conjuntura, é necessário ter um ambiente de trabalho que motive os colaboradores no desenvolvimento de suas atividades sendo imprescindível para o alcance de resultados apreciativos, a utilização dos meios de comunicação variados, sendo eles capazes de contribuir com o posicionamento de uma imagem positiva de todo e qualquer tipo de empresa no mercado.

Para tanto, é necessário que a organização busque transmitir para todos os públicos, sendo eles interno e externo uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, conduzindo estes públicos a ideia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores. Portanto, o principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista Banas Qualidade (www.banasqualidade.com.br), palestrante sobre meio ambiente, qualidade e comunicação nas empresas, editor de jornais digitais, consultor editorial, especialista em jornalismo digital e editor do blog www.qualidadeonline.wordpress.com – hayrton@uol.com.br

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Aprendizado e crescimento são a base para o desenvolvimento

Laís Viegas Zanchin

O conhecimento é essencial para o crescimento profissional da humanidade e isto já é fato consolidado, porém ainda existem inúmeras pessoas que não reconhecem este primordial fator que é o conhecimento. Informações de diversos segmentos hoje estão disponíveis em redes sociais, pois a tecnologia permite estes feitos, mas de nada adiantam informações se não se sabe o que fazer com elas.

Atualmente o mundo vem passando por diversas mudanças e tanto se fala em inovação. Logo se pensa no preparo, no estudo e nas competências que o mercado de trabalho exigirá dos profissionais, mas realmente as pessoas que não estão preparadas para o novo ficarão paradas no tempo, sem evolução, ou seja, sem crescimento.

Será que é tão difícil entender que a capacitação individual é matéria prima para a expansão profissional? A eficácia (fazer a coisa certa) não é tudo é o óbvio, mas além de fazer tudo certo se tem que agregar valor, identificando melhores formas de fazer diferente, de ter agilidade, gerando eficiência, mas para alcançar este patamar é necessário o estudo, a análise, o aperfeiçoamento. E o aperfeiçoamento está no fazer, no simples fato de exercitar o que está se aprendendo, pois a prática na maioria das vezes não é como a teoria, a dica é ilustrada no desenho abaixo:

Processo do FAZER

Então, conforme o desenho acima adquirimos o conhecimento e informações sobre o que devemos fazer, a partir desta entrada transformamos a informação possuída no serviço solicitado, sempre respeitando e executando de acordo com a essência da cultura e políticas da organização da qual se está atuando (o que em muitas vezes não nos permitirá seguir um conceito teórico), no final do processo teremos uma saída de um serviço transformado e entregue, neste caso ao cliente interno.

Porém, se não é prioridade aprender e conhecer, também não será possível a transformação de fornecer um resultado diferencial, pois o fazer e o saber andam juntos e sendo assim, se completam. Já é normal discursos como: “Fazer todo mundo faz…”, se fazer o que tem que ser feito muita gente faz do que mais precisamos?

Bom fazer o óbvio é obrigação. Mas e fazer o que não é óbvio? Exercer o que não é óbvio é inovação, tudo o que ainda não existe em um processo pode ser tratado como novo, portanto a criatividade é matéria prima da inovação e mais uma vez nos deparamos com a importância do aprendizado para o crescimento, é que não é possível inovar, fazer diferente, aplicar melhorias em um processo se não tivermos um conhecimento adequado do que está se praticando… O ideal é fazer melhor e surpreender, pois capacidade todos tem, basta desenvolvê-la, afinal nada acontece por si só e não é possível chegar a um destino se não caminhar por estradas. Pense nisso!

Laís Zanchin é profissional da área de planejamento, estudante de administração e foi avaliadora do PGQP em 2010 – laiszanchin@hotmail.com

Os quatro pilares para a gestão do conhecimento

Normas comentadas
Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

 NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas
de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

 NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Outra metodologia para a gestão do conhecimento é a do quatro pilares que foi desenvolvida por Stankosky e Baldanza. Como mostra a figura abaixo, é proposto um modelo com foco em quatro pilares: liderança/administração; organização; aprendizagem; e tecnologia. Trata-se do modelo adotado na Universidade George Washington, nos EUA, onde foi criado o primeiro programa de doutorado em gestão do conhecimento.

Nesse modelo a gestão do conhecimento é vista como uma arquitetura de engenharia empresarial que sofre influências políticas, sociais, governamentais e econômicas do ambiente externo e é apoiada pelos quatro pilares. O pilar liderança/administração se refere ao processo relativo ao ambiente externo; ao processo estratégico e ao processo global da organização. Envolve os valores, objetivos, requisitos do conhecimento, fontes de conhecimento; priorização e alocação de recursos dos ativos de conhecimento da organização. Este pilar enfatiza a necessidade de princípios e técnicas gerenciais integradas baseadas principalmente em pensamento e abordagens sistêmicas.

O pilar organização diz respeito aos aspectos operacionais dos ativos de conhecimento, incluindo funções; processos; estruturas formais e informais; indicadores e medidas de controle; melhorias de processo; e reengenharia dos processos finalísticos. As técnicas e princípios de engenharia de sistemas servem de base para este pilar para garantir o fluxo, o acompanhamento e a otimização dos ativos de conhecimento da organização. O pilar aprendizagem trata dos aspectos de comportamento organizacional e engenharia social e se concentra nos princípios e práticas que visam assegurar o máximo de colaboração e compartilhamento entre indivíduos. Este pilar enfatiza a identificação e utilização dos atributos necessários para a existência de uma organização que aprende.

Finalmente, o pilar tecnologia se refere às várias tecnologias de informação específicas para apoiar e/ou viabilizar as atividades e estratégias da gestão do conhecimento. Uma taxonomia utilizada diz respeito às tecnologias de colaboração e codificação de suas estratégias e funções. Os autores listam as seguintes funções: proteção do conhecimento; criação do conhecimento; codificação do conhecimento; transferência do conhecimento; e uso do conhecimento. Na base do modelo estão múltiplas disciplinas e os elementos que lhe servem de suporte: engenharia de sistemas; desenvolvimento organizacional; gestão de sistemas; e comportamento organizacional. Também, é proposta uma estrutura conceitual para a pesquisa baseada nas funções dda gestão do conhecimento como mostra o quadro abaixo.

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