Indicadores de responsabilidade social

 
Formação de Auditores Internos de Sistemas Integrados de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde, Segurança do Trabalho e Responsabilidade Social) – Ao Vivo pela Internet

Este curso apresenta os detalhes sobre os requisitos das normas de gestão da qualidade, ambiental, de saúde, segurança do trabalho e responsabilidade social, relacionando-os com os requisitos específicos dos Sistemas de Gestão implantados (Normas NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e SA 8000:2008). Tem o objetivo de capacitar os participantes a realizar auditorias compartilhadas do Sistema Integrado.

De: 12/08/2010 a 30/09/2010.

R$ 175,78 mensais *

(10 parcelas)

(*) Valor por participante.

Disponível 24 horas por dia

Para se inscrever http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/Cursos/Cronograma.aspx?pp=1&c=686

As empresas passaram a investir em qualidade, num aprendizado dinâmico que se volta inicialmente para os produtos, evolui para a abordagem dos processos, até chegar ao tratamento abrangente das relações compreendidas na atividade empresarial, com os empregados, os fornecedores, os consumidores e clientes, a comunidade, a sociedade e o meio ambiente. Dessa forma, a gestão empresarial que tenha como referência apenas os interesses dos acionistas revela-se insuficiente no novo contexto. Requer uma gestão balizada pelos interesses e contribuições de um conjunto maior de partes interessadas. A busca de excelência pelas empresas passa a ter como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica, social e ambiental.

A responsabilidade social empresarial é um tema de grande relevância nos principais centros da economia mundial. Nos Estados Unidos e na Europa proliferam os fundos de investimento formados por ações de empresas socialmente responsáveis. O Sustainability Index, da Dow Jones, por exemplo, enfatiza a necessidade de integração dos fatores econômicos, ambientais e sociais nas estratégias de negócios das empresas.

As normas e os padrões certificáveis, relacionados especificamente ao tema da responsabilidade social, como as normas SA 8000 e AA 1000, vêm ganhando crescente aceitação. Por isso tudo, o Instituto Ethos desenvolveu Indicadores de Responsabilidade Social, que é uma ferramenta de autodiagnóstico cuja principal finalidade é auxiliar as empresas a gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades. Os Indicadores Ethos funcionam como um instrumento para uma auto-avaliação das práticas empresariais além de constituir-se de uma ferramenta de gestão e planejamento, sugerindo parâmetros de políticas e ações que a empresa pode desenvolver para aprofundar seu comprometimento com a Responsabilidade Social Empresarial. Abrangem os temas Valores, Transparência e Governança, Público Interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores e Clientes, Comunidade e Governo e Sociedade.

Como a sua empresa deve fazer? Acesse o sistema dos Indicadores Ethos no link http://indicadores.ethos.org.br Na tela inicial faça o cadastro, clicando em “Cadastrar novo usuário” localizado na parte superior direita da página. Informe os dados do usuário responsável pelo preenchimento dos indicadores, bem como seu login e senha de acesso ao sistema e clique em “Inserir”. Não há custos e a empresa não precisa ser associada do instituto.

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Gerenciamento de projetos

QUALIDADE ONLINE – LINKS PATROCINADOS

LIVROS E VÍDEOS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

http://www.qualistore.com.br/busca.asp?busca=projetos&ses_id=procurar+em+todas+as+lojas

O Project Management Institute (PMI) tem uma definição sintética sobre o que é um projeto: é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados. A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.

A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim). O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI:

• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.

• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.

• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa.

Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. O PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional.

Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como um “time de projeto”. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.

Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar de essa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo.

Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Américas e na Ásia, é a do PMI que considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos. Uma metodologia desenvolvida na Inglaterra é a Prince2 (Projects in Controlled Environment), já discutida nesse site em https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/02/project-in-a-controlled-environment-ou-prince-2/ Também existem o modelo da Association of Project Managers e o de Harold Kerzner, entre outros.

A metodologia do PMI considera que o gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. Já os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram para medir e melhorar a habilidade da empresa em executar seus processos de gerenciamento de projetos:

  • Proposta da ESI International (Project Framework): segundo esse modelo, as organizações que desejam melhorar seu desempenho técnico e de negócio devem examinar e analisar as características de desempenho de três componentes: pessoas, processos e tecnologia. O modelo propõe cinco níveis de maturidade:

• Ad hoc: os processos não são definidos ou executados e o desempenho é inconsistente.

• Consistência: processos básicos estabelecidos. Papéis e responsabilidades bem definidos. É possível repetir os processos.

• Integração: processos de gerenciamento de projetos desenhados sob medida e integrados às rotinas funcionais organizacionais, visando à busca de vantagem competitiva.

• Compreensão: projetos alinhados aos planos estratégicos, gerenciamento de portfólio executado ativamente no nível executivo.

• Otimização: o gerenciamento de projetos é operado de forma rotineira, atingindo, invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento estratégico.

  • O Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK, realiza a avaliação da maturidade organizacional por meio de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:

• Nível 1 – Linguagem comum: a organização reconhece a importância do GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento.

• Nível 2 – Processos comuns: a organização reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais.

• Nível 3 – Metodologia única: a organização reconhece os efeitos sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única.

• Nível 4 – Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos é necessária para manter a vantagem competitiva. O benchmarking é realizado de forma contínua.

• Nível 5 – Melhoria contínua: inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência de conhecimento, o programa de monitoramento por meio do Project Management Office (PMO) e o planejamento estratégico em gerenciamento de projetos.

  • O modelo OPM3: o PMI analisou os dois modelos anteriores, além de outros, para elaborar o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). De acordo com o modelo, o gerenciamento de projetos na organização envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para gerenciar projetos, programas e portfólio para atingir os objetivos organizacionais. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada como o grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.

De acordo com o OPM3, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade (padronização, mensuração, controle e melhoria).

Somado a isso, desde 2007, a International Organization for Standardization (ISO) desenvolve a ISO 21500, um novo padrão internacional em gerenciamento de projetos com objetivo de unificar e criar normas que deverão ser seguidas mundialmente. Hoje são 33 países envolvidos, entre eles o Brasil, que participa ativamente do processo representado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). O PMI, organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo, é representante do governo americano na formulação dessa norma. A 5ª plenária da Comissão ISO TC236 ocorreu Rio de Janeiro, entre os dias 12 e 16 de julho, com a presença de mais de 80 delegados e 21 países.

Antes, as reuniões ocorreram em quatro países (Inglaterra, Estados Unidos, Alemanha e Japão) e a previsão é publicar a ISO no fim de agosto de 2012.  “A ISO 21500 deve fornecer orientação genérica, explicando as principais práticas e princípios do gerenciamento de projetos. O padrão vai ser aplicável a organizações de todos os tamanhos e de todos os setores da indústria, e pode ser útil tanto para novos gerentes de projetos quanto para gerentes de projetos experientes”, opina Walther Krause, coordenador da comissão brasileira pela ABNT e diretor do PMI-Rio. Uma pesquisa desenvolvida pelo PMI, realizada com 300 instituições, somente 33% das empresas executam todos os projetos planejados e 56% pretendem implementar escritórios de gerenciamento de projetos.

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Aproveitar melhor o tempo é buscar a perfeição

CURSO AO VIVO PELA INTERNET

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O PORTAL DAS NORMAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

Há dias que o tempo parece correr como uma tartaruga e em outros tudo parece voar à velocidade da luz. Assim, administrar o tempo não é uma questão de ficar contando os minutos dedicados a cada atividade e sim uma questão de saber definir prioridades. Provavelmente, nunca se tem tempo para fazer tudo o que se precisa e deseja fazer. Saber administrar o tempo é ter clareza cristalina sobre o que é mais prioritário e tomar providências para que essas coisas sejam feitas, sabendo que as outras provavelmente nunca vão ser realizadas.
Segundo o autor do livro “Quem roubou o meu tempo” e consultor Ernesto Artur Berg, todos já passaram por situações em que o tempo pareceu ter parado e os minutos levaram horas para passar. “Isso, provavelmente, aconteceu enquanto você esperava por algo ou não tinha nada para fazer. No entanto, história bem diferente acontece quando você está apressado, ou pior, atrasado, ou quando tem muito trabalho esperando por você na sua mesa. Por que isso acontece? A resposta é simples, isso não acontece, acredite. O tempo não anda mais depressa e, tampouco, mais devagar”.
“Uma das principais dificuldades das pessoas está em conseguir se organizar no trabalho e muitas vezes, isso se dá por erros cometidos pela própria organização. Obviamente, nenhuma empresa deseja que seus colaboradores desperdicem tempo e diminuam a produtividade. Mas, a necessidade de sobrevivência pode levar a certos atropelos, tanto de pessoas quanto de processos, e essas atitudes podem impedir o bom uso do tempo”, acrescenta.
Berg destaca três erros comuns em empresas: primeiro, a não fixação de linhas claras de planejamento e ação consciente provocam transtornos organizacionais. Segundo, não se deve ignorar a importância de definir prioridades, sejam internas ou externas, e seguir à risca o plano traçado. E, por último, não ter disciplina ao adotar métodos eficazes de gestão do tempo, que, uma vez utilizados, dão um alto retorno aos seus praticantes.
Neste contexto, o gestor ou a coordenação da organização também podem contribuir positivamente para que seu grupo obtenha melhores resultados. Em principio, é necessário que o líder desenvolva a plena consciência de que uma boa gestão do tempo traz benefícios reais como aumento de produtividade e melhora no desempenho profissional. Na prática, Berg ensina a adoção de alguns métodos simples, como fazer uma lista diária das atividades que devem ser executadas naquele período. É vital que se estabeleçam quais são as prioridades e, sempre, colocá-las no topo da lista de atividades. É necessário fazer primeiro o que é prioridade e não o que é mais fácil ou mais prazeroso. Por último ficam as tarefas menos significativas. “As pessoas tendem a começar pelo que é mais gostoso de fazer. Quando chegam ao que realmente importa já se está cansado, as ideias não fluem mais e, geralmente, sobraram poucas horas disponíveis para trabalhar”, explica.
Se a priorização é importante, disciplina é imprescindível. Muitas vezes existe um plano estabelecido, porém, é preciso segui-lo à risca. Outro detalhe importante, quase sempre esquecido mesmo por aqueles que adotam uma agenda de tarefas, é deixar um espaço para resolver os imprevistos ou novos trabalhos que podem ocorrer. “É preciso saber lidar também com interrupções, sejam elas do chefe, de colega ou de clientes, pois você não controla a agenda deles”, sugere o especialista.
Ao contrário do que muitos pensam a reunião também pode ser uma vilã contra o tempo. Realizada, em tese, para pôr ordem na casa, pode atrapalhar mais do que ajudar, alerta Berg: “Novamente, as pesquisas mostram – e eu tenho experiência pessoal disso também -, que apenas 10% das pessoas sabem fazer reuniões produtivas; as outras 90% não tem nenhuma noção do que é uma reunião bem feita, com resultados concretos e estabelecimento de ações efetivas. É importante sair de uma reunião com metas claras, objetivas e possíveis de serem cumpridas, evitando divagações, metas inatingíveis e longas discussões, que terminam sem que se defina uma solução”.
Porém, de nada adianta um bom planejamento por parte da empresa e da liderança, sem que haja, paralelamente, o comprometimento por parte dos colaboradores. “Nesse sentido, as dicas se assemelham as dos líderes: criar uma agenda de atividades, com prioridades e ter disciplina para cumprir o que foi estabelecido. Os resultados é que são um pouco diferentes. A empresa, em um primeiro momento, busca resultados positivos e lucros e o funcionário, além de resultados, busca sucesso e qualidade de vida no trabalho. Ninguém deseja estar em um ambiente desagradável, cercado de colegas estressados, ansiosos e nervosos. É aí que um bom planejamento auxilia e permite que o trabalho transcorra com mais tranquilidade, sem que se perca em rendimento pessoal”.
Não é novidade que um colaborador motivado e saudável trabalha mais e melhor. Consequência: todos ganham, inclusive, os clientes externos. “Saber dizer não pode ser bom para quem diz e para quem recebe. Por pressão, por medo ou por não se dar conta do tamanho da responsabilidade assumida, é comum que as pessoas aceitem fazer todas as tarefas que lhe são delegadas, sem ter reais condições para fazê-las. Isso é um grande erro, segundo Berg. É mais útil que se diga ao colega, ou mesmo ao superior, o que é possível, ou não, de ser realizado. A maioria dos colaboradores assume cada vez mais e mais trabalhos, acarretando sobrecarga de atividades e o resultado já é conhecido: estresse, irritação, cansaço, frustração, estados de depressão etc.”, comenta.
Quando questionado qual a relação do bom uso do tempo e a obtenção do sucesso Berg é muito claro ao afirmar que somente a preocupação em ser eficiente no trabalho não leva diretamente ao sucesso. É preciso que se tenham outras aspirações, além disso: “Se o indivíduo tiver um claro propósito de vida, tanto profissional, quanto pessoal, e aliar a isso os instrumentos e processos de gestão do tempo, certamente terá todas as chances de um grande sucesso, não importa que área seja”.
O planejamento e as prioridades de ação representam o início de um processo, mas a perseverança e a determinação para colocar esses princípios em prática é que determinam se o resultado será positivo. A boa administração do tempo conduz também a uma melhor qualidade de vida. Com o trabalho organizado, a tendência é a diminuição da sensação de estresse e de pressão e maior tranquilidade nos momentos fora do escritório. Ao chegar em casa, os momentos de folga é aproveitada para o lazer pessoal, seja ele com a família ou com amigos.
Certamente não se pode ignorar que fatores externos podem, e irão, em certos momentos, interferir e atrapalhar planejamentos. O maior desafio, de acordo com Berg, é a postura com a qual enfrentamos os problemas e com que grau de assertividade e objetividade eles serão solucionados. “Costumo dizer que as pessoas improdutivas são excelentes desperdiçadoras de tempo e conhecem tudo a respeito de como serem ineficientes, e que as pessoas produtivas são mestres no uso do tempo e sabem como extrair o melhor das horas do dia, fazendo do tempo seu maior aliado”, conclui.

Quadrinhos corporativos

Recebi do Tomaz Edson um pedido para divulgar a Gibiosfera, um estúdio que utiliza as revistas em quadrinhos como ferramenta de comunicação corporativa. “Sempre acreditei que os recursos utilizados nesse meio de comunicação como linguagem falada, foco na leitura, personalização da informação, a emoção dos personagens pelas expressões faciais e corporais e o bom humor auxiliariam os profissionais de diversas áreas responsáveis pela distribuição da informação a obter os resultados esperados. Conheci o seu blog e fiquei impressionado com sua formação acadêmica e sua experiência editorial bem como seu interesse nos negócios da qualidade e toda a sorte de comentários positivos que lá encontrei”, explica ele porque entrou em contato com o site.

Segundo ele, o estúdio trabalha histórias onde os ambientes empresariais pudessem ser identificados como comércio, indústria ou serviços porque se trata de temas também de interesse geral da comunidade onde as empresas atuam. “Assim, além dos colaboradores receberem informações relevantes de determinados programas, como se trata de material de leitura atraente, as revistas em quadrinhos costumam atravessar os portões da empresa onde foram distribuídas e chegar às mãos da família do colaborador. Com isso, a empresa tem a oportunidade de demonstrar seu compromisso e consciência ambiental e multiplicar a informação de que busca um crescimento sustentável através de um sistema ambiental integrado. Também temos a preocupação em cativar o leitor com uma história onde existe a apresentação dos personagens e seu universo primando pela linguagem falada. Com isso, aumentamos a certeza de leitura e, consequentemente, o entendimento e a adesão dos colaboradores da empresa ao programa em questão”, conclui.

Site do estúdio: www.gibiosfera.com.br

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Como vem evoluindo a qualidade das tintas imobiliárias

A gente pinta e, depois de 15 dias, a tinta começa a escorrer pela parede sumindo gradativamente. Esse poderia ser o depoimento de um usuário de tintas no Brasil. Depois que o Inmetro fez uma avaliação das tintas imobiliárias látex econômicas em novembro de 2008 (http://www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/tintasImobiliarias.pdf), o que melhorou e piorou nesse mercado. Em suas conclusões, o instituto revelou que 53% das marcas analisadas tiveram amostras que não atenderam aos requisitos mínimos estabelecidos nas normas brasileiras pertinentes.

Aparentemente, esse índice mostra uma divisão no setor. Entretanto, de acordo com o Programa Setorial da Qualidade de Tintas Imobiliárias, reconhecido no âmbito do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) pela Secretaria Nacional da Habitação do Ministério das Cidades, as empresas que têm colocado no mercado produtos não conformes às normas representam cerca de 20% do setor.

Todas as marcas de tintas cujas amostras foram consideradas não conformes na análise coordenada pelo Inmetro encontram-se classificadas da mesma forma no Programa Setorial. O mesmo vale para as marcas com amostras consideradas conformes. Os problemas observados representam potencial prejuízo econômico para o consumidor, agravado pelo fato de tratar-se de um tipo de tinta com preço mais baixo e, por isso mesmo, mais acessível às pessoas de pouco poder aquisitivo. Além de serem enganosas quanto ao rendimento, incorrendo em maior gasto de material e de horas de trabalho, as tintas fabricadas em desacordo com a normalização apresentam deficiência quanto à durabilidade e comprometem a proteção adequada do patrimônio do consumidor.

A Associação Brasileira dos Fabricantes de Tintas (Abrafati) ficou responsável pelo Programa Setorial da Qualidade – Tintas Imobiliárias. Usa como critérios:

  • Tinta Látex Econômica – A verificação da qualidade é realizada de acordo com a NBR 15079 – Especificação dos requisitos mínimos – Tinta látex econômica nas cores claras, publicada pela ABNT, em 30 de junho de 2004. A norma especifica que todas as tintas látex fabricadas e comercializadas no Brasil, de qualquer nível de qualidade, devem atender as exigências mínimas contidas na NBR 15079.

Ensaios – Poder de cobertura de tinta seca – NBR 14942: a película de tinta deve apresentar poder de cobertura de no mínimo 4,0 m²/l. Poder de cobertura de tinta úmida – NBR 14943 : a película deve apresentar a razão de contraste de no mínimo 55%. Resistência à abrasão sem pasta abrasiva – NBR 15078 : a película de tinta deve resistir no mínimo por 100 ciclos.

  • Massa corrida – A verificação da qualidade das massas niveladoras está sendo feita com base na NBR 15348 – Tintas para construção civil – Massa niveladora monocomponente à base de dispersão aquosa para alvenaria – Requisitos.

Ensaios: NBR 15303 – Determinação da absorção de água de massa niveladora: a quantidade de água absorvida pela massa niveladora não deve ser superior a 15% no caso de massa interior e de 18% para massa de uso interior/exterior. NBR 15312 – Determinação da resistência à abrasão da massa niveladora: a quantidade de massa niveladora seca desbastada não deve superar 10 gramas no caso de massa de uso interior, e de 5 gramas para uso interior e exterior. Nota: As formas de determinar os valores para absorção de água e para resistência à abrasão são diferentes para os dois tipos de massas: interior e exterior.

  • Esmalte Sintético – A verificação da qualidade está sendo feita com base no Projeto – 02:115.29-0 – Tintas para construção civil – Especificação dos requisitos mínimos de desempenho de esmalte sintético para edificações não-industriais.

Ensaios: Projeto 02:115.29-004 – Determinação do tempo de secagem de tintas e  vernizes por método experimental. Projeto 02:115.29-643 – Determinação do poder de cobertura de tinta seca. Projeto 02:115.29-048 – Determinação do teor de substâncias voláteis e não voláteis.

Segundo a associação, o objetivo maior foi a melhoria da qualidade dos produtos em benefício do mercado consumidor e assegurar a lealdade na concorrência. Ele é importante para determinar uma qualidade mínima para o setor. O programa é gradual e visa que todo fabricante de tintas possa produzir em conformidade. Atualmente, conforme diz a Abrafati, 100% das empresas que participam do Programa estão em conformidade com as normas brasileiras e técnicas. Também é possível notar uma melhoria crescente nas marcas de tintas imobiliárias que são acompanhadas pelo Programa, permitindo assim traçar um panorama de mais de 90% do setor. Para conhecer quais os produtos conformes e não conformes, clique no link http://www.tintadequalidade.com.br/

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Cuidado: os beliches vendidos no mercado estão fora das especificações

 

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Conceituado como um conjunto de duas ou mais camas montadas umas sobre as outras, o beliche, para otimizar espaços, é utilizado pela população em alojamentos, albergues, quartos com dimensões reduzidas, etc., existindo hoje no mercado uma infinidade de modelos e preços. No Brasil, apesar de iniciadas discussões em uma comissão de estudos da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) para a elaboração de uma norma técnica para o produto e, da divulgação, via consulta pública, de um projeto de norma no ano de 2005, a norma técnica ainda não existe, dificultando uma harmonização quanto aos requisitos técnicos que devem ser atendidos pelos fabricantes, de modo a propiciar a segurança dos seus usuários.

Nos Estados Unidos já foram registradas 1.284 ocorrências, que vão desde a queda do usuário do beliche gerando fraturas, passando por anoxia (ausência de oxigênio), contusões e cortes. Assim sendo, o Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial (Inmetro) resolveu analisar alguns beliches comercializados no país, para verificar se são seguros para o consumidor. As marcas testadas foram: Bila Cama Beliche 88, Fritz, Kampalar, Orleans, Palillo, Rubin, Torneado e Unierre. Os testes foram realizados de acordo com uma norma européia, porque o Brasil ainda não possui uma norma para beliches.

O primeiro teste verificou os seguintes itens: se o material estava livre de insetos, como cupins; se a madeira era resistente; se a construção era segura e de fácil montagem pelo consumidor; e se havia extremidades abertas. Todas foram reprovadas. Outro teste verificou a segurança, firmeza, o espaço entre as barras laterais e a fixação da cama superior na inferior. Também nesse item, todas as marcas foram reprovadas, assim como no que dizia respeito às informações ao consumidor. O último teste foi o da resistência dos estrados.

Segundo o Inmetro, nos ensaios relativos aos requisitos de segurança, as principais não conformidades relacionaram-se aos materiais, à construção e às barras de segurança dos beliches. Partes vivas, rebarbas, protuberâncias, ausência de barras de segurança, espaçamentos superiores às dimensões definidas pela norma, ausência de marcações e furos foram alguns dos problemas encontrados. Essas não conformidades podem acarretar ao consumidor danos físicos, como, por exemplo, cortes, lesões, falta de oxigênio quando da queda, ou ainda ter suas pernas ou braços presos entre os estrados do beliche. A ausência de barras de segurança nas camas superiores pode causar lesões aos usuários que podem cair da cama superior, sendo, inclusive, uma das principais causas dos acidentes de consumo. A ausência de informações de advertência pode acarretar um acidente de consumo, pois como o consumidor fica sem uma fonte de informação correta, utiliza o produto da forma que lhe convier, que muitas vezes pode ser a errada, causando acidentes ou mesmo desgaste, reduzindo a vida útil do produto.

Os ensaios de marcação evidenciaram que o consumidor, ao comprar um beliche, não possui informações sobre os fabricantes e/ou fornecedores e a espessura máxima do colchão. Ou seja, caso ocorra algum problema com o produto fica o consumidor sem ter a quem reclamar, já que as informações relativas ao fabricante ou fornecedor não se encontram no produto ou em folheto/manual. Além disso, é importante destacar a relevância da informação sobre a espessura máxima do colchão. Quando o fabricante deixa de mencioná-la ao consumidor, permite que este utilize colchão de qualquer espessura no beliche adquirido. Um colchão com a espessura maior do que a permitida pode proporcionar o seu escorregamento e, conseqüentemente, a queda do consumidor. Nos ensaios de estabilidade, resistência e durabilidade os principais problemas relacionaram-se à instabilidade dos beliches, a pouca resistência ou deformação dos estrados, bem como sobre a soltura da cama superior da cama inferior, demonstrando que as amostras dos beliches analisados são instáveis e totalmente inseguras ao uso.

Em conclusão, o Inmetro, de acordo com os resultados encontrados, informa que a tendência das marcas de beliches comercializadas no mercado nacional é a de não atendimento à legislação, já que nenhuma das oito marcas analisadas apresentou conformidade em relação à norma técnica. Nas amostras analisadas, foram detectados problemas em todas as classes de ensaios: requisitos de segurança, instruções de uso, marcação e estabilidade, resistência e durabilidade.

Os resultados encontrados indicam que a utilização dos beliches pelos usuários é insegura, podendo causar acidentes de consumo. A situação se agrava ainda mais se os usuários forem crianças. Leia o relatório completo em http://www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/beliches.pdf

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A importância da lubrificação para a produtividade

CURSOS BANAS QUALIDADE – IN COMPANY

Transforme a sua estratégia em treinamentos em efetivos conhecimentos para os seus funcionários

  • TPM (Total Productive Maintenance) – noções básicas para implementação
  • Formação de RD (representante da Direção) para ISO 9000
  • Gerenciamento de Fábrica
  • NBR 10015 – Diretrizes para Treinamento
  • OEE – Maximização Operacional Global
  • Princípios do SIG: Sistema Integrado de Gestão (NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004 e OSHAS 18001:2007)
  • Kaizen – Melhoria Continua
  • Ferramentas da Qualidade
  • Avaliação e Qualificação de Fornecedores
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Lubrificar é colocar uma película de um fluido adequado entre superfícies dotadas de movimento relativo, de modo que esse se realize sem aquecimento excessivo e sem desgastes. Os lubrificantes podem ser gasosos, líquidos, semi-sólidos e sólidos. Os mais práticos e de utilização mais comum são óleos e graxas, contudo são usadas outras substâncias como a grafita, a mica e as películas produzidas na superfície pelo lubrificante. Os óleos podem ser utilizados tais como são feitos, se a viscosidade for adequada, ou mesclados com óleos de diferentes viscosidades para se obter uma mais intermediária. Existem também os compostos ou providos de substâncias especiais que conferem novas características.
Dessa forma, tanto as máquinas como os lubrificantes sofreram alterações tecnológicas para atender as necessidades extremas em processos industriais. Hoje existem várias empresas no mercado que fabricam vários tipos de lubrificantes, de origem mineral, sintético e especiais. Além de ter uma grande utilização, o lubrificante tem formas de aplicações corretas. Para isso existem equipamentos para lubrificação, disponíveis no Brasil desde 1950, que são de uso fundamental e também minimizam o risco da contaminação dos lubrificantes. Com a preocupação mundial ao meio ambiente, foram feitas vários estudos e pesquisas para os lubrificantes pudessem ser usados sem agredir a natureza.
Para isso, pode ser feita uma refinação do lubrificante usado ou usar o óleo vegetal e biodegradável, que é uma opção aos usuários para que evitem mais agressões ao meio ambiente. Atualmente a lubrificação é fator decisivo no poder de competitividade, sendo uma fonte de ganhos, proporcionando melhorias na performance dos equipamentos e principalmente na redução nos custos de manutenção.
A escolha correta de lubrificantes deve levar em consideração suas principais propriedades: poder adesivo (aderência), viscosidade (coesão), ausência de ácidos, pureza química, resistência ao envelhecimento, pontos de inflamação e de congelamento aparente e pureza mecânica. Assim, para que possa ser arrastado e comprimido no espaço intermediário entre as peças, o lubrificante deve aderir às superfícies deslizantes. Um lubrificante de pouca aderência não consegue entrar no espaço interpeças devido à resistência que as peças oferecem à sua entrada. Sem aderência, o lubrificante se solta e ocorre atrito entre as peças.
A viscosidade do lubrificante é necessária para evitar o rompimento da camada aderida às superfícies deslizantes; senão, seria impossível a formação de uma película contínua e resistente de lubrificante. O nível de atrito fluido depende da viscosidade, ou seja, da resistência da camada lubrificante. A viscosidade é, portanto, uma forma de resistência ao atrito em um deslizamento fluido. O lubrificante não deve ser excessivamente viscoso, para evitar perdas por atrito; nem muito pouco viscoso, porque a resistência mecânica seria muito pouca. No caso de grandes cargas, por exemplo, em vez de atrito fluido, ocorre atrito misto. De qualquer forma, a viscosidade de um lubrificante não é constante; depende estritamente da temperatura. A uma temperatura elevada, deve corresponder um lubrificante com menos viscosidade. Assim, é muito importante conhecer a temperatura de trabalho para a seleção adequada do lubrificante.
Para o gerente da Hilub Preditiva, Celso Antônio de Castro, alguns dados estatísticos divulgados por fabricantes de rolamentos confirmam que a lubrificação tem um peso significativo na disponibilidade de máquina e suas atividades, chegando a 50% dos motivos de quebra dentro da manutenção. “No entanto”, acredita ele, “existem verdades do segmento que precisam ser desmistificadas. Várias empresas ainda acreditam que, para reduzir as quebras ou falhas na manutenção industrial, por motivos voltados à lubrificação, decisões isoladas podem ser suficientes. Ter um plano de lubrificação adequado, contar com mão de obra qualificada, ou utilizar um software específico para aplicação, são iniciativas que, se utilizadas separadamente, não alcançam o resultado desejado. Por outro lado, ainda temos o processo de aplicação de lubrificantes que sempre vai interferir diretamente nesses pontos. Os gerentes da manutenção industrial não podem mais acreditar no ou um ou outro. Ou que isso já é o suficiente. Se, no passado, não havia a necessidade de mão de obra qualificada, diversidade de lubrificantes e indicadores para comprovar a importância da lubrificação, hoje o setor conta com especialistas bem preparados, inúmeros tipos de lubrificantes diferentes, e análises que confirmam a relevância da lubrificação, ainda que, nem sempre, as organizações encontrem as ferramentas corretas para a gestão integrada de serviços neste seguimento”.

Em sua opinião, para o futuro, serão necessários trabalhos para redução de custos e aumento de produtividade. “Bem como ferramentas que possibilitem a gestão integrada com as técnicas preditivas, utilizando coletores de dados com código de barras, que identificarão os pontos a serem lubrificados e permitirão a eliminação de papel no processo, passando a trabalhar com informações online. Para se ter uma idéia do salto qualitativo e econômico que pode ser dado, uma ordem de serviço, quando encaminhada ao chão de fábrica para ser executada, leva de cinco a dez dias até seu encerramento. Mas se a velha forma de atuação for substituída pelo novo conceito, o tempo entre a solicitação do serviço e o cumprimento da tarefa pode diminuir para menos de 24 horas, com a redução de até 2,8 toneladas de papel ao ano, além de otimização da mão de obra, que então atuará de forma preventiva pela disponibilidade de dados em tempo real. O mercado está se tornando cada vez mais acirrado, a tecnologia avança e a informação circula mais rapidamente. Para que as empresas não deixem o bonde passar, basta seus comandantes perderem certos pré-conceitos que, muitas vezes, prejudicam a realização dos serviços na lubrificação”, conclui.

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O estresse corporativo

 
Formação de Auditores Internos de Sistemas Integrados de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde, Segurança do Trabalho e Responsabilidade Social) – Ao Vivo pela Internet

Este curso apresenta os detalhes sobre os requisitos das normas de gestão da qualidade, ambiental, de saúde, segurança do trabalho e responsabilidade social, relacionando-os com os requisitos específicos dos Sistemas de Gestão implantados (Normas NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e SA 8000:2008). Tem o objetivo de capacitar os participantes a realizar auditorias compartilhadas do Sistema Integrado.

De: 12/08/2010 a 30/09/2010.

R$ 175,78 mensais *

(10 parcelas)

(*) Valor por participante.

Disponível 24 horas por dia

Para se inscrever http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/Cursos/Cronograma.aspx?pp=1&c=686

Já publiquei um texto no site sobre o assunto: https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/05/13/o-estresse-na-vida-profissional/ Seu conceito não é novo, mas foi apenas no início do século XX que estudiosos das ciências biológicas e sociais iniciaram a investigação de seus efeitos na saúde física e mental das pessoas. Quem primeiro o definiu sob esse aspecto foi o austríaco-canadense Hans Selye, conceituando-o como qualquer adaptação requerida à pessoa. Esta definição apresenta o estresse como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo de acordo com a percepção e a interpretação de cada pessoa.

Eles causam reações fisiológicas similares: as extremidades (mãos e pés) tendem a ficar suados e frios, a aceleração cardíaca e pressão arterial tendem a subir, o nível de tensão muscular tende a aumentar, etc. No nível emocional, no entanto, as reações ao são bastante diferentes, motivando e estimulando a pessoa a lidar com a situação, ou acovardando o indivíduo, fazendo com que se intimide e fuja da situação.

As suas emoções e a sua saúde física dependem quase que exclusivamente da sua interpretação do mundo exterior. A realidade de cada pessoa é o produto de sua própria criação. E quanto mais você entende as pressões e situações que o influenciam, melhor você se adapta às suas demandas.

O estresse, capaz de afetar o equilíbrio interno, causa doenças já bem conhecidas, como a gastrite, o infarto e o derrame, e é responsável por transtornos emocionais, como a ansiedade, a depressão e a síndrome do pânico. Entretanto, ele frequentemente tem causado outro sintoma: o zumbido no ouvido. O problema, que acomete cerca 15% da população mundial e mais de 28 milhões de brasileiros, independente do sexo ou da idade, é considerado invisível porque nem mesmo exames avançados não conseguem detectar a presença do zumbido, a não ser que o próprio paciente o revele e se queixe do incômodo.

Segundo os especialistas, está crescendo o número de casos de zumbido – um dos primeiros sinais do corpo para uma futura perda de audição – em pessoas estressadas por, sobretudo, motivos profissionais. A diretora-presidente do Instituto Ganz Sanchez, Tanit Ganz Sanchez conta que 15% de seus pacientes passaram a ter o problema por causa do estresse. Em outros 40%, o zumbido é motivado pelo estresse aliado a outras causas como problemas de audição, circulação, músculos do pescoço, mandíbula, entre outros. “O paciente que sofre de zumbido causado por estresse geralmente convive no ambiente corporativo, é muito perfeccionista e coordena equipes. Há também casos em que o paciente é depressivo”.

Entre as causas do estresse corporativo estão o descontentamento com colegas ou chefias, sobrecarga de trabalho, pressão para cumprir prazos e metas, assédios, insatisfação salarial , sensação de incompetência profissional e, até mesmo, monotonia. Segundo Tanit Sanchez, há também o processo inverso: casos de pacientes que já sofrem com o zumbido, passam a ter problemas para dormir, e, em seguida, começam a sofrer de estresse.

Para a psicóloga e vice-presidente de projetos da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), Sâmia Simurro, o fato de muitos profissionais trabalharem mais de oito horas diárias, adiarem projetos pessoais em nome da carreira e não conseguirem deixar as atividades ocupacionais nas horas de lazer são comportamentos que identificam níveis elevados de estresse. “O estresse chegou a tal ponto que o desgaste emocional tem levado muitas pessoas ao limite do insuportável”, comenta.

A psicóloga afirma que tanto as empresas quanto os próprios executivos podem adotar práticas que minimizem os efeitos do estresse. Sâmia cita como iniciativas que podem ser desenvolvidas pelas corporações o horário flexível, estimulando os executivos a irem para casa e a não prorrogarem a jornada diária até tão tarde; a reserva do último dia da semana, no período da tarde, para que os funcionários possam cuidar de suas vidas particulares e a implementação de programas de qualidade de vida. “Muitas empresas começam a entender que cuidar do bem estar e da saúde integral de seus funcionários é fator de suma importância para que eles continuem motivados em seus trabalhos e se mantenham no seu mais alto nível de desempenho e produtividade”.

Individualmente, cada executivo pode ter mais qualidade de vida em seu dia-a-dia com pequenas mudanças, acessíveis a todos. Sâmia sugere:

  • Busque entender de forma clara, as expectativas dos seus superiores. Para isso desenvolva a assertividade e capacidade de comunicação.
  • Procure situações de satisfação ou de reconhecimento. Se isso não for possível no trabalho procure satisfação em sua vida pessoal ou em um hobbie.
  • Equilibre o seu estilo de vida. Você precisa de tempo para manter seus relacionamentos, ter um sono repousante, praticar atividade física, ter uma alimentação saudável e praticar alguma atividade de lazer.
  • Mantenha o otimismo. Avalie seu estado de espírito e procure ver as coisas sob uma perspectiva positiva.
  • Desenvolva em si melhores habilidades de delegar tarefas aos subordinados, priorizar e focar naquilo que realmente importa.
  • Aprimore no seu planejamento diário. Evite desperdício de tempo com reuniões inúteis e improdutivas.
  • Utilize a tecnologia a seu favor. Use-a com bom senso e disciplina, evitando checar e-mails de trabalho nas horas de lazer.

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