Os diferentes modelos de leilão na concessão de rodovias no Brasil

Segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), O investimento em infraestrutura é fator fundamental para o crescimento econômico sustentado de um país. No Brasil, estima-se que sejam necessários investimentos anuais de R$ 300 bilhões (5% do PIB) até 2035 para suprimir a lacuna do estoque de infraestrutura, o que significa mais do que dobrar o valor investido nas últimas décadas. Segundo o Global Competitiveness Report de 2019, o país estava na 78ª posição na dimensão de infraestrutura e no 116º lugar no quesito qualidade das rodovias, de um total de 141 economias avaliadas.

Após a reabertura comercial do país na década de 1990, considerando a experiência internacional de concessões e, ainda, as restrições fiscais advindas de vários anos de crise econômica, novos modelos de exploração da infraestrutura rodoviária passaram a ser estudados. Uma nova forma de organizar a governança de bens públicos surgia, enfatizando o papel de regulação de monopólios naturais, em lugar da atuação direta na exploração econômica.

Assim, tanto a União quanto alguns poucos estados e municípios passaram a buscar ativos rentáveis que pudessem aliviar parte da despesa pública sem reduzir os níveis de investimento. Os primeiros contratos de concessões rodoviárias foram firmados na década de 1990, quando também foi sancionada a Lei 8.987/1995. Em 2001, foi criada a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), órgão regulador das concessões federais.

O tema da competição em leilões ganhou notoriedade em 2020, quando os economistas Paul Milgrom e Robert Wilson foram agraciados com o prêmio Nobel de economia por seu trabalho no desenvolvimento da teoria dos leilões. Em essência, essa teoria estuda como licitantes atuam em leilões competitivos, de forma a avaliar o impacto que diferentes formatos podem ter nos resultados.

A depender do objetivo do leilão – por exemplo, aumentar a eficiência econômica, maximizar a receita do leiloeiro, favorecer a competição, reduzir a assimetria de informações etc. – diferentes características devem ser buscadas no desenho do leilão. Tradicionalmente, no setor brasileiro de concessões rodoviárias, só foram usados até o momento leilões com lances fechados de primeiro preço. Ainda assim, houve variações relevantes nos formatos adotados ao longo do tempo. Entenda a seguir as diferenças entre os principais modelos.

O leilão exclusivamente por menor tarifa é um formato utilizado nas três primeiras etapas de concessões rodoviárias federais e na segunda rodada paulista. Sagra-se vencedor aquele que ofertar a menor tarifa de pedágio a ser cobrada.

O leilão por menor tarifa de pedágio e maior integralização de capital pode ser considerado uma variante da modalidade anterior, pois também é vencedor do leilão aquele que ofertar a menor tarifa. Contudo, quanto menor a tarifa ofertada, maior a exigência estabelecida em contrato de capital social mínimo da concessionária. Presume-se que, por haver menor receita futura de pedágio (já que a tarifa é menor), há maior necessidade de capital próprio para fazer frente aos investimentos necessários à concessão. Trata-se da modalidade adotada em âmbito federal nos leilões da quarta etapa.

O leilão por maior outorga com tarifa pré-fixada é um formato utilizado no setor rodoviário brasileiro principalmente no estado de São Paulo. O licitante vencedor é aquele que se compromete com o pagamento do maior valor de outorga ao poder público. Apresenta duas variações: pagamento integral da outorga na partida, seja para a assinatura do contrato ou anteriormente à cobrança de pedágio, ou pagamentos anuais sucessivos.

O leilão híbrido de menor tarifa e maior outorga é o resultado da combinação das modalidades dos itens anteriores, e foi o formato utilizado no leilão da BR-153/080/414/GO/TO, realizado em 29 de abril de 2021. O deságio ofertado na tarifa é limitado até determinado percentual, a partir do qual a competição se dá por maior outorga, revertida ao poder concedente ou mantida nas contas do projeto, como no caso da BR-153.

O leilão por maior extensão de trechos com tarifa pré-fixada é uma experiência diferente das demais e foi adotada no Paraná, em que as tarifas e a extensão das rodovias principais a serem concedidas eram pré-fixadas, e os lances dos licitantes eram de extensão adicional de trechos de acesso às rodovias principais, sem cobrança adicional de pedágio nesses trechos e com compromisso de manutenção de certa qualidade. Sagram-se vencedores aqueles que se oferecerem a manter em boas condições a maior extensão adicional.

Pavimentos das rodovias

Como complemento para a sua informação, deve-se entender que o pavimento de uma rodovia consiste em uma camada desenvolvida com um ou mais materiais, disposta sobre o terreno natural ou terraplenado. Tem o intuito de aumentar a resistência deste terreno e permitir a circulação de carros e pessoas por uma via.

Os materiais escolhidos durante a pavimentação devem ser avaliados pela capacidade de drenagem, ou seja, em absorver a água no interior de suas estruturas. Outra questão importante é a criação de um sistema de drenagem subsuperficial para evitar danos como bombeamento, desagregação e diminuição da resistência no cisalhamento dos materiais.

Entre os principais problemas que atingem os pavimentos estão a infiltração, que causa danos na estrutura e reduzem a vida útil destas construções, e a capilaridade, que ocorre devido à ação da tensão superficial nos vazios do solo acima da linha de saturação. Os principais efeitos danosos que a falta de manutenção e drenagem nestes pavimentos provocam em rodovias são a redução na resistência dos materiais granulares, o bombeamento nos pavimentos de concreto com consequente formação de vazios, o bombeamento dos finos da base granular dos pavimentos flexíveis pela perda de suporte da fundação, desempenho insatisfatório dos solos expansivos e trincamento dos revestimentos.

A NBR ISO 15642 de 12/2007 – Equipamentos para manutenção e construção de rodovias – Plantas para misturas de asfalto – Terminologia e especificações comerciais estabelece a terminologia, fornece requisitos para especificações e listas características úteis para determinação de desempenho teóricos e esboços de documentos técnicos para plantas de misturas de asfalto usado na manutenção e construção de pavimentos de estradas e aeroportos, e sistemas e malhas viárias. Ela não especifica condições de segurança, as quais são cobertas por normas específicas. O equipamento relativo ao controle de qualidade dos produtos manufaturados é especificado em normas específicas a estes produtos.

As plantas de misturas asfálticas são compostas pelos seguintes componentes: silo alimentador frio; unidades de dosagem para medição da saída de agregados, situados embaixo dos bocais de descarga dos silos; correias para transporte dos agregados ao secador; peneira vibratória; unidade de dosagem de agregado; secador ou secador-misturador; instalação para reintrodução de finos recuperados na saída dos agregados do secador; silo de filler com unidade de alimentação ou dosagem; elevador para transporte de agregados ao silo de alimentação ou peneira vibratória; tanque de ligante; tanque de combustível (óleo) e instalações para aquecimento do tanque de ligante e abastecimento do queimador do secador; silo de estocagem de agregados quentes; unidade de pesagem de agregados; unidade de pesagem do ligante; unidade de pesagem do filler; misturador da batelada; transportador de caneca ou de arraste para manipulação de misturas de materiais; silo (s) de contenção ou estocagem de misturas asfálticas; silo de alimentação; unidade de dosagem do ligante; misturador contínuo; dosador de batelada; e estação de controle.

O asfalto é basicamente uma mistura complexa de hidrocarbonetos compostos de moléculas de hidrogênio e carbono e de produtos nitrogenados. Esses hidrocarbonetos são aromáticos (benzênicos e naftênicos) e alifáticos (cíclicos e acíclicos). Não tem uma fórmula química particular devido ser uma mistura e, também, as proporções de cada hidrocarboneto variam para cada origem do cru objeto do refino. Em contato com o oxigênio alguns hidrocarbonetos de peso molecular baixo reagem incorporando os átomos de oxigênio promovendo uma reação chamada de oxidação.

Advertisement

A gestão do compliance resulta em uma empresa que cumpre com as suas obrigações

As organizações que almejam ser bem-sucedidas a longo prazo precisam estabelecer e manter uma cultura de compliance, considerando as necessidades e expectativas das partes interessadas. O compliance não é, portanto, apenas a base, mas também uma oportunidade para uma organização bem-sucedida e sustentável. A figura abaixo dá uma visão geral dos elementos comuns de um sistema de gestão de compliance.

O compliance é um processo contínuo e o resultado de uma organização que cumpre suas obrigações. Ele se torna sustentável ao ser incorporado na cultura da organização, e no comportamento e na atitude das pessoas que trabalham para ela. Enquanto mantém sua independência, é preferível que a gestão de compliance seja integrada com os outros processos de gestão da organização e os seus requisitos e procedimentos operacionais.

Um sistema de gestão de compliance eficaz em toda a organização permite que uma organização demonstre seu comprometimento em cumprir leis pertinentes, requisitos regulamentares, códigos setoriais da indústria e normas organizacionais, assim como normas de boa governança, melhores práticas geralmente aceitas, ética e expectativas da comunidade. A abordagem de compliance de uma organização é moldada pela liderança, por meio da aplicação de valores centrais e padrões geralmente aceitos de boa governança, de ética e da comunidade.

Incorporar o compliance no comportamento das pessoas que trabalham para uma organização depende acima de tudo da liderança em todos os níveis e dos valores claros de uma organização, assim como do reconhecimento e implementação de medidas para promover o comportamento de compliance. Se este não for o caso em todos os níveis de uma organização, há um risco de não compliance.

Em um número de jurisdições, os tribunais têm considerado o comprometimento da organização com o compliance por meio do seu sistema de gestão de compliance ao determinar a penalidade adequada a ser imposta por violação de leis pertinentes. Portanto, os órgãos regulatórios e judiciais podem também se beneficiar deste documento como uma referência.

As organizações estão cada vez mais convencidas de que, ao aplicar valores vinculativos e uma gestão de compliance apropriada, elas podem salvaguardar a sua integridade e evitar ou minimizar o não compliance das obrigações de compliance da organização. A integridade e o compliance eficaz são, portanto, elementos chave de uma gestão boa e diligente. O compliance também contribui para o comportamento socialmente responsável das organizações.

A NBR ISO 37301 de 06/2021 – Sistemas de gestão de compliance – Requisitos com orientações para uso especifica os requisitos e fornece diretrizes para estabelecer, desenvolver, implementar, avaliar, manter, e melhorar um sistema de gestão de compliance eficaz dentro de uma organização. Um dos objetivos desse documento é auxiliar as organizações a desenvolverem e disseminarem uma cultura positiva de compliance, considerando que convém que uma gestão de riscos relacionados ao compliance, sólida e eficaz, seja considerada como uma oportunidade a ser perseguida e aproveitada, devido aos diversos benefícios que ela provê para a organização.

As vantagens desse processo incluem melhorar as oportunidades de negócio e sua sustentabilidade; proteger e melhorar a credibilidade e a reputação da organização; considerar as expectativas das partes interessadas; demonstrar o comprometimento de uma organização para gerenciar eficaz e eficientemente seus riscos de compliance; aumentar a confiança de terceiras partes na capacidade da organização de alcançar sucesso sustentado; e minimizar o risco da ocorrência de uma violação aos custos associados e dano reputacional. A ideia é ter as orientações necessárias para possuir as abordagens e os tipos de ações que uma organização pode tomar ao implementar seu sistema de gestão de compliance.

Esses processos descritos não pretendem serem abrangentes ou prescritivos, nem uma organização é obrigada a implementar todas as sugestões desta orientação, para ter um sistema de gestão de compliance que atenda aos requisitos deste documento. As medidas tomadas pela organização devem ser razoáveis em relação à natureza e à extensão dos riscos de compliance que ela enfrenta, para cumprir com as suas obrigações de compliance.

Uma organização pode escolher implementar este sistema de gestão de compliance como um sistema separado, entretanto, idealmente ele deveria ser implementado em conjunto com outros sistemas de gestão, tais como risco, antissuborno, qualidade, meio ambiente, segurança da informação e responsabilidade social, apenas para dar alguns poucos exemplos. Nesses casos, a organização pode se referir às NBR ISO 31000, NBR ISO 37001, NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, NBR ISO/IEC 27001, assim como à NBR ISO 26000.

O interessante é que empresas de qualquer porte, complexidade ou setores podem aplicar esse documento para criar um sistema de gestão de compliance, seguindo os seus requisitos. Isso dará as organizações um entendimento do seu contexto, das operações do seu negócio, das obrigações resultantes e dos riscos de compliance e auxiliará na implementação de passos razoáveis para cumprir com as suas obrigações. Cada um dos requisitos nesse documento deve ser seguido.

Na prática, é sempre mais fácil implementar um sistema de gestão de compliance alinhado com esse documento nas pequenas organizações, porque elas são menos complexas. As pequenas e médias organizações irão melhorar as suas práticas organizacionais, usando os princípios dos requisitos desse documento.

Para começar, deve-se estabelecer um entendimento das necessidades e expectativas das pessoas ou organizações que possam afetar, ser afetadas ou se perceberem afetadas pelo sistema de gestão de compliance. Algumas são mandatórias porque precisam ser incorporadas como requisitos formais, como leis, regulamentos, permissões e licenças, e ações governamentais ou judiciais. Podem existir outros requisitos formais, não apresentados, que sejam aplicados.

Outras necessidades e expectativas de uma parte interessada podem se tornar uma obrigação quando elas são especificadas, e a organização decide que irá adotá-las, voluntariamente, por meio de um acordo ou contrato. Uma vez que a organização tenha decidido sobre elas, elas se tornam obrigações de compliance.

Dessa forma, a gestão de compliance é uma estrutura que integra procedimentos, processos, políticas e estruturas essenciais para alcançar os resultados de compliance pretendidos, e agir para prevenir, detectar e responder a um não compliance. Tipicamente, a estrutura de um sistema de gestão de compliance é uma questão estrutural: a infraestrutura necessária sobre a qual se constrói esse sistema.

Em seguida, ela precisa se tornar operacional por meio de toda a implementação de políticas, processos e procedimentos. Em seguida, isso necessita ser mantido e melhorado continuamente. Existem muitos elementos para um sistema de gestão de compliance.

Alguns elementos do sistema de gestão serão projetados para apoiar os comportamentos desejados, enquanto outros serão projetados para prevenir comportamentos indesejáveis. Alguns elementos são apenas para monitorar o desempenho do compliance da organização ou prover alertas caso o não compliance aconteça.

O sistema de gestão de compliance reconhecerá quais erros podem ocorrer e terá processos para assegurar que haja reações apropriadas. Uma reação apropriada incluirá processos de remediação, sistemas e partes impactadas.

A avaliação de riscos de compliance constitui a base para a implementação do sistema de gestão de compliance e a locação de recursos e processos adequados e apropriados para gerenciar os riscos de compliance identificados. Os riscos de compliance podem ser caracterizados pela probabilidade de ocorrência e as consequências do não compliance com a política e as obrigações de compliance da organização.

Os riscos de compliance incluem os riscos de compliance inerentes e os riscos de compliance residuais. Os inerentes se referem a todos os riscos de compliance enfrentados por uma organização em uma situação descontrolada sem qualquer medida correspondente de tratamento dos riscos de compliance. Os residuais são os riscos de compliance não controlados efetivamente pelas medidas existentes de tratamento de risco de compliance de uma organização.

Muitas organizações possuem uma pessoa dedicada (por exemplo, compliance officer) responsável pela gestão do compliance no dia a dia e algumas têm um comitê de compliance interfuncional, para coordenar o compliance em toda a organização. A função de compliance trabalha em conjunto com a gestão. Nem todas as organizações criarão uma função de compliance discreta e algumas atribuirão esta função a uma posição já existente ou irão terceirizar essa função.

Ao terceirizar, a organização deve considerar não atribuir toda a função de compliance para terceiras partes. Mesmo se ela terceirizar parte desta função, deve-se considerar manter a autoridade sobre ela e que supervisione essas funções. É fundamental possuir um programa de treinamento, que pode assegurar que as pessoas sejam competentes para cumprir os seus papéis de forma consistente com a cultura de compliance da organização e com o seu comprometimento com o compliance.

Um treinamento adequadamente projetado e executado pode prover uma maneira eficaz para o pessoal comunicar riscos de compliance previamente não identificados. A educação e o treinamento devem ser, quando apropriados, com base em uma avaliação de lacunas de conhecimento e competência dos funcionários; suficientemente flexíveis para responder a uma série de técnicas para acomodar as diferentes necessidades das organizações e do pessoal; projetados, desenvolvidos e disponibilizados por pessoal qualificado e experiente; disponibilizados no idioma local, quando aplicável; avaliados e estimados quanto a sua eficácia, em bases regulares.

O treinamento interativo pode ser a melhor forma de treinamento se o não compliance puder resultar em sérias consequências. Um mecanismo que funciona no compliance é uma investigação completa e em tempo hábil de quaisquer alegações ou suspeitas de má conduta pela organização, de seu pessoal ou de terceiras partes pertinentes.

Isso inclui a documentação de resposta da organização, incluindo qualquer medida disciplinar ou de remediação tomada, e de revisões do sistema de gestão de compliance considerando as lições aprendidas. Um mecanismo de investigação eficaz identifica as causas-raiz da má conduta, das falhas de responsabilização e das vulnerabilidades do sistema de gestão de compliance. Uma análise cuidadosa da causa-raiz contempla a extensão e a abrangência do não compliance, o número e o nível do pessoal envolvido, a duração e a frequência do não compliance.

Enfim, a eficácia de um sistema de gestão de compliance é caracterizada pelo fato de que ele tem a capacidade de melhorar continuamente e evoluir. Os ambientes interno e externo da organização e os negócios mudam ao longo do tempo, assim como a natureza de seus clientes e as obrigações de compliance aplicáveis. A falha em prevenir ou detectar um não compliance pontual não significa necessariamente que o sistema de gestão de compliance não seja geralmente eficaz na prevenção e detecção de um não compliance.

As informações sobre análise de uma não conformidade ou um não compliance podem ser usadas para considerar: a avaliação do desempenho dos produtos e serviços; a melhoria ou a reprojeção dos produtos e serviços; as mudanças nas práticas e procedimentos organizacionais; o retreinamento das pessoas; a reavaliação da necessidade de informar as partes interessadas; o provimento de aviso prévio sobre um potencial não compliance; a reprojeção ou a análise crítica dos controles; o reforço das etapas de notificação e de escalonamento (interno e externo); a comunicação de fatos relacionados ao não compliance e a posição de organização em relação ao não compliance.

As orientações para a gestão da inovação

Deve-se compreender os parâmetros para o estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão da inovação para uso em todas as organizações estabelecidas.

A NBR ISO 56002 de 10/2020 – Gestão da inovação – Sistema de gestão da inovação – Diretrizes fornece orientação para o estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão da inovação para uso em todas as organizações estabelecidas. É aplicável a organizações que buscam sucesso sustentado desenvolvendo e demonstrando sua capacidade de gerir eficazmente atividades de inovação para alcançar os resultados pretendidos; usuários, clientes e outras partes interessadas, buscando confiança nas capacidades de inovação de uma organização; organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio de um entendimento comum do que constitui um sistema de gestão da inovação; provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da inovação e sistemas de gestão da inovação; formuladores de políticas, visando maior eficácia dos programas de apoio, visando as capacidades de inovação e competitividade das organizações e o desenvolvimento da sociedade.

Todas as diretrizes contidas neste documento são genéricas e destinadas a serem aplicáveis a todos os tipos de organizações, independentemente do tipo, setor ou tamanho. O foco está nas organizações estabelecidas, com o entendimento de que tanto as organizações temporárias quanto as startups também podem se beneficiar da aplicação destas diretrizes no todo ou em parte. Aplicáveis a todos os tipos de inovações, por exemplo, produto, serviço, processo, modelo e método, variando de incremental a radical; a todos os tipos de abordagens, por exemplo, atividades de inovação interna e aberta, inovação direcionada ao usuário, mercado, tecnologia e design. Não descreve atividades detalhadas dentro da organização, mas fornece orientação em nível geral. Não prescreve quaisquer requisitos ou ferramentas ou métodos específicos para atividades de inovação.

Acesse algumas questões relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Por que promover uma cultura que apoie as atividades de inovação?

Por que adotar uma abordagem para a gestão da colaboração interna e externa?

Como a empresa deve ter o foco na realização de valor?

Como executar o estabelecimento da política de inovação?

A capacidade de inovação de uma organização é reconhecida como um fator-chave para crescimento sustentado, viabilidade econômica, aumento do bem-estar e desenvolvimento da sociedade. As capacidades de inovação de uma organização incluem a capacidade de entender e responder às mudanças nas condições de seu contexto, buscar novas oportunidades e alavancar o conhecimento e a criatividade das pessoas dentro da organização, e em colaboração com as partes interessadas externas. Uma organização pode inovar de maneira mais eficaz e eficiente se todas as atividades necessárias e outros elementos inter-relacionados ou interagentes forem geridos como um sistema.

Um sistema de gestão da inovação orienta a organização a determinar sua visão, estratégia, política e objetivos de inovação e estabelecer o suporte e os processos necessários para alcançar os resultados pretendidos. Os benefícios potenciais da implementação de um sistema de gestão da inovação de acordo com este documento são maior capacidade de gerir incertezas; aumento do crescimento, receita, rentabilidade e competitividade; redução de custos e desperdícios e aumento da produtividade e eficiência de recursos; maior sustentabilidade e resiliência; maior satisfação de usuários, clientes, cidadãos e outras partes interessadas; renovação sustentada do portfólio de ofertas; pessoas engajadas e com poder de decisão na organização; maior capacidade de atrair parceiros, colaboradores e financiamento; reputação e valorização aprimoradas da organização; conformidade facilitada com os regulamentos e outros requisitos pertinentes.

Este documento é baseado em princípios de gestão da inovação. Um princípio de gestão da inovação inclui uma declaração do princípio, uma justificativa do porquê o princípio é importante para a organização, alguns exemplos de benefícios associados ao princípio e, finalmente, exemplos de ações que a organização pode executar para melhorar o desempenho ao aplicar o princípio. Os seguintes princípios são a base do sistema de gestão da inovação: realização de valor; líderes focados no futuro; direção estratégica; cultura; exploração de insights; gestão da incerteza; adaptabilidade; abordagem sistêmica.

Os princípios podem ser considerados como um conjunto aberto a ser integrado e adaptado dentro da organização. Dessa forma, um sistema de gestão da inovação é um conjunto de elementos inter-relacionados e interativos, visando a realização de valor. Ele fornece uma estrutura comum para desenvolver e implantar recursos de inovação, avaliar o desempenho e alcançar os resultados pretendidos.

Os elementos podem ser gradualmente adotados para implementar o sistema de acordo com o contexto e as circunstâncias particulares da organização. Todos os benefícios podem ser obtidos quando todos os elementos do sistema de gestão da inovação são adotados pela organização. Por fim, a implementação efetiva do sistema de gestão da inovação depende do comprometimento da Alta Direção e da habilidade dos líderes de promover recursos de inovação e uma cultura que apoie as atividades de inovação.

O ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA) permite a melhoria contínua do sistema de gestão da inovação para assegurar que as iniciativas e processos de inovação sejam adequadamente apoiados, dotados de recursos e geridos, e que oportunidades e riscos sejam identificados e tratados pela organização. O ciclo PDCA pode ser aplicado ao sistema de gestão da inovação como um todo ou suas partes. A figura 1 abaixo ilustra como as Seções 4 a 10 podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA. O ciclo é informado e dirigido pelo contexto da organização (Seção 4) e sua liderança (Seção 5).

O ciclo pode ser descrito brevemente da seguinte maneira: Planejar: estabelecer os objetivos e determinar as ações necessárias para lidar com as oportunidades e os riscos (Seção 6); Fazer: implementar o que é planejado em termos de suporte e operações (Seções 7 e 8); Verificar: monitorar e (quando aplicável) medir os resultados em relação aos objetivos (Seção 9); Agir: tomar medidas para melhorar continuamente o desempenho do sistema de gestão da inovação (Seção 10). As atividades de inovação precisam lidar com altos graus de variação e incerteza, principalmente durante as fases criativas iniciais.

Eles são explorativos e caracterizados por pesquisa, experimentação e aprendizado. À medida que o processo avança, o conhecimento é adquirido e a incerteza é reduzida. As iniciativas de inovação envolvem assumir riscos e nem todas resultam em inovação. As iniciativas descontinuadas são parte integrante dos processos e fontes de aprendizado como insumo para futuras iniciativas de inovação.

O grau de risco aceitável depende da ambição de inovação, das capacidades da organização e dos tipos de inovações abordados pela organização. A gestão de riscos pode ser abordada por diferentes abordagens, por exemplo, aprendizado iterativo, parceria ou diversificação de portfólio com diferentes níveis de risco. Uma abordagem de sistemas é fundamental para entender as interdependências e gerir as incertezas.

As iniciativas de inovação podem ser implementadas por processos que identificam oportunidades, criam e validam conceitos e desenvolvem e implantam soluções. Esses processos de inovação são implementados aos tipos de inovações que a organização procura alcançar. As organizações podem estabelecer estruturas unificadas ou separadas para implementar atividades de inovação. Estas podem requerer diferentes estilos, competências e culturas de liderança.

A implementação de um sistema de gestão da inovação pode incentivar a organização a desafiar o status quo e as premissas e estruturas organizacionais estabelecidas. Isso pode ajudar a organização a gerir incertezas e riscos com mais eficácia. Este documento aplica a estrutura desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre suas normas internacionais para sistemas de gestão (consultar ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, Annex SL).

Esta estrutura permite que uma organização alinhe ou integre seu sistema de gestão da inovação às diretrizes ou requisitos de outras normas de sistema de gestão. Este documento é referente à família da ISO 56000, desenvolvida pelo ISO/TC 279, da seguinte forma: ISO 56000 Innovation management – Fundamentals and vocabulary fornece um background essencial para o correto entendimento e implementação deste documento; ISO TR 56004 Innovation management assessment – Guidance fornece diretrizes para as organizações planejarem, implementarem e acompanharem uma avaliação da gestão da inovação; ISO 56003 Innovation management – Tools and methods for innovation partnership – Guidance; e as normas subsequentes fornecem orientação sobre ferramentas e métodos para apoiar a implementação do sistema de gestão da inovação.

A implementação de um sistema de gestão da inovação eficaz e eficiente pode ter impacto ou ser impactado por outros sistemas de gestão e pode requerer integração em vários níveis. As normas do sistema de gestão se complementam, mas também podem ser usados independentemente. Este documento pode ser implementado em conjunto com outras normas do sistema de gestão, ajudando as organizações a equilibrar a exploração de ofertas e operações existentes, com a exploração e introdução de novas ofertas.

As organizações podem encontrar um equilíbrio entre as diretrizes de gestão da inovação e outras normas do sistema de gestão. As organizações que não adotaram outras normas de sistema de gestão podem adotar este documento como orientação independente em sua organização. Dessa forma, convém que a organização determine regularmente: as questões externas e internas pertinentes para seu propósito e que afetam sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos de seu sistema de gestão da inovação; as áreas de oportunidade para realização de valor potencial.

Convém que a organização verifique e analise regularmente o contexto externo, considerando questões relacionadas a: diferentes áreas abrangendo aspectos econômicos, de mercado, sociais, culturais, científicos, tecnológicos, legais, políticos, geopolíticos e ambientais; âmbito geográfico, seja ele internacional, nacional, regional ou local; experiência passada, situação atual e possíveis cenários futuros; velocidade e resistência a mudanças; probabilidade e impacto potencial das tendências; oportunidades e ameaças potenciais, também aquelas que podem resultar de disrupções; partes interessadas.

Convém que a organização analise regularmente seu contexto interno, incluindo capacidades e recursos, considerando questões relacionadas a sua visão, nível de ambição, direção estratégica e competências essenciais; práticas de gestão existentes, estruturas organizacionais e uso de outros sistemas de gestão; desempenho geral da organização e desempenho de inovação, por exemplo, realizações e falhas no passado recente e comparadas com outras organizações pertinentes; aspectos operacionais, por exemplo, processos, orçamento, controle e colaboração; potencial e maturidade (posição no ciclo de vida) das ofertas atuais e modelos de realização de valor; a singularidade de seu pessoal, conhecimentos, habilidades, tecnologias, propriedade intelectual, ecossistemas, marcas, parcerias, infraestrutura, etc.; adaptabilidade de estratégias, processos, alocação de recursos, etc.; aspectos culturais, como valores, atitudes e comprometimento em todos os níveis da organização; as competências de inovação de seu pessoal ao longo do tempo.

As partes interessadas externas podem ser usuários, clientes, cidadãos, comunidade local, grupos de interesses especiais, parceiros, provedores externos, consultores, sindicatos, concorrentes, proprietários, acionistas, organizações financiadoras, reguladores, autoridades públicas, órgãos normativos, indústria e associações comerciais. As partes interessadas internas podem ser funcionários de todos os níveis e outras pessoas que trabalham em nome da organização.

Convém que a organização determine, monitore e revise as partes interessadas, internas ou externas, atuais ou potenciais, pertinentes para o sistema de gestão da inovação e as áreas de oportunidade; as necessidades, expectativas e requisitos aplicáveis dessas partes interessadas; como e quando interagir ou se envolver com as partes interessadas pertinentes. As necessidades e expectativas das partes interessadas podem estar relacionadas a necessidades e expectativas atuais ou futuras; necessidades e expectativas declaradas ou não declaradas; realização do valor, financeiro e não financeiro; diferentes graus de novidade e mudança, de incremental para radical; mercados existentes ou a criação de novos mercados; qualquer produto, serviço, processo, modelo, método, etc.; ofertas dentro, adjacentes ou mais distantes do escopo atual da organização; o aprimoramento ou substituição das ofertas atuais; a própria organização ou sua cadeia de valor, rede ou ecossistema; requisitos estatutários e regulamentares e compromissos de conformidade.

A organização deve determinar e selecione as oportunidades de melhoria e implemente as ações e mudanças necessárias no sistema de gestão da inovação, considerando os resultados da avaliação de desempenho. Convém que a organização considere ações e alterações para manter ou aprimorar pontos fortes; abordar pontos fracos e lacunas; corrigir, impedir ou reduzir desvios e não conformidades.

Convém que a organização assegure que as ações e mudanças sejam implementadas de maneira oportuna, completa e eficaz. Convém que a organização comunique ações e mudanças dentro da organização e com outras partes interessadas pertinentes, a fim de estimular o aprendizado e a melhoria. Um desvio pode ser descrito como uma lacuna identificada, um efeito indesejável ou uma diferença do desempenho esperado, enquanto uma não conformidade é o não cumprimento de um requisito.

Como implementar um sistema de gestão de documentos de arquivo (SGDA)

O êxito das organizações depende, em grande medida, da implementação e manutenção de um sistema de gestão projetado para a melhoria contínua de seu desempenho, abordando ao mesmo tempo, as necessidades das partes interessadas. Os sistemas de gestão oferecem metodologias para a tomada de decisões e a gestão de recursos para atingir os objetivos da organização.

A produção e o gerenciamento de documentos de arquivo são partes integrantes das atividades, processos e sistemas das organizações. Os documentos de arquivo possibilitam a eficiência, a responsabilização, a gestão de riscos e a continuidade do negócio. Também permitem que as organizações obtenham valor a partir de seus recursos informacionais enquanto ativos comerciais e de conhecimento, contribuam para a preservação da memória coletiva, como resposta aos desafios dos ambientes global e digital.

A NBR ISO 30302 de 08/2017 – Informação e documentação – Sistema de gestão de documentos de arquivo – Diretrizes para implementação fornece as diretrizes para a implementação de um SGDA de acordo com a ABNT NBR ISO 30301. Recomenda-se que a norma seja utilizada em conjunto com a NBR ISO 30300 e com a NBR ISO 30301. Esta norma não modifica e/ou reduz os requisitos especificados na NBR ISO 30301. Ela descreve as atividades a serem realizadas ao desenvolver e implementar um SGDA. Recomenda-se que esta norma seja utilizada por uma organização que esteja implementando um SGDA. Ela é aplicável a todos os tipos de organização (por exemplo, organizações comerciais, agências do governo, organizações sem fins lucrativos) de todos os tamanhos.

A NBR ISO 30302 é parte de uma série de normas, sob o título geral Informação e documentação – Sistemas de gestão de documentos de arquivo: NBR ISO 30300, Informação e documentação – Sistemas de gestão de documentos de arquivo – Fundamentos e vocabulário; NBR ISO 30301, Informação e documentação – Sistemas de gestão de documentos de arquivos – Requisitos; NBR ISO 30302, Informação e documentação – Sistemas de gestão de documentos de arquivos – Diretrizes para implementação.

A NBR ISO 30300 especifica a terminologia da série e normas dos sistemas de gestão de documentos de arquivos (SGDA) e os objetivos e benefícios de um SGDA; a NBR ISO 30301 especifica os requisitos de um SGDA no qual uma organização necessita demonstrar sua habilidade para desenvolver e controlar documentos de arquivo a partir de suas atividades de negócio pelo tempo em que forem necessários; a NBR ISO 30302 provê um guia para a implementação de um SGDA.

O objetivo desta norma é estabelecer um guia prático sobre como implementar um sistema de gestão de documentos de arquivo (SGDA) dentro de uma organização, de acordo com a NBR ISO 30301. Aborda o que é necessário para estabelecer e manter um SGDA. A implementação de um SGDA é geralmente executada como um projeto. Um SGDA pode ser implementado em organizações com programas ou sistemas de documentos de arquivo existentes para revisar e aperfeiçoar a gestão desses sistemas ou programas, ou em organizações que planejam implementar pela primeira vez uma abordagem sistemática e verificável para produção e controle de documentos de arquivo.

Assume-se que as organizações que decidem implementar um SGDA tenham feito uma avaliação preliminar de seus documentos de arquivo e de seus sistemas de documentos de arquivo existentes e tenham identificado riscos a serem abordados e oportunidades de melhorias. Por exemplo, a decisão de implementar um SGDA pode ser considerada uma medida de redução de riscos, devido à realização de uma mudança importante na plataforma de tecnologia e informação ou à terceirização de processos de negócio identificados como de alto risco.

Alternativamente, o SGDA pode fornecer uma estrutura de gestão padronizada para grandes melhorias, como integrar processos de documentos de arquivo com processos de negócio específicos ou aperfeiçoar o controle e a gestão de documentos de arquivo de transações online ou de uso de mídias sociais em atividade de negócio. O uso destas diretrizes é necessariamente adaptável. Ele depende do tamanho, da natureza e da complexidade da organização e do nível de maturidade do SGDA, caso já exista um implementado.

O contexto e a complexidade de cada organização são únicos e seus requisitos contextuais específicos levarão à implementação do SGDA. Organizações menores perceberão que as atividades descritas na NBR ISO 30302 podem ser simplificadas. Organizações maiores ou complexas perceberão que um sistema de gestão em camadas é necessário para implementar e gerir as atividades desta norma com eficácia.

As suas diretrizes seguem a mesma estrutura da NBR ISO 30301, descrevendo as atividades a serem realizadas para cumprir com os requisitos da NBR ISO 30301 e como documentá-las. A Seção 4 trata de como realizar a análise necessária para implementar um SGDA. A partir desta análise, o escopo do SGDA é definido e a relação entre sua implementação e de outros sistemas de gestão é identificada.

A Seção 5 explica como obter o comprometimento da Alta Administração. O comprometimento é expresso em uma política de documentos de arquivo, com a definição das responsabilidades, planejamento da implementação do SGDA e adoção de objetivos dos documentos de arquivo. A Seção 6 trata do planejamento informado pela análise de risco de alto nível, e da análise contextual (ver Seção 4) e recursos disponíveis (ver Seção 7).

A Seção 7 descreve o apoio necessário para o SGDA, como recursos, competência, treinamento e comunicação, e documentação. A Seção 8 trata da definição ou da revisão e planejamento dos processos de documentos de arquivo a serem implementados. Ela delineia os requisitos contextuais e o escopo (ver Seção 4) e é baseada na política de documentos de arquivo (ver 5.2), análise de riscos (ver 6.1) e recursos necessários (ver 7.1) para cumprir com os objetivos dos documentos de arquivo (ver 6.2) na implementação planejada. A Seção 8 explica que processos e sistemas de documentos de arquivo precisam ser implementados para um SGDA.

As Seções 9 e 10 tratam da avaliação e da melhoria do desempenho com base no planejamento, objetivos e requisitos definidos na NBR ISO 30301. Para a NBR ISO 30301:2016, Seções 4 a 10, esta norma estabelece o seguinte: as atividades necessárias para cumprir com os requisitos da NBR ISO 30301 – podem ser feitas em sequência, ao passo que algumas precisam ser executadas simultaneamente, usando a mesma análise contextual. As informações para as atividades – são o ponto de partida e podem ser resultados de atividades anteriores e os resultados das atividades – os resultados ou os entregáveis mediante o término das atividades.

Esta norma tem o objetivo de ser utilizada pelos responsáveis por liderar a implementação e a manutenção do SGDA. Ela também pode ajudar a alta administração na tomada de decisão para o estabelecimento, escopo e implementação de sistemas de gestão em suas organizações. Ela é para ser usada por pessoas responsáveis por liderar a implementação e a manutenção do SGDA. Os conceitos sobre o desenvolvimento dos processos operacionais dos documentos de arquivo são baseados nos princípios estabelecidos pela ISO 15489-1.

Outras normas e relatórios técnicos desenvolvidos pelo ISO/TC 46/SC 11 são as principais ferramentas para o desenvolvimento, implementação, monitoramento e melhoria dos processos, controles e sistemas de documentos de arquivo, e podem ser usados em conjunto com esta norma para a implementação de elementos operacionais detalhados do SGDA. As organizações que já implementaram a ISO 15489-1 podem usar esta norma para desenvolver uma infraestrutura organizacional com o objetivo de gerenciar documentos de arquivo, de acordo com a abordagem sistemática e verificável do SGDA.

Convém que o contexto da organização determine e oriente a implementação e a melhoria do SGDA. Os requisitos desta seção 4 destinam-se a garantir que a organização tenha considerado seu contexto e necessidades como parte da implementação de um SGDA. Esses requisitos são cumpridos ao analisar o contexto da organização. Convém que essa análise seja realizada como primeiro passo da implementação para: identificar fatores internos e externos (ver 4.1), identificar requisitos de negócio, legais e outros (ver 4.2), e definir o escopo do SGDA (ver 4.3) e identificar riscos (ver Seção 6).

Quando o escopo do SGDA for definido pela alta administração, antes da identificação dos fatores e das necessidades de documentos de arquivo, a abrangência da análise contextual está sujeita ao escopo estabelecido. A abordagem desta norma de sistema de gestão, para análise do contexto e identificação dos requisitos, é compatível com o processo analítico (avaliação) proposto pela ISO 15489-1, que também inclui elementos de planejamento (ver Seção 6) e a identificação das necessidades dos documentos de arquivo (ver Seção 8).

As informações contextuais precisam vir de uma fonte confiável, precisa, atualizada e completa. A revisão regular das fontes dessas informações garante a precisão e a confiabilidade da análise contextual.

A parte A.1 do Anexo A fornece exemplos de fontes de informações sobre o contexto interno e externo da organização e exemplos de potenciais partes interessadas. Exemplos de fatores importantes na identificação de como o contexto afeta o SGDA: um mercado competitivo afeta a necessidade de demonstrar processos eficazes, os valores ou as percepções de partes interessadas afetam as decisões da retenção de documentos de arquivo ou as decisões de acesso às informações, a infraestrutura de tecnologia da informação e a arquitetura da informação podem afetar a disponibilidade dos sistemas de documentos de arquivo ou os documentos de arquivo, as habilidades e as competências dentro da organização podem afetar a necessidade de treinamento ou de assistência externa, instrumentos legislativos, políticas, normas e códigos afetam o desenvolvimento de controles e processos de documentos de arquivo, a cultura organizacional pode afetar a conformidade com os requisitos do SGDA, e a complexidade da estrutura da organização, e de seus ambientes de negócio e legislativo, afetará a política, os processos e o controle dos documentos de arquivo (por exemplo, em um ambiente multijurisdicional).

Dependendo da organização, a identificação dos fatores internos e externos pode ser realizada para outros fins, incluindo a implementação de outras normas do sistema de gestão. Nesses casos, uma nova análise pode não ser necessária e uma adaptação será suficiente. A análise contextual é um processo contínuo. Ela informa o estabelecimento e a avaliação sistemática do SGDA (ver Seção 9) e suporta o ciclo de melhoria contínua (ver Seção 10).

A prova documentada de que a análise foi realizada é um requisito da NBR ISO 30301. Exemplos são os seguintes: uma lista de fatores internos e externos a serem levados em consideração; um capítulo em um manual ou plano de projeto para implementar um SGDA. O escopo do SGDA é uma decisão tomada pela Alta Administração, com os limites, as inclusões, as exclusões, as funções e os relacionamentos das partes componentes do SGDA claramente delineados.

O escopo pode ser definido como resultado da análise contextual, levando-se em consideração fatores identificados (ver 4.1) e requisitos (ver 4.2), mas também pode ser definido pela Alta Administração a partir do ponto de partida antes da identificação de fatores e requisitos. O escopo inclui o seguinte: a identificação de quais partes ou funções da organização estão incluídas. Pode ser a organização toda, uma área ou departamento, uma função específica ou processo de negócio ou um grupo deles; a identificação de quais partes ou funções de outras organizações (relacionadas) estão incluídas no relacionamento entre elas; a descrição de como o SGDA se integra com o sistema de gestão geral e com outros sistemas específicos de gestão implementados pela organização (por exemplo, NBR ISO 9000, NBR ISO 14000 e ISO/IEC 27000); identificação de quaisquer processos que afetam o SGDA que são terceirizados e os controles das entidades responsáveis por processos terceirizados.

Uma declaração documentada definindo o escopo do SGDA é um requisito do SGDA. Essa declaração pode ser um único documento ou ser incluída em outro documento do SGDA, como a política de documentos de arquivo (ver 5.2), ou em manuais ou planos de projetos para implementar o SGDA.

Cinco métricas para serviços em campo que você precisa acompanhar de perto

CURSO PELA INTERNET

Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – Disponível pela Internet

O curso visa a orientação de todo o pessoal envolvido no Projeto, na Construção, na Aprovação de Licenças e na Fiscalização de Instalações voltadas para o Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis.

Alexsandro Labbate, gerente sênior de marketing da ClickSoftware para as Américas

As métricas são dados essenciais para a gestão estratégica de pessoas e serviços em campo. O sucesso no planejamento e na execução das operações em campo exige que os gestores tenham em mãos informações e números precisos, que apresentem o padrão de qualidade dos serviços prestados e apontem áreas de possível melhoria.

No entanto, por não saber quais métricas utilizar e como aplicá-las, os gestores de serviços em campo nem sempre conseguem ter uma visão real e completa das operações. Como agravante, a grande quantidade de dados pode confundir mais que auxiliar, criando uma falsa sensação de que tudo está bem.

Por isso é tão importante conhecer as principais métricas de avaliação dos serviços em campo e saber como utilizá-las. Confira as cinco métricas para serviços em campo que você precisa acompanhar.

Tempo médio de atendimento: Como o nome já diz, ela calcula a duração da execução do serviço, desde a saída do funcionário ou da equipe em campo ao fechamento da ordem de serviço, incluindo os tempos de deslocamento até o cliente, de espera por informações adicionais e de eventuais visitas futuras para resolver o mesmo problema. A AHT (Average Handle Time) pode ser uma ferramenta muito útil ao permitir que você controle exatamente a eficiência e as horas gastas por atendimento, funcionário e tipo de tarefa. Essa métrica também possibilita a criação de benchmarks internos entre funcionários e equipes de campo. Ela deve ser analisada sempre em conjunto com algumas outras métricas que mostraremos a seguir para que sua utilização seja eficaz.

Aderência da programação: A aderência da programação calcula se os funcionários em campo executam satisfatoriamente os chamados de serviços agendados em um determinado período. O cálculo é o seguinte: divida o tempo total em que o funcionário está disponível para chamados pelo tempo médio de atendimento de um chamado. Quanto mais baixo o resultado, melhor. Por exemplo, se o tempo total que um funcionário está disponível semanalmente é 44 horas, e o tempo médio de execução de um chamado são 2 horas, este funcionário conseguirá finalizar 22 chamados por semana. Caso ele leve mais tempo que a média da sua empresa para finalizar o chamado, a programação semanal das ordens de serviços agendará mais chamados a ele do que a sua capacidade de execução. Isto gerará reagendamento de chamados, atrasos em execuções e uma piora significativa na qualidade do serviço prestado e do atendimento ao cliente.

Taxa de finalização na primeira visita: Imagine o seguinte cenário: digamos que você gerencie uma companhia de instalação de sistemas de gás em apartamentos. A taxa de finalização na primeira visita apontará a porcentagem de sucesso na finalização desse serviço logo na primeira visita agendada. Esse é um dos motivos pelos quais ela é tão importante para uma boa gestão de serviços. Quanto maior a taxa, menor os custos relacionados à prestação de serviços em campo, pois uma taxa de reagendamento menor possibilita que a empresa atenda mais chamados novos. Em outras palavras, ao manter essa taxa alta, as empresas reduzem os gastos com pessoal e logística e ainda economizam tempo e energia para atender mais clientes. Estatísticas indicam que empresas de credibilidade mantêm a porcentagem de sucesso acima de 90%. Uma taxa na casa dos 80% é considerada razoável, embora indique uma necessidade urgente de melhorias na prestação do serviço.

Precisão de previsão: Essa métrica determina a exatidão das previsões feitas pela empresa em relação à demanda de serviços. Ela é fundamental para a elaboração do planejamento estratégico das suas operações em campo, e considera principalmente a sazonalidade nas prestações de serviços. Uma previsão precisa possibilita o planejamento avançado de recursos e pessoal necessários em um período específico. O cálculo é feito através da análise e do cruzamento de dados históricos, incluindo o número de funcionários, o tempo médio de atendimento, a aderência da programação, o número e os tipos de novos chamados, a taxa de finalização na primeira visita, os horários de pico diários, semanais, mensais, trimestrais e anuais, além de outros.

Taxa de cumprimento de SLAs: O SLA, ou Service Level Agreement, é o compromisso estabelecido entre a sua empresa e o cliente sobre o tempo médio necessário para executar um serviço ou finalizar um chamado ou ordem de serviço. Em alguns segmentos de mercado, os SLAs são estabelecidos por agências reguladoras, como no caso das Telecomunicações e da Energia Elétrica. O SLA também pode ser uma promessa de resolução ou um documento formal, com cláusulas de qualidade e tempo máximo de resolução do serviço prestado pela sua companhia.

Como anda a credibilidade da certificação dos sistemas de gestão da qualidade

Curso: Segurança em instalações com eletricidade conforme a NR 10

O número de acidentes registrados no setor de energia e telecomunicações, no Brasil, não diminui e a norma NR-10 tentou com as suas mudanças alterar esse quadro, principalmente as voltadas para a segurança do trabalhador. As empresas terão até o dia sete de dezembro para se adequar às novas diretrizes impostas pela revisão. A NR-10 é uma norma regulamentadora que determina condições de segurança aplicáveis não só às concessionárias de energia, mas também a todos os segmentos industriais e comerciais que até mesmo indiretamente interagem em instalações e serviços com eletricidade. Clique para mais informações.

Claudemir Oribe

Quanto indagadas sobre o que pensam sobre a certificação ISO 9001, muitas pessoas possuem opiniões negativas sobre o assunto. As críticas mais comuns são a inflexibilidade dos sistemas de gestão e que, sua implementação aumenta os custos. Há ainda quem diga que acrescenta muito pouco à organização, pois é comum ver empresas certificadas com produtos ruins e atendimento deficiente. E também existem problemas reais. Dentre eles, há a implementação minimalista – que é a prática condenável de fazer o mínimo necessário para passar na auditoria e obter seu certificado para enfeitar a parede. Todas essas indagações, acabam criando mitos que abalam a credibilidade de tudo o que envolve a certificação de sistemas. E sem credibilidade, não há valor e nem sentido em obter ou manter o certificado. As consequências disso podem vir na forma de uma espiral da morte: uma sequência progressiva de acontecimentos negativos que começam em práticas condenáveis de gestão e terminam no abandono da certificação como prática organizacional.

Embora a certificação de sistemas de gestão em qualquer organização tenha mais de 20 anos, a estória de constituição de um conjunto de práticas consistentes e voltadas ao propósito de atender o cliente remonta 50 anos na história da gestão. Os requisitos da ISO 9001 são consistentes com várias perspectivas da teoria da administração, como a Clássica, Neo-Clássica, Institucionalista, Burocracia – no bom sentido – e mesmo a Humanista. Embora pareça uma colcha de retalhos, é isso que permite à ISO 9001 a flexibilidade para se ajustar a qualquer situação, permitindo ênfases e inclusão de qualquer técnica, prática ou conceito necessário para que a organização atinja seus objetivos voltados à qualidade. A escolha dos meios é, portanto, inerente aos sistemas de gestão e não poderia ser diferente, pois são essas características que permitem a adoção universal, independente do segmento econômico, propósito ou porte de quem a utiliza. Infelizmente a voluntariedade e a autonomia produzem efeitos ambivalentes: da mesma forma que abre espaço para a expressão da competência e da excelência, permitem a escolha de caminhos fáceis e fictícios que, a pretexto de serem simples, são capazes de apenas provocar um “alívio imediota”.

A questão da credibilidade da certificação é de fundamental importância. É necessário buscar alternativas que resgatem os propósitos originais dos sistemas de gestão. Ações nesse sentido tem sido feitas desde 2003 pelo Comitê Técnico 176 da ISO e no Brasil pelo Inmetro. Muitos problemas e propostas para solução já foram discutidos, analisados e até aprovados, mas o debate parece não ter provocado, ao menos até o momento, alterações nos métodos e processos e nem no objetivo final de estancar o sangramento de confiança, que ronda a certificação da qualidade. Embora sempre bem intencionadas, as ações não chegam a atingir pontos delicados como, por exemplo, a remuneração e do desempenho dos auditores, a relação comercial entre empresa certificada e certificadora, a permanência indefinida da certificadora na empresa, a qualificação do representante da direção, o distanciamento entre a certificadora e o mercado das empresas auditadas, o baixo risco de descredenciamento de certificadoras, os pseudoconsultores do mercado, a ampliação dos canais de denúncia, a relação incestuosa entre certificadoras e consultorias e por aí vai.

Contate o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

http://www.qualypro.com.br/novosite/default.asp

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”.

Acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

Temos que ter coragem para fazer os sacrifícios que forem necessários para tornar o certificado um reflexo do mérito gerencial e não do mérito cênico. A construção de uma nova realidade precisa de ações concentradas e específicas, das diversas partes envolvidas e interessadas e que equilibrem a ação com mecanismos de avaliação mais efetivos, incluindo aí, talvez, os elementos coercitivos – sanções e punições – necessários. Quanto à questão se vale ou não a pena ter um certificado ISO 9001, felizmente o Inmetro parece ter concluído, em pesquisa realizada em 2008, que sim, vale a pena (ver www.abntcb25.com.br). Percentuais que beiram patamares de 80% creditam grandes melhorias na qualidade em produtos e serviços decorrentes à implantação e certificação de sistemas de gestão da qualidade. Então, mãos à obra, vamos continuar utilizando a norma como referência e procurando refinar as práticas organizacionais para tornar a empresa cada vez mais competitiva. Mas com cuidado redobrado, pois as tentações da obtenção, ou da manutenção, de um certificado que não certifica nada, não podem nunca serem superiores ao desejo de fazer um trabalho excelente.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Como gerenciar um sistema de documentação pela internet?

Esse tipo de solução tem custo zero de implantação e garante para os consultores, gestores, administradores, RDs, certificadores, etc. que a organização tenha a segurança necessária para o desenvolvimento de projetos, produtos e serviços com base nas normas técnicas em vigor garantindo excelência em auditorias do sistema de gestão e sendo reconhecido por diversos órgãos como a fonte mais confiável de atualização para documentos de origem externa do Brasil. Para se realizar um bom controle da documentação em uma empresa, deve-se estabelecer um padrão e verificar seu cumprimento, para a boa gestão da informação. Esses padrões garantem que os documentos sejam analisados, emitidos, alterados, aprovados ou re(a)provados sob condições controladas, de forma a evitar o uso de documentos obsoletos ou não válidos.

Assim, um sistema de documentação que inclua as normas técnicas, manuais de qualidade, procedimentos, instruções de trabalho, etc. não deve gerar papeis ou mesmo arquivos de computador inúteis, já que ele deve se constituir na documentação dos processos formado pelo conjunto harmônico. Todas as atividades devem estar documentadas de acordo com padrões predefinidos, sendo que essa documentação retratará os procedimentos necessários à execução e à avaliação das tarefas, devendo ser redigidas com a estrita participação daqueles que serão seus usuários.

Essa participação é essencial para a geração de boas normas e procedimentos que certamente serão efetivamente cumpridas, pois refletirão a prática existente e terão a co participação do operador. A Target Engenharia desenvolveu o sistema Target GEDWeb (Gerenciador Eletrônico de Documentos em ambiente Web) que permite aos seus usuários pesquisar, visualizar, adquirir, imprimir e controlar o acervo de normas técnicas brasileiras, Mercosul, internacionais e estrangeiras através de uma base de dados sempre atualizada. Esse sistema garante que sua organização tenha acesso com descontos aos cursos essenciais do seu setor de atuação, aos arquivos das normas brasileiras (NBR) e do Mercosul (NM) mais utilizadas pela sua empresa, às NBR e NM mais em destaque, às NBR e NM indispensáveis, aos Regulamentos Técnicos setoriais, às Normas Regulamentadoras e aos projetos de normas em consulta nacional disponibilizados pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) para você votar e participar do projeto de normalização no link http://www.abntonline.com.br/consultanacional/

O melhor de tudo:

+ custo zero de implementação

+ você escolhe o seu pacote de normas e economiza nas compras individuais

+ atualização do acervo de forma automática

+ acesso de qualquer lugar, bastando ter um Web browser (internet explorer) conectado à internet

+ otimização do layout e das telas dentro dos padrões visuais utilizados pela sua empresa

+ implantação em até 36 horas

+ o sistema funciona como uma verdadeira rede social tecnológica, integrando todos os departamentos da empresa

Ligue para o Hayrton (11) 9105-5304 ou envie e-mail para hayrton@uol.com.br que iremos até à sua empresa para comparar o que você gasta hoje com o que vai gastar ao ter a sua documentação controlada pela internet. Você vai ficar surpreso!

Gestão de contratos: um mercado promissor no Brasil

 

Como a sua empresa gerencia as normas técnicas?

Atualmente inúmeras organizações utilizam planilhas de controle, sistemas internos e sites de fontes não confiáveis para realizarem a busca de informações sobre a vigência dos documentos de origem externa. Este processo além de causar perda de tempo na busca de informações, pode resultar em sérios riscos aos negócios e a imagem institucional da organização como, por exemplo: multas, prejuízos financeiros, não conformidades e desastres ambientais por não utilizarem informações de fontes oficiais. Clique para mais informações.

Pense num exemplo: o contrato de terceirização de fornecimento de refeições está para ser rescindido porque a empresa perdeu o prazo de renovação. E pior: a negociação fora do prazo não dará direito a nem um centavo de desconto caso os serviços sejam mantidos. Isso não tem nada de irreal e, ao contrário, é mais comum do que se imagina. Sem uma metodologia eficaz ou controle específico, gestores de diversas companhias em todo o mundo têm se deparado cada vez mais com as dores de cabeça provocadas pela bagunça com seus contratos.

Algumas consequências disso são pagamento de tarifas abusivas, falta de conhecimento de cláusulas e até aceitação de um serviço inferior ao especificado no documento são ocorrências mais comuns que se pode supor. Detalhes que podem parecer pequenos, mas que se revistos com atenção podem resultar em uma diferença expressiva no caixa da companhia ao final do mês.

Com a crescente preocupação das empresas em gerenciar tais questões – especialmente diante das pressões de normas regulatórias – potencializam-se também as oportunidades para os fornecedores na área de soluções para gestão do ciclo de vida de contratos (Contract LifeCycle Management, CLM na sigla em inglês). No Brasil, apesar de não existirem números oficiais, esse é um campo para lá de promissor, especialmente pela pouca quantidade de empresas que prestam serviços no ramo. “Ainda existe um mercado ainda pouco explorado de soluções na área de CLM no País”, aponta Alexandra Reis, gerente de consultoria da IDC Brasil, ressaltando que a gestão de contratos ainda é considerada um desafio emergente para as empresas.

O tema gestão de contratos torna-se a cada ano assunto recorrente para administradores de empresas e setores jurídicos. Continuamente, é criada a figura do gestor ou de um departamento voltado a essa função nas empresas. A Associação Nacional dos Gestores de Contratos (ANGC), por meio de estudos anuais, mostra o crescimento e a consolidação de investimentos em melhorias nesta área. Walter Freitas, presidente da ANGC e autor do primeiro livro publicado em língua portuguesa sobre Gestão de Contratos, explica que as companhias percebem cada vez mais o retorno do investimento feito na gestão adequada de contratos. “Segundo o o Estudo de Gestão de Contratos 2010, realizado pela ANGC em parceria com a BDO Auditores, ganhos substanciais tendem a ser alcançados nos primeiros anos de implantação das melhorias em gestão de contratos. Estes chegaram a ser superiores a R$ 500 mil em um ano para 23% dos participantes da pesquisa. E mais de 40% tiveram resultados positivos entre R$100 e R$500 mil”. A pesquisa deste ano abrangeu 100 empresas dos mais variados portes, nichos e localidades do país.

“Notamos atualmente a influência benéfica de uma boa gestão de contratos na governança das companhias e para seus negócios. Unir as boas práticas de gestão de contratos a uma estrutura adequada de controles traz resultados extremamente positivos”, diz Freitas. “A demanda nas empresas em relação ao apoio à gestão de contratos e seus gestores envolvidos tem evoluído. Em 2009, 47% das companhias participantes do estudo tinham uma área centralizada para a gestão de contratos, em 2010, esse número avançou para 50%”.

Constatou-se também um direcionamento para projetos e investimento em melhorias das práticas de gestão e suas ferramentas: 39% indicaram que os controles de integração de informações, gestão de riscos e documentação ocorrem para todos os contratos. O estudo confirmou também que as empresas ainda estão com maior foco nas melhorias em contratos de aquisição, ou seja, compras, e que tem auferido ganhos financeiros significativos com estas melhorias.

Outro ponto destacado foi o papel que a tecnologia da informação e o suporte digital têm tido para a otimização dos processos. Freitas explica que “a gestão de contratos passa por uma mudança de controles, onde as empresas verificaram que é necessário uma revisão dos processos de negócio e o suporte digital para que os gestores envolvidos possam realizar suas atividades de forma rápida, confiável e impessoal”. Mais de 60% das empresas entrevistadas estão utilizando a digitalização dos contratos e documentos. Em 2009 o percentual era de 52%.

Os investimentos em aquisição de ferramentas de TI também tiveram saldo positivo, 63% das empresas abordadas já aderiram. Apesar de valores indicados ainda serem tímidos, cerca de 20% planejam investimentos acima de R$ 100 mil. Atualmente, as ferramentas mais utilizadas para proposta e negociação de contratos são o e-mail (por 93% das empresas) e a planilha eletrônica (por 70%). Já na administração do contrato em si, são utilizados diversos sistemas, como o de workflow, por 44% das empresas, o GED (Gerenciador Eletrônico de Documentos), por 36%, o ERP integrado (50%) e o CLM (37%).

“Apesar das iniciativas diversas de fornecedores no mercado brasileiro com ferramentas de TI e recursos para gestão de contratos no seu ciclo de vida, as empresas ainda utilizam ferramentas inadequadas para o apoio da gestão de contratos”, explica o presidente da ANGC. “O ganho de qualidade em gestão é um desafio constante e dinâmico. Dessa forma, o empenho das empresas por implementar processos de melhoria contínua deve ser pauta permanente de seus executivos e gestores”.

As falhas operacionais, no entanto, ainda fazem parte do processo de gestão de contratos: 30% dos respondentes afirmaram ter ocorrido algum tipo de perda (em geral entre R$ 100 e R$500 mil) decorrente de problemas na gestão. Outros 30% desconhecem o montante. “Estes dados reforçam a necessidade de práticas de controles, suportados por algum tipo de ferramenta que permita o monitoramento e a definição de planos de correção”, diz Freitas.

É necessário, segundo o especialista, primordialmente alinhar as práticas de gestão de contratos com a estratégia da empresa, revisar os processos de negócios relacionados, definir e implementar solução com suporte de ferramenta de TI adequada, treinar e capacitar profissionais, definir e acompanhar evolução através de métricas para esta gestão. “A gestão contratual tornou-se um movimento mundial e, sem dúvidas, é uma forma de preservar a margem de lucro e minimizar os riscos que costumam atingir as empresas por conta de uma má gestão”, finaliza Freitas.

 Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.