A terminologia e os conceitos normativos da tecnologia da inteligência artificial (IA)

A visão computacional é a capacidade de uma unidade funcional para adquirir, processar e interpretar dados que representem imagens ou vídeos e  está intimamente relacionada ao reconhecimento de imagens, por exemplo, o processamento de imagens digitais. Os dados visuais normalmente se originam de um sensor de imagem digital, uma imagem analógica digitalizada ou algum outro dispositivo de entrada gráfica. Para os efeitos normativos, as imagens digitais incluem variantes fixas e móveis.

As imagens digitais existem como uma matriz de números que representam escalas de cinza ou cores na imagem capturada ou, em outros casos, uma coleção de vetores. As imagens digitais podem incluir metadados que descrevem as características e atributos associados à imagem. As imagens digitais podem ser compactadas para economizar espaço de armazenamento e melhorar seu desempenho de transmissão em redes digitais.

Alguns exemplos de aplicações de IA baseadas em visão computacional e reconhecimento de imagem: a identificação de imagens específicas em um conjunto de imagens (por exemplo, imagens de cães em um conjunto de imagens de animais); nos veículos autônomos: detecção e identificação de sinalização de trânsito e objetos em veículos automatizados; no diagnóstico médico: detecção de doenças e anomalias em imagens médicas; no controle de qualidade (por exemplo, localizar peças defeituosas em uma linha de montagem); e no reconhecimento facial.

As tarefas fundamentais para a visão computacional incluem a aquisição de imagens, reamostragem, escala, redução de ruído, aprimoramento de contraste, extração de características, segmentação, detecção e classificação de objetos. Vários métodos estão disponíveis para realizar tarefas de visão computacional em sistemas de IA. O uso de rede neural convolucional profunda ganhou popularidade nos últimos anos devido à sua alta precisão em tarefas de classificação de imagens e seu desempenho em treinamento e predição.

O processamento de linguagem natural processa as informações com base na compreensão da linguagem natural e na geração de linguagem natural. Engloba análise e geração de linguagem natural, com texto ou fala. Usando recursos de processamento de linguagem natural (natural language processing – NLP), os computadores podem analisar textos escritos em linguagem humana e identificar conceitos, entidades, palavras-chave, relações, emoções, sentimentos e outras características, permitindo aos usuários extrair compreensão desse conteúdo.

Com esses recursos, os computadores também podem gerar texto ou fala para se comunicar com os usuários. Qualquer sistema que use linguagem natural como entrada ou saída, na forma de texto ou fala, e seja capaz de processá-la, está usando componentes naturais de processamento de linguagem. Um exemplo desse tipo de sistema é um sistema de reserva automatizado utilizado por uma empresa aérea, capaz de atender chamadas de clientes e reservar voos. Esse sistema necessita de um componente de compreensão de linguagem natural e um componente de geração de linguagem natural.

São exemplos de aplicações de IA baseadas no processamento de linguagem natural: o reconhecimento de caligrafia (por exemplo, conversão de notas manuscritas em formato digital); reconhecimento de fala (por exemplo, compreensão do significado de declarações humanas); detecção de spam (por exemplo, usando o significado das palavras em uma mensagem de e-mail para determinar se essa mensagem é classificada como indesejada); os assistentes pessoais digitais e chatbots online que podem usar compreensão de linguagem natural e geração de linguagem natural (incluindo reconhecimento de fala e geração de fala) para oferecer interfaces de usuário conversacionais; resumo; geração de texto; e pesquisa de conteúdo. NLP também é usado em muitos sistemas de aplicativos, como chatbots, sistemas de anúncios baseados em conteúdo, sistemas de tradução de fala e sistemas de e-learning.

Os componentes de NLP abordam diferentes tarefas. As tarefas mais comuns incluem: o natural language understanding (NLU) que é um componente que converte texto ou fala em uma descrição interna que supostamente carrega a semântica da entrada. A dificuldade vem da ambiguidade inerente às línguas naturais: palavras e frases são polissêmicas por natureza, portanto, um resultado NLU é propenso a erros.

O componente natural language generation (NLG) converte uma descrição interna em texto ou fala compreensível por um

ser humano. Essa tarefa pode envolver o ajuste da frase para que pareça mais natural para o usuário. O part-of-speech (POS) é usado para categorizar cada palavra na entrada como um objeto gramatical: se é um substantivo, um adjetivo, um verbo e assim por diante. O POS-tagging também é afetado pela polissemia.

Um componente named entity recognition (NER) busca reconhecer e rotular os nomes denotacionais de uma pessoa, localização, organização ou outra entidade para sequências de palavras em um fluxo de texto ou fala. Dependendo da entidade, mais informações podem ser extraídas. Por exemplo, para pessoas, seu título ou função é útil.

Um componente de respostas a perguntas tenta dar a resposta mais adequada a uma pergunta humana. O usuário pergunta algo usando linguagem natural, e o sistema fornece uma resposta em linguagem natural. Um componente machine translation (MT) traduz automaticamente um conteúdo de linguagem natural de um idioma para outro. Isso pode acontecer de text-to-text, speech-to-text, speech-to-speech ou text-to-speech. A dificuldade vem da polissemia, na qual uma palavra tem múltiplos significados, bem como de outras

fontes, como referências entre ou dentro de frases ou intenções não ditas. Em muitos casos, várias traduções são possíveis.

Um componente optical character recognition (OCR) busca converter documentos escritos na forma de imagens (possivelmente digitalizadas) em uma descrição codificada digital de seu conteúdo: texto, tabelas, figuras, títulos e suas relações. Um componente de extração de relacionamento aborda a tarefa de extrair relações entre entidades nomeadas ou mesmo entre quaisquer entidades na entrada. Por exemplo, o componente pode identificar em um texto de entrada sobre filmes que Al Pacino estrelou o filme Serpico.

Um information retrieval (IR) ou componente de pesquisa busca atender às necessidades de informações do usuário pesquisando uma coleção de conteúdo não estruturado. A consulta do usuário expressando sua necessidade de informação é comparada algoritmicamente com cada elemento da coleção, para predizer sua relevância para a necessidade de informações do usuário.

A saída deste componente é tipicamente apresentada ao usuário como uma lista de elementos selecionados classificados em ordem decrescente de sua relevância. Os componentes de recuperação de informações podem ser desenvolvidos para uma ampla gama de diferentes tipos de elementos de informação, incluindo texto livre, documentos semiestruturados, documentos estruturados, áudio, imagem e vídeo, e em diferentes linguagens naturais.

Um componente de análise de sentimento busca identificar e categorizar computacionalmente opiniões expressas em um texto, fala ou imagem. Também é conhecida como mineração de opinião. Exemplos de aspectos subjetivos podem incluir sentimentos positivos ou negativos. Um componente de sumarização automática transmite de forma mais concisa as informações importantes de um elemento de conteúdo por uma de duas abordagens (ou a combinação delas). Sumarização extrativa que seleciona conteúdo-chave relevante do conteúdo de origem para produzir uma versão resumida reduzida. Sumarização abstrativa que busca sintetizar um novo texto mais curto que transmita as informações relevantes. A sumarização abstrativa está relacionada à geração de linguagem natural.

Um componente de gerenciamento de diálogo ajuda a gerenciar uma série de interações entre um usuário e um sistema com o objetivo de melhorar a experiência do usuário, assemelhando-se a uma conversa em linguagem natural. O gerenciamento de diálogo emprega uma série de abordagens, incluindo regras declarativas que especificam respostas para gatilhos de entrada específicos e abordagens baseadas em aprendizado de máquina. O gerenciamento de diálogo pode conduzir interações baseadas em texto, por exemplo, para fornecer uma experiência mais conversacional com componentes de resposta a perguntas ou integrados com componentes de reconhecimento e síntese de fala para oferecer suporte a aplicativos em assistentes pessoais, agentes de atendimento ao cliente on-line ou robótica de cuidados pessoais.

A tradução por máquina é uma tarefa NLP, na qual um sistema de computador é usado para traduzir automaticamente texto ou fala de uma língua natural para outra. Em geral, o processo de tradução por um humano acontece em duas etapas. O primeiro passo é decodificar o significado da linguagem de origem. O segundo passo é recodificar o significado na língua-alvo.

O processo requer profundo conhecimento de gramática, semântica, sintaxe, expressões idiomáticas, contexto cultural e outros domínios. Os desafios técnicos na tradução por máquina incluem múltiplos sentidos de palavras, considerações contextuais, diferenças gramaticais e idiomas que usam sistemas de escrita baseados em logogramas. Existem muitas abordagens para a tradução por máquina, como baseada em regras, baseada em exemplos, estatística, neural ou a combinação delas.

Nos últimos anos, as redes neurais têm sido usadas para realizar tradução por máquina, o que levou a melhorias notáveis na fluência e precisão da tradução. Por meio do aprendizado profundo, o modelo pode ser treinado e personalizado para expressões específicas de domínio para atingir altos níveis de precisão. A síntese de fala converte texto de linguagem natural em fala e é chamado de sistema text-to-speech (TTS).

Em geral, o processo TTS possui três etapas: análise, modelagem e síntese. Naturalidade inteligibilidade são características importantes de um sistema TTS. A naturalidade descreve o quanto a saída soa como a fala humana, enquanto a inteligibilidade é sobre a facilidade com que a saída é entendida pelos humanos. Os sistemas de síntese de fala geralmente tentam maximizar ambas as características.

Várias abordagens são usadas na síntese de fala, incluindo síntese de concatenação, síntese formante, síntese articulatória, síntese baseada em HMM, síntese de onda senoidal e deep neural network (DNN). Cada abordagem tem suas próprias forças e fraquezas. Alguns sintetizadores de fala baseados em DNN estão se aproximando da qualidade da voz humana.

O reconhecimento de fala pode ser definido como o reconhecimento de fala como conversão, por uma unidade funcional, de um sinal de fala para uma representação do conteúdo da fala. A fala digitalizada é uma forma de dados sequenciais, de modo que técnicas que podem lidar com dados associados a um intervalo de tempo podem ser usadas para processar fonemas a partir da fala. Várias abordagens usando redes neurais têm sido usadas para reconhecimento de fala.

Uma abordagem envolve o uso de long short-term memory (LSTM). Esse método permite que uma rede neural seja treinada e implantada como uma solução de reconhecimento de fala sem ser combinada com outros processos, como hidden Markov model (HMM), e resulta em desempenho de reconhecimento razoável.

A seguir, exemplos de aplicações de IA com base no reconhecimento de fala: os sistemas de comando de voz; o ditado digital; e os assistentes pessoais. Os sistemas de respostas a perguntas podem absorver um grande número de páginas de texto e aplicar a tecnologia de resposta a perguntas para responder a perguntas feitas por humanos em linguagem natural. Essa abordagem permite que pessoas perguntem e obtenham respostas quase instantâneas para perguntas complexas.

Combinada com outras aplication programmimg interface (API) e análises avançadas, a tecnologia de resposta a perguntas distingue-se da pesquisa convencional (que é desencadeada por palavras-chave) fornecendo uma experiência de usuário mais interativa. A mineração de dados refere-se à aplicação de algoritmos para a descoberta de informações válidas, novas e úteis a partir de dados. A mineração de dados ganhou destaque no final da década de 1990 e foi reconhecida como distinta dos métodos estatísticos anteriores.

A estatística tradicional focava na coleta de dados necessários e suficientes para responder definitivamente a uma pergunta específica. A mineração de dados era tipicamente aplicada a dados redefinidos para encontrar respostas aproximadas ou ajustes probabilísticos para padrões. A mineração de dados é considerada a etapa de modelagem algorítmica no processo completo de knowledge discovery in data (KDD). Saindo dos primeiros esforços de mineração de dados, um consórcio foi capaz de detalhar todas as etapas da mineração de dados no padrão da indústria cross-industry process model for data mining (CRISP-DM) publicado em 2000.

A mineração de dados abrange uma série de técnicas, incluindo árvores de decisão, clustering e classificação. À medida que as tecnologias de big data surgiram em meados dos anos 2000, a aplicação de algoritmos não podia mais ser separada do armazenamento de dados, e a amostragem cuidadosa deu lugar a um processamento mais rápido e intensivo de dados. Essas mudanças levaram à nova descrição da versão big data do processo de ciclo de vida KDD como atividades de ciência de dados. Embora KDD e descoberta de conhecimento sejam termos comuns em IA, o que um computador produz não é conhecimento, é informação. A figura abaixo demonstra como o ciclo de vida do sistema de IA pode ser mapeado.

O planejamento é uma subdisciplina da IA. É fundamental para aplicações industriais e importante em muitas áreas de negócio, como gestão de riscos, saúde, robôs colaborativos industriais, segurança cibernética, assistentes cognitivos e defesa. O planejamento permite que a máquina encontre automaticamente uma sequência procedimental de ações, para atingir determinados objetivos enquanto otimiza determinadas medidas de desempenho.

Do ponto de vista do planejamento, um sistema ocupa um determinado estado. A execução de uma ação pode alterar o estado do sistema, e a sequência de ações propostas pelo planejamento pode mover o sistema do estado inicial para mais próximo do estado objetivo.

A NBR ISO/IEC 22989 de 10/2023 – Tecnologia da informação — Inteligência artificial — Conceitos de inteligência artificial e terminologia estabelece terminologia para IA e descreve conceitos no campo da IA. Este documento pode ser utilizado no desenvolvimento de outras normas e no apoio às comunicações entre as diversas partes interessadas. Este documento é aplicável a todos os tipos de organizações (por exemplo, empresas comerciais, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos).

Os avanços na capacidade de computação, redução dos seus custos, disponibilidade de grandes volumes de dados de muitas fontes, currículos acessíveis de aprendizado online e algoritmos capazes de atender ou exceder o desempenho humano para tarefas específicas em velocidade e precisão permitiram as aplicações práticas de IA, a tornando um ramo cada vez mais importante da tecnologia da informação. A IA é um campo altamente interdisciplinar amplamente baseado em ciência da computação, ciência de dados, ciências naturais, humanidades, matemática, ciências sociais e outros.

São utilizados termos como “inteligente”, “inteligência”, “compreensão”, “conhecimento”, “aprendizado”, “decisões”, “habilidades” etc. No entanto, a intenção não é a de antropomorfizar sistemas de IA, mas descrever o fato de que alguns sistemas de IA podem simular rudimentarmente essas características.

Existem muitas áreas da tecnologia de IA. Essas áreas estão intrincadamente ligadas e se desenvolvendo rapidamente, por isso é difícil encaixar a relevância de todos os campos técnicos em um único mapa. A pesquisa da IA inclui aspectos como “aprendizado, reconhecimento e predição”, “inferência, conhecimento e linguagem” e “descoberta, busca e criação”. A pesquisa também aborda interdependências entre esses aspectos.

O conceito de IA como fluxo de processos de entrada e saída é compartilhado por muitos pesquisadores de IA, e a pesquisa sobre cada etapa desse processo está em andamento. Os conceitos e a terminologia padronizados são necessários às partes interessadas da tecnologia para serem melhor compreendidos e adotados por um público mais amplo.

Além disso, os conceitos e as categorias de IA permitem a comparação e classificação de diferentes soluções em relação às propriedades como fidedignidade, robustez, resiliência, confiabilidade, precisão, segurança e privacidade. Isso permite que as partes interessadas selecionem soluções apropriadas para suas aplicações e comparem a qualidade das soluções disponíveis no mercado.

Como este documento fornece uma definição para o termo IA apenas no sentido de uma disciplina, o contexto para seu uso pode ser descrito da seguinte forma: A IA é um campo técnico e científico dedicado aos sistemas desenvolvidos que geram saídas como conteúdo, previsões, recomendações ou decisões para um determinado conjunto de objetivos definidos pelo ser humano.

Este documento fornece conceitos padronizados e terminologia para ajudar a tecnologia de IA a ser melhor compreendida e usada por um conjunto mais amplo de partes interessadas. Destina-se a um grande público, incluindo especialistas e não praticantes. A leitura de algumas seções específicas pode, no entanto, ser mais fácil com uma formação em ciência da computação.

A inteligência artificial (IA) é a 〈disciplina〉 pesquisa e desenvolvimento de mecanismos e aplicações de sistemas de IA. A pesquisa e o desenvolvimento podem ocorrer em diversos campos, como ciência da computação, ciência de dados, humanidades, matemática e ciências naturais. O sistema de inteligência artificial pode ser desenvolvido para gerar saídas como conteúdo, previsões, recomendações ou decisões para um determinado conjunto de objetivos definidos pelo homem. O sistema desenvolvido pode utilizar diversas técnicas e abordagens relacionadas à inteligência artificial para desenvolver um modelo para representar dados, conhecimento, processos etc. que podem ser usados para realizar tarefas. Os sistemas de IA são projetados para operar com diferentes níveis de automação.

O estudo interdisciplinar e o desenvolvimento de sistemas de IA visam a construção de sistemas de computadores capazes de executar tarefas que normalmente requerem inteligência. As máquinas habilitadas para IA têm o objetivo de perceber certos ambientes e tomar ações que atendam suas demandas.

A IA utiliza técnicas de diversas áreas, como ciência da computação, matemática, filosofia, linguística, economia, psicologia e ciência cognitiva. Em comparação com a maioria dos sistemas não IA convencionais, há uma série de recursos interessantes que são compartilhados por alguns ou por todos os sistemas de IA. O interativo compreende as entradas para sistemas de IA são geradas por sensores ou por meio de interações com humanos, com saídas que podem resultar em estimular um atuador ou fornecer respostas a humanos ou máquinas. Um exemplo pode ser o reconhecimento de objetos como resultado de um sistema de IA sendo apresentado à imagem de um objeto.

O contextual envolve alguns sistemas de IA que podem se basear em múltiplas fontes de informação, incluindo informações digitais estruturadas e não estruturadas, bem como entradas sensoriais. Os sistemas de supervisão envolvem os que podem operar com vários graus de supervisão e controle humano, dependendo da aplicação. Um exemplo é um veículo autônomo com diferentes níveis de automação.

O sistema adaptável envolve alguns sistemas de IA que são desenvolvidos para utilizar dados dinâmicos em tempo real e retreinar para atualizar sua operação com base em novos dados. Da IA forte e fraca à IA generalista e restrita, do ponto de vista filosófico, a viabilidade das máquinas que possuem inteligência tem sido debatida. Esse debate levou à introdução de dois tipos diferentes de IA: a denominada IA fraca e a IA forte.

Na IA fraca, o sistema só pode processar símbolos (letras, números etc.) sem nunca entender o que faz. Na IA forte, o sistema também processa símbolos, mas entende verdadeiramente o que faz. As denominações “IA fraca” e “IA forte” são principalmente importantes para os filósofos, mas irrelevantes para pesquisadores e profissionais de IA. Após esse debate, apareceram as qualificações de “IA restrita” versus “IA generalista”, que são mais adequadas ao campo da IA.

Um sistema de “IA restrita” é capaz de resolver tarefas definidas para resolver um problema específico (possivelmente muito melhor do que os humanos fariam). Um sistema de “IA generalista” aborda uma ampla gama de tarefas com um nível satisfatório de desempenho. Os sistemas atuais de IA são considerados “restritos”. Ainda não se sabe se os sistemas de IA “generalistas” serão tecnicamente viáveis no futuro.

É possível olhar para os sistemas de IA do ponto de vista do paradigma do agente, uma vez que algumas aplicações de IA visam simular inteligência humana e comportamento humano. Definida como uma disciplina da engenharia, a IA pode ser vista como o domínio que tenta construir agentes artificiais apresentando comportamento racional. O paradigma do agente estabelece uma linha clara separando o agente e o ambiente no qual evolui.

Um agente de IA interage com seu ambiente por meio de sensores e atuadores, tomando ações que maximizam sua chance de alcançar com sucesso seus objetivos. Os ambientes têm características diferentes dependendo da tarefa que está sendo realizada, e essas características impactam o nível de dificuldade de resolução de problemas.

Nesse paradigma, vários tipos de agentes de IA podem ser definidos, dependendo de sua arquitetura: agentes reflexos, que dependem apenas da situação atual para escolher uma ação; agentes baseados em modelos, que dependem de um modelo de ambiente que os permita considerar os resultados de suas ações disponíveis; agentes de objetivo ou de utilidade, que dependem de uma função de utilidade interna que os permita escolher ações que atinjam objetivos e, entre objetivos, procurar os mais desejáveis; agentes de aprendizado, que podem coletar informações sobre seu ambiente e aprender a melhorar seu desempenho. Várias arquiteturas sofisticadas e de alto nível baseadas em diferentes teorias foram desenvolvidas para implementar agentes.

O significado específico de “conhecimento” em IA merece uma discussão mais detalhada, devido à prevalência desse conceito no documento e em campo. Enquanto em outros domínios o termo pode estar associado às capacidades cognitivas, no contexto da IA é um termo puramente técnico, que se refere a conteúdos, não a capacidades. O conceito de conhecimento faz parte da hierarquia dados-informações-conhecimento, conforme a qual os dados podem ser usados para produzir informações, e as informações podem ser usadas para produzir conhecimento.

No contexto de IA, são processos puramente técnicos, não cognitivos. O conhecimento difere da informação porque a informação é observada pelo sistema, enquanto o conhecimento é o que o sistema retém dessas observações. O conhecimento é estruturado e organizado, se abstrai das especificidades das observações individuais. Dependendo do objetivo, a mesma informação pode levar a diferentes conhecimentos.

O conhecimento difere de sua representação na medida em que o mesmo conhecimento pode ter representações diferentes: pode aparecer sob diferentes formas concretas, cada uma com seus prós e contras, mas todas têm o mesmo significado. Essas distinções têm um impacto técnico, pois algumas abordagens, métodos e outros tópicos de estudo de IA dependem inteiramente da capacidade de produzir conhecimento diferente para a mesma informação ou representações diferentes para o mesmo conhecimento.

A cognição compreende a aquisição e o processamento do conhecimento por meio do raciocínio, da experiência exclusiva ou compartilhada, do aprendizado e da percepção. Engloba conceitos como atenção, formação de conhecimento, memória, julgamento e avaliação, raciocínio e cálculo, resolução de problemas e tomada de decisão, compreensão e produção de linguagem.

O retreinamento consiste em atualizar um modelo treinado, treinando-o com diferentes dados de treinamento. Isso pode ser necessário devido a muitos fatores, incluindo falta de grandes datasets de treinamento, desvio de dados e desvio de conceito. No desvio de dados, a precisão das predições do modelo decai ao longo do tempo devido às alterações nas características estatísticas dos dados de produção (por exemplo, a resolução de imagem mudou ou uma classe se tornou mais frequente nos dados do que outra).

Nesse caso, o modelo precisa ser retreinado com novos dados de treinamento que representem melhor os dados de produção atuais. No desvio de conceito, a fronteira de decisão se move (por exemplo, o que é legal e o que não é, tende a mudar quando novas leis são publicadas), o que também degrada a precisão das predições, mesmo que os dados não tenham mudado.

No caso de desvio de conceito, as variáveis de destino nos dados de treinamento precisam ser novamente rotuladas e o modelo retreinado. Ao retreinar um modelo existente, uma consideração específica é superar ou minimizar os desafios do chamado esquecimento catastrófico. Muitos algoritmos de aprendizado de máquina são bons em tarefas de aprendizado apenas se os dados forem apresentados todos de uma vez.

Quando um modelo é treinado em uma determinada tarefa, seus parâmetros são adaptados para resolver aquela tarefa. Quando novos dados de treinamento são introduzidos, adaptações baseadas nessas novas observações substituem conhecimentos que o modelo havia adquirido anteriormente. Para redes neurais, esse fenômeno é conhecido como “esquecimento catastrófico” e é considerado uma de suas limitações fundamentais.

O aprendizado continuado, também conhecido como aprendizado contínuo ou aprendizado ao longo da vida, é o treinamento incremental de um modelo que ocorre continuamente enquanto o sistema está sendo executado em produção. É um caso especial de retreinamento, no qual as atualizações do modelo são repetidas, ocorrem com alta frequência e não envolvem qualquer interrupção na operação.

Em muitos sistemas de IA, o sistema é treinado durante o processo de desenvolvimento, antes que seja colocado em produção. Isso é, por natureza, semelhante ao desenvolvimento-padrão de software, em que o sistema é construído e testado totalmente antes de ser colocado em produção.

O comportamento desses sistemas é avaliado durante o processo de verificação e espera-se que permaneça inalterado durante a fase de operação. Os sistemas de IA que incorporam aprendizado continuado implicam na atualização incremental do modelo no sistema à medida que opera durante a produção. A entrada de dados no sistema durante a operação não é apenas analisada para produzir uma saída do sistema, mas também usada simultaneamente para ajustar o modelo no sistema, com o objetivo de melhorar o modelo com base nos dados de produção.

Dependendo do desenho do sistema de IA de aprendizado continuado, pode haver ações humanas necessárias no processo, como, por exemplo, rotulagem de dados, validação da aplicação de uma atualização incremental específica ou monitoramento do desempenho do sistema de IA. O aprendizado continuado pode ajudar a lidar com as limitações dos dados de treinamento originais e também pode ajudar a lidar com o desvio de dados e o desvio de conceito.

No entanto, o aprendizado continuado traz desafios significativos para assegurar que o sistema de IA continue funcionando corretamente à medida que aprende. A verificação do sistema em produção é necessária, assim como a necessidade de capturar os dados de produção para que se tornem parte do dataset de treinamento, caso o sistema de IA seja atualizado em algum momento futuro.

A busca de um propósito está no centro da governança das empresas

Normalmente, a busca de um propósito está no centro de todas as organizações e é, portanto, de importância primordial para a governança de organizações. A boa governança de organizações estabelece as bases para o cumprimento do propósito da organização de forma ética, eficaz e responsável, de acordo com as expectativas das partes interessadas. Os resultados organizacionais desta boa governança são o desempenho eficaz; e a administração (stewardship) responsável.

Pode-se definir o órgão de governança como uma pessoa ou grupo de pessoas que têm a responsabilização final por toda a organização. Toda entidade organizacional tem um órgão de governança, esteja ou não explicitamente estabelecido. Um órgão de governança pode ser explicitamente estabelecido em vários formatos, incluindo, mas não se limitando a, um conselho de administração, conselho de supervisão, diretor único, diretoria conjunta e vários diretores ou curadores.

Ele deve assegurar que a organização proteja e restaure os sistemas dos quais depende. Nesse sentido, o órgão de governança deve considerar e gerenciar o risco associado às decisões que tome e que possam impactar sistemas ambiental natural, social e econômico. Ao fazer isso, o órgão de governança deve assegurar que as partes interessadas pertinentes sejam consultadas e engajadas.

Esse processo deve proporcionar clareza sobre o impacto que as decisões do órgão de governança têm, ao longo do tempo, sobre os aspectos em relação aos quais a organização: depende diretamente; não depende diretamente, mas cuja capacidade de sustentar-se será afetada pelas decisões do órgão de governança. O órgão de governança deve assegurar que, quando a organização relatar e divulgar seu modelo de geração de valor, sejam incluídos: a visão integrada das relações entre o modelo de geração de valor da organização e os sistemas dos quais ela depende (e que a organização também afeta por meio de sua geração de valor); os riscos que se apresentam à organização e ao seu modelo de geração de valor, pelos sistemas do ambiente natural, social e econômico em que ela opera, e pelas decisões do órgão de governança; os riscos que se apresentam aos sistemas do ambiente natural, social e econômico pela organização, por seu modelo de geração de valor e pelas decisões do órgão de governança.

A NBR ISO 37000 de 09/2022 – Governança de organizações – Orientações fornece orientações sobre a governança das organizações. Fornece também os princípios e os aspectos-chave das práticas para orientar os órgãos de governança e os grupos de governança sobre como cumprir as suas responsabilidades, de modo que as organizações que governam possam cumprir o seu propósito. Destina-se às partes interessadas envolvidas ou impactadas pela organização e pela sua governança.

A busca do propósito está no centro de todas as organizações e é, portanto, de importância primordial para a governança de organizações. A boa governança de organizações estabelece as bases para o cumprimento do propósito da organização de forma ética, eficaz e responsável, de acordo com as expectativas das partes interessadas.

Os resultados organizacionais desta boa governança são: o desempenho eficaz; a administração (stewardship) responsável; e o comportamento ético. Boa governança significa que a tomada de decisão da organização é baseada no ethos, cultura, normas, práticas, comportamentos, estruturas e processos da organização. A boa governança cria e mantém uma organização com um propósito claro, que proporciona valor a longo prazo, consistente com as expectativas das suas partes interessadas pertinentes.

A implementação da boa governança é baseada em liderança, em valores e em um quadro de mecanismos, processos e estruturas que são apropriados aos contextos interno e externo da organização. Esta orientação é dirigida aos órgãos de governança e grupos de governança, mas também pode ser útil para aqueles que os apoiam no exercício de suas funções, como: o pessoal; os praticantes de governança; e as outras partes interessadas.

As organizações que utilizam esta orientação estarão melhor equipadas para entender as expectativas de suas partes interessadas e aplicar a criatividade, cultura, princípios e desempenho necessários para entregar os objetivos da organização de acordo com seu propósito e valores. Seus órgãos de governança responsabilizarão os gestores e assegurarão que a cultura, as normas e as práticas da organização estejam alinhadas com o propósito e os valores da organização. Esta orientação estabelece princípios de governança que auxiliarão os órgãos de governança no exercício dos seus deveres de forma eficaz, prudente e eficiente, ao mesmo tempo em que aumenta a confiança, inclusão, responsabilização, legitimidade, capacidade de resposta rápida, transparência e equidade.

Os órgãos de governança que aplicam esta orientação podem esperar que as organizações que governam alcançarão desempenho eficaz, administração (stewardship) responsável e comportamento ético. Quando as organizações usam este documento, as partes interessadas em todos os países e setores podem ter maior confiança de que os órgãos de governança dessas organizações são responsáveis, responsabilizáveis, justos e transparentes, agem com probidade e tomam decisões baseadas em riscos e esclarecidas por: informação verossímil e dados confiáveis; expectativas das partes interessadas; obrigações de compliance; expectativas éticas e da sociedade, incluindo as antecipadas para as futuras gerações; e impactos, e confiança, no ambiente natural.

Os benefícios da boa governança podem se aplicar: à própria organização; às partes interessadas membro; a outras partes interessadas. A governança das organizações é facilitada pela aplicação de princípios que ajudem a organização a cumprir seu propósito organizacional e, ao fazê-lo, gerar valor para a organização e para as suas partes interessadas.

A figura abaixo fornece uma visão geral da governança das organizações e dos princípios e resultados de governança descritos neste documento. Esses componentes já podem existir na íntegra ou em parte na organização. No entanto, às vezes, precisam ser adaptados ou melhorados para que a governança da organização permaneça eficaz, eficiente e apropriada ao seu contexto e à natureza dinâmica únicos.

Todas as partes interessadas esperam que as organizações, especialmente aquelas que impactam diretamente em suas vidas, sejam bem governadas. Isso resulta na necessidade de desenvolver uma compreensão comum do que constitui a governança das organizações em todas as jurisdições. Portanto, é necessária uma abordagem global baseada no consenso. Este documento define condições e princípios de governança, e recomenda aspectos-chave da prática que podem orientar aqueles que governam organizações para compreender e cumprir suas responsabilidades, para que a organização que governam possa cumprir seu propósito.

Esta orientação é para os membros do órgão de governança e para os grupos de governança, aqueles a quem supervisionam e aqueles perante quem o órgão de governança é responsabilizável. Destina-se também às partes interessadas envolvidas ou impactadas pela governança das organizações. A governança das organizações é um sistema de base humana pelo qual uma organização é dirigida, supervisionada e responsabilizada por alcançar seu propósito organizacional definido.

Em sua essência, isso inclui: estabelecer e se comprometer com o propósito organizacional e valores organizacionais; determinar a abordagem da organização para a geração de valor; dirigir e se engajar com estratégia para gerar valor; supervisionar para que a organização desempenhe e se comporte de acordo com as expectativas estabelecidas pelo órgão de governança; demonstrar responsabilização por esse desempenho e comportamento. A governança é exercida em toda a organização por grupos de governança, incluindo: as partes interessadas membro; o órgão de governança; os gestores; e outras funções internas da organização.

O órgão de governança é responsabilizado por estabelecer e manter uma estrutura organizacional integrada de governança em toda a organização que coordena essas atividades de governança, de tal forma que a organização realize desempenho efetivo, administração (stewardship) responsável e comportamento ético. Convém que essa estrutura organizacional de governança assegure que os tomadores de decisão tenham autoridade, competência e recursos apropriados para as responsabilidades que lhes são dadas.

A delegação eficaz e a tomada de decisão transparente empoderam o pessoal para agir apropriadamente, resultando em uma organização mais resiliente e ágil. Convém que os controles e as ações subsequentes de melhoria sejam planejados e implementados para assegurar que o sistema de governança permaneça adequado ao propósito da organização.

O órgão de governança pode delegar, mas ainda continua responsável pelo que delegou e continua sempre responsável pela organização como um todo. Ao delegar, convém que o órgão de governança delegue de forma que aumente a confiança e a transparência.

Para que a delegação e a prestação de contas sejam eficazes, convém que o órgão de governança assegure que as seguintes condições sejam cumpridas: os resultados esperados sejam negociados, especificados e acordados; os recursos necessários estejam disponíveis; a autoridade corresponda ao nível de responsabilidade, que inclui a autonomia para fazer cumprir planos para alcançar os resultados acordados dentro dos parâmetros estabelecidos; as saídas, os resultados e os processos para alcançar as responsabilidades sejam periodicamente relatados e apresentados com evidências de que as ações tomadas são razoáveis e apropriadas; as consequências, como sanções, para o não cumprimento de uma responsabilidade ou não adesão aos parâmetros estabelecidos sejam aplicáveis. Convém que ninguém seja responsabilizado por assuntos sobre os quais não têm autoridade ou para os quais as expectativas não foram declaradas ou acordadas.

As pessoas responsáveis podem delegar para outras. No entanto, convém deixar claro que aqueles que delegarem permanecem responsáveis pelo uso dessa autoridade pelo delegado. Convém que a delegação seja formalizada juntamente com os processos de garantia apropriados. Convém que os limites da autoridade decisória sejam aplicados em resposta ao risco avaliado.

A governança e a gestão são atividades distintas, necessárias e complementares que interagem e influenciam umas às outras. A governança envolve definir e ser responsabilizado pelo cumprimento pela organização de seu propósito dentro dos parâmetros estabelecidos para a organização, enquanto a gestão trata de cumprir os objetivos associados, fazendo escolhas dentro desses parâmetros.

Convém que o órgão de governança assegure a clareza dos papéis e das responsabilidades de todos os envolvidos e responsabilize aqueles a quem delega. O grau de separação de deveres entre o órgão de governança e os gestores varia de acordo com as necessidades e circunstâncias organizacionais. Em certas circunstâncias, como no caso de um membro executivo do órgão de governança, pode ser exigido que um indivíduo cumpra tanto as responsabilidades de governança quanto as de gestão.

Nesses casos, é importante que essa pessoa seja capaz de distinguir quando está cumprindo as diferentes responsabilidades e que aja e se comporte de acordo. Este documento fornece orientação sobre a governança de organizações e complementa as normas de gestão. Faz isto definindo e orientando o papel e o funcionamento da governança da organização.

O objetivo da governança, e o dever do órgão de governança, é criar as condições para, e para possibilitar, que a organização atue ao longo do tempo, de tal forma que o seu propósito organizacional seja cumprido e valor seja gerado conforme pretendido. Pode ser dito que uma organização está contribuindo para o desenvolvimento sustentável, e é sustentável, quando ela gera valor de uma forma que atenda às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às suas próprias necessidades.

Ao alinhar a governança de uma organização com o desenvolvimento sustentável, por exemplo, por meio dos ODS da ONU, os órgãos de governança ajudam a criar as condições para o sucesso futuro de uma organização. Como resultado, convém que os órgãos de governança assegurem que o desenvolvimento sustentável e a sustentabilidade sejam considerações fundamentais ao governar e aplicar os princípios de governança deste documento.

Convém que o órgão de governança trate, e assegure que a organização trate, todas as partes interessadas de forma justa, e convém que considere as expectativas das partes interessadas pertinentes. Convém que o órgão de governança assegure que o propósito organizacional e o valor pretendido a ser gerado sejam definidos por meio do engajamento com partes interessadas membro, partes interessadas de referência e outras partes interessadas pertinentes. Embora não sejam definidos como partes interessadas, convém que o ambiente natural e a sociedade como um todo também sejam considerados pelo órgão de governança em sua tomada de decisão, porque afetam ou serão afetados pelas atividades da organização.

A composição e a estrutura do órgão de governança irão variar entre as organizações. No entanto, convém que o órgão de governança, como um coletivo, permaneça adequadamente equipado para cumprir seu papel. Convém que as nomeações para o órgão de governança sejam transparentes para as partes interessadas e considerem: a competência (conhecimento e compreensão pertinentes, habilidades e experiência); a diversidade e a inclusão; a independência de pensamento e de ação; a capacidade; a probidade; e o compromisso.

Dependendo do porte da organização, os órgãos de governança podem criar comitês para ajudá-los a cumprir suas obrigações. Esses comitês podem ser estatutários ou voluntários. Convém que, em ambos os casos, eles forneçam ao órgão de governança capacidade adicional, habilidades, independência, diversidade e/ou representação de partes interessadas.

Se um órgão de governança utilizar comitês de apoio, convém que o órgão de governança assegure que ele efetivamente delegue as responsabilidades e a autoridade necessárias a tais comitês. Em todos os momentos, convém que o órgão de governança atue coletivamente, realizando muitas atividades inter-relacionadas, para exercer sua autoridade e cumprir sua responsabilização. Convém que os membros do órgão de governança ajam com probidade e no melhor interesse da organização, aplicando os princípios deste documento.

Manual de calçados profissionais para download

Para auxiliar os profissionais das áreas de saúde e da segurança do trabalho e os próprios usuários na escolha adequada dos calçados profissionais, de acordo com as normatizações adotadas pelos órgãos competentes, o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) elaborou o manual Instruções para escolha adequada dos calçados profissionais de acordo com a simbologia empregada. “A publicação pode ser vista como uma ferramenta para ajudar a minimizar os danos decorrentes de acidentes de trabalho devido à utilização de calçados inadequados à função”, explica a pesquisadora Nicole Aparecida Amorim de Oliveira, do Laboratório de Calçados e Produtos de Proteção, uma das autoras da publicação ao lado de Felipe Cintra Clementino e David Henrique Zago.

Dúvidas nos processos de compra podem levar a uma escolha inadequada dos calçados. O uso de um modelo inapropriado pode ocasionar calos, dores, problemas de saúde nos membros inferiores e tronco e acidentes, inclusive o mais comum, por quedas. Além disso, podem influenciar negativamente na independência e mobilidade da população idosa. “A escolha do calçado ideal deve ser realizada com atenção, visando não somente a proteção imediata, mas futura do usuário”, ressalta a pesquisadora.

O manual, que está dividido em sete capítulos (Introdução; Calçados; Normas vigentes; Disposições finais; Referências normativas e Siglas), tem um total de 20 páginas e está disponível gratuitamente para download. Os autores dedicam especial atenção à legislação atual, que ocupa sete páginas da publicação: em 2009, o então Ministério do Trabalho e Emprego, por meio da Portaria nº 121, publicou as novas normas a serem adotadas no Brasil para a certificação de calçados utilizados como Equipamentos de Proteção Individual (EPIs).

Para calçados de proteção contra riscos mecânicos foram adotadas as NBR ISO 20344, NBR ISO 203459, NBR ISO 20346 e NBR ISO 20347. Atualmente, ainda são adotadas as mesmas normas em versões atualizadas, regularizadas pela Portaria n° 452 de 20 de novembro de 2014, sendo a Secretaria Especial de Previdência e Trabalho (SEPRT) responsável pela emissão dos certificados.

Conforme indicado no título da publicação, existem simbologias específicas para indicar que os calçados foram submetidos aos testes necessários para desempenho de suas funções. Quatro tabelas estão incluídas no livro: Simbologias básicas; Simbologia para ensaio de escorregamento; Simbologias adicionais aplicadas aos calçados da Classe I e da Classe II e Simbologia por categoria. “Pelo conhecimento do significado de cada um dos símbolos, fica mais fácil escolher o calçado ideal que alinhe o tipo de proteção ao local onde estará o trabalhador e os possíveis riscos”, afirma a pesquisadora.
Quando realizados apenas os ensaios básicos, o calçado deve ser identificado com um símbolo que varia de acordo com a norma de especificação que foi adotada – por exemplo, SB significa Segurança básica pela NBR ISO 20345 e PB Proteção básica pela NBR ISO 20346. Todo calçado profissional deve ser submetido ao ensaio de escorregamento e obter resultados satisfatórios. Este teste avalia o coeficiente de atrito, ou seja, a capacidade de o calçado se opor à tendência de escorregar quando submetido a uma força inicial superior à necessária para dar início ao movimento. Para este ensaio, existem três tipos de simbologia aplicáveis, sendo obrigatória a utilização de ao menos uma delas.

Um exemplo é a classificação SRA: a sigla indica que o calçado foi submetido ao ensaio de escorregamento tendo como premissa a sua utilização em um posto de trabalho com superfícies que podem ter contato com água e saponáceos, especialmente em pisos cerâmicos. É o tipo de calçado para uso de profissionais que trabalham com serviços de limpeza, construção civil e linha de produção, por exemplo.

Para baixar o manual, clique no link https://www.ipt.br/download.php?filename=1960-Instrucoes_para_escolha_adequada_dos_calcados_profissionais_de_acordo_com_a_simbologia_empregada.pdf

As orientações para gestão do facility management (FM)

O facility management (FM) integra múltiplas disciplinas a fim de ter uma influência sobre a eficiência e produtividade dos recursos financeiros das sociedades, comunidades e organizações, bem como a maneira pela qual os indivíduos interagem com o ambiente construído. O FM afeta a saúde, o bem-estar e a qualidade de vida de grande parte das sociedades e da população em todo o mundo por meio dos serviços que o FM administra e entrega.

A NBR ISO 41001 de 04/2020 – facility management — Sistemas de gestão — Requisitos com orientações para uso especifica os requisitos para um sistema de facility management (FM) quando uma organização: precisa demonstrar a entrega efetiva e eficiente de FM que suporte os objetivos da organização demandante; tem por objetivo atender de forma consistente às necessidades das partes interessadas e requisitos aplicáveis; tem por objetivo ser sustentável em um ambiente globalmente competitivo. Os requisitos especificados neste documento não são específicos do setor e se destinam a ser aplicáveis em todas as organizações, ou partes delas, seja do setor público ou privado, e independentemente do tipo, tamanho e natureza da organização ou localização geográfica. O Anexo A provê orientações adicionais sobre o uso deste documento.

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Qual é a necessidade de comunicação da FM?

Como executar o controle de informação documentada?

O que deve ser feito em termos de planejamento e controle operacional?

Como realizar a auditoria interna?

O facility management (FM) integra múltiplas disciplinas a fim de ter uma influência sobre a eficiência e produtividade dos recursos financeiros das sociedades, comunidades e organizações, bem como a maneira pela qual os indivíduos interagem com o ambiente construído. O FM afeta a saúde, o bem-estar e a qualidade de vida de grande parte das sociedades e da população em todo o mundo por meio dos serviços que o FM administra e entrega.

Embora o FM tenha um impacto muito amplo, o reconhecimento de seus princípios e práticas em nível global tem faltado. Este documento provê a base para uma interpretação e entendimento comum de FM e as maneiras pelas quais ele pode beneficiar organizações de todos os tipos. O desenvolvimento do mercado para serviços de FM seria melhorado pela presença de uma estrutura global comum e um padrão de suporte.

O setor se beneficia de uma base comum mediante a qual o FM pode ser avaliado e medido. Este é o principal motivador e propósito deste documento. Em um ambiente globalmente competitivo, as organizações e os prestadores de serviços de FM precisam se comunicar entre si e com as partes interessadas utilizando princípios, conceitos e termos comuns, incluindo a avaliação e medição de desempenho. Este documento é destinado a elevar o padrão de conservação e aumentar os níveis de qualidade, estimulando, assim, a maturidade organizacional e a competição para a entrega de FM.

Os benefícios de um padrão de sistema integrado para FM incluem: melhoria da produtividade, segurança do trabalho, saúde e bem-estar da equipe de trabalho; melhoria da comunicação de requisitos e metodologias dentro das organizações do setor público e privado e entre elas; melhoria da eficiência e efetividade, melhorando assim o custo-benefício para as organizações; melhoria da consistência do serviço; fornecimento de uma plataforma comum para todos os tipos de organizações.

Este documento é aplicável a qualquer organização que deseja: estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema de FM integrado; assegurar-se da conformidade com sua política de gestão declarada; demonstrar conformidade com este documento: realizando uma autodeterminação e autodeclaração; buscando confirmação de sua conformidade pelas partes que tenham interesse na organização; buscando confirmação de sua autodeclaração por uma parte externa à organização; buscando certificação/registro de seu sistema de FM por um organismo de certificação terceirizado acreditado.

Este documento aplica a estrutura desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre suas normas de sistemas de gestão. Este documento promove a adoção de uma abordagem do processo ao desenvolver, implementar e melhorar a efetividade de uma norma de sistema de gestão para melhorar a satisfação do cliente pelo atendimento de seus requisitos. Para uma organização funcionar efetivamente, ela precisa determinar e gerenciar inúmeras atividades inter-relacionadas.

Uma atividade, ou conjunto de atividades, que utiliza recursos e gerenciados para permitir a transformação de entradas em saídas pode ser considerada como um processo. Geralmente, a saída de um processo forma diretamente a entrada para o próximo. A aplicação de um sistema de processos dentro de uma organização, juntamente com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referido como a abordagem do processo.

Uma vantagem da abordagem do processo é o controle contínuo que ela provê sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sobre a sua combinação e interação. Quando utilizada dentro de um sistema de FM, essa abordagem enfatiza a importância: de entender e atender aos requisitos da organização demandante por meio de um processo de planejamento integrado. Uma organização demandante é uma entidade que tem uma necessidade e autoridade para incorrer custos para ter os requisitos atendidos. Normalmente, ela é um representante autorizado dentro de uma unidade funcional da organização.

Deve-se, também, entender o relacionamento entre o processo de planejamento integrado e as Seções 4 a 10 do sistema de FM; da documentação associada aos requisitos do sistema de FM e o assunto das avaliações de certificação; de todos os itens descritos anteriormente no contexto dos níveis de gestão; e da melhoria contínua de processos com base na medição objetiva. Para visualização do sistema de FM, os processos centrais se iniciam com o entendimento e definição dos seguintes critérios dentro de uma organização demandante.

— Contexto da organização: entendendo e determinando o sistema de FM apropriado (ver Seção 4).

— Liderança: entendendo as funções, responsabilidades, políticas e autoridades organizacionais (ver Seção 5).

— Planejamento: entendendo os riscos, objetivos estratégicos e políticas atuais (ver Seção 6).

— Suporte: entendendo os recursos disponíveis versus recursos requeridos na forma de recursos financeiros, humanos e tecnológicos (ver Seção 7).

— Operações: entregando serviços de FM integrados (ver Seção 8).

— Avaliação de desempenho: comparando padrões, monitorando e atendendo aos requisitos alvo (ver Seção 9).

— Melhoria: revisando os padrões já comparados, identificando e implementando iniciativas de melhoria do processo (ver Seção 10).

Referência é feita à organização demandante e à organização em todo este documento. Esta distinção é realizada devido à natureza variável na qual os serviços de FM podem ser entregues por meio do pessoal interno dentro da organização demandante, prestadores de serviços externos ou uma combinação dos dois.

Os requisitos deste documento se aplicam à organização de FM. Entretanto, conforme ilustrado na figura abaixo, a organização de FM e a organização demandante precisam trabalhar em conjunto para definir claramente as necessidades para atender à estratégia do negócio principal e desenvolver políticas e práticas de FM que permitirão as atividades do negócio principal da organização demandante. A organização (e a alta direção) se refere à organização de FM por todo o documento, salvo observado em contrário como a organização demandante.

Além disso, as Seções deste documento podem ser consideradas por meio da metodologia de abordagem do processo conhecida como Planejar-Executar-Verificar-Agir (PDCA), conforme ilustrado na figura abaixo. O PDCA pode ser descrito resumidamente da seguinte maneira.

Planejar: estabelecer os objetivos e os processos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização.

Executar: implementar os processos.

Verificar: monitorar e medir os processos e produtos em comparação às políticas, objetivos e requisitos para o produto, e reportar os resultados.

Agir: tomar medidas para melhorar continuamente o desempenho do processo.

A organização deve determinar, demonstrar e documentar questões externas e internas que sejam relevantes ao seu propósito e seus objetivos estratégicos, e que afetem a sua capacidade de alcançar

o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de FM. A organização deve determinar e documentar: as partes interessadas que são relevantes ao sistema de FM; os requisitos dessas partes interessadas; as saídas que atenderão aos requisitos; as entradas requeridas para alcançar essas saídas; o processo para manter os requisitos atualizados.

A organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do sistema de FM para estabelecer seu escopo. Ao determinar este escopo, a organização deve considerar: as questões externas e internas referidas em 4.1; os requisitos referidos em 4.2; a interação com outros sistemas de gestão, se utilizados, e os recursos para atender aos requisitos. O escopo deve estar disponível como informação documentada. A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de FM, incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos deste documento.

A alta direção da organização deve demonstrar liderança e comprometimento em relação ao sistema de FM: assegurando que a política de FM e os objetivos de FM são estabelecidos e são compatíveis com a direção estratégica da organização demandante; assegurando a integração e o suporte dos requisitos do sistema de FM nos processos de negócios da organização; assegurando que os recursos necessários para o sistema de FM estão disponíveis; comunicando a importância de um sistema de FM efetivo e da conformidade com os requisitos do sistema de FM; comunicando-se com a alta direção da organização demandante; assegurando que o sistema de FM alcance o (s) resultado (s) pretendido (s) conforme documentado; direcionando e apoiando as pessoas para contribuir com a efetividade do sistema de FM; coordenando e colaborando interdepartamentalmente; promovendo a melhoria contínua em inovação, comunicação, motivação, integração funcional cruzada, apoio dos objetivos da organização e gestão responsável; apoiar outras funções de gestão relevantes para demonstrar a sua liderança quando for aplicada nas suas áreas de responsabilidade; assegurar que a abordagem utilizada para gerenciar riscos em FM esteja alinhada com a abordagem da organização para gerenciar riscos.

A referência ao termo negócios neste documento pode ser interpretada de forma ampla para significar aquelas atividades que são fundamentais aos propósitos da existência da organização demandante. A alta direção deve estabelecer uma política de FM que seja apropriada ao propósito da organização; forneça uma estrutura para definir os objetivos de FM; assegure a gestão de riscos; inclua um comprometimento para atender aos requisitos aplicáveis; inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema de FM; seja endossada pela alta direção ou por um responsável-chave da organização demandante; corresponda às características e requisitos da organização demandante; considere as características e requisitos dos usuários da instalação e da própria instalação; enfatize como ela responde às questões apropriadas ao contexto local.

A política de FM deve estar disponível como informação documentada; ser comunicada regularmente dentro da organização e com outras partes interessadas; estar disponível às partes interessadas, conforme apropriado; ser consistente e estar integrada com outras políticas organizacionais relevantes; ser consistente com o plano organizacional; ser apropriada à natureza e escala da organização e suas operações; ser implementada, revisada periodicamente e reportada à alta direção e, se requerido, atualizada.

A alta direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para funções relevantes sejam atribuídas e comunicadas dentro da organização. A alta direção deve atribuir a responsabilidade e autoridade para: assegurar que o sistema de FM está em conformidade com os requisitos deste documento; assegurar que as políticas e objetivos são estabelecidos para o sistema de FM e são compatíveis com a direção estratégica da organização; reportar sobre o desempenho do sistema de FM à alta direção; assegurar que o processo de FM está estabelecido e é compatível com a política de FM e objetivos de FM; estabelecer e atualizar o plano de FM; assegurar que os sistemas de gestão, procedimentos e qualquer cadeia de suprimentos utilizados suportam totalmente a entrega dos objetivos de FM; assegurar a conformidade, robustez, adequação e efetividade do sistema de FM; assegurar que as estratégias de fornecimento suportam o sistema de FM; estabelecer, revisar, reportar e atualizar o sistema de FM.

Ao planejar o sistema de FM, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 e os requisitos referidos em 4.2 e determinar os riscos e as oportunidades que precisam ser tratados para: dar garantia que o sistema de FM possa alcançar o (s) resultado (s) pretendido (s); evitar ou reduzir efeitos indesejados; assegurar a continuidade dos negócios e a preparação para emergências; alcançar a melhoria contínua. A organização deve planejar as ações para tratar esses riscos e oportunidades, considerando como esses riscos e oportunidades podem se alterar com o tempo; como integrar e implementar as ações em seus processos do sistema de FM; avaliar a efetividade dessas ações.

A organização deve estabelecer objetivos de FM em funções, subfunções e níveis relevantes. A organização deve considerar os requisitos das partes interessadas relevantes e de outros requisitos financeiros, técnicos e organizacionais do processo de planejamento de FM. Os objetivos de FM devem ser consistentes e alinhados com os objetivos organizacionais; ser consistentes com a política de FM; ser mensuráveis (se praticável) sem custo ou documentação em excesso; ser estabelecidos e atualizados utilizando os critérios determinados em 4.2; considerar os requisitos aplicáveis; ser monitorados; ser comunicados às partes interessadas relevantes; ser revisados e atualizados conforme apropriado.

A organização deve reter a informação documentada sobre os objetivos de FM. Ao planejar como alcançar seus objetivos de FM, a organização deve determinar o que será feito; quais recursos e orçamentos serão requeridos; quem será o responsável; quando serão concluídos e com quais frequências; como os resultados serão avaliados; horizontes de planejamento apropriados com a organização demandante para a entrega completa e efetividade.

A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de FM. A organização deve fornecer, supervisionar conforme necessário e monitorar os recursos utilizados na implementação das atividades requeridas para alcançar os objetivos do (s) plano (s) de FM.

A organização deve determinar a competência necessária da (s) pessoa (s) (ou entidades) que realizam o trabalho sob seu controle que afeta o seu desempenho de FM; assegurar que essas pessoas sejam competentes com base na educação, treinamento e/ou experiência apropriados; quando aplicável, tomar medidas para adquirir a competência necessária, manter a educação, treinamento e certificações de forma contínua e avaliar a efetividade das medidas tomadas; assegurar que as competências estejam alinhadas com o contexto local aplicável; reter as informações documentadas apropriadas como evidência da competência; planejar recursos futuros e requisitos de longo prazo. As ações aplicáveis podem incluir, por exemplo, o fornecimento de treinamento, orientação ou nova atribuição de pessoas atualmente empregadas; ou a contratação efetiva ou temporária de pessoas competentes.

O transporte inteligente para cidades compactas

Pode-se dizer que uma cidade compacta é um conceito de desenho urbano que convida as pessoas a perceberem uma pequena área em uma cidade onde a população diminuiu ou está diminuindo.

A NBR ISO 37157 de 03/2020 – Infraestruturas inteligentes da comunidade — Transporte inteligente para cidades compactas descreve critérios para ajudar a planejar ou organizar o transporte inteligente para cidades compactas. Destina-se a aplicação em cidades que enfrentam um declínio na população. O transporte inteligente pode ser aplicado ao tema da diminuição da população como um meio de atrair pessoas de volta à cidade.

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Como se pode definir uma cidade compacta?

Por que fazer a promoção de veículos ecológicos e desempenho durante todo o ciclo de vida útil?

Por que fazer a alteração do transporte inteligente?

Quais são os exemplos de melhores práticas para soluções que usam transporte inteligente para desenvolvimento de cidades compactas?

Pode-se dizer que uma cidade compacta é um conceito de desenho urbano que convida as pessoas a perceberem uma pequena área em uma cidade onde a população diminuiu ou está diminuindo. Mudanças modais de passageiros do transporte público para o privado resultaram em pessoas saindo do centro da cidade para os subúrbios, uma vez que o transporte privado permite o movimento sem dependência de horários agendados e rotas fixas.

Os problemas associados ao transporte público estão relacionados principalmente a estações ou distância entre paradas, frequência de serviço, aproximações a estações/paradas e rotas de rede e de serviço. Além disso, grandes shoppings e hospitais são frequentemente construídos fora das cidades. Esta situação acelera o fluxo de saída de residentes, resultando na desurbanização dos centros das cidades.

No centro da cidade, a esfera pública e a segurança da comunidade entram em decadência, fazendo com que mais pessoas se mudem para os subúrbios. Essa conjugação negativa continua mudando o caráter de uma cidade. Uma maneira de se antecipar à deterioração do centro da cidade é por meio da criação de uma cidade compacta. O conceito associado às cidades compactas é que as facilidades para os cidadãos, como shoppings, escritórios e hospitais, sejam inseridas em pequena área-objeto.

Estas facilidades estão conectadas umas às outras por meio de transporte público de alta frequência e curto intervalo de tempo, que pode ser facilmente acessado pelos cidadãos. Além disso, esse tipo de transporte reconecta os cidadãos que moram nos subúrbios ao centro urbano, com linhas de serviço posicionadas radialmente em relação aos subúrbios ao redor da área.

Essa rede de transporte atrai com sucesso pessoas para uma área-objeto a partir de sua periferia, retendo-as nesta área de referência. Esta é uma solução para o problema da decadência ou baixo nível de atratividade dos centros das cidades, utilizando transporte inteligente para requalificar pequenas áreas centrais. Este documento descreve uma maneira de organizar o transporte inteligente, com o propósito de desenvolver uma cidade compacta, que revitaliza o centro urbano decadente, e revigora sua infraestrutura econômica, física e social.

Convém que as facilidades de uma cidade compacta sejam conectadas por sistemas de transporte que forneçam uma alta frequência de serviço e sejam facilmente acessíveis. Além disso, convém que as estações ou paradas dos sistemas de transporte estejam localizadas o mais próximo possível e sejam atendidas por veículos que possam iniciar e parar com sucesso em intervalos curtos.

Estes veículos não precisam necessariamente ser de alta capacidade. Estes sistemas de transporte específicos proporcionam às pessoas que moram nos subúrbios acesso fácil à área-objeto e incentivam-nas a permanecer nela. Usando esses sistemas de transporte, a área-objeto começa a ser repovoada.

Os critérios para transporte inteligente descritos neste documento são apropriados para abordar o tema do declínio da população dentro de uma cidade onde o objetivo é reter e atrair mais pessoas para a cidade. Como mencionado, o transporte inteligente, conforme descrito neste documento, pode auxiliar a abordar a questão do declínio da população dentro de uma cidade onde a meta é manter a população atual e atrair mais pessoas para a cidade.

Para atingir este objetivo, convém que sejam selecionados modos de transporte que atendam às condições descritas abaixo. Uma área despovoada a ser repovoada pela construção de facilidades para a vida na cidade, como shopping centers, escritórios, hospitais, áreas residenciais, instalações educacionais e culturais, que são conectadas por transporte inteligente. Exemplos de cidades compactas usando transporte inteligente estão listados no Anexo A, Tabela A.1.

Convém selecionar os modos de transportes que ofereçam serviços que atendam às condições especificadas. Sistemas leve sobre trilhos (VLT), ônibus e trânsitos guiados automatizados (AGT) são modos típicos de transporte que promovem o desenvolvimento de cidades compactas. Convém que o serviço de transporte seja oferecido no mínimo a cada 10 min durante a hora do rush.

Normalmente, quanto maior a densidade populacional e o número esperado de passageiros, mais conveniente se torna aumentar a frequência de atendimento. Convém que estações ou paradas sejam localizadas de modo que a distância média entre elas não seja superior a 300 m, exceto quando for inviável locar as estações ou paradas nesta distância devido a condições geográficas, de tráfego ou situações locais específicas. Isenções típicas incluem rotas de transporte inteligentes em pontes ou em túneis.

Convém que a área afetada pelo despovoamento a ser tratada pelo transporte inteligente seja contida dentro de um raio de 1 km. Convém que as redes de serviço de transporte inteligentes sejam organizadas em uma formação radial a partir do centro da área-objeto para os subúrbios. Convém que os locais de embarque e desembarque dos passageiros sejam fáceis e acessíveis a todos, incluindo idosos, crianças e pessoas com crianças pequenas.

Convém que usuários com deficiência sejam capazes de entrar e sair com pouca ou nenhuma assistência. Convém que os veículos proporcionem uma viagem confortável para todos, incluindo idosos, crianças e pessoas com deficiência, com pouca vibração ou ruído. Quando apropriado, convém que os veículos tenham ar-condicionado.

Os veículos também podem incluir espaço para bicicletas ou outros itens grandes. Convém que os veículos sejam equipados com corrimãos, manoplas, correias de suspensão e pisos antiderrapantes para segurança, e apresentem canal de comunicação fácil, especificamente com um agente de transporte em caso de emergência. Os ônibus alimentados por bateria proporcionam conforto e são amplamente utilizados, porque não são necessárias mudanças de marcha, ou seja, resultando em nenhum choque repentino.

Convém que sistemas de transporte adequados estejam de acordo com as condições geográficas e meteorológicas nas quais irão operar. Frequentemente, a área-objeto a ser desenvolvida como uma cidade compacta costuma ser o centro da cidade, onde as ruas são estreitas e sinuosas. Convém que o sistema de transporte seja adequado mesmo nestas condições.

Convém que os veículos tenham aceleração alta o suficiente para garantir economia de tempo para viagens nesta linha de serviço com paradas/estações próximas entre si. Para manter o desempenho e monitorar a eficácia do transporte inteligente em cidades compactas, observar os parâmetros descritos abaixo periodicamente. Se não for possível que a eficácia do transporte inteligente seja confirmada, modificar os serviços de transporte inteligentes atuais alterando as condições já detalhadas, sempre que possível e razoável.

Para manter o desempenho do transporte inteligente, observar os seguintes parâmetros: população na área-objeto onde o transporte inteligente foi implantado; fluxo de tráfego origem/destino para área-objeto; a divisão modal do transporte inteligente na cidade/área-objeto; a capacidade necessária de transporte inteligente; os eixos da cidade-objeto. Estes parâmetros foram desenvolvidos com base em medições comprovadas de desempenho de trânsito.

Quando alterações indesejadas no valor dos parâmetros forem identificadas, modificar as condições do transporte inteligente, conforme já detalhado, onde for possível. Para corrigir os parâmetros de transporte, analisar quaisquer ocorrências inesperadas ou irregulares na área onde o transporte inteligente foi instalado. Modificar as condições irregulares do sistema de transporte inteligente, caso estas não forem aceitáveis.

Uma moderna visão sobre a gestão do conhecimento

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e Ulysses Martins Moreira Filho

Deve-se partir do princípio de que o conhecimento é essencial para o correto estabelecimento das estratégias das organizações, conforme ilustrado na Figura 1.

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Entretanto, embora esse fato já fosse há muito compreendido pelos mais destacados administradores e líderes, a gestão do conhecimento como uma disciplina a ser cultivada e pesquisada só surgiu como tal na década de 1990, através de trabalhos pioneiros como os de Stewart (2002) e Nonaka e Takeuchi (1997). São quatro os principais blocos de atribuições da gestão do conhecimento: aquisição ou geração, organização, armazenagem e manutenção, utilização e disseminação, conforme ilustrado na Figura 2, que tomamos por autoexplicativa para efeito do presente artigo.

A aquisição ou geração do conhecimento está no início do processo de sua gestão, podendo o verbo adquirir ser interpretado tanto no sentido da compra propriamente e a geração ser resultante do desenvolvimento do conhecimento por outros meios, como pesquisa, benchmarking, intercâmbio, etc. Existem alguns modelos conceituados já consagrados na literatura para a gestão do conhecimento. Na sequência será apresentado um desses modelos, provavelmente o menos divulgado nos nossos meios acadêmico e empresarial.

O modelo Cynefin foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden, do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM, com base na teoria da complexidade. A palavra Cynefin é de origem galesa, comumente traduzida por “lugar”. Este termo foi estudado pelo autor para ilustrar a natureza evolutiva dos sistemas complexos, incluindo a incerteza (Wikipedia, 2011).

Segundo Snowden e Boone (2007), existem três aspectos heurísticos que ilustram a mudança do pensamento requerido para o gerenciamento do conhecimento: o conhecimento somente existe de forma voluntária; nós sempre conhecemos sobre o que falamos, e sempre falamos mais do que conseguimos escrever; nós sempre conhecemos o que realmente queremos conhecer.

O arcabouço proposto pelos autores distribui as questões enfrentadas pelo líder em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Quatro deles – Simples, Complicado, Complexo e Caótico – requerem que o líder diagnostique a situação e aja de modo com o contexto. O quinto – desconhecido, no sentido de desordem – é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina. Para sair desta situação é preciso desmembrá-la em partes, para melhor entendimento e poder intervir adequadamente. A Figura 3 apresenta o modelo de tomada de decisão aliada ao fluxo do conhecimento.

Este modelo apresenta quatro domínios:

– Contexto Simples: é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. A abordagem adotada é “Sense, Categorize and Respond – (S-C-R)”, ou seja: entendimento, escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos e responder.

– Contexto Complicado: é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. A abordagem adotada é “Sense, Analyze and Respond – (S-A-R)”, ou seja: é a escolha da melhor alternativa ou da boa prática devido a ser a situação apenas conhecível.

– Contexto Complexo: é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é “Probe, Sense and Respond – (P-S-R)”, ou seja: o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

– Contexto Caótico: é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. A abordagem é “Act, Sense and Respond – (A-S-R)”, ou seja: não se sabe nada e nem se consegue saber. Neste contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Segundo os autores, cada domínio exige medidas distintas. Nos contextos Simples e Complicados, supõe-se a gestão baseada em padrões, e nos contextos Complexo e Caótico, admite-se a gestão baseada em fatos e até na própria intuição. Note-se também que a Figura 3 sugere uma evolução entre os domínios na direção inversa à sua complexidade, buscando evolução para a situação mais simples, na qual as decisões são conhecidas, minimizando assim as margens de erro.

Buscando ilustrar os quatro domínios considerados no modelo Cynefin mediante situações típicas encontradas no meio empresarial, podemos estabelecer as relações apresentadas no Quadro 1, no qual se explicam as possíveis situações com os respectivos elementos – guia nos campos da Administração Geral e da Qualidade, como também os agentes que em princípio seriam atuantes em cada caso.

Enfim, a gestão do conhecimento está cada vez mais se consolidando como uma disciplina de grande interesse para a pesquisa acadêmica e para a prática empresarial, pois o conhecimento é hoje reconhecido como uma primordial vantagem competitiva das organizações. Visando contribuir nessa direção, no presente artigo foi apresentado um interessante modelo da gestão do conhecimento ainda pouco difundido no Brasil. Com isso se espera trazer mais material para as discussões que esse palpitante assunto suscita.

Referências

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.

COSTA NETO, P. L. O., VENDRAMETTO, O. e SACOMANO, A. R – Atribuição estratégica de responsabilidades às funções da Administração. Banas Qualidade, agosto 2011.

NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. – Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 4ª ed.

SNOWDEN, D. – Complex acts of knowing-paradox and descriptive self-awareness. IBM Global Services [S.1.], 2002.

SNOWDEN, D. J. e BOONE, M. E. – A leader’s framework for decision making. Boston: Harvard Business Review, novembro 2007.

STEWART, T. A. – A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

WIKIPÉDIA – http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin, 2011.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular da Universidade Paulista e presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ); e Ulysses Martins Moreira Filho é mestrando do programa de pós graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista.

Academia Brasileira da Qualidade

Ainda sem sede, sem logotipo e funcionando virtualmente por meio dos e-mails dos participantes, está em processo de formação a Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), uma organização não governamental e sem fins lucrativos, constituída inicialmente no formato virtual, tendo como membros participantes algumas pessoas experientes e de reconhecida competência profissional adquirida ao longo dos anos – nas universidades, nas empresas e em outras organizações privadas ou públicas – em atividades relacionadas à engenharia da qualidade, à gestão da qualidade e à excelência na gestão. A administração da ABQ está sendo realizada por um colegiado eleito entre os membros, denominados acadêmicos, de acordo com seu Regimento Interno. A condição de membro da Academia é obtida somente por meio de indicação de um ou mais dos acadêmicos, com aprovação dos outros.

A ABQ tem por missão contribuir para o desenvolvimento do conhecimento teórico e prático da engenharia da qualidade, da gestão da qualidade e da excelência na gestão, acompanhando a sua aplicação para trazer benefícios para todas as pessoas e organizações no Brasil. Utilizará, para tanto, a liderança e a capacidade profissional de seus acadêmicos, de modo individual ou coletivo. No desenvolvimento de suas atividades, vai procurar essencialmente contribuir para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro, atuando também em colaboração com empresas, governos e outras organizações. Os acadêmicos eleitos até agora em ordem alfabética:

Ariosto Farias Junior

Basilio V. Dagnino

Edson Paladini

Eduardo Vieira da Costa Guaragna

Eliezer Arantes da Costa

Ettore Bresciani Filho

Evandro G. Lorentz

Fabio E. P. Braga

Francisco Paulo Uras

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Heitor de Moura Estevão

Iris Bento da Silva

João Mário Csillag

Jorge Gerdau Johannpeter

José Paulo Silveira

José Joaquim do Amaral Ferreira

Marcio F. Migues

Ozires Silva

Paulo Afonso Lopes da Silva

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Ruy Lourenço Filho

Vivaldo A. Russo

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

 NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

 NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Glossário Técnico Gratuito

Disponível em três línguas, a ferramenta permite procurar termos técnicos traduzidos do português para o inglês e para o espanhol. Acesse no link

http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/GlossarioTecnico.aspx?ingles=1&indice=A

Conhecimento com prazo de validade

NBR ISO/IEC 20000-1: Os requisitos do sistema de gerenciamento de serviços em TI
A integração coordenada e a implementação de um SGS fornece um controle em curso e as oportunidades de melhoria contínua, uma maior eficácia e eficiência. A operação dos processos, conforme especificado neste parte 1 exige que as pessoas estejam bem organizadas e coordenadas. As ferramentas apropriadas pode ser usadas para permitir que os processos sejam eficazes e eficientes. Os prestadores de serviço mais eficazes consideram o impacto sobre o SGS através de todas as fases do ciclo de vida do serviço, através da estratégia de transição, projeto e operação, incluindo a melhoria contínua. Clique para mais informações.

Nick Milton

Cada empresa deve automaticamente aprender com os erros e experiências do passado, mas o que acontece quando as memórias desvanecem-se, os empregados deixam a empresa ou o conhecimento passa a ficar com data de validade vencida, por estar mal arquivado ou nem mesmo registrado? O valor da memória não pode ser subestimado, bancos de conhecimento conservam o ciclo de vida da informação e permitem que as pessoas possam buscar assuntos de interesse e adicionar neles seus prõprios conhecimentos e experiências. Gestão do Conhecimento (GC) significa fazer uso máximo, comercialmente falando, de tudo que a organização sabe, de modo que cada decisão seja tomada à luz desse embasamento. Isso requer que todos na organização sejam capazes de acessar, não apenas as informações e dados que necessitam, mas também de explorar as experiências e conhecimentos de outras pessoas, mesmo que esses indivíduos não estejam disponíveis. Isso precisa ser feito de forma sistemática e rotineiramente. Para dizer que verdadeiramente está realizando a gestão do conhecimento, as empresas precisam incorporar a cultura do conhecimento na rotina da organização. O resultado ideal da sistematização da GC é que os erros não se repitam, que os “becos sem saída” não precisem ser re-explorados, que a roda não precise ser reinventada, e que cada decisão seja feita à luz do pleno conhecimento da empresa. Este é o estado final da inteligência coletiva, para o qual os sistemas de GC se esforçam.

É bastante óbvio que vai levar algum tempo e esforço para alcançar esse nível de estado da arte, e também é claro que, se tentarmos aplicar a Gestão do Conhecimento a absolutamente tudo o que fazemos, até mesmo nas pequenas decisões, vamos ficar esgotados. Não é necessário recorrer à inteligência coletiva da organização, cada vez que fazemos um bule de café ou toda vez que precisamos de clipes de papel. A GC, como qualquer outro processo organizacional, precisa ser dirigida para onde podemos obter um efeito maior. Precisamos ter um propósito alinhado à estratégia de negócios. As questões do conhecimento precisam estar focadas, primeiramente, na inteligência coletiva do negócio, ou seja, onde a captura, o desenvolvimento, a conservação ou aplicação do conhecimento são fundamentais para o sucesso.

Ao mesmo tempo, a transferência de conhecimento é um desafio real, da mesma forma, o conhecimento tem que ser transferido através do tempo e espaço. O conhecimento capturado por uma equipe deve ser embalado e armazenado de modo que uma equipe desconhecida, em um local desconhecido, em algum momento no futuro, possa acessá-lo, compreendê-lo, relacionar-se com ele, usá-lo e beneficiar-se dele. Este tipo de transferência de conhecimento é difícil, mas possível. De alguma maneira, é necessário dar uma vida útil decente ao conhecimento.

Por outro lado, vale a pena enfrentar um dos maiores desafios da Gestão do Conhecimento, que é a conscientização. O conhecimento é derivado da ação e experiência, mas a maioria das pessoas permanece inconsciente de seu papel. Nós aprendemos, somos capazes de fazer as coisas melhor, mas muitas vezes não estamos conscientes do que temos aprendido.

O outro lado da moeda, no entanto, é que o cliente do conhecimento não tem consciência do que precisa saber. Ele não sabe ou não está ciente de que não sabe. O conhecimento, que esse consumidor precisa, tem que ser apresentado em forma embalada para que ele possa aprender o que precisa saber. Por isso, a maneira que o conhecimento é armazenado é crucial. Se não tiver foco no usuário, então, o conhecimento real não será transferido e, portanto, não aplicado.

Vou descrever três modelos de bancos de conhecimento: chamarei o primeiro de “quarto de adolescente”. Este é um modelo no qual despejo tudo de forma desestruturada. É extremamente dependente de um bom buscador, para encontrar o dado novamente. É como quarto do meu filho, ele sabe onde está tudo – é tudo no chão! Ele pode pesquisar na pilha de coisas e encontrar o que precisa.

O segundo modelo de banco é aquele no qual o armazenamento do conhecimento está em algum tipo de framework. No entanto, é difícil criar um framework que tenha longevidade e que possa ser entendido por todos os usuários. A desvantagem desse modelo é que se você não sabe os caminhos do banco de conhecimento, pode frustrar-se com os resultados. Geralmente, as pessoas não buscam por conhecimento por muito tempo e, se não o encontram rapidamente, o reinventam.

O terceiro modelo é aquele em que o conhecimento é pré-embalado para o benefício do usuário final. Este banco contém um conjunto de unidades de conhecimento empacotadas e embaladas. Cada unidade pode ser considerada um “Ativo de Conhecimento”, projetada para proporcionar tudo o que o usuário precisa para que esteja plenamente informado antes de elaborar um projeto. Mesmo assim, este terceiro modelo (no qual o banco de conhecimento está cheio de ativos pré-embalados) está longe de ser eficaz. Ele coloca o ônus sobre os criadores do conhecimento de fazer a embalagem para que o usuário do conhecimento, consciente ou não, encontre tudo o que ele precisa saber.

O conteúdo de um ativo de conhecimento é pensado para fazer a pergunta: ‘o que o cliente precisa saber?’ Em primeiro lugar, ele vai precisar de algum tipo de conselho, que irá ajudá-lo com seu projeto. Ele precisa de ajuda e orientação na tomada de decisões e apreciará encontrar tudo de maneira estruturada. Em segundo lugar, ele precisa de algum contexto que ateste quão confiável é aquela informação. Também precisa ter acesso às histórias, citações e background que irão tornar vivo o conteúdo. Em terceiro lugar, deve ter um mecanismo disponível para seguir as coisas, entrar em contato com as pessoas envolvidas ou realizar leitura de materiais de fundo.

Como esses ativos do conhecimento devem ser compilados a partir de muitas experiências devem, por isso mesmo, contar histórias e dar conselhos vindos de muitas vozes. A transferência desses ativos é uma forma de interpretação que mistura muitas vozes, sem que se percam. As múltiplas entradas são usadas ​​para criar uma síntese de conhecimento, mas também para ilustrar, ampliar, verificar e, continuamente, criar novos desafios.

Nick Milton é reconhecido mentor e treinador, com mestrado em Ciências Naturais da Universidade de Cambridge e doutorado pela Universidade de Gales (Inglaterra). É diretor e co-fundador da Knoco, uma consultoria de gestão conhecimento – linksbgc@linkportal.com.br

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As mudanças nos tempos atuais

Sonia Jordão

Atualmente, a ocorrência de mudanças é cada vez mais frequente e rápida. Hoje, um conhecimento pode ser considerado defasado em questão de dias. Com isso, há um grande impacto nas pessoas e em seus locais de trabalho, mudando comportamentos e relacionamentos. As mudanças sociais verificadas com a feminização da economia e a flexibilização do trabalho acabaram por universalizar e democratizar o mercado.

As mudanças ocorrem continuamente, por isso é fundamental estarmos atentos ao que acontece a nossa volta. Nesses momentos, o conhecimento se expande e aumenta em valor e poder. A quantidade de informações que temos a nosso dispor é imensa. Passamos de uma economia baseada nas indústrias para uma economia com base em informações.

Ao longo da história da humanidade, as pessoas mais ricas do mundo sempre comandaram os recursos materiais. Hoje, a riqueza está em poder controlar o conhecimento. Uma série de mudanças ocorreu nos últimos tempos e transformou significativamente o mundo, entre elas:

• Campo social: crescimento populacional acelerado; concentração de renda e empobrecimento; desenvolvimento sustentável; feminização do mercado de trabalho.
• Campo organizacional: novas tecnologias produtivas (Just-In-Time); administração de resultados.
• Campo econômico: abertura do mercado chinês; globalização; comércio eletrônico.
• Campo tecnológico: microeletrônica, circuitos integrados e internet; DNA, engenharia genética, clones e Projeto Genoma Humano; o uso de satélites, melhorando as formas de comunicação; microbiologia, nanotecnologia e biotecnologia.
• Campo comportamental: programação neurolinguística; gestão do conhecimento.
• Campo ecológico: aquecimento global e desastres naturais.
• Campo gerencial: teorias produtivas de gestão; redefinição do conceito de liderança; novas formas de treinamentos; gestão da qualidade, do meio ambiente e da responsabilidade social; qualidade de vida no trabalho.

As mudanças trazem novidade e é preciso humildade para aceitá-las e para começar a fazer o novo. Daí a importância de tentar, começar e aprender a fazer coisas novas, independentemente do que seja, para depois ― certamente ― conseguir fazer bem feito. No começo, é importante não termos pretensões de ser o melhor. É necessária apenas a vontade e a coragem de fazer. Com o tempo, a melhora tende a acontecer naturalmente. É preciso ter consciência da importância da mudança para realizá-la. É bom também procurar descobrir o que pode ser esquecido para, assim, deixar surgir novas oportunidades.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. – contato@soniajordao.com.br

Desperdício de água durante o banho

Atualmente a grande maioria da população não possui uma maneira fácil e efetiva de controlar o consumo de água em suas casas, um fator que contribui para o seu desperdício é o fato das pessoas não adquirirem o hábito de desligar o chuveiro enquanto se ensaboam, o que provoca diversas vezes um gasto exagerado sem levar em consideração que a nível global recursos hídricos estão sendo desperdiçados. Foi pensando em superar este problema que o inventor Milton Akio Sakurai, desenvolveu o Eco- Banho. O invento tem como principal meta o incentivo do hábito de desligar o chuveiro na hora em que o indivíduo estiver se ensaboando.

O projeto consiste em um recipiente com duas partes: a parte superior recebe a água do chuveiro e a inferior armazena a água recebida. Na parte superior há uma torneirinha com a função de desviar o fluxo da água recebida, e na parte inferior há uma válvula para ser acionada com um leve toque debaixo para cima, fornecendo água em doses conforme pressionado. A ideia surgiu enquanto o inventor esteve no Japão: “No momento de crise mundial, eu precisava economizar o máximo possível, então pensei em um recipiente para reter água quente do chuveiro e ter a minha disposição na fase de lavar, não necessitando assim, deixar a ducha ligada o tempo integral do banho. Desta forma um banho de 15 minutos poderia reduzir o tempo real de gasto em apenas 2 a 3 minutos e ainda por cima ter muito mais eficiência na lavagem por permitir realizar a higienização completa sem a preocupação de ter que fazê-lo com pressa. Daí percebi que ter algo para facilitar o hábito de desligar o chuveiro enquanto se ensaboa poderia causar um grande impacto positivo na economia e ecologia”.

Esse projeto agrega diversos benefícios tais como: incentivo ao uso racional dos recursos água e energia, a nível governamental trará uma enorme economia quanto a investimentos em infra- estrutura, e a nível global menos recursos serão desperdiçados e menos petróleo será queimado para a produção de energia (termoelétricas). Por isso, Milton está em busca de parceiros para o desenvolvimento de modelos. Com patente requerida em todo o território brasileiro, o inventor busca negociá-la ou obter parceria com empresas ligadas ao segmento de equipamentos para banho ou produtos ecológicos, para criar modelos, realizar testes e industrializá-la. Empresários interessados em investir no produto devem entrar em contato com a Associação Nacional dos Inventores pelo telefone (11) 3873-3211.

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Portal Target – Saiba como é fácil ter acesso às Informações Tecnológicas

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A comunicação interna precisa estar integrada à gestão do conhecimento nas organizações

NBR ISO/IEC 17021: os requisitos para os organismos de certificação
A certificação de um sistema de gestão, como um sistema de gestão da qualidade ou ambiental de uma organização, é um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política. Essa norma especifica os requisitos para os organismos de certificação. O atendimento a estes requisitos tem a intenção de assegurar que os organismos de certificação operem a certificação de sistemas de gestão de maneira competente, coerente e imparcial, facilitando, assim, o reconhecimento de tais organismos e a aceitação nacional e internacional de suas certificações. Esta Norma serve como base para facilitar o reconhecimento da certificação de sistemas de gestão, a fim de promover o comércio internacional. Clique para mais informações.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A comunicação interna precisa ser entendida como um esforço de uma organização para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, em direção aos diferentes públicos internos e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos do público interno e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado falar em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

Além disso, para ser exteriorizada, ou seja para virar uma comunicação externa, precisa ser alinhada à gestão do conhecimento ou knowledge management que, quando baseada na informação, é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda informação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual, eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza ciclo. Um fator crítico para o sucesso de empresas é sua habilidade de manipular e utilizar todo artefato de informação disponível.

Há um diferencial de gestão que é alcançado quando os gestores de uma empresa dispõem de mecanismos de acesso a qualquer artefato de informação de maneira contínua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o uso efetivo de informações pertinentes a web organizacional (sistemas de informação na intranet da organização) e web global. Além disso, a instituição pode prover diferentes níveis de acesso e visibilidade às informações, dependendo das necessidades do usuário e em conformidade com a hierarquia de acesso à informação.

Deve ser salientado que a capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. Nesse sentido, há uma constante preocupação em transformar dados em informação e conhecimento de modo a promover um entendimento ou consciência geral de qualquer organização.

Não há dúvida nenhuma de que a comunicação interna, no Brasil, tem sido relegada a um segundo plano no planejamento estratégico das empresas, órgãos ou entidades. Isso ocorre porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranças, há algumas justificativas para os problemas de comunicação: excesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas; falhas na comunicação; inconsistência das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários; e integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.

Há que se entender que as mensagens dentro de uma empresa caminham em quatro direções: para baixo, para cima, horizontal e diagonalmente. A comunicação descendente, que viaja para baixo é aquela que parte do superior da empresa para os subordinados – envolve os relatórios administrativos, manuais de políticas e procedimentos, jornais internos, e-news, cartas e circulares, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc. O tipo de comunicação mais adequado aos subordinados é aquela que leva mais informações; não apresenta controvérsias e cujo propósito é mais informativo do que persuasivo.

A comunicação ascendente ocorre para cima, do subordinado para o superior. Envolve os memorandos escritos, relatórios, reuniões de equipe, planejadas, conversas informais com o superior, etc. Apresenta propósito informativo e auxilia na tomada de decisão. A horizontal é o envio de informações entre funcionários do mesmo nível organizacional. A diagonal é a transmissão de mensagem de níveis organizacionais mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere às decisões da comunicação.

Além disso, existem os canais informais de comunicação que representam a rede de comunicação, não oficial que complementa os canais formais: o corredor e os encontros casuais. O primeiro é um meio de transmissão de boatos e até mesmo pode criar problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade da empresa. Reuniões com empregados para discutir o boato é a melhor forma de evitar que eles comprometam a imagem dos funcionários. Os encontros casuais acontecem entre os superiores e empregados, e podem representar um canal de informação eficiente. Além das reuniões formais, muitas informações valiosas podem ser coletadas nesses encontros casuais. Uma diretoria, preocupada com a comunicação interna, pode utilizar desses canais para coletar informações que ajudem na tomada de decisões importantes.

Importante é as pessoas entenderem que qualquer tipo de comunicação envolve comunicador, mensagem e destinatário. O processo envolve no mínimo duas pessoas ou grupos: remetente (fonte) e o destino (recebedor),, ou seja, o que envia a documentação e o que recebe. O seu conteúdo é geralmente uma mensagem e o seu objetivo é a compreensão por parte de quem recebe. A comunicação só ocorre quando o destino (quem a recebe) a compreende ou a interpreta. Se a mensagem não chega ao destino à comunicação não acontece.

Um problema ou uma solução a mais para empresas: o uso da tecnologia e das redes sociais. A internet com as suas ferramentas está trazendo mais um adendo a todo esse debate: a comunicação tecnológica. Alguns a estão denominando “conteúdo” que pode ser todo e qualquer material que se queira disponibilizar em algum sistema de informação ou site na web. Portanto, deve-se tentar entender as diferenças entre os conceitos essenciais a serem tratados como matérias primas para um sistema. Elas são realizadas em três níveis: dados, informações e conhecimento.

Dado pode ser definido como um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transformam-se em informação, que então são dados ou matéria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa. Por fim, o conhecimento que é definido como uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

Enfim, as organizações, de um modo geral, tendem a passar por uma integração cada vez maior de sua equipe de colaboradores e clientes. Nesse sentido pode-se destacar o fato de que as relações estão mais abertas e transparentes, o contato é melhor direcionado, o acesso à informação está mais facilitado, há maior convivência entre pessoas diferentes e a primordial busca constante pela motivação. Todo e qualquer tipo de agregação de valor em produtos e/ou serviços ofertados, passa primeiramente pela estrutura de pessoas que atuam nas organizações, e o que se deseja é transmitir uma boa imagem ao mercado. Os meios utilizados pelas empresas para comunicar eficiência ao público externo (consumidores), aliado ao trabalho do endomarketing é uma das estratégias que visam a potencialização de estímulos dos colaboradores no aumento de seu comprometimento com as atividades que desenvolvem e com o público em geral.

Toda empresa deve e pode se esforçar para proporcionar um ambiente no qual os fatores que estão ligados ao bem-estar físico e psíquico sejam possíveis de serem alcançados, contribuindo significativamente para uma questão considerada complexa e pessoal que é a felicidade, na qual interferem os fatores emocionais, sociais, culturais, e tantas outras questões individuais. Nessa conjuntura, é necessário ter um ambiente de trabalho que motive os colaboradores no desenvolvimento de suas atividades sendo imprescindível para o alcance de resultados apreciativos, a utilização dos meios de comunicação variados, sendo eles capazes de contribuir com o posicionamento de uma imagem positiva de todo e qualquer tipo de empresa no mercado.

Para tanto, é necessário que a organização busque transmitir para todos os públicos, sendo eles interno e externo uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, conduzindo estes públicos a ideia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores. Portanto, o principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista Banas Qualidade (www.banasqualidade.com.br), palestrante sobre meio ambiente, qualidade e comunicação nas empresas, editor de jornais digitais, consultor editorial, especialista em jornalismo digital e editor do blog www.qualidadeonline.wordpress.com – hayrton@uol.com.br

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