Uma fábula

NORMAS COMENTADAS

 NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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fábulaUma pequena história sobre a diferença entre a ISO 9004 e a ISO 9001

Era uma vez um reino muito longe, onde as coisas não estavam indo muito bem. Pestilência, fome, doenças estavam por toda parte. Os habitantes que podiam mudavam para reinos mais verdes. Aqueles que não podiam iram sobrevivendo, incapazes de lidar com qualquer uma das questões mais complicadas em suas vidas. O rei estava começando a sentir-se bastante desconfortável. Isso nunca tinha acontecido com ele antes.

Este rei era um bom rei. Ele fez um monte de coisas procurando acertar, porém não se preocupou em se manter preocupado com as condições de mudanças que estavam ocorrendo. Como seu pai havia feito antes dele, o rei perguntou ao seu assistente o que ele deveria fazer para alterar a situação. O assistente tinha lido recentemente algo, quando tinha viajado através dos mares, que o tinha impressionado muito. Ele disse ao rei: “Devemos usar a ISO 9004. É chamado de Sistema de Gestão da Qualidade para a melhoria do desempenho.” Wow! Que poderoso, contudo uma coisa muito simples!

O rei começou a definir as “partes interessadas”. (Este era um termo novo para ele.) Uma vez que ele tinha isso definido, ele perguntou o que eles queriam. Muitas vezes, a resposta foi simples, como “Água para as plantações.” Às vezes os desejos dos interessados ​​eram mais difíceis, e mais do que o rei poderia proporcionar. Aos poucos, porém, as coisas ficaram melhor!

As pessoas começaram a sorrir. O reino tornou-se conhecido. Outros países começaram a cobiçar as condições no reino. O rei gostou disso. A vida no reino continuou a melhorar, mas chegou a um ponto em que as pequenas mudanças já não geravam grandes resultados. Os cavaleiros estudaram a situação e concluíram que a maioria das dificuldades que permaneceu não vieram de dentro do reino. Os problemas vieram a partir dos fornecedores de fora do reino. “Nós temos que agir em conjunto”, informou um dos cavaleiros. “Mas as pessoas nos reinos vizinhos eu não consigo entender.”

Mais uma vez, o rei foi em busca do assistente. O rei perguntou: “O que podemos fazer para obter dos nossos fornecedores que o que nós precisamos? Essa variação de umidade dos grãos não serve. A manteiga que temos é muitas vezes rançosa. As madeiras são muito grandes e não são retas.” O assistente voltou para seus livros e estudou.

Ele chegou mais uma vez para o rei e disse: “ISO 9001. O nome disso é Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos. “Nós sabemos o que queremos. Nós agora precisamos ter certeza de que nossos fornecedores nos darão o que
que for especificado.” Foi feita uma proclamação que envolveu todos os fornecedores. Se eles queriam fazer negócios com este rei (e quem não?), eles tiveram de concordar com a prática a nova ciência do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) Requisitos.

Alguns fornecedores murmuraram: “Nós não precisamos de nenhum SGQ.” Eles foram discretamente retirados da lista de fornecedores. Outros diziam: “Isto é realmente uma coisa difícil, mas nós achamos que vale a pena.” E com certeza, a sua qualidade melhorou. O rei estava feliz. Ele ordenou que mais suprimentos fossem comprados deles. O rei confiou no seu assistente e ele confiou em seus cavaleiros, mas ele ainda não confiava em seus fornecedores.

Claro, alguns mantiveram suas promessas, mas outros começaram a deslizar. Mais uma vez, o rei perguntou ao assistente o que ele deveria fazer. O assistente pensou e pensou. Como este reino poderia ter certeza de que os fornecedores estavam fazendo o que prometeram? Claro, o rei poderia enviar seus cavaleiros para os reinos mais longe para manter um olho sobre eles. Os cavaleiros, no entanto, estavam desgastados pelas cruzadas recentes. Além disso, outros reinos particularmente não gostavam de ser vigiados por estranhos.

fableEntão pensou ele. Por que não pedir aos cavaleiros do reino de Milwaukee, uma legião muito respeitada para verificar os fornecedores? Eram conhecidos por ser puro de coração e de confiança. O assistente foi ao rei. Ele disse: “Nós deveríamos ter nossos fornecedores verificados pelos cavaleiros de Milwaukee. Isso é chamado de Sistema de Gestão da Qualidade Certificação.” Ele passou a dizer:”Enquanto os fornecedores permanecerem em boas condições de acordo com os cavaleiros, devemos continuar a fazer negócios com eles.” O rei concordou com seu assistente e disse: “Faça com que seja assim.”

O reino continuou a prosperar. Camponeses vieram através dos mares. Eles se estabeleceram e aprenderam a linguagem de Ishikawa e Deming e criaram suas famílias. O rei ficou muito satisfeito e ficou muito rico. E todos viveram felizes para sempre.

Fonte: ISO Lesson Guide 2008 Pocket Guide to ISO 9001:2008 Third Edition, de Dennis R. Arter and J. P. Russell

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Consumidor: só compre cadeiras plásticas fabricadas conforme a norma técnica

As vantagens dos cursos ao vivo pela internet

Atualmente, a atividade produtiva está muito ligada à dependência do conhecimento. O trabalhador reconhecido e promissor é uma pessoa criativa, crítica e pensante, preparada para agir e se adaptar rapidamente às mudanças exigidas no dia a dia. A contratação ou empregabilidade está relacionada à qualificação pessoal, ou seja, às competências técnicas e à capacidade de decisão, de adaptação às novas situações e do conhecimento das melhores práticas existentes. O profissional é valorizado na medida de sua habilidade para resolver problemas reais. Clique no link para mais informações

cadeirasSegundo o Inmetro, esses produtos são muito utilizados para uso residencial e/ou comercial. É muito comum ser encontradas as cadeiras plásticas em bares, restaurantes, terraços, varandas e sítios. Os motivos para seu largo uso pela população, em todas as classes sociais, estão fortemente associados à praticidade de manuseio, por serem leves, à beleza, pois, atualmente, existe uma grande variedade de modelos, e, principalmente, ao preço mais baixo quando comparado aos preços das cadeiras de madeira e metal.

Além do crescimento das exportações, o consumo interno também vem aumentando, o que determina uma maior necessidade do comprometimento do setor com a conformidade de seus produtos. Esse aumento de vendas aumenta a competitividade, o que estimula a prática da concorrência desleal, com a colocação, no mercado, de produtos mais baratos, porém, com qualidade duvidosa.

Isso é altamente prejudicial ao consumidor, visto que, para diminuir o custo desses produtos é necessário reduzir a quantidade de matéria prima (polipropileno) utilizada para sua fabricação. Essa diminuição compromete a estrutura da cadeira, pois suas paredes tornam-se mais finas e, consequentemente, menos resistentes, colocando em risco a segurança do usuário do produto. Outra maneira de cortar custos, é diminuir a quantidade de aditivos, como aqueles que permitem que a resina torne-se mais resistente à degradação provocada pela incidência dos ultravioleta. Com isso, as cadeiras expostas continuamente ao sol ficam menos resistentes.

Foi publicada uma nova edição da NBR 14776 de 03/2013 – Cadeira plástica monobloco – Requisitos e métodos de ensaio que especifica os métodos de ensaio e os requisitos exigíveis para aceitação das cadeiras plásticas monobloco. As cadeiras plásticas monobloco são denominadas na norma como cadeiras e devem ser fabricadas em material plástico, com ou sem a incorporação de aditivos, a critério do fabricante e por processo que assegure a obtenção de um produto que atenda as condições dessa norma.

Elas podem ou não conter dispositivos antiderrapantes e podem ser utilizadas em qualquer tipo de piso. Devem apresentar-se, antes da realização dos ensaios, com aspecto uniforme e isentas de corpos estranhos, bolhas, trincas, falhas, fraturas, rachaduras, evidências de degradações ou qualquer dano estrutural. Devem ser vistoriadas antes dos ensaios, não podendo apresentar falhas, trincas ou fraturas. Não podem ser aprovadas cadeiras que, durante os ensaios, apresentem falhas, trincas, fraturas ou danos estruturais permanentes. A dobra de pelo menos uma das pernas da cadeira constitui-se em dano estrutural permanente. A acomodação natural das pernas da cadeira sob carga, durante os ensaios, não se configura em dano estrutural permanente.

A cadeira plástica monobloco deve trazer gravado, em baixo-relevo ou alto-relevo, com caracteres de, no mínimo, 5 mm de altura, apresentar marcação de forma visível e indelével, que informe ao consumidor sua aplicação restrita, devendo ser colocada na seguinte forma: identificação do fabricante (CNPJ); lote ou data de fabricação (mês e ano); classe da cadeira; classe AW – uso exclusivo interno residencial; classe BW – uso exclusivo interno não residencial; classe AY – uso irrestrito (interno/externo) residencial; classe BY – uso irrestrito; carga máxima admissível; e o número dessa norma.

Os testes, de forma resumida, que são feitos nesses produtos:

– Estático – Estando a cadeira em sua posição normal de uso, é colocado um peso superior a 100 kg sobre ela. Para que o teste seja ainda mais efetivo, a cadeira fica em cima de uma superfície de vidro, suportando o peso por 30 minutos.

– Teste de Impacto – Ainda em cima de uma superfície de vidro, a cadeira recebe impactos para testar sua resistência. São dez impactos de 68 kg cada, com altura que pode variar de 15 a 20 centímetros.

Teste para verificar a resistência da perna da cadeira – Neste teste, apenas duas pernas da cadeira plástica ficam apoiadas na superfície de vidro, já as outras duas ficam apoiadas em um pedaço de madeira. A altura deste calço de madeira varia de acordo com as medidas da cadeira, para que se mantenha uma proporção razoável. É colocado então novamente, peso superior a 100 kg, para que seja verificada a resistência das pernas da cadeira de plástico.

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Inovação: um negócio arriscado

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riskPor que os inovadores não podem ter medo de falhar?

Peter Merrill

Norm Larsen comemorou 39 fracassos anteriores, quando ele nomeou sua descoberta de um novo produtos como WD-40, que é a abreviação de Water Deterrent—Attempt Number 40. Ele inventou o produto em 1953, e quase 60 anos depois ainda é considerado como um dos produtos mais úteis do planeta. Larsen é um exemplo e a prova de que os inovadores não podem ter medo de falhar. Como Thomas Edison disse: um gênio é 1% de inspiração e 99% de transpiração. Mas, o maior medo das pessoas em tentar algo novo é o medo do fracasso e o medo de assumir um risco. Mais do que qualquer outra coisa, a inovação é um negócio arriscado.

Risco é uma palavra de cinco letras que impede as empresas de inovar. Em grande parte, somos avessos ao risco, porque entendemos isso muito mais agora do que há uma década atrás. Nós somos capazes de calcular, priorizar e mitigar riscos. Devido a estas capacidades, desenvolvemos uma mentalidade de que o risco nunca deve entrar em nossas vidas. E, no entanto, o risco é necessário. Sem correr riscos, Colombo não teria navegado o oceano, os irmãos Wright não teriam voado, e Armstrong e Aldrin não teriam chegado a lua.

Plano de Mídia para a sua empresa

– Divulgação de artigos, palestras, cursos, etc. no site www.qualidadeonline.wordpress.com com mais de 2.500 visitas por dia.

– Envio de dois releases por mês para uma base de dados de 5.000 jornalistas de todo o país.

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– Inserção diária de conteúdo no site.

Consulte hayrton.prado@epse.com.br

O que levou Larsen a criar o WD-40 foi uma necessidade. Não era uma solução paras resolver um um problema, mas sim a resposta a uma necessidade na época. Mais frequentemente do que qualquer outra causa, sistemas de autoignição falham devido à umidade nos cabos que provocam curto-circuito. Larsen perguntou: “Como podemos afastar umidade?” Ele respondeu a essa pergunta, e seu produto ficou comercial em 1958. Depois disso, ninguém ficou em casa sem WD-40.

Criar, executar

Os inovadores arriscam sua reputação quando desenvolvem novas soluções “loucas”. Eles arriscam o ridículo em relação aos seus colegas, e eles são muitas vezes acusados ​​de serem cientistas loucos. Os meios de comunicação também fazem muito “acidentais” os avanços como a descoberta de Alexander Fleming da penicilina. No entanto, esses “acidentes” e “loucos” são apenas as soluções de uma pequena parte do processo de inovação.

A fase criativa do processo de inovação é o ponto em se encontram a oportunidade e as possíveis soluções. Esta fase criativa é, na verdade, um risco relativamente baixo e, certamente, de baixo orçamento, quando comparado com a fase de execução da inovação, em que o risco aumenta significativamente. Antes de entrar na fase de execução, devemos selecionar nossa solução preferida, se concentrar em fazer isso de maneira amigável e oferecer a solução para o mercado.

Se sua oferta não é amigável quando chega ao mercado, ela não terá sucesso. Historicamente, essa foi a grande força da Kodak. Seu fundador George Eastman disse: “Você aperta o botão, nós fazemos o resto.” Mais recentemente, as primeiras câmeras digitais tiveram um processo lento para ser aceitas porque não eram amigáveis.

Daniel Kahneman foi agraciado com o Prêmio Nobel de Economia em 2002, em parte porque ele mostrou que,.para um produto novo ser aceito pelo usuário, é necessário atingir um aumento de dez vezes no valor percebido. Se você diz que sua oferta é duas vezes mais agradável, você não está nem perto. O que alguns fizeram bem foi entender o usuário, criando interfaces com ele para trabalhar para pessoas reais.

Parcerias problemáticas

O risco real do inovador não é se o produto vai funcionar, que é tratado na fase de desenvolvimento. O risco é se a nova oferta vai ser aceita e se os novos parceiros de negócios vão comprar. Larsen, por exemplo, pelo menos em cinco anos antes o WD-40 se tornou um produto comercial. Além de assumir riscos e estar disposto a falhar durante o desenvolvimento do produto, os inovadores têm um risco ainda mais difícil em relação ao risco de entrega do produto a montante com novos parceiros comerciais e de risco a jusante com a aceitação do cliente.

Como parte da medida de risco, a Intel mede seus fracassos contra sucessos. Diz-se que, a menos que receba dez falhas para cada sucesso, não acha que está esteja ocorrendo risco. A nova carteira de produtos deve conter uma mistura de potenciais novos produtos que virão a ser concretizados em um, cinco e até dez anos e quanto maior o tempo, maior o risco. O portfólio deve variar de melhorias impulsionadas pela necessidade do cliente a radicais novas ofertas aos clientes. Quanto mais eles nem percebam que precisam desse tipo de oferta, maior o risco.

Se você tem uma nova oferta, é quase garantido que você tem novos fornecedores. O cálculo clássico é que com quatro novos fornecedores, três terão uma probabilidade de 90% de fornecimento, e um será de 40%. Isso significa que a probabilidade global de sua oferta se unindo é de 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,4 = 0,29 x 100 = 29%. Isso é um caso grave de mitigação de riscos. Isso não significa que você se afastar de sua grande ideia nova, o que significa que você gerencie fornecedor de 40% com muito cuidado. E, se necessário, comprar e gerir o fornecedor por você mesmo.

Identificamos risco com um novo fornecedor, não apenas por avaliar o seu produto, mas pela avaliação de seu sistema de gestão da qualidade ou a qualidade de sua gestão. Um potencial novo fornecedor irá sempre mostrar o componente novo que desenvolveu ou mostrar para cliente o serviço bem prestado. Você deve avaliar como funciona a sua liderança. Use as cláusulas de gestão e a medição da ISO 9001 para auditar o fornecedor. Use a cláusula de RH para avaliar como se desenvolve o seu pessoal, assim como o seu produto.

Suporte e entrega

O fornecedor de risco é o associado ao levar o produto em conjunto. Então, há o risco de ser capaz de entregar. O risco de entrega também gira em torno de parceiros de negócios. Se você estiver indo para usar um distribuidor ou um parceiro de marketing, você precisa entender completamente os seus ciclos de decisão sobre novas ofertas. Se é um ciclo anual, pode-se estar em sério risco de perder o barco em seu lançamento do novo produto. Você pode precisar de distribuidores ou agentes alternativos construídos em sua estratégia de negócios para mitigar este risco. Como você pode ver, os verdadeiros inovadores têm muitas áreas a considerar como calculam, priorizam e mitigam os riscos. No final, no entanto, ainda devem assumir riscos.

Peter Merrill é presidente de Sistemas de Gestão da Quest, uma consultoria de inovação localizada em Burlington, Ontário. Merrill é o autor de vários livros editados pela ASQ, incluindo Do It Right the Second Time, Second Edition (2009), e Creating an Innovation Process and an Innovative Culture (2008). Ele é membro da ASQ e do Comitê Técnico de Inovação da ASQ.

Fonte: Quality Progress – American Society Quality (ASQ). Para acessar o texto em inglês, necessita-se de cadastro: http://asq.org/quality-progress/2012/01/innovation/innovation-imperative-risky-business.html?WT.dcsvid=MzkxNDg4NDU1MDES1&WT.mc_id=EM119992

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Descubra como satisfazer os seus clientes

e-bookDe autoria de Sheldon D. Goldstein, a publicação Superior Customer Satisfaction and Loyalty – Engaging Customers to Drive Performance demonstra de uma forma simples e direta o processo de descobrir os atributos que são importantes para os seus clientes, medindo sua satisfação com um instrumento de pesquisa imparcial. Depois de analisar esses dados, pode-se então fazer uma análise estatística para determinar a melhor abordagem para melhorar a baixa avaliação dos atributos e mudar a execução, o que proporciona uma maior probabilidade de melhorar a lealdade do cliente.

A satisfação é um sentimento; a lealdade é um comportamento de agir com satisfação, juntamente com uma vontade de recompra e uma vontade de recomendar. É o interesse em reviver uma experiência positiva para o cliente que cria um comportamento leal. Este livro dá dicas sobre o processo que as empresas podem usar para criar essa satisfação em seus clientes e promover um comportamento leal em seus padrões de compra.

“A qualidade nunca é um acidente, é sempre o resultado da boa intenção, do esforço sincero, de uma inteligente direção e de uma execução hábil, o que representam a escolha sábia de muitas alternativas.” (William A. Foster). Muitos programas de satisfação de clientes começam e terminam solicitando aos clientes pareceres de sua satisfação e, em seguida, são feitas promessas de melhorar a satisfação do próximo ano. O que há de errado com isso? Para começar, temos de olhar para os métodos utilizados para recolher a satisfação dos clientes. Os dados coletados sobre a satisfação dos clientes foram feitos por meio de uma pesquisa imparcial? Foram pesquisados ​​todos os clientes ou apenas alguns? Se apenas alguns clientes foram pesquisados, como é que isso representa toda a população de clientes? Que perguntas foram feitas? Como essas perguntas foram compiladas? Como os dados foram avaliados? O que especificamente vai ser feito para agregar valor ao nosso sistema de entrega ao cliente? Não temos os recursos e compromisso com a entregar as melhorias nossos clientes exigem?

Acumular feedback não significa necessariamente construir instrumentos imparciais de pesquisa que são destinados a sondar a relação que a empresa tem com o cliente. Muitas vezes, a empresa faz pesquisa com os atributos que acredita serem importantes. Contudo, elas negligenciam a pedir aos clientes quais os atributos que são importantes para eles. Isso significa que pode ser o levantamento dos atributos errados e melhorar os produtos e serviços que têm pouca ou nenhuma importância para os clientes.

A promessa de fazer melhor está longe de ser um plano para fazer melhor, o que incluiria os custos conhecidos, os objetivos, os prazos e as responsabilidades. Este livro demonstra o processo de descobrir os atributos que são importantes para seus clientes, medindo a satisfação do cliente com um instrumento de pesquisa imparcial, analisando esses dados, fazendo uma análise estatística para determinar a melhor abordagem para melhorar o atributo de mais baixa avaliação, e implementar as mudanças que têm uma maior probabilidade de melhorar a satisfação do cliente no longo prazo.

Ao longo do caminho visitaremos temas como a curva de equidade e para dar-nos uma melhor compreensão de nossa missão e como a indústria vê o nosso desempenho em comparação com um padrão formado por outros fornecedores que consideramos ser nossos concorrentes. Este livro não é um tratado completo sobre qualquer tema, mas sim é um processo que você pode seguir para melhorar o seu negócio de forma estruturada que tem uma boa probabilidade de melhorar a satisfação do cliente, se implementada corretamente.

A melhoria contínua é a meta de qualquer organização com visão de futuro. Se o objetivo é a redução contínua de custos em suas diversas manifestações, otimizando a produtividade, ampliando a base de clientes, ou de crescimento do produto linhas, sempre queremos melhorar. Nós pensamos sobre a satisfação do cliente em da mesma forma, mas a relação que temos com nossos clientes é complicada. Se considerarmos todos os atributos que contribuem para o valor de proposição que oferecemos aos nossos clientes (como produto, preço, serviço, entrega, inventário, especificações, garantia e suporte ao projeto), podemos ver que há muitas maneiras de os clientes contam conosco para executar. Cada um de estes atributos tem um nível diferente de importância para cada cliente.

Enquanto gastamos tempo avaliando indicadores agregados para todos os nossos clientes, temos que também estar ciente de que nem todos os clientes olham para o nosso desempenho através do mesma lente. Alguns clientes pesam nosso desempenho em relação ao preço. Outros acham que um preço competitivo é tudo o que é necessário, pois eles estão dispostos a pagar por uma forte política de garantia, o que os protege de responsabilidade futura.

Uma vantagem importante de um levantamento detalhado dos nossos clientes é que nós podemos conhecê-los como indivíduos e aprender sobre as suas necessidades especiais. Então, à medida que se avalia os números globais de satisfação dos clientes em conjunto, podemos usar os detalhes a fim de aprender a lidar com as necessidades individuais de cada um dos nossos clientes.

Quando estudamos a satisfação do cliente, muitas vezes se acumulam informações em uma variedade de formas. Nós podemos medir a satisfação com uma escala métrica onde “1” significa extremamente insatisfeito e “10” significa muito satisfeitos. Ou, podemos usar uma escala de 5 pontos ou 7 pontos sem valores numéricos. Esta escala utiliza valores narrativos, como “definitivamente discorda” para “definitivamente concorda” para medir uma declaração como “A empresa fornece e entrega no prazo.” Essa resposta pode ser usada com ou sem descritores intermediários.

Ela se baseia em ancoragem de respostas. O mais importante são as respostas geralmente da seção “Comentários”, e não aquelas que são condução métricas. Estes comentários nos dão um insight sobre como nossos clientes pensam e fornecem detalhes sobre como devemos abordar suas preocupações ou influência sobre as qualidades que eles consideram nossos pontos fortes. Vamos olhar para os dois tipos de resposta para obter tanto quanto possível a partir da medidas numéricas para responder à pergunta “Será que estamos ficando melhor?” e das respostas exatas para a pergunta “Será que estamos concentrando nas atividades de melhoria que significam mais para nossos clientes?”

Uma vez que temos os dados de nossos clientes, temos de usar essa informação para efetuar mudanças significativas. Vamos dizer que nós sabemos que a nossa entrega dentro do prazo necessita de melhorias em comparação com os nossos outros atributos. O que devemos fazer para encontrar as causas subjacentes da nossa entrega complicada percebida e, em seguida, implementar uma solução? Como vamos medir a eficácia de nossa solução – e como vamos sustentar a melhoria para o futuro? Iremos abordar em capítulos os tópicos de análise da causa raiz, e de como realizar um projeto para implementar mudanças nos procedimentos e medidas para confirmar que elas são duráveis.

Os riscos dos aparelhos aquecedores a gás dentro dos banheiros

COLETÂNEAS DE NORMAS TÉCNICAS

Coletânea Série Transportes

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Qualidade

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gásMais uma tragédia: a menina Maria Candida Portinari de 16 anos foi encontrada submersa na banheira, após um vazamento de gás do aquecedor do apartamento de sua família em um condomínio na zona sul do Rio de Janeiro. Ela estava desacordada quando o pai, João Cândido Portinari, a encontrou. O Corpo de Bombeiros foi chamado, mas a adolescente teve uma parada cardíaca e morreu antes de ser socorrida. Para Agostinho Guerreiro, presidente do Crea-RJ, o uso de aquecedores dentro dos banheiros deve ser evitado e quem não tem condições de retirar o equipamento deve tomar cuidado redobrado com a ventilação, deixando uma janela constantemente aberta e uma porta que não vede completamente o banheiro.

Nos prédios mais antigos, os aquecedores de passagem a gás eram colocados dentro dos banheiros, depois foram banidos para o lado de fora para evitar acidentes decorrentes de vazamentos de gás. O funcionamento hidráulico é igual aos aquecedores centrais elétricos, ou seja, existe uma tubulação de água quente que distribui a água quente a partir do aquecedor até cada ponto de consumo. Os aquecedores de acumulação podem ser elétricos, a gás ou solares. Nestes, um tanque isolado termicamente mantém a água a uma determinada temperatura, de onde é direcionada aos pontos de consumo. Note que mesmo os aquecedores solares contêm um aquecedor elétrico para os dias nublados.

Mas como se comporta cada um destes sistemas? Quais são suas vantagens e desvantagens? Para fazer uma análise mais precisa, veja como eles se comportam em relação à: construção do banheiro e instalação do sistema, consumo de energia elétrica, consumo de água e manutenção. O melhor momento para começar a pensar na escolha do sistema de água quente para os banheiros é durante o projeto da obra. Isto porque envolve confecção de encanamentos, localização da caixa d’água e do evento aquecedor central (boiler), escolha das torneiras e misturadores, sem falar do chuveiro e demais acessórios que entrarão em contato com a água.

As adaptações feitas em reformas, seja em prédio velho, ou mesmo em uma obra nova onde se alterou o projeto inicial, ficam bem mais caras do que uma instalação feita do zero, a partir do projeto e, claro, contratando-se um bom projetista para fazer os dimensionamentos necessários. Esqueça aquele encanador intrometido que dimensiona na prática, pois esse tipo de profissional certamente tem seu lugar na obra, mas nada melhor do que um arquiteto competente trabalhando em conjunto com um projetista de hidráulica para chegar à melhor relação custo-benefício em uma instalação que, no final das contas, ficará funcionando no mínimo por mais uns 30 anos.

Justamente por este longo prazo de utilização, evite usar material de segunda linha, projete tudo como tem que ser, compre material de boa qualidade, que atenda às normas técnicas e que você tenha esperança de conseguir peças de reposição daqui a alguns anos. Uma instalação com estes cuidados parece ficar mais cara do que uma feita no olho, mas é um grande engano pensar assim. Em obra, o planejamento é a melhor economia que se pode fazer. Um bom projeto permite que se saiba onde se pode economizar sem comprometer o desempenho, conforto e durabilidade, enquanto que de nada adianta comprar material de marca renomada (e cara) sem um bom planejamento e projeto.

De tudo isso, o melhor seria o cumprimento da norma NBR 16057 de 04/2012 – Sistema de aquecimento de água a gás (SAAG) – Projeto e instalação que estabelece os requisitos para o projeto (contemplando concepção, dimensionamento, arranjo hidráulico e especificação de componentes, entre outros) e a instalação (contemplando montagem, ensaios, entre outros) de Sistema de Aquecimento de Água a Gás (SAAG) para sistemas prediais e uso humano. Essa norma aplica-se aos seguintes gases combustíveis: gás natural (GN), gases liquefeitos de petróleo (GLP, propano, butano) em fase vapor e mistura ar GLP. Essa norma não é aplicável na geração de vapor e ao aquecimento de água para processos industriais.

Assim, recomenda-se que a documentação do projeto do SAAG contemple os seguintes elementos: premissas de cálculo; dimensionamento; memorial descritivo; volume de armazenamento; pressão de trabalho; fontes de abastecimento de água; fontes de abastecimento de gás; previsão de dispositivos de segurança; massa dos principais componentes; considerações a respeito de propriedades físico-químicas da água; planta, corte, isométrico, vista, detalhe e diagrama esquemático, necessários para a perfeita compreensão das interligações hidráulicas e interfaces dos principais componentes; planta, corte, isométrico, vista, detalhe e diagrama esquemático, necessários para a perfeita compreensão da interligação da tubulação de gás e interfaces dos principais componentes; planta, corte, isométrico, vista, detalhe e diagrama esquemático, necessários para a perfeita compreensão da interligação dos componentes da exaustão dos gases de combustão e interfaces dos principais componentes; esquema, detalhes e especificação para operação e controle de componentes elétricos; especificação do sistema de armazenamento; especificação de tubos, conexões, isolamento térmico, válvulas e bombas.

Além disso, o manual de operação do SAAG deve conter os seguintes elementos: modelo e características dos equipamentos contidos no sistema; descrição do funcionamento e seus componentes; procedimentos para operação; programa de manutenção e garantias. Igualmente, a descrição do funcionamento do SAAG deve incluir: diagrama geral, mostrando seus componentes e suas inter-relações; diagrama da rede de gás combustível; diagrama do sistema elétrico; diagrama do sistema hidráulico e de fluxo. Para os procedimentos de operação há a necessidade de descrição dos procedimentos para sua partida; as rotinas de operação; os procedimentos de desligamento, situações de emergência e segurança; o quadro sintomático com os problemas mais comuns, seus sintomas e soluções.

Uma outra norma, a NBR 13103: Instalação de aparelhos a gás para uso residencial – Requisitos, estabelece os requisitos mínimos exigíveis para a instalação de aparelhos a gás para uso residencial, cujo somatório de potências nominais não exceda 80,0 kW (1.146,67 kcal/min) em um mesmo local de instalação. Trata da instalação de aparelhos a gás para cocção, aquecimento de água, aquecimento de ambiente, refrigeração, lavagem, secagem, iluminação, decoração e demais utilizações de gás combustível em ambientes residenciais. Os requisitos constantes não se aplicam às instalações existentes de aparelhos a gás, a não ser que seja determinado por regulamentações legais aplicáveis. As condições para instalação dos aparelhos a gás devem considerar os seguintes aspectos: tipo do aparelho a gás a ser instalado; volume e ventilação do local de instalação; e exaustão dos gases da combustão. Recomenda-se que sejam providenciados, bem como mantidos no local da instalação, os seguintes documentos: lista de verificação de instalação e teste de funcionamento do aparelho a gás; anotação de responsabilidade técnica (ART) de instalação do aparelho a gás; certificado de instalação do aparelho a gás. Recomenda-se que tais documentos estejam disponíveis no local da instalação.

A verificação, ou eventual adequação, dos locais de instalação de aparelhos a gás deve ser realizada por profissional qualificado, sob supervisão de profissional habilitado. A execução da instalação e o teste de funcionamento de aparelhos a gás devem ser realizados por profissional qualificado, sob supervisão de profissional habilitado. As regulamentações legais (leis, decretos, portarias no âmbito federal, estadual ou municipal) aplicáveis à instalação de aparelhos a gás e as condições do local em que estes encontram-se instalados devem ser observadas. Recomenda-se que os aparelhos a gás possuam sua conformidade atestada com relação aos requisitos de suas respectivas normas de especificação. Recomenda-se que a qualificação da pessoa física ou jurídica prestadora de serviço de instalação possua a sua conformidade atestada no tocante aos requisitos de qualidade, segurança e meio ambiente, bem como da mão de obra empregada na realização de cada tipo de serviço executado. Recomenda-se que sejam realizadas inspeções periódicas conforme a NBR 15923.

A inspeção periódica tem como objetivo verificar o funcionamento dos aparelhos a gás, as condições do local de instalação, os dispositivos de exaustão e as interligações com a rede de distribuição interna. A norma define, ainda o local de instalação dos aparelhos a gás, que devem atender aos requisitos de volume bruto mínimo e área total útil das aberturas de ventilação, definidos em função do tipo e potência do(s) aparelho(s) a gás instalados. Os requisitos para o local de instalação dos aparelhos a gás encontram-se descritos em 7.1 a 7.3. A consolidação dos requisitos é apresentada no Anexo G.

Os banheiros e dormitórios não podem receber aparelhos de utilização a gás em seu interior. Já os aparelhos de circuito aberto com ou sem chaminé e exaustão natural (Tipos 1 e 2) deve ter um local de instalação com um volume bruto mínimo de 6m³. O local de instalação deve possuir abertura superior e inferior para ventilação permanente, conforme Seção 6, com área total útil em centímetros quadrados (cm2), na proporção mínima de 1,5 vez a potência nominal total dos aparelhos a gás instalados, em quilocalorias por minuto (kcal/min), constituído por duas aberturas com área total útil de no mínimo 600 cm².

Gerenciamento de riscos contribui para prevenir perdas no transporte rodoviário brasileiro

carga2A perda de mercadorias na etapa do transporte é um dos grandes fatores de elevação dos custos de produção, sejam por problemas relacionados com o manuseio, roubo, furto ou acidentes. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) estimam que a cada safra de grãos no Brasil, cerca de R$ 2,7 bilhões são perdidos após a colheita. Muito disso em função de rodovias e caminhões mal conservados, que acarretam na perda dos grãos por trepidação, acidentes rodoviários, gargalos nos portos e problemas no armazenamento.

No segmento de commodities, itens com maior valor agregado como café, algodão e produtos siderúrgicos como o níquel, além dos problemas estruturais que envolvem toda a cadeia logística, a perda é agravada com os eventos de roubo das mercadorias em trânsito, principalmente na linha dos produtos acabados como os eletrônicos, os farmacêuticos e os de gêneros alimentícios. O modal rodoviário, responsável por 60% dos produtos transportados, é o mais problemático. Dados da CNT (Confederação Nacional dos Transportes), a idade média dos veículos de caminhoneiros autônomos é de 19 anos e dos veículos das empresas de transporte é de oito anos, 32% da frota atual de veículos circulando em rodovias brasileiras têm mais de 20 anos, ou seja, além dos problemas estruturais de rodovias mal conservadas, quase um terço da frota trafega em condições de conservação duvidosas. Além disso, o roubo em rodovias é alarmante e o policiamento é pequeno diante da extensa malha rodoviária.

De acordo com Cyro Buonavoglia, presidente da Buonny Projetos e Serviços de Riscos securitários, a falta de investimento público é um ponto importante. “Se conseguirmos modernizar nossa infraestrutura, minimizaremos muito as perdas no setor. Comecemos pelo rodoviário, implementando políticas adequadas de financiamento e desoneração, assim podemos facilitar o acesso dos motoristas autônomos e das empresas às linhas de crédito para substituição dos equipamentos obsoletos e sucateados por novos e modernos equipamentos mais seguros e econômicos”, avalia Cyro. “Mas só isso não basta. Deve haver uma política de modernização das nossas rodovias para trazer maior segurança ao setor, investir em políticas de segurança pública para repressão ao crime de roubo e furto de mercadorias, leis mais duras para quem rouba e ainda mais duras para quem recepta”, completa.

Tem ainda os problemas relacionados à jornada de trabalho dos motoristas, que para melhorar seus ganhos ou cumprir metas tendem a efetuar o transporte de forma mais rápida, descansando pouco e expondo a si próprio, veículo, mercadoria e terceiros a riscos adicionais. O modal aéreo também é preocupante. Por ele geralmente são transportados produtos de alto valor agregado como os importados e de grifes renomadas mundialmente, aparelhos eletrônicos, celulares e medicamentos. As perdas estão concentradas dentro dos aeroportos seja por roubo ou extravio. A precária estrutura portuária também possibilita perdas importantes no segmento de transportes, tanto marítimo quanto fluvial.

Produtos com maior valor agregado e com maior facilidade de colocação no mercado são os mais visados pelos ladrões de carga como produtos eletrônicos (computadores, notebooks, televisores de LCD e aparelhos celulares), produtos farmacêuticos (medicamentos), gêneros alimentícios e cigarros. Fazer uma boa gestão de riscos é fundamental para a prevenção e minimização de perdas. “Toda empresa, qualquer que seja seu tamanho, deve ter uma área voltada para a gestão de seus riscos, que irá identifica-los, analisar os impactos, identificar as ferramentas e métodos de contenção, redução, transferência e financiamento desses riscos, aplicar as medidas preventivas e avaliar a eficácia dessas medidas. O processo de gestão de riscos tem que ser permanente em uma organização”, destaca Cyro. “Além disso, prevenir é muito mais barato do que consertar o processo pós-perda e a gestão de riscos é uma ferramenta muito eficaz para a garantia de cumprimento desse objetivo”, diz.

Recursos de segurança eletrônica também são usados para coibir o roubo de cargas, pois fornecem informações logísticas e aprimoram o controle de entrega dos produtos. Esses mesmos recursos são utilizados para ajudar a controlar a jornada de trabalho do motorista, reduzindo a exposição a acidentes. Muitos desses equipamentos dispõem de recursos de telemetria, que visam aprimorar a forma de condução dos veículos, buscando melhor rendimento com menor perda, seja no desgaste de peças, seja no consumo de combustível. Existem vários níveis de equipamentos para esta finalidade. “Temos rastreadores com comunicação por satélite, com comunicação por celular e os híbridos, que utilizam os dois meios. Eles são dotados de dispositivos como sensores de abertura de portas tanto para veículo, como para baú, sensores de desengate da carreta, sensores de violação do painel, dispositivos de sirene e pisca, bloqueadores de ignição do motor, travas de quinta roda e botão de emergência para ser acionado pelo motorista. E existem também equipamentos de rastreamento instalados no veículo como redundância ao principal, rastreadores instalados na carreta e até mesmo rastreadores miniaturizados instalados no interior da carga”, finaliza Cyro.

O que ocorreu em Belo Horizonte (MG) na reunião da revisão da ISO 9001

nascimentoLuiz Carlos do Nascimento, coordenador da Comissão Técnica de Coordenação Normativa do ABNT/CB-25 e líder da delegação Brasileira no TC 176

O Working Group 24 – Revision of ISO 9001 do Sub Comitê 2 do Comitê de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade da International Organization for Standardization – ISO/TC 176/ SC2 esteve reunido entre os dias 04 e 08 de março de 2013 em Belo Horizonte (MG), recebido pelo ABNT/CB-25 Regional MG, para tratar da revisão da norma internacional ISO 9001. Reuniu-se simultaneamente o WG23 – Product Support and Communication. O Brasil não teve representantes no WG23.

As diretivas da ISO estabelecem que suas normas devem passar por um processo chamado systematic review, no mínimo a cada cinco anos, para saber se devem ser: confirmadas, emendadas ou revisadas, ou descartadas. A ISO 9001:2008 entrou no processo de revisão sistemática em 15/10/2011 com um período de votação de 5 meses. Na reunião plenária do TC 176, em Pequim, China, no final de 2011, foi aprovada a resolução de autorizar o Chair do SC2 a estabelecer um novo WG para a revisão da ISO 9001, condicionada ao resultado da votação do systematic review da ISO 9001. No início de 2012 o resultado da votação entre os países membros indicou a vontade da maioria, incluindo o Brasil, pela revisão da norma e, logo em seguida, foi constituído o WG24.

Em junho de 2012, foi realizada a reunião plenária da SC-2 em Bilbao, Espanha. Nessa plenária foi preparado um documento pelo então recém instituído WG24 que apenas transferia o conteúdo atual da ISO 9001 para a nova estrutura comum das normas de gestão da ISO (High Level Structure), estabelecida pelo antigo ISO Guide 83, atualmente integrado às diretivas da ISO (ISO/IEC Directives, Part 1 – Suplement – Procedures Specific to ISO – Annex SL), sem nenhum conteúdo adicional.

Em novembro de 2012, foi realizada a reunião plenária do TC176 em São Petersburgo, Rússia. Nessa plenária o WG 24 produziu o primeiro Working Draft – WD da norma. O WD é um documento preliminar de trabalho para uso restrito dos membros do grupo. Após a reunião, o WD foi circulado para comentários pelos especialistas integrantes do grupo de trabalho até o final de janeiro de 2013.

Os objetivos da reunião de Belo Horizonte foram dar tratamento aos 1.300 comentários recebidos pelo WG24 e produzir um documento de consenso como base para o primeiro CD da nova revisão da ISO 9001. O CD é a primeira versão de um documento ISO considerada madura para ser apreciada pela comunidade externa ao grupo de trabalho.

evento_mgOs WGs são grupos considerados fechados, cujos membros são indicados pelos seus respectivos países. A aceitação dos especialistas obedece a critérios técnicos e de participação em função das necessidades do projeto. O WG24 permite a participação de até dois representantes de cada país membro do TC176/SC2. Os delegados brasileiros, que estiveram presentes à reunião do ISO/TC 176/SC 2/WG24 em Belo Horizonte, são Luiz Carlos do Nascimento (líder do Brasil na SC-2) e Leopoldo Santana Luz.

O WG24 trabalhou dividido em quatro grupos tarefa que analisaram os comentários relacionados aos capítulos 4 a 10 da norma e atualizaram o texto incorporando os comentários aceitos. Por ora, foram deixados de lado os capítulos 1 a 3, que deverão ser abordados apenas quando os demais capítulos estiverem em estágio mais avançado. Um grupo de coordenação, composto pelo líder do projeto de revisão, pelo secretário do WG24 e pelos líderes e monitores dos grupos tarefa esteve ativo durante toda a reunião para tratar de temas e questões comuns e para compatibilizar o trabalho dos diversos grupos tarefa.

Todos os grupos tarefa conseguiram analisar a sua parcela dos 1.300 comentários recebidos ao primeiro WD. O grupo de coordenação deverá consolidar os resultados parciais em um único documento, em um prazo de até oito semanas, para circulação entre os membros dos grupos. Esse documento, caso seja considerado suficientemente maduro, deverá constituir o primeiro CD para comentários entre os países membro do ISO/TC176.

Na próxima reunião plenária do TC176, em novembro de 2013, os comentários deverão ser apreciados e o documento resultante passará por mais uma rodada de comentários, como CD2, ou progredirá para o estágio Draft of International Standard (DIS), caso se considere que atingiu o nível de consenso exigido para esta etapa. Espera-se que o processo de revisão seja concluído no final de 2015, com a publicação da nova versão da norma internacional.

Normas comentadas

 NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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 NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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