Como as empresas podem sobreviver aos impactos negativos?

continuidadeSerá possível efetuar todos os preparativos para as inúmeras possibilidades que uma empresa pode sofrer com algum tipo de desastre? A preocupação deve ser uma só: as empresas têm que sobreviver aos impactos negativos e eventualidades que venham a acontecer, e mensurar, aprovar e sempre monitorar os procedimentos.

Uma organização é dependente de seus recursos, pessoal e as tarefas que são realizadas no dia a dia e estar sempre saudável, feliz e com retorno financeiro. A maioria das organizações tem recursos tangíveis e intangíveis, propriedade intelectual, empregados, computadores, comunicações, links, locais e serviços locais de trabalho.

Se qualquer destes recursos é danificado ou se tornado inacessível por qualquer razão, a empresa pode estar com problemas. Se mais de um destes recursos fica prejudicado a empresa pode sofrer riscos muito altos. Quanto mais tempo estes itens ficam sem uso, mais tempo será necessário para a organização voltar ao seu estado normal.

Em determinados casos, algumas empresas não conseguem voltar ao estado normal após um desastre. Entretanto, as que pensam na frente, planejam para a maioria dos desastres que podem acontecer, e não se arriscam, e realizam um plano de continuidade ou uma gestão da continuidade dos negócio.

O objetivo de recuperação de desastres é para minimizar os efeitos de um desastre e tomar os passos necessários para certificar que os recursos, pessoal, e os processos de negócios estejam aptos à continuar a operação em pouco tempo na eventualidade de desastres. A recuperação de desastres é diferente da continuidade de negócios, onde o foco é em manter o negócio funcionando mesmo no caso de um problema, e no caso do ultimo o foco é em voltar ao normal após a falha. Em geral, o foco de recuperação de desastres é mais no ambiente de Tecnologia da Informação.

Um plano de recuperação de desastres é utilizado quando tudo está em modo de emergência, e todos estão focados em retomar todos os sistemas em modo on-line. O plano de continuidade de negócios toma uma linha mais focada no problema. Isso inclui o propósito nos sistemas mais críticos, e leva-los para um ambiente alternativo onde o desastre ocorreu enquanto ocorre a reparação da unidade com problemas. Levando em conta todos os envolvidos na empresa e também os clientes, de uma forma que tudo volte a normalidade o mais breve e seguro possível.

É importante observar que a empresa pode estar muito mais vulnerável depois que ocorre o desastre, porque os sistemas de segurança ficam mais focados na continuidade dos negócios. Os procedimentos planejados permitem a organização: prover um imediato e apropriada resposta à situações de emergência; proteger vidas e garantir segurança; reduzir impacto aos negócios; retornar as funções criticas de negócios à normalidade; reduzir confusão durante uma crise; e garantir a sobrevivência do negocio.

A NBR ISO 22313:2015 de 10/2015 – Segurança da sociedade — Sistemas de gestão de continuidade de negócios — Orientações fornece orientação com base em boas práticas internacionais para o planejamento, criação, implantação, operação, monitoramento, análise crítica, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão documentado, que permite que as organizações se preparem para responder e recuperar-se de incidentes de interrupção quando eles surgirem. Não é a intenção desta norma impor uniformidade na estrutura de um Sistema de Gestão de Continuidade de Negócios (SGCN), mas permitir que uma organização projete um SGCN que seja adequado às suas necessidades e que atenda aos requisitos de suas partes interessadas.

Essas necessidades são formadas por requisitos legais, regulamentares, organizacionais e industriais, pelos produtos e serviços, processos empregados, o ambiente no qual a organização opera, seu tamanho e estrutura assim como os requisitos das suas partes interessadas. Esta norma é genérica e aplicável a todos os tipos e tamanhos de organizações, incluindo grandes, médias e pequenas que operam em setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos que desejam: estabelecer, implementar, manter e melhorar um SGCN; assegurar conformidade com a política de continuidade de negócios da organização, ou fazer uma autodeterminação e autodeclaração de conformidade com esta norma.

Não é possível utilizar esta norma para avaliar a capacidade de uma organização para atender às suas necessidades de continuidade de negócios próprios, nem quaisquer necessidades de clientes, legais ou regulamentares. As organizações que desejam fazê-lo podem usar os requisitos da NBR ISO 22301 para demonstrar conformidade para outros ou buscar a certificação de seu SGCN por um organismo de certificação terceiro acreditado.

Assim, a norma fornece orientação, onde apropriado, sobre os requisitos da NBR ISO 22301:2013 e fornece recomendações (“convém que”) e permissões (“pode”) em relação a eles. Não é a sua intenção fornecer orientações gerais sobre todos os aspectos da continuidade de negócios.

Esta norma inclui os mesmos títulos que a NBR ISO 22301, mas não repete os requisitos para sistemas de gestão de continuidade de negócios e seus termos e definições relacionados. As organizações que desejam ser informadas destas, portanto, devem consultar a NBR ISO 22301 e a ISO 22300.

Para fornecer mais esclarecimentos e explicação de pontos-chave, esta norma inclui uma série de figuras. Todas essas figuras são apenas para fins ilustrativos e o texto relacionado no corpo desta norma tem precedência.

Um sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) enfatiza a importância de: compreender as necessidades da organização e a necessidade de estabelecer uma política e objetivos de continuidade de negócios; implementar e operar controles e medidas para a gestão da capacidade geral de uma organização para gerenciar incidentes de interrupção; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficácia do SGCN e melhorar continuamente, com base em medições objetivas.

O SGCN, como qualquer outro sistema de gestão, inclui os principais componentes a seguir: uma política; pessoas com responsabilidades definidas; processos de gestão relativos a: política; planejamento; implementação e operação; avaliação de desempenho; análise crítica da gestão e melhoria; um conjunto de documentação fornecendo evidências auditáveis, e quaisquer processos do SGCN relevantes para a organização.

Geralmente a continuidade de negócios é específica para uma organização, no entanto, a sua implementação pode ter implicações de longo alcance sobre a comunidade em geral e terceiros. É provável que uma organização tenha outras organizações externas que dependam dela, e assim vice-versa. Uma continuidade de negócios eficaz, portanto, contribui para uma sociedade mais resiliente.

Esta norma adota o modelo “Plan-do-check-act” (PDCA) para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGCN de uma organização. A Figura 1 ilustra a forma como o SGCN leva requisitos das partes interessadas como insumos para a gestão de continuidade de negócios (GCN) e, por meio das ações necessárias e processos, produz resultados de continuidade de negócios (por exemplo, gestão de continuidade de negócios) que atendem a esses requisitos.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

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A continuidade de negócios é a capacidade que uma organização tem de continuar a entrega de produtos ou serviços em níveis aceitáveis pré-definidos após um incidente de interrupção. A gestão de continuidade de negócios (GCN) é o processo de alcançar a continuidade do negócio e é sobre a preparação de uma organização para lidar com incidentes de interrupção que poderiam impedi-la de atingir seus objetivos.

Colocar a GCN dentro de uma estrutura e disciplinas de um sistema de gestão cria um sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) que permite que a GCN possa ser controlada, avaliada e melhorada continuamente. Nesta norma, a palavra negócio é usada como um termo abrangente para as operações e serviços realizados por uma organização em busca de seus objetivos, metas ou missão. Como tal, é igualmente aplicável a organizações grandes, médias e pequenas que operam em setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos.

Qualquer incidente, grande ou pequeno, natural, acidental ou deliberado tem o potencial de causar grande interrupção para as operações da organização e sua capacidade de fornecer produtos e serviços. No entanto, a implementação de uma gestão de continuidade de negócios antes que um incidente de interrupção ocorra, ao invés de esperar que isso aconteça, vai permitir que a organização retome suas operações antes que surjam níveis de impacto inaceitáveis.

A GCN envolve: ser claro sobre os principais serviços e produtos-chave da organização e as atividades que os suportam; conhecer as prioridades para retomar as atividades e os recursos necessários; ter uma compreensão clara das ameaças a essas atividades, incluindo suas dependências, e compreendendo os impactos de uma não retomada; ter implementado arranjos testados e confiáveis para retomar essas atividades após um incidente de interrupção, e certificar-se que estes acordos são analisados criticamente e atualizados de forma rotineira, de modo que eles sejam eficazes em todas as circunstâncias.

A continuidade de negócios pode ser eficaz em lidar tanto com incidentes repentinos de interrupção (por exemplo, explosões) como aqueles graduais (por exemplo, pandemias de gripe). As atividades são interrompidas por uma grande variedade de incidentes, muitos dos quais são difíceis de prever ou analisar. Ao concentrar-se sobre o impacto da interrupção e não a causa, a continuidade de negócios identifica as atividades em que a organização depende para a sua sobrevivência, e permite que a organização determine o que é necessário para continuar a cumprir as suas obrigações.

Através da continuidade de negócios, a organização pode reconhecer o que precisa ser feito para proteger os seus recursos (por exemplo, pessoas, instalações, tecnologia e informação), cadeia de suprimentos, as partes interessadas e reputação, antes que um incidente de interrupção ocorra. Com esse reconhecimento, a organização é capaz de ter uma visão realista sobre as respostas que possam vir a ser necessárias, caso e quando uma interrupção ocorra, e assim esteja confiante para gerenciar as consequências e evitar impactos inaceitáveis.

Uma organização que tenha implementado uma gestão de continuidade de negócios adequada também pode tirar vantagem das oportunidades que de outro modo poderiam ser consideradas como de risco muito alto. Os diagramas (Figuras 2 e 3) destinam-se a ilustrar conceitualmente como a gestão de continuidade de negócios pode ser eficaz na atenuação dos impactos em determinadas situações. Nenhuma escala de tempo específica está implícita pela distância relativa entre as fases descritas em qualquer diagrama.

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Enfim, é importante que a empresa entenda que alcança o seu objetivo oferecendo seus produtos e serviços aos clientes. Portanto, para criar um entendimento do impacto negativo ao longo do tempo, que a interrupção destes produtos e serviços (e as atividades associadas) teria sobre os objetivos e funcionamento da organização. Também é importante compreender as interrelações e requisitos de recursos das atividades que suportam produtos e serviços e as ameaças sobre eles.

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Por meio da compreensão, a organização é capaz de garantir que a sua continuidade do negócio se alinha com a sua finalidade, deveres e obrigações legais para as suas partes interessadas. O entendimento é alcançado por meio dos processos de análise de impacto nos negócios e avaliação de riscos. Estes processos fornecem a informação de que a organização precisa determinar e selecionar estratégias de continuidade de negócios (8.3.1).

Convém que a análise de impacto dos negócios (BIA) e a avaliação de risco permitam a organização identificar medidas que: limitem o impacto de uma interrupção na organização; encurtem o período de interrupção; e diminuam a probabilidade de uma interrupção. Convém que o contexto, critérios de avaliação e formato do resultado da BIA e avaliação de risco sejam definidos e acordados com antecedência. Convém que as informações coletadas sejam analisadas criticamente regularmente, especialmente durante os períodos de mudança.

E como exercitar os planos de continuidade de negócios? Os exercícios são atividades projetadas para examinar a capacidade dos colaboradores para reagir, recuperar e continuar eficazmente a executar funções de negócio atribuídas quando enfrentados com cenários de interrupção específicos. Convém que a organização faça uso de exercícios e de resultados documentados destes para assegurar a eficácia e a prontidão de seus planos de continuidade de negócios.

Convém que cada exercício e teste tenham metas e objetivos claramente definidos e sejam baseados em um cenário apropriado para atendê-los.

Os exercícios podem: antecipar um resultado predeterminado, por exemplo, é planejado e esquematizado com antecedência; e permite que a organização desenvolva soluções inovadoras. Convém que os exercícios sejam realísticos, planejados com cuidado e acordados com as partes interessadas, de modo que haja um risco mínimo de interrupção aos processos de negócios e de um incidente que ocorra por um resultado direto do exercício.

Isto pode ser conseguido empreendendo o exercício dentro de um ambiente controlado e isolado contanto que este não comprometa a integridade dos objetivos que estão sendo testados. Convém que a organização projete cenários do exercício que satisfaçam aos objetivos do exercício e possam usar ameaças identificadas na avaliação de risco ou em outros eventos apropriados.

A eficácia de alguns aspectos dos arranjos da GCN exigirá que determinados indivíduos ou aqueles que ocupam posições específicas tenham conhecimento, habilidades e compreensões específicas. Convém que estes sejam colocados antes do exercício permitindo que os participantes apliquem estes aos cenários e às simulações relevantes.

Convém que os exercícios sejam projetados e conduzidos de modo que forneçam um ou mais do seguinte: verificação de que os tempos objetivados de recuperação (RTO) são realizáveis (8.3.1); confiança de que as informações exigidas pelas atividades são apropriadamente atuais (8.3.2.3); melhoria da compreensão das dependências na continuidade dos negócios de fornecedores e outras partes interessadas; maior consciência do contexto e as prioridades da organização; melhoria da compreensão do conteúdo e utilização de procedimentos de continuidade de negócios; melhoria da confiança na resposta a incidentes; uma oportunidade para melhorar as capacidades; uma avaliação da utilidade e aplicabilidade de estratégias de continuidade de negócios; uma avaliação da adequação das capacidades desenvolvidas e alocação de recursos; uma identificação das necessidades e práticas anteriores utilizadas na gestão de um incidente ou interrupção que não foram documentadas; uma oportunidade para identificar quaisquer outras insuficiências nos procedimentos de continuidade de negócios escritos e sua implementação; garantia de que os procedimentos de continuidade de negócios são capazes de serem implementados, quando necessário; melhoria da confiança das partes interessadas sobre a preparação da organização; e um meio de cumprimento dos requisitos de governança regulamentares, contratuais ou organizacionais.

Os exercícios podem ter uma variedade de diferentes formatos. A decisão a respeito da adequação do tipo de exercício dependerá do contexto para a GCN, dos objetivos para o exercício, da disponibilidade do orçamento e dos participantes e da tolerância da organização à interrupção operacional causada pela execução do exercício. Os tipos principais de exercício são descritos na ISO 22398 – Societal security – Guidelines for exercises and testing.

Qual o desafio de ser um líder?


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Coach fala sobre a responsabilidade dos líderes na atualidade.

A liderança é fundamental no cenário de hoje. Ela é a responsável por nortear o líder diante seus colaboradores, inspirando-os e gerando estímulos para uma produtividade cada vez maior. Assim, com todas as responsabilidades e atribuições ligadas ao líder, o maior desafio torna-se desenvolver os integrantes de sua equipe na filosofia de “conhecimento para ação”, sendo um dos pilares do coaching.

Os relacionamentos entre líderes e liderados devem ser saudáveis para prover um estado psicológico e social positivo a todos, impulsionando novos comportamentos e inovações. Por isso, gerir bem uma equipe e um ambiente é tão importante quanto ter habilidades técnicas em um trabalho, como negociações, execuções, entregas e resultados relevantes para as atividades.

Segundo a psicanalista e coach Andreia Rego, o colaborador precisa de motivação para produzir mais e melhor. “O colaborador pautado no autoconhecimento não está em busca apenas de emprego e bom salário, mas, também, de se sentir útil e ter o sentimento de pertencimento ao que exerce. Uma vez que o profissional perceba seu desenvolvimento pessoal e profissional, ele aumenta a eficiência da produção, alcançando melhores resultados individuais e para a empresa. Além disso, outras esferas da vida dele são impactadas positivamente, como a saúde, família e relacionamentos”, explica.

Para a especialista, o coaching executivo ajuda bastante na nova construção de líderes e executivos, criando pontes para mudanças comportamentais, estruturais e processuais dentro das empresas. “Uma nova visão estabelecida apóia os esforços de todos para equacionar problemas, com foco em soluções e resultados”, diz.

Com isso, ela afirma também que gestores capazes de se autodesenvolver e levar esse entendimento para seus colaboradores têm maiores chances de trabalhar com uma equipe comprometida e produtiva. “O bem estar dos indivíduos é vital para a competitividade exigida nas empresas, refletindo em criações diferenciadas para o mercado consumidor”, conclui.

Dessa forma, Andreia aponta pontos favoráveis para uma mudança de postura dos líderes em relação a comportamentos:

1 – Autogestão e autonomia;

2 – Empoderamento de talentos, competências e habilidades;

3 – Mobilidade direcionada a desafios;

4 – Melhor canalização de tempo para criatividade;

5 – Trabalho em equipe como um “time”;

6 – Expansão de aprendizado.

Qual a diferença entre coaching e terapia?

CURSO TÉCNICO

Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – Disponível pela Internet

Engenheiros e Projetistas têm a constante preocupação de saber especificar adequadamente os equipamentos elétricos que são submetidos à corrente de curto-circuito.

Técnica que vem sendo bastante utilizada ainda é confundida

O coaching é uma metodologia que busca atender as seguintes necessidades humanas: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver novas habilidades. É um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais, direcionado à conquista de objetivos e obtenção de alavancar resultados.

Porém, de acordo com a coach Camilly Gabry, o conceito de coaching ainda é muito confundido com a terapia. “A terapia é um trabalho que geralmente é voltado para o passado do indivíduo para resolver algum problema psicológico enquanto o coaching é baseado em ferramentas e técnicas que promovem mudanças comportamentais, visando principalmente o desenvolvimento de potenciais e a melhoria do desempenho, tanto na área pessoal como dentro de meio corporativo. ”, revela.

Assim, é possível também diferenciar o papel do terapeuta com o do coach. “O coach é o profissional que direciona a pessoa para alcançar os objetivos traçados. Para isso, ele utiliza ferramentas que o ajudam a elaborar planejamentos, superar desafios e motivar as pessoas. Já o profissional da terapia geralmente é um psicólogo que tem um conhecimento baseado no estudo da mente para solucionar compulsões, vícios, medos e doenças psicológicas”, diz a especialista em coaching de carreira e de desenvolvimento de competências.

Por isso, segundo Camilly, o coaching vem sendo muito utilizado por empresas e para quem deseja gerir sua carreira de uma outra forma. “Por ser um treinamento que tira o máximo do potencial da pessoa, é um trabalho que vem se acentuando no mercado para as empresas aumentarem suas produtividades e para as pessoas que procuram ter um maior autoconhecimento para alcançar as realizações que desejam conquistar no futuro”.

Assim, é preciso refletir para saber qual necessidade e qual acompanhamento é realmente necessário. “Os dois processos podem até se complementar em alguns casos, mas é preciso saber se você quer atingir uma meta específica ou se procura alguma solução psicológica”, conclui.

Capacitação sustentável


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Luiz Gonzaga Bertelli

A vida cotidiana mostra que a crise econômica avança. Os preços sobem, o dólar oscila em nível alto, o crédito some assim como os investimentos, o desemprego aumenta e a percepção de queda no poder aquisitivo é sensível, principalmente para famílias que diminuíram a renda em razão da perda de emprego. Quem está empregado, tenta manter-se a todo custo, reduzindo gastos.

Esse quadro cíclico, que reverbera na redução do Produto Interno Bruto (PIB) e nas taxas de crescimento, não são suficientes para interromper o aumento da confiança no programa Aprendiz Legal, que segue aquecido na capital paulista. Comparando os números de aprendizes em atividade no mês de setembro deste ano ante o mesmo período de 2014, registra-se um crescimento de 11,6%, com a quebra de um recorde: mais de 15 mil jovens entre 14 e 24 anos são beneficiados hoje pelo programa na cidade de São Paulo.

Entre as principais razões para esse crescimento está na aposta das empresas em formar seus próprios talentos por meio de um programa social que insere os jovens – muitas vezes carentes e moradores de áreas de vulnerabilidade social – no mercado de trabalho. Quando a crise se esvair, as empresas sabem da necessidade de ter um quadro qualificado de colaboradores, para atender a demanda gerada pela retomada de crescimento, que poderá ser comprometida pela crônica deficiência de mão de obra especializada.

O Aprendiz Legal é um programa que visa à formação profissional e cidadã de jovens para o mercado de trabalho. Apoiado na Lei da Aprendizagem (n.º 10.097/2000) – que determina a contratação de cota de aprendizes para grandes e médias empresas –, o programa é fruto da parceria do CIEE com a Fundação Roberto Marinho.

Uma vez por semana, os jovens recebem capacitação teórica ministrada o CIEE em várias modalidades: auxiliar de alimentação, auxiliar de produção, comércio e varejo, logística, ocupações administrativas, práticas bancárias, telesserviços, turismo e hospitalidade, e telemática, além da capacitação prática na própria empresa. Abrir oportunidades aos jovens, portanto, é investir no futuro, garantindo lá na frente resultados mais competitivos e animadores para todos os ramos de atividade e ajudando, assim, a construção de um desenvolvimento mais sustentável.

Luiz Gonzaga Bertelli é presidente do Conselho de Administração do CIEE, presidente do Conselho Diretor do CIEE Nacional e presidente da Academia Paulista de História.

As cinco formas de administrar conflitos

 BS 5930: investigação de solo
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Ernesto Berg

Existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos. Uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de Administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, os quais propõem cinco formas de gerenciar conflitos. Afirmam que quando em situações conflituosas o comportamento de uma pessoa pode ser enquadrado em duas dimensões básicas.

A primeira dimensão, assertividade, é a extensão com que cada indivíduo procura satisfazer seus próprios interesses. A segunda, cooperação, mede a extensão com que uma pessoa procura satisfazer os interesses dos outros. Esse comportamento bidimensional define os conco métodos de administrar conflitos, que são: competição, acomodação, afastamento, acordo, colaboração.

Não existe estilo certo ou errado em relação a qualquer um desses métodos. Cada qual pode ser apropriado e muito efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das personalidades envolvidas.

1 Competição

É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo e antagônico onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. A competição pode significar “proteger seus direitos”, defender uma posição na qual acredita, ou simplesmente querer ganhar. Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável e pode ter resultados positivos. Eis alguns exemplos:

– Quando ações rápidas e decisivas são vitais, como, por exemplo, numa emergência, e não há tempo para troca de opiniões.

– Quando estão em jogo princípios importantes.

– Quando você está num beco sem saída, numa situação de “ou ele ou eu”.

– Quando nem o diálogo nem o tempo ajudaram a resolver o conflito que tende a se deteriorar cada vez mais.

2 Acomodação

É uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao acomodar a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da outra parte. A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta, dócil à vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu ponto de vista a favor do outro. A acomodação, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eis alguns exemplos:

–  Quando é especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no relacionamento.

– Para demonstrar generosidade de sua parte.

– Quando a questão é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e é útil para manter um relacionamento colaborativo.

– Quando você está batido, e a competição só irá prejudicar seus interesses.

3 Afastamento

É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de uma situação de ameaça (física, emocional ou intelectual). Eis algumas ocasiões em que o estilo afastamento pode ser adotado:

–  Quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que o resultado possa trazer.

– Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa.

– Quando as duas partes precisarem reduzir as tensões e esfriar a cabeça.

– Para resguardar sua neutralidade ou reputação.

– Quando há uma real possibilidade do problema sumir sozinho.

4 Acordo

É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Ele abre mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo. É uma espécie de “toma-lá-dá-cá”. Eis alguns casos em que estilo acordo pode trazer bons resultados:

– Quando todos têm a perder se não chegarem a um entendimento.

– Quando os dois lados têm a mesma força.

– Quando você quer chegar a um acordo temporário para situações complexas.

– Quando, mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem ser reduzidas para os dois lados.

5 Colaboração

É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e interesses dos dois lados e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Ao colaborar, o indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do outro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para competição por recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para problemas de relacionamento interpessoal. Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaboração:

– Quando você precisa encontrar uma solução integrada e as necessidades e interesses de ambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas.

– Quando existe um ambiente de mútua confiança.

– Quando você quer o comprometimento dos outros através de uma decisão consensual.

– Quando ambas as partes ganham mais juntas do que isoladamente.

– Quando as competências e habilidades dos participantes se complementam.

Não obstante os cinco estilos mencionados, pessoas diferentes usam de diferentes estratégias para moderar conflitos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções à nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar essas técnicas.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão e administração de conflitos.

Por trás da baixa elucidação de crimes no Brasil

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Fernando Capano

A baixa taxa de elucidação de crimes no Brasil é frequentemente discutida quando se fala na eficiência das políticas de segurança pública. De acordo com os números divulgados pelo Governo Federal, menos de 8% dos crimes são solucionados no País. E o tema não ficou fora do Seminário Internacional de Segurança Pública ocorrido recentemente na Câmara dos Deputados em Brasília, ocasião em que foi defendido o chamado “ciclo completo de polícia”, modelo em que todas as Polícias exercem o poder de investigação, cuja atribuição constitucional hoje em dia cabe apenas à Polícia Civil.

Antes de mais nada, é preciso alertar que a adoção do ciclo completo de polícia demandaria um novo marco legislativo que mudasse os valores contemplados no artigo 144 da Constituição Federal. Neste sentido, seria necessário discutir e aprovar uma PEC, com todas as dificuldades inerentes a uma mudança de lógica constitucional. Em outras palavras, a solução, pela via legislativa, não é tão simples como parece.

O legislador constituinte, por ocasião do nosso Pacto Social de 1988, preferiu conceder competências bem específicas para cada umas das Polícias. Assim, grosso modo, à Polícia Civil cabe a atividade de polícia judiciária, responsável prioritária pela condução das investigações e do inquérito policial. De outro lado, a atividade policial ostensiva-repressiva, cujo foco é a prevenção de delitos e a manutenção da ordem pública destina-se à Polícia Militar.

A nosso ver, a estrutura atual do serviço de segurança pública não nos permitiria adotar com vantagem o ‘ciclo completo de polícia’. A razão é a mesma do ditado popular que nos ensina que “cachorro de dois donos, morre de fome”, uma vez que o risco de ter as Polícias cuidando de tudo (atividade repressiva e atividade judiciária) poderia ocasionar, ao revés do pretendido pelos defensores da ideia, a falta de atendimento regular e organizado das áreas cujas competências estão hoje bem definidas.

A baixa percentagem de elucidação de crimes está essencialmente ligada à falta de aparelhamento das Polícias em suas atividades-fim, sejam elas civis ou militares. Exemplo disso é o que ocorre no Estado de São Paulo, em que menos de 20% dos investigadores da Polícia Civil, de acordo com dados apurados pelos órgãos de classe da categoria, está de fato exercendo a atividade de polícia judiciária, elucidando a autoria dos crimes cometidos. A grande maioria dos investigadores está, em verdade, envolvida em atividades que fogem completamente de seu mister, servindo como motoristas, datilógrafos, telefonistas ou até mesmo fazendo a segurança da delegacia, visto temerem assaltos por parte dos criminosos.

A solução não é mudar a lógica constitucional, eliminando a separação de atribuições em que tudo ficaria a cargo de todos e sim um maior investimento no material humano e aparelhamento das Polícias. Em países como Estados Unidos, a taxa de elucidação de crimes é alta muito mais pela valorização da Instituição policial, do que por contar com o ‘ciclo completo de polícia’.

Pergunte a algum cidadão norte-americano médio acerca de sua percepção sobre a polícia e perceba, no mais das vezes, o grau de respeitabilidade, inclusive do ponto de vista cultural, que gozam os policiais naquela sociedade. Faça a mesma pergunta aqui no Brasil e, a exceção talvez da Polícia Federal, corremos o risco de ouvir, em uníssono, na melhor das hipóteses: – Coxinhas!

No Brasil, segundo dados do governo federal, o fato de apenas 10% dos 5.570 municípios contarem com delegacias de polícia, com os policiais em verdadeira penúria, diz muito mais sobre a baixa taxa de elucidação de crimes do que a ausência do modelo do ‘ciclo completo de polícia’. Até agora, quer seja nas discussões em fóruns de segurança pública, quer seja em resoluções, normas ou leis editadas pelos governos, não se tem tocado o ‘dedo na ferida’.

Assim, a falta de aparelhamento, os baixos vencimentos (em razão inversamente proporcional ao risco assumido pelos policiais) e a ausência de investimento no material humano, não são, nem de longe, assuntos que parecem de fato preocupar nossas autoridades. Frequentemente, as propostas se baseiam na criação de soluções aparentemente mágicas, sem levar em consideração problemas comezinhos como os aqui mencionados.

São louváveis as tentativas de melhorar nossa política estatal de segurança pública. No entanto, para além da simples mudança legislativa, ainda que de âmbito constitucional, é preciso combater as causas que estão levando nossos órgãos policiais à falência.

Fernando Capano é especialista em segurança pública, sócio do Capano, Passafaro Advogados, membro efetivo da Comissão Estadual de Direito Militar da Ordem dos Advogados do Brasil – Seção São Paulo, professor universitário e milita tutelando os interesses de associações e sindicatos de servidores policiais.

Uma norma técnica para o frango caipira

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caipiraPreparar um frango caipira remete, dentro do imaginário popular, às lembranças dos grandes almoços de domingo, com famílias em volta da mesa, para saborear essa iguaria feita, com muito carinho, pelas avós. Assim, quando se fala em frangos, galinhas e ovos caipiras, o senso comum é imaginar pequenas criações em sítios ou nos quintais das casas, utilizadas apenas para a subsistência das próprias famílias criadoras.

Esse sistema de produção artesanal, de crescimento mais lento, tem como resultado uma ave madura, de carne com textura tenra e saborosa e que concentra todos os nutrientes do campo. O produto, entretanto, vem ganhando relevância no mercado e nas discussões de entidades agropecuárias nos últimos anos, tanto que acaba de ganhar uma norma técnica.

Apesar de fornecer um produto tradicional e de conhecimento popular, o setor até então não era completamente regulamentado. “Até agora, somente o ofício circular de nº 07 de 1999, norteava o setor. Este ofício ressaltava somente quesitos básicos da criação de aves caipiras, como por exemplo, o crescimento lento, a não utilização de antibióticos como melhoradores de desempenho, o acesso a piquetes externos, entre alguns outros aspectos de bem-estar animal. Esta falta de critérios mais específicos permitia interpretações diferentes que acabavam por não promover um padrão adequado de produto final, gerando descontentamento por parte do consumidor e uma baixa intenção de investimento por parte dos criadores. Este, com certeza, foi um dos maiores fatores que cercearam o crescimento do setor de aves caipiras no Brasil”, explica Reginaldo Morikawa, presidente da Associação Brasileira da Avicultura Alternativa (Aval).

“Devido às intensas discussões sobre a sanidade do rebanho nacional e as formas de preservá-lo de doenças como a Influenza Aviária, muitas normas e regulamentos têm sido desenvolvidos. Neste cenário, nós da Aval, temos realizado um trabalho muito intenso, contribuindo com a elaboração destas normas e, ao mesmo tempo, preservando os direitos de pequenos e médios produtores, contribuindo para um produto saboroso, saudável e seguro”, acrescenta Morikawa.

A NBR 16389:2015 – Avicultura — Produção, abate, processamento e identificação do frango caipira, colonial ou capoeira especifica os requisitos para produção primária do frango caipira criado no sistema semiextensivo. Esta norma se aplica às aves da espécie Gallus gallus domesticus.

Para o sistema de produção, os pintos de um dia devem ser provenientes de estabelecimentos avícolas de reprodução registrados no Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento e em conformidade com os regulamentos do Programa Nacional de Sanidade Avícola (PNSA). Os pintos devem ser provenientes de linhagens ou raças de crescimento lento para corte.

Os estabelecimentos devem ser registrados conforme legislação vigente e atender aos seguintes cuidados mínimos de biosseguridade: manter o local organizado e livre de itens inservíveis; manter uma cerca de isolamento que impeça o acesso de animais ou pessoas não autorizadas nas instalações e em aviários comerciais de corte e postura, a altura mínima da cerca em volta do galpão e respectivo piquete e/ou núcleo deve ser de 1 m, com afastamento mínimo de 5 m entre a cerca e o galpão e/ou núcleo; dispor de tela que impeça o acesso de aves que possam carrear, transmitir ou propagar agentes infectantes e em aviários comerciais de corte e postura, a malha da tela deve ter medida não superior a 2,54 cm; dispor de vestiário destinado à troca de roupas das pessoas que necessitam visitar o aviário, como o técnico e produtor, e o vestiário deve ser localizado na entrada da granja; destinar as aves mortas à composteira de maneira adequada ou outro método em conformidade com a legislação ambiental vigente; dispor de ponto de desinfecção de veículos na entrada do núcleo; dispor de pedilúvio na entrada do aviário, com cal virgem ou solução líquida apropriada, para a desinfecção de calçados, devendo ser de acesso exclusivo para as pessoas e isolado das aves; manter placas de advertência destinadas aos visitantes que estabelecem as regras de acesso às instalações; dispor de cortina vegetal que vise aumentar a proteção contra a possível entrada de agentes contaminantes e infectantes via ar; manter lixeiras destinadas ao descarte de resíduos as quais devem estar identificadas de acordo com o tipo – reciclável, não reciclável, orgânicos e contaminantes; manter controle de pragas; manter controle da qualidade da água de bebida das aves e um sistema de tratamento desta.

As aves alojadas em um mesmo galpão devem ter a mesma idade e procedência, para que possam ser tratadas como um lote. Consideram-se aves de mesma idade aquelas que tenham até sete dias de diferença no alojamento.

As aves podem ser criadas em galpões fechados, sem área de pastoreio, até atingirem a idade de 30 dias. Após este período, as aves devem ter acesso às áreas externas, denominadas piquetes, devendo ser soltas no período da manhã e recolhidas ao final da tarde, exceto quando as condições climáticas não o permitirem.

A densidade máxima de alojamento é de 35 kg/m² dentro do galpão e, na área externa, deve ser de no mínimo 0,5 m² por ave alojada. As aves devem ser abatidas com a idade mínima de 70 dias. As aves devem dispor de no mínimo 6 h contínuas de escuro por dia a partir do terceiro dia de idade.

Os alimentos para a produção do frango caipira devem estar em conformidade com a legislação do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento e, quando a produção de alimentos for para uso próprio, deve ter os controles de entrada das matérias-primas e saída dos produtos acabados, não podendo fabricar alimentos para ruminantes e dispor de um plano de limpeza e higienização dos equipamentos e responsável técnico.

O estabelecimento fabricante de alimento, quando não for exclusivo para a produção de frango caipira, deve implantar procedimentos de controle e segregação que garantam que os produtos acabados atendam aos requisitos desta norma. Os estabelecimentos fabricantes de suplementos vitamínicos e minerais devem dispor de plano de controle para prevenir a presença de substâncias proibidas por esta norma.

Os alimentos para a produção do frango caipira devem dispor de um sistema de rastreabilidade. Os alimentos destinados aos frangos caipiras não podem conter substâncias proibidas por esta norma e na legislação pertinente. A suplementação com macro e microminerais é permitida somente para atender às exigências nutricionais.

Deve-se manter as áreas internas dos galpões e dos núcleos limpas e organizadas. Controlar e registrar o trânsito de veículos e acesso de pessoas ao estabelecimento, incluindo a colocação de sinais de aviso, para evitar a entrada de pessoas estranhas ao processo produtivo.

Proteger com cercas de segurança e estabelecer, nas vias de acesso, fluxo operacional e medidas higiênico-sanitárias, a fim de evitar a entrada de pessoas, animais e veículos na área de produção. Estabelecer procedimentos para a desinfecção de veículos, na entrada e na saída do estabelecimento.

Adotar procedimento adequado para o destino de águas utilizadas, aves mortas, ovos descartados, esterco e embalagens. Elaborar e executar programa de higienização a ser realizado nos galpões e equipamentos após a saída de cada lote de aves.

O sistema de produção de frango caipira deve ser mantido em núcleos, devendo haver um intervalo entre lotes de no mínimo dez dias. Devem-se estabelecer procedimentos e instruções de trabalho contemplando a higienização dos equipamentos, instalações e veículos, tratamento da água e controle de pragas.

É vedado o uso de: todos e quaisquer insumos, produtos e medicamentos veterinários não autorizados ou não registrados para uso em aves conforme a legislação vigente; azul de metileno, formol e violeta de genciana, usados como desinfetantes, antibacterianos e antifúngicos aspergidos sobre as aves e/ou nos aviários, e usados pela ração ou água de bebida; óleos vegetais reciclados (de cozinha industrial ou restaurantes) como ingrediente de rações; antimicrobianos com finalidade preventiva e como melhorador de desempenho.

Os abatedouros devem, preferencialmente, ser exclusivos para este tipo de abate ou, quando isso não for possível, estabelecer turnos específicos sob controle do serviço de inspeção sanitária oficial. Devem existir procedimentos de separação e identificação dos lotes de “frango caipira, colonial, capoeira congelado”, “frango caipira, colonial, capoeira resfriado”, “galinha caipira, colonial,capoeira congelada”, “galinha caipira, colonial, capoeira resfriada” e seus respectivos cortes, miúdos comestíveis, processados e derivados em relação aos demais lotes de aves abatidas, em todas as etapas que envolvem o carregamento, transporte, pré-abate, abate, cortes, embalagem, armazenagem e comercialização.

Em abatedouros onde há frangos convencionais, antes do abate de aves criadas como “Frango caipira, colonial, capoeira congelado”, “frango caipira, colonial, capoeira resfriado” e seus respectivos cortes, miúdos comestíveis, processados e derivados, devem ser realizados procedimentos de higienização de equipamentos, por exemplo, troca de água da escaldadeira, pré-chiller e chiller.

Enfim, estimativas do Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) indicam ainda que a avicultura caipira gera acesso à alimentação e complementa a renda de grande parte dos agricultores familiares brasileiros: 80% criam aves caipiras para seu próprio sustento. Dentro desse percentual, 53% utilizam parte da produção para gerar renda complementar. Desta forma, a atividade promove a sustentabilidade econômica do produtor e da natureza e fornece aos consumidores opções saudáveis de uma carne tradicional, com características gourmet.

“Haverá uma contribuição fantástica para todos os que participam deste setor produtivo, desde a indústria até os consumidores finais. Estimativas feitas junto aos membros da Aval apontam para uma produção mensal de mais de 7 milhões de pintinhos de corte caipiras no Brasil, que agora tende a crescer, caracterizando-se como uma atividade de grande relevância em termos econômicos, de emprego e de geração de renda no campo”, acrescenta o médico veterinário Luis Ricardo Bianchi, vice-presidente da Aval.

Na cozinha

caipira3Nos fundos da casa simples, a cozinha de chão batido no pequeno sítio do irmão do amigo. A mulher na labuta, com o rosto feliz, o fogo da lenha refletindo nos seus olhos marrons clareados. No preparo do almoço, grita pra fora: pegue a gordinha de pescoço pelado. Se dirigia ao marido no terreiro, sentado mascando fumo e enrolando um de palha.

Saí e pude acompanhar os seus movimentos rápidos atrás da galinha de pescoço pelado. Foi muito lépido, não deu tempo de ela reagir. Pegou-a pelo pescoço, sacou da faca da bainha amarrada na cintura, na cinta, já pegou uma bacia de alumínio e zás, passou a faca no pescoço pelado e o sangue jorrou.

Disse alguma coisa, como vou dar uma volta. E fui, pensando, na galinha. Não voa, come qualquer coisa, cisca por todos os lados, cuida das crias, se aquece no inverno e se refresca no verão não sei como, não importa com as mudanças climáticas, não sabe nadar.

A galinha é um animal nascido para o sacrifício. Gallus gallus domesticus pertence ao grupo de aves galiformes e fasianídeas, sendo encontrada em todos os continentes do planeta, com mais de 24 bilhões de cabeças. No Brasil, veio na época do descobrimento, originária de quatro ramos genealógicos distintos, o americano, o mediterrâneo, o inglês e o asiático. Deu a a galinha caipira, que não recebeu muito manejo, adquiriu resistência a algumas doenças e se tornou adaptada ao clima local.

Andei bastante por aqueles matos, fiquei com fome e voltei. Lá estava ela na panela, cortada nas juntas, com o molho pardo engrossado com o seu próprio sangue. Feijão, arroz, angu e cambuquira. Sentei, comi e pensei mais uma vez na galinha: valeu seu sacrifício!

Receita: frango caipira ao molho pardo

caipira2Um frango caipira cortado nas juntas (o sangue deve ser colhido e colocado em uma vasilha misturado com vinagre de maça para não coagular), tempere com alho, sal e cebola. Frite o frango no azeite (o ideal é na banha de porco), acrescente dois tomates sem pele e sem semente, ervas como coentro, salsinha, cebolinha, etc., e vá pingando água quente até o cozimento. Quase no ponto, acrescente o sangue e deixe apurar. Sirva com arroz, feijão e uma polenta. Bom apetite e nhac!