Os conceitos e as práticas para o gerenciamento de projetos

Um projeto (project) pode ser definido como um esforço temporário para alcançar um ou mais objetivos definidos, a garantia do projeto (project assurance) são as ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover confiança à organização patrocinadora e ao patrocinador do projeto, sendo provável que um projeto atinja seus objetivos e a governança de projeto (project governance) envolve os princípios, as políticas e os procedimentos pelos quais um projeto é autorizado e direcionado para cumprir os objetivos acordados. Dessa forma, o gerenciamento de projetos (project management) são as atividades coordenadas para dirigir e controlar o cumprimento dos objetivos acordados. A gestão da informação e documentação é permitir que informações pertinentes e confiáveis (física e digital) estejam à disposição dos que realizam trabalhos e tomam decisões.

O gerenciamento de informações e documentação compreende a coleta, armazenamento, análise, distribuição e manutenção seguros e oportunos de informações exatas necessárias para atividades como planejamento, realização e auditoria de trabalho, e apoio às lições aprendidas e gestão do conhecimento. A informação e a documentação devem estar disponíveis e acessíveis para a referência histórica.

Assim, as atividades devem incluir o estabelecimento de um sistema para receber, armazenar e identificar com segurança as informações e a documentação, que precisam ser gerenciadas e acessíveis. As informações relacionadas ao projeto e o gerenciamento de documentos podem precisar ser realizados de acordo com as políticas de gerenciamento e retenção de informações da organização.

Já o objetivo das aquisições é obter produtos e serviços adquiridos como parte da contratação de recursos para o trabalho que sejam de qualidade apropriada, representem uma boa relação custo-benefício e possam ser entregues, quando necessário, dentro de um nível de risco aceitável. aquisição seja planejada para usar processos de aquisições organizacionais, se houver, em linha com a estratégia de aquisições do projeto. A gestão de aquisições deve ser integrada ao planejamento.

A aquisição requer conhecimento das leis e práticas pertinentes e muitas vezes é realizada por especialistas fora da organização do projeto, como um especialista em aquisições dentro da organização patrocinadora. Uma estratégia de aquisições deve ser definida, levando em consideração: as decisões de fazer ou adquirir do projeto; as práticas de entrega; o tipo de acordos juridicamente vinculativos; e o processo de aquisição a ser usado. Os membros da equipe que adquirem bens e serviços devem identificar os critérios de aquisição aplicáveis a serem usados e os processos para facilitar a aquisição dos produtos e serviços exigidos de fontes externas.

Os requisitos de aquisições devem ser validados com o gerente do projeto ou a pessoa designada, a partir do qual convém que as informações de aquisições e as especificações do contrato sejam desenvolvidas e definidas. Os fornecedores devem ser selecionados com base nas informações obtidas durante as atividades de identificação e seleção de fornecedores, e verificados.

Uma avaliação da oferta de cada fornecedor deve ser realizada de acordo com os critérios de avaliação declarados e o desempenho do fornecedor deve ser reavaliado ao longo do projeto de acordo com os requisitos do contrato. A administração de contratos deve envolver a gestão das relações de aquisições, monitorando o desempenho do contrato, gerenciando alterações e correções contratuais, lidando com reclamações e rescisão de contratos.

Deve, também, permitir que o desempenho das partes contratadas atenda aos requisitos do projeto de acordo com os termos do acordo legal e incluir a coleta de dados de desempenho do fornecedor e manutenção de registros detalhados.  Por isso, em uma empresa, é fundamental entender as lições aprendidas é aproveitar a experiência, evitar a repetição de erros e disseminar práticas aprimoradas para beneficiar as equipes de projetos atuais e futuras.

As lições podem resultar de questões que ocorreram durante o projeto e da maneira como cada questão foi resolvida, bem como a maneira como cada risco foi gerenciado. As lições também podem resultar de análises críticas e auditorias de qualidade.

As atividades devem incluir a identificação, a documentação e a disseminação de lições ao longo da duração do projeto. Essas lições devem ser disseminadas e usadas ao longo do projeto e, quando aplicável, incluídas na base de conhecimento da organização, para serem compartilhadas e usadas para promover a melhoria de desempenho do projeto atual e futuro. Se uma organização usar um processo ou método de gerenciamento de projeto definido, as lições de um projeto individual devem ser comunicadas aos proprietários do processo ou método, para que o processo possa ser aprimorado para beneficiar outros usuários.

A NBR ISO 21502 de 12/2021 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios — Orientação sobre gerenciamento de projetosfornece diretrizes para gerenciamento de projetos. Ele é aplicável a qualquer organização, incluindo pública, privada e beneficente, bem como a qualquer tipo de projeto, independentemente do objetivo, abordagens de entrega, modelo de ciclo de vida utilizado, complexidade, tamanho, custo ou duração. A abordagem de entrega pode ser qualquer método ou processo adequado aos tipos de saídas, como preditivo, incremental, iterativa, adaptativa ou híbrida, incluindo abordagens ágeis.

Este documento fornece descrições de alto nível de práticas que funcionam bem e produzem bons resultados no contexto do gerenciamento de projetos. Este documento não fornece orientação sobre o gerenciamento de programas ou portfólios. Os tópicos relacionados ao gerenciamento geral são abordados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Este documento fornece orientação sobre os conceitos e as práticas de gerenciamento de projetos que são importantes e têm um impacto na entrega bem-sucedida de um projeto. O público-alvo deste documento inclui, mas não está limitado, a gestão executiva e sênior, para fornecer uma melhor compreensão do gerenciamento de projetos e para auxiliá-los a dar apoio e orientação adequados aos gerentes de projeto e às pessoas que trabalham em projetos; pessoas envolvidas na governança, direção, garantia, auditoria e gerenciamento de projetos, como patrocinadores de projetos, comitê diretor de projetos, auditores e gerentes de projetos; gerentes de projeto e membros da equipe do projeto, para ter uma base comum sobre a qual entender, conduzir, comparar, avaliar e comunicar as práticas utilizadas em seu projeto; desenvolvedores de normas, processos e métodos de gerenciamento de projetos nacionais ou organizacionais.

Além disso, este documento também pode ser útil para pessoas envolvidas no apoio à governança, direção e gerenciamento de portfólios e programas; a equipes de projetos, escritórios de programas e projetos ou estruturas organizacionais semelhantes; ao estudo acadêmico de gerenciamento de projetos, programas e portfólios; às funções relacionadas com o gerenciamento de projetos, como finanças, contabilidade, gestão de recursos humanos, aquisições e jurídico.

A figura abaixo ilustra um contexto e ambiente dentro dos quais um projeto pode existir. Um projeto pode ser autônomo ou parte de um programa ou portfólio e pode cruzar fronteiras dentro de uma organização e entre organizações. Convém que a estratégia organizacional seja utilizada para identificar, documentar e avaliar oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes, que podem ajudar a formular ações futuras.

As oportunidades e as ameaças selecionadas podem ser examinadas mais detalhadamente e justificadas em um business case. Um business case pode resultar em um ou mais projetos sendo iniciados. Espera-se que as saídas dos projetos produzam resultados, que convém que tragam benefícios para as organizações patrocinadoras, bem como para as partes interessadas internas ou externas.

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As organizações empreendem trabalho para atingir objetivos específicos. Geralmente, este trabalho pode ser categorizado como operações ou projetos. As operações e os projetos diferem. Os projetos são temporários e focados em reter ou agregar valor ou capacidade para uma organização patrocinadora, parte interessada ou cliente. As operações são realizadas por meio de atividades contínuas e podem estar focadas na manutenção da organização, como por meio da entrega de produtos e serviços repetíveis.

O objetivo de um projeto pode ser cumprido por uma combinação de entregas, saídas, resultados e benefícios, dependendo do contexto do projeto e da direção fornecida pela governança. Convém que o objetivo de um projeto contribua para os resultados e a obtenção dos benefícios para as partes interessadas, incluindo a organização patrocinadora, outras partes interessadas internas e externas da organização, clientes e suas partes interessadas.

Embora muitos projetos tenham recursos semelhantes, cada projeto é único. As diferenças entre os projetos podem ocorrer em fatores como, mas não se limitando os objetivos; o contexto; os resultados desejados; as saídas fornecidas; as partes interessadas impactadas; os recursos utilizados; a complexidade; as restrições; os processos ou métodos usados. O gerenciamento de projetos integra as práticas incluídas neste documento para direcionar, iniciar, planejar, monitorar, controlar e encerrar o projeto, gerenciar os recursos atribuídos ao projeto e motivar as pessoas envolvidas no projeto para atingir os objetivos do projeto.

O gerenciamento de projetos deve ser realizado por meio de um conjunto de processos e métodos convenientemente projetados como um sistema e que inclua as práticas necessárias para um projeto específico, conforme descrito neste documento. O contexto de um projeto pode impactar o seu desempenho e a sua probabilidade de sucesso. Convém que a equipe do projeto considere fatores dentro e fora da organização.

Os fatores internos à organização, como estratégia, tecnologia, maturidade geral e de gerenciamento de projetos, disponibilidade de recursos, cultura e estrutura organizacional, podem ter um impacto no sucesso de um projeto. Existe uma relação entre um projeto e seu contexto, que convém que seja considerada na adequação da abordagem de gerenciamento de projetos, desenvolvendo o business case, conduzindo estudos de viabilidade e projetando a transição para operações e clientes, quando aplicável.

Os fatores externos à organização podem incluir, mas não estão limitados, os fatores socioeconômicos, geográficos, políticos, regulamentares, tecnológicos e ecológicos. Estes fatores podem ter um impacto no projeto, impondo requisitos ou restrições, ou introduzindo riscos que afetem o projeto.

Embora estes fatores estejam frequentemente além do poder ou da capacidade do patrocinador ou gerente do projeto de controlar ou influenciar, convém que estes fatores ainda sejam considerados e planejados ao dirigir, justificar, iniciar, planejar, monitorar, controlar e encerrar o projeto. As organizações frequentemente estabelecem sua estratégia geral com base em sua visão, missão, valores, políticas e fatores internos e externos à organização.

Os projetos podem ser um meio para atingir os objetivos estratégicos. Convém que as saídas e os resultados potenciais sejam considerados ao identificar as oportunidades e as ameaças organizacionais. A criação de valor a partir da realização de projetos é ilustrada na figura abaixo. O valor positivo é criado quando os benefícios proporcionados pelo projeto excedem o investimento de recursos. O valor criado pode ser tangível ou intangível.

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Os projetos podem ser realizados a partir de duas perspectivas: pelo cliente ou organização patrocinadora: a organização possui os requisitos e pode realizar o trabalho ou contratar parte ou todo o trabalho para uma organização fornecedora; pela organização fornecedora ou contratada: a organização fornece, como principal ou parte de seu negócio, um serviço ou produto para outras organizações. Exemplos de um serviço ou produto entregue por um fornecedor ou contratada, como um projeto para receita, podem incluir a construção de estradas, aeroportos, ferrovias e sistemas de tecnologia da informação.

Na maioria dos casos, o escopo do projeto do fornecedor é uma parte do escopo do projeto do cliente. Convém que cada parte de um contrato cuide de seus interesses organizacionais no projeto e tenha sua justificativa para realizar o projeto. O relacionamento cliente-fornecedor pode ser confuso, pois, para alguns projetos, esse relacionamento pode ser tanto interorganizacional quanto intraorganizacional.

Nestes casos, o papel do fornecedor é realizado em parte por um contratante externo ou fornecedor para um cliente que é de outro departamento ou seção da mesma organização. Por exemplo, o departamento de tecnologia da informação de uma organização pode realizar uma atualização de software, usando recursos contratados ou parceiros para o departamento de manufatura.

Nessas situações, os papéis do fornecedor-cliente podem ser multidimensionais. Convém que as partes do contrato determinem: como convém que a governança do projeto opere em ambos os lados e por meio de um limite contratual; a estrutura da equipe de gerenciamento de projetos da organização; as pessoas apropriadas para estarem envolvidas no projeto; as práticas de trabalho a serem adotadas em relação ao ciclo de vida do projeto, conforme necessário para a entrega.

Os resultados e saídas do projeto devem ser alcançados dentro de um conjunto identificado de restrições, como, mas não limitado: a duração ou data-alvo para a conclusão do projeto; a disponibilidade de financiamento organizacional; ao orçamento aprovado e alocado; à disponibilidade dos recursos do projeto, como pessoas com habilidades adequadas, instalações, equipamentos, materiais, infraestrutura, ferramentas e outros recursos exigidos para realizar as atividades do projeto relacionadas com os requisitos do projeto; aos fatores relacionados à saúde e segurança do pessoal; à segurança; a um nível de risco aceitável; ao potencial impactos social, ambiental e ecológico do projeto e suas saídas; às leis, regras e outros requisitos governamentais; e aos  padrões mínimos de qualidade.

As restrições são frequentemente inter-relacionadas, de modo que uma mudança em uma restrição pode afetar uma ou mais das outras restrições. Por esta razão, convém que o efeito destas restrições seja compreendido, equilibrado e analisado periodicamente. Convém buscar um acordo entre as principais partes interessadas do projeto, especialmente os tomadores de decisão, sobre as restrições do projeto e sua prioridade relativa para formar uma base sólida para decisões e ações subsequentes destinadas a promover o sucesso.

A conformidade dos organismos de auditoria e certificação de sistemas de gestão

A NBR ISO/IEC 17021-3 de 11/2021 – Avaliação da conformidade — Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão – Parte 3: Requisitos de competência para a auditoria e certificação de sistemas de gestão da qualidade especifica os requisitos de competência adicionais para o pessoal envolvido no processo de auditoria e certificação de sistemas de gestão da qualidade (SGQ) e complementa os requisitos existentes da NBR ISO/IEC 17021-1. Este documento é aplicável à auditoria e à certificação de um SGQ baseado na NBR ISO 9001.

Também pode ser usado para outras aplicações de SGQ.

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Quais devem ser os requisitos do pessoal envolvido em outras funções de certificação?

Qual deve ser o conhecimento para auditoria e certificação de SGQ?

Este documento complementa a NBR ISO/IEC 17021-1. Em particular, esclarece os requisitos para a competência do pessoal envolvido no processo de certificação estabelecido na NBR ISO/IEC 17021-1:2016, Seção 7 e Anexo A. Os organismos de certificação têm a responsabilidade perante suas partes interessadas, incluindo seus clientes e os clientes das organizações cujos sistemas de gestão são certificados, para assegurar que somente aqueles auditores que demonstrarem competências pertinentes sejam autorizados a conduzir auditorias de sistema de gestão da qualidade (SGQ).

Pretende-se que todo o pessoal envolvido nas funções de certificação possua a competência genérica descrita na NBR ISO/IEC 17021-1, assim como o conhecimento específico de SGQ descrito neste documento. Os organismos de certificação precisarão identificar as competências específicas da equipe de auditoria, necessárias para o escopo de cada auditoria do SGQ.

A seleção de uma equipe de auditoria para o SGQ vai depender de vários fatores, incluindo a área técnica e processos específicos do cliente. O organismo de certificação deve definir os requisitos para cada função de certificação, como referenciado na NBR ISO/IEC 17021-1, Tabela A.1, mostrada abaixo.

Ao definir estes requisitos de competência, o organismo de certificação deve levar em conta todos os requisitos especificados na NBR ISO/IEC 17021-1, assim como os especificados nas Seções 5 e 6 deste documento que são pertinentes para as áreas técnicas do SGQ (ver NBR ISO/IEC 17021-1:2016, 7.1.2), como definido pelo organismo de certificação. O Anexo A provê um resumo do conhecimento requerido para a auditoria e certificação do SGQ.

Uma equipe de auditoria deve ser composta por auditores (e especialistas técnicos, quando necessário) com a competência coletiva para realizar a auditoria. Isto deve incluir a competência genérica descrita na NBR ISO/IEC 17021-1 e o conhecimento de SGQ descrito nessa norma.

Não é necessário que cada membro da equipe de auditoria tenha a mesma competência, todavia, a competência coletiva da equipe auditora precisa ser suficiente para alcançar os objetivos da auditoria. Cada auditor de SGQ deve ter conhecimento de: conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade e suas aplicações; termos e definições relacionados à gestão da qualidade; abordagem de processo, incluindo monitoramento e medição relacionados; o papel da liderança em uma organização e seu impacto no SGQ; a aplicação da mentalidade de risco, incluindo a determinação de riscos e oportunidades; a aplicação do ciclo PDCA (plan, do, check, act); as estruturas e inter-relações de informações documentadas específicas da gestão da qualidade; as ferramentas, métodos, técnicas relacionadas à gestão da qualidade e suas aplicações.

A equipe de auditoria deve ter conhecimento do setor de negócio para determinar se uma organização determinou adequadamente: as questões externas e internas, pertinentes para seu propósito e sua direção estratégica, e que afetam a sua capacidade de alcançar o (s) resultado (s) pretendido (s) do seu SGQ; as necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes para o SGQ da organização, incluindo os requisitos para os produtos e serviços da organização; os limites e a aplicabilidade do SGQ para estabelecer seu escopo.

Compreende-se por setor de negócio as atividades econômicas que abrangem um amplo conjunto de áreas técnicas relacionadas. A equipe de auditoria deve ter conhecimento de: terminologia e tecnologia específica da área técnica; requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto ou serviço específico da área técnica e os requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos legais.

Os auditores devem conhecer as características de produtos, serviços e processos específicos da área técnica; a infraestrutura e o ambiente para a operação de processos que afetem a qualidade do produto e do serviço; a provisão de processos, produtos e serviços providos externamente; o impacto do tipo, porte, governança, estrutura, funções e relacionamentos da organização no desenvolvimento e implementação do SGQ, suas informações documentadas e atividades de certificação.

O Brasil é o paraíso dos médios e pequenos empresários

O mundo passa pela revolução da tecnologia da informação e do conhecimento, mas as empresas não podem esquecer de que o cliente deve continuar a estar no centro de tudo, pois não adianta implantar as tecnologias se o cliente não for o principal beneficiário. Por essa razão, as atitudes humanizadas que cuidam das pessoas estão entre as inovações que mais se sobressaem.

Nas médias e pequenas e empresas (MPE), o caminho dos empreendedores e empresários deve ser centrada nos seus clientes e, a partir disso, buscar as inovações que dialoguem com eles, lembrando sempre que hoje em dia ele não é mais analógico, mas também não é um robô e precisa de um atendimento humanizado.

Isso vale para as pequenas e médias empresas, a grande maioria no país, quando o critério se baseia no número de funcionários, que varia segundo diferentes autores. Na indústria, as microempresas possuem menos de 20 funcionários e as pequenas empresas podem chegar a até 99 colaboradores. Já no comércio e nos serviços esses limites são de até nove funcionários nas microempresas e até 49 funcionários nas pequenas empresas.

As MPE possuem baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão de obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco adequados; contratação direta de mão de obra; utilização de mão de obra não qualificada ou semiqualificada; baixo investimento em inovação tecnológica; maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e uma relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.

Um ponto básico para o proprietário, ao buscar um processo de gestão da qualidade baseado na ISO 9001, é focar no cliente, descrito no item 5.1.2 Foco no cliente. O gestor ou dono deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente, assegurando que os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente; os riscos e as oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados; e o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Igualmente, deve ter o conceito de mentalidade de risco, por exemplo, por meio de requisitos para planejamento, análise crítica e melhoria. Deve entender contexto da empresa e determinar os riscos como uma base para o planejamento. Isto representa a aplicação da mentalidade de risco ao planejamento e implementação dos processos do sistema de gestão da qualidade e auxiliará na determinação da extensão da informação documentada.

Um dos propósitos-chave de um sistema de gestão da qualidade é atuar como uma ferramenta preventiva. O conceito de ação preventiva deve ser expresso por meio do uso da mentalidade de risco na formulação de requisitos de sistema de gestão da qualidade.

Também deve se preocupar em ter um sistema de informação documentada responsável por determinar qual informação documentada precisa ser retida, o período de tempo pelo qual ela deve ser retida e o meio a ser usado para sua retenção. Um requisito para manter a informação documentada não exclui a possibilidade de que a organização possa também precisar reter essa mesma informação documentada para um propósito particular, por exemplo, reter as versões anteriores dela.

Ter um bom sistema de documentação ajudará gerenciar o conhecimento mantido pela organização, para assegurar que ela possa alcançar conformidade de produtos e serviços. Os requisitos relativos a conhecimento organizacional foram introduzidos com o propósito de: salvaguardar a organização de perdas de conhecimento, por exemplo, por meio de rotatividade de pessoas; falha em capturar e compartilhar informação; encorajar a organização a adquirir conhecimento, por exemplo, aprendendo com a experiência; mentoreamento; comparando-se com referenciais. Se quiser enquadrar a porte da empresa, o quadro abaixo sintetiza como os diferentes portes são definidos em cada classificação.

A Relação Anual de Informações Sociais (Rais) é uma fonte interessante para o mercado formal de trabalho no país, reunindo dados de toda a população de empresas e de empregos formais. Utilizando os dados fornecidos por ela, é possível verificar a variação da proporção do emprego formal presente em cada porte de empresa considerando as duas diferentes definições de porte (faturamento presumido e por número de empregados). A comparação mostra que há grande discrepância na distribuição do emprego decorrente de cada classificação.

* Pessoas jurídicas para as quais não foi possível estimar o faturamento presumido

Pelo critério adotado pelo BNDES, por exemplo, as MPME representariam 53,8% do emprego no país, enquanto no caso da classificação utilizada pelo Sebrae elas respondem por 41,7%. O mesmo ocorre na comparação do número de empresas por porte, conforme quadro abaixo.

Enfim, não se pode esquecer que abrir e fazer a gestão de um novo negócio exigem um conjunto de habilidades e conhecimentos, como entender o mercado, o público e planejar bem cada etapa. Uma boa administração considera, também, estratégias de marketing, um fluxo de caixa controlado e passa, ainda, por muita criatividade e inovação.

O uso da manufatura aditiva nos projetos de produtos

A NBR ISO/ASTM 52910 de 05/2021 – Manufatura aditiva – Projetos – Requisitos, diretrizes e recomendações contém requisitos, diretrizes e recomendações para o uso da manufatura aditiva (MA) nos projetos de produtos. contém requisitos, diretrizes e recomendações para o uso da manufatura aditiva (MA) nos projetos de produtos. Aplica-se à etapa de projetos de todos os tipos de produtos, dispositivos, sistemas, componentes ou peças que são fabricadas por qualquer método de MA. Este documento ajuda a determinar quais tipos de considerações podem ser utilizadas durante o projeto, para melhor aplicação dos recursos dos processos de MA.

São abordadas orientações gerais e identificação de problemas; soluções específicas de projeto, processos e materiais não fazem parte deste documento. O público-alvo compreende três tipos de usuários: projetistas e gerentes que estão desenvolvendo produtos a serem fabricados por sistemas de MA; estudantes que estão aprendendo projeto mecânico e desenho assistido por computador; e desenvolvedores de diretrizes de projeto e de sistemas de orientação de MA.

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Quais devem ser as considerações de produto?

Quais as considerações do ambiente térmico que o projeto deve se basear?

Quais são as considerações de sustentabilidade do produto?

Quais são as considerações comerciais para decidir se a MA é o melhor método para a produção de uma peça?

Este documento fornece requisitos, diretrizes e recomendações para os projetos de peças e produtos a serem produzidos por processos de MA. As condições da peça ou do produto que favorecem a MA são destacadas. Da mesma forma, as condições que favorecem os processos de fabricação convencionais também são destacadas. Os principais elementos incluem: as oportunidades e liberdade de projeto que a MA oferece aos projetistas (Seção 5); as características ou questões que os projetistas devem considerar ao projetar as peças para MA, que compreendem o principal conteúdo destas diretrizes (Seção 6); e os avisos ou questões críticas para os projetistas, que indiquem situações que frequentemente levem a problemas em muitos dos sistemas de MA (Seção 7).

A estratégia geral para um projeto de MA é apresentada na figura abaixo. Esta é uma representação de um processo que projeta peças mecânicas para aplicações estruturais, em que o custo é o principal critério de decisão. O projetista pode substituir prazo por qualidade, prazo de entrega ou outro critério de decisão, se aplicável.

Além de considerações técnicas relacionadas às características funcionais, mecânicas ou de processos, o projetista também deve considerar os riscos associados à seleção dos processos de MA. O processo para identificação da potencialidade geral de fabricação com MA é apresentado na figura abaixo.

Esta é uma expansão da caixa identificação de potencial de aplicação da MA, no lado esquerdo da figura abaixo. Como apresentado, os principais critérios de decisão focam na disponibilidade do material, se a peça cabe ou não no volume de fabricação da máquina e na identificação de pelo menos uma característica da peça (personalização, redução de peso, geometria complexa) em que a MA seja particularmente recomendada.

Esses critérios representam muitas aplicações de engenharia mecânica para peças técnicas, mas não têm pretensão de serem únicos. Uma expansão para a caixa seleção do processo de MA a ser utilizado da Figura abaixo é representada na outra figura abaixo, indicando que a escolha do material é crítica na identificação do processo ou dos processos recomendados.

Se o material e o processo recomendados forem identificados, a consideração de outros requisitos de projeto pode prosseguir, incluindo considerações sobre características da superfície, geométricas, propriedades físicas, estáticas e dinâmicas, entre outros. Essas figuras apresentam uma abordagem típica para muitas peças mecânicas, mas não convém que sejam interpretadas como prática necessária prescrita.

A manufatura aditiva se diferencia de outros processos de manufatura por muitas razões, e estas diferenças proporcionam liberdades e oportunidades únicas de projeto que são destacadas nesta Seção. Em regras gerais, se uma peça puder ser fabricada de forma economicamente viável usando um processo de manufatura convencional, provavelmente esta peça não será fabricada utilizando a MA.

Entretanto, as peças que são boas candidatas para a MA tendem a ter geometrias complexas, geometrias customizadas, baixos volumes de produção, combinações especiais de propriedades ou características, ou combinações destas características. À medida que os processos e os materiais são melhorados, a ênfase nestas características provavelmente mudará. Na Seção 5, algumas oportunidades de projeto são destacadas e algumas limitações típicas são identificadas.

Para as oportunidades de projeto, deve-se entender o descrito a seguir. Contexto – A MA fabrica peças adicionando material camada por camada. Devido à própria natureza dos processos de MA, a MA tem muito mais grau de liberdade que outros processos de manufatura. Por exemplo, uma peça pode ser constituída por milhões de gotículas, se fabricada por um processo de jateamento de material.

O controle discreto sobre milhões de operações em micro e nanoescalas é, ao mesmo tempo, uma oportunidade e um desafio. Níveis de interdependência sem precedentes são evidentes entre as considerações e as variáveis do processo de manufatura, o que distingue a MA dos processos de manufatura convencionais. A capacidade de tirar a vantagem das oportunidades de projeto pode ser limitada pelas complexidades do planejamento de processo.

Visão global – A natureza aditiva, baseada em camadas, significa que qualquer formato de peça pode ser virtualmente fabricado sem ferramental, como moldes, matrizes ou dispositivos de fixação. Geometrias customizadas para indivíduos (clientes ou pacientes) podem ser fabricadas economicamente. Formas geométricas muito sofisticadas são possíveis com o uso de estruturas celulares (colmeia, lattice, esponja) ou estruturas convencionais. Frequentemente, múltiplos componentes de um conjunto fabricado por processos convencionais podem ser substituídos por uma única peça ou por um número menor de peças que sejam geometricamente mais complexas que os componentes sendo substituídos.

Isto pode levar ao desenvolvimento de peças mais leves e com melhor desempenho do que as montagens originais. Além disso, a redução do número de peças (chamada de consolidação de peças) tem vários benefícios para as atividades subsequentes. O tempo de montagem e de manutenção, a complexidade no chão de fábrica e o estoque de peças de reposição e ferramental podem ser reduzidos, levando à economia de custos ao longo da vida do produto.

Uma consideração adicional é que modelos para aplicações médicas com geometrias complexas podem ser facilmente fabricados a partir de dados de imagens médicas. Em muitos processos de MA, as composições e as propriedades do material podem ser variadas por meio de uma peça. Esta característica possibilita peças com gradiente funcional, nas quais as distribuições de propriedades mecânicas desejadas podem ser projetadas, variando-se a composição do material ou a sua microestrutura.

Sendo desejadas variações efetivas das propriedades mecânicas por meio de uma peça, o projetista pode fazer isso, tirando vantagem da capacidade dos processos de MA quanto à complexidade geométrica. Sendo desejadas variações na composição ou na microestrutura do material, estas variações podem ser alcançadas, mas com limites que dependem do processo ou do equipamento específico. Considerando todos os processos de MA, alguns deles permitem o controle de variação de material ponto a ponto, alguns fornecem controle discreto dentro de uma camada e a maioria permite controle discreto entre as camadas (a fotopolimerização em cuba é a exceção).

No processo de jateamento de material e de jato de aglutinante, a composição do material pode ser variada de maneira praticamente contínua, gota a gota, ou mesmo por mistura de gotículas. Do mesmo modo, o processo de deposição de energia direcionada pode produzir várias composições de materiais, variando a composição do pó que é injetado na poça de fusão (melt pool).

O controle discreto da composição de materiais utilizados pode ser implementado em processo de extrusão de material, utilizando, por exemplo, múltiplos bicos extrusores. O processo de fusão em leito de pó (PBF) pode ter limitações, uma vez que podem surgir dificuldades na separação dos pós não fundidos.

É importante notar que os recursos específicos dos equipamentos vão mudar e evoluir continuamente com o tempo, mas a tendência geral é aumentar a flexibilidade da composição do material e a capacidade de controle das propriedades. Existe uma importante oportunidade de otimizar o projeto de peças, para atingir propriedades estruturais sem precedentes.

O conceito de projeto para funcionalidade pode ser concretizado, o que significa que, se as funções de uma peça puderem ser matematicamente determinadas, a peça pode ser otimizada para adquiri-las. Novos métodos de otimização topológica e de forma foram desenvolvidos a este respeito.

Os projetos resultantes podem possuir geometrias muito complexas, utilizando estruturas internas tipo colmeia, lattice ou esponja, que, por sua vez, podem possuir combinações e variações complexas de materiais ou uma combinação de ambas. É necessária pesquisa nesta área, mas alguns exemplos práticos já estão surgindo.

Outras oportunidades envolvem algumas considerações comerciais. Como na MA nenhum ferramental é necessário para a fabricação de peças, os prazos de entrega podem ser reduzidos, quando comparados à manufatura convencional de novos projetos. É necessário pouco investimento em infraestrutura, o que permite a customização em massa e o incremento da capacidade de resposta às mudanças de mercado.

No caso de manutenção, a fabricação de componentes para reposição pode ser vantajosa em relação tanto aos custos quanto ao prazo de entrega. Visão global – É usual apontar as características do projeto que indicam situações em que a MA provavelmente não seria utilizada. Em termos concisos, se uma peça puder ser economicamente fabricada utilizando um processo de fabricação convencional e se puder atender aos requisitos, é improvável que seja uma boa candidata para a MA. Convém que o projetista considere custo, tempo de entrega e riscos ao decidir pela MA.

Uma importante vantagem dos processos de MA é a flexibilidade de fabricar uma variedade de peças com formatos complexos e personalizados, e a possibilidade de distribuições complexas de materiais. Se alguém desejar a produção em massa e em larga escala de peças simples, a MA pode não ser adequada sem melhorias significativas no tempo e no custo de produção.

O projetista deve estar atento às opções de materiais disponíveis, à variedade e à qualidade do material de alimentação, e a como as propriedades mecânicas e as outras propriedades físicas variam, quando comparadas entre a manufatura aditiva e a convencional. Os materiais para MA possuem diferentes características e propriedades, porque eles são processados de maneira diferente que os utilizados para fabricação convencional.

Convém que os projetistas estejam cientes de que as propriedades das peças fabricadas por MA são altamente sensíveis aos parâmetros de processo e que a estabilidade do processo é um problema significativo que pode limitar a liberdade do projeto. Além disto, convém que os projetistas entendam as anisotropias frequentemente presentes em materiais processados por MA.

Em alguns processos, as propriedades no plano de fabricação (direções X, Y) são diferentes das propriedades no eixo de fabricação (eixo Z). Com alguns metais, é possível obter propriedades mecânicas superiores às obtidas por processo de conformação mecânica. No entanto, normalmente, as propriedades de fadiga e de resistência ao impacto das peças fabricadas por MA, na condição de como fabricadas, são inferiores às de materiais processados convencionalmente.

Todas as máquinas de MA discretizam a geometria da peça antes de fabricá-la. A discretização pode ser feita de diversas formas. Por exemplo, muitas máquinas de MA fabricam peças em um modo camada por camada. Em jateamento de material e em jato aglutinante, gotas discretas de material são depositadas.

Em outros processos, percursos vetoriais discretos (por exemplo, de um laser) são usados para processar o material. Devido a esta discretização da geometria das peças, geralmente a superfície externa da peça não é lisa, uma vez que as divisões entre as camadas ficam evidentes. Em outros casos, as peças podem ter pequenos vazios internos.

A discretização da geometria gera muitos outros efeitos. Características pequenas podem ser mal formadas. Paredes ou estruturas finas, inclinadas em relação à direção de fabricação, podem ser mais espessas que o desejado. Além disso, se a parede ou a estrutura for quase horizontal, ela pode ser muito fraca, pois pode ocorrer pouca sobreposição de camadas. Da mesma forma, pequenas características negativas, como furos, podem sofrer o efeito oposto, ficando menores que o desejado e com formas distorcidas.

O pós-processamento das peças é requerido por muitos processos de MA ou pode ser solicitado pelo usuário final. Uma variedade de métodos mecânicos, químicos e térmicos pode ser aplicada. Vários tipos de processo de MA utilizam estruturas de suporte na fabricação das peças que precisam ser removidas.

Em alguns casos, os suportes podem ser removidos usando solventes, mas, em outros, os suportes precisam ser removidos mecanicamente. Convém que o usuário considere o trabalho, o tratamento manual do componente e o tempo adicionais que estas operações requerem. Adicionalmente, convém que os projetistas entendam que a presença de estruturas de suporte pode afetar o acabamento ou a precisão das superfícies suportadas.

Além da remoção da estrutura de suporte, outras operações de pós-processamento podem ser necessárias ou solicitadas, incluindo a remoção de pó em excesso, melhoria no acabamento da superfície, usinagem, tratamentos térmicos e revestimentos. Se uma peça tiver cavidades internas, convém que o projetista considere as características na peça que permitam remover das cavidades as estruturas de suporte, o pó não sinterizado (PBF) ou a resina líquida (fotopolimerização em cuba).

Dependendo dos requisitos de precisão e de acabamento da superfície, a peça pode requerer usinagem de acabamento, polimento, retificação, jateamento de esferas ou jateamento com granalha. Peças de metal podem requerer, por exemplo, um tratamento térmico para alívio de tensões residuais. Podem ser requeridos revestimentos, como pintura, galvanoplastia ou infiltração de resina.

As operações de pós-processamento aumentam o custo das peças fabricadas por MA. Cada processo de MA possui um envelope de fabricação limitado. Se uma peça for maior que o envelope de fabricação de um processo de MA, ela pode ser dividida em várias peças, a serem montadas após a fabricação. Em alguns casos, isto não é tecnicamente ou economicamente viável.

IEC 60695-11-11: a determinação do fluxo de calor para a ignição de uma fonte de chama

A IEC 60695-11-11:2021 – Fire hazard testing – Part 11-11: Test flames – Determination of the characteristic heat flux for ignition from a non-contacting flame source descreve um método de teste usado para determinar o fluxo de calor característico para ignição (characteristic heat flux for ignition – CHFI) de uma fonte de chama sem contato para materiais usados em produtos eletrotécnicos, subconjuntos ou suas peças. Ela fornece uma relação entre o tempo de ignição e o fluxo de calor incidente. Um corte da amostra de teste de um produto final ou subconjunto pode ser testado por este método.

Esta parte da IEC 60695 pode ser usada na avaliação de risco de incêndio e nos procedimentos de engenharia de segurança contra incêndio descritos em IEC 60695-1-10, IEC 60695-1-11 e IEC 60695-1-12. Essa publicação de segurança básica destina-se ao uso por comitês técnicos na preparação de normas de acordo com os princípios estabelecidos no Guia IEC 104 e no Guia ISO / IEC 51.

Uma das responsabilidades de um comitê técnico é, onde aplicável, fazer uso de publicações de segurança básica na preparação de suas publicações. Os requisitos, os métodos de teste ou as condições de teste desta publicação de segurança básica não se aplicarão, a menos que especificamente mencionados ou incluídos nas publicações relevantes. Essa norma internacional deve ser usada em conjunto com IEC 60695-11-4. Ela tem o status de uma publicação de segurança básica de acordo com o Guia IEC 104 e o Guia ISO/IEC 51.

CONTEÚDO DA NORMA

PREFÁCIO…………………… 4

INTRODUÇÃO……………… 6

1 Escopo………………………. 7

2 Referências normativas……… 7

3 Termos e definições………… 8

4 Princípio do teste………………. 9

5 Aparelho……….. …………………. 9

5.1 Arranjo de teste………………….. 9

5.2 Queimador e chama de teste ……….. 11

5.3 Medidor de fluxo de calor …………………. 11

5.4 Sistema de aquisição de dados ………………….. 11

5.5 Placa de montagem do medidor de fluxo de calor……… 11

5.6 Placa de mascaramento …………………………. 12

5.7 Dispositivo de cronometragem ………………………….. 12

5.8 Câmara de condicionamento …………………………. 12

5.9 Suporte de amostra de teste ………………………. 12

5.10 Suporte do queimador ………………………. 12

5.11 Espelho de observação ………………………. 13

5.12 Controlador de fluxo ……………………… 13

5.13 Dispositivo de suporte do medidor de fluxo de calor… 13

6 Amostra de teste ………………………………. 13

6.1 Dimensões do corpo de prova ……………………… 13

6.2 Faixas de teste em formulações ………………. 14

6.2.1 Geral ……………………………………. 14

6.2.2 Densidade, fluxos de fusão e enchimento/reforço…………. 14

6.2.3 Cor …………………….. ……….. 14

6.3 Acondicionamento de corpos de prova………………. 14

7 Condições de teste ………………………. 14

8 Procedimento de teste ……………………… 14

8.1 Determinação da curva de calibração do fluxo de calor incidente……………… 14

8.2 Determinação do tempo de ignição…………………………… 15

8.3 Repetição do teste em diferentes valores de fluxo de calor………………. 16

9 Avaliação dos resultados do teste……………….. 16

9.1 Tempo médio de ignição tig ……………………… 16

9.2 Formato de relatório para CHFI …………………. 16

9.3 Análise em CHFI (opcional)………………….. 17

10 Dados de precisão……………………… 17

11 Relatório de teste ……………….. ……………….. 17

Anexo A (informativo) Um exemplo da curva de calibração do fluxo de calor incidente, Q, versus a distância, D, entre o topo do tubo do queimador e a superfície inferior do espécime em teste…………. 18

A.1 Curva de calibração………………………. 18

Anexo B (informativo) Exemplos de tempos de ignição com vários materiais de 3 mm de espessura…………………… 20

B.1 Materiais – Exemplos de medidas……………. 20

Anexo C (informativo) Dados de precisão…………….. 23

C.1 Geral …………………………………… 23

C.2 Fluxo de calor versus distância em diferentes taxas de fluxo de gás…………… 23

C.3 Repetibilidade ……………………….. 24

C.4 Cálculos e gráficos ………………….. 25

Anexo D (informativo) Método de posicionamento do medidor de fluxo de calor ………………. 28

D.1 Geral …………………… 28

D.2 Posicionamento do medidor de fluxo de calor………… 28

Bibliografia………………………………….. 30

No projeto de qualquer produto eletrotécnico, o risco de incêndio e os perigos potenciais associados ao incêndio devem ser considerados. A este respeito, o objetivo do projeto de componentes, circuitos e equipamentos, bem como a escolha de materiais, é reduzir, a níveis aceitáveis, os riscos potenciais de incêndio, mesmo em caso de uso anormal previsível, mau funcionamento ou falha.

A IEC 60695-1-10, IEC 60695-1-11 e IEC 60695-1-12 fornecem orientação sobre como isso deve ser realizado. Os incêndios envolvendo produtos eletrotécnicos podem ser iniciados a partir de fontes externas não elétricas. Considerações desta natureza são tratadas em uma avaliação geral de risco de incêndio.

O objetivo da série de normas IEC 60695 é salvar vidas e propriedades reduzindo o número de incêndios ou reduzindo as consequências do incêndio. Isso pode ser feito para tentar evitar a ignição causada por um componente eletricamente energizado e, no caso de ignição, confinar qualquer incêndio resultante dentro dos limites do invólucro do produto eletrotécnico; tentar minimizar a propagação das chamas além do invólucro do produto e minimizar os efeitos prejudiciais dos efluentes do fogo, incluindo calor, fumaça e produtos de combustão tóxicos ou corrosivos.

Esta norma internacional deve ser usada para medir e descrever as propriedades dos materiais usados em produtos eletrotécnicos e subconjuntos em resposta ao calor de uma fonte de chama sem contato ou fonte de calor sob condições controladas de laboratório, que é caracterizado por entrada quantitativa de calor (fluxo de calor) para os materiais. Os resultados deste teste podem ser usados como elementos de uma avaliação de risco de incêndio que leva em consideração todos os fatores que são pertinentes a uma avaliação do risco de incêndio de um uso final específico. Um corte de amostra de teste de um produto final ou subconjunto pode ser testado por este método de teste.

Esta norma internacional pode envolver materiais, operações e equipamentos perigosos. Ela não pretende resolver todos os problemas de segurança associados ao seu uso. É responsabilidade do usuário estabelecer as práticas adequadas de segurança e saúde e determinar a aplicabilidade das limitações regulamentares antes do uso.

Os métodos de teste para determinar a inflamabilidade por contato da chama já foram desenvolvidos e padronizados, como nas IEC 60695-11-5, IEC 60695-11-10, IEC 60695-11-20 e ISO 4589-2. Este é o primeiro método de teste para determinar o fluxo de calor característico para ignição (CHFI) de materiais usados para produtos eletrotécnicos, subconjuntos ou peças de uma fonte de chama sem contato.

O CHFI caracteriza o comportamento de ignição em termos de fluxo de calor incidente. Este método de teste simula o comportamento ao fogo de materiais usados em produtos eletrotécnicos onde uma fonte de chama ou fonte de calor está por perto, mas não entra em contato com esses itens. Um exemplo é a chama de uma vela perto de um produto eletrotécnico.

BS 8210: o gerenciamento da manutenção das instalações

Essa norma britânica, editada pelo BSI em 2020, fornece recomendações sobre como gerenciar a manutenção das instalações e não cobre como realizar a manutenção. É voltada para a alta administração que deseja compreender o impacto na organização de diferentes opções de manutenção de instalações. Esta revisão se converteu em uma norma de orientação ou em um código de prática para ajudar mais organizações a aplicá-lo.

A BS 8210:2020 – Facilities maintenance management – Code of practice fornece recomendações sobre como gerenciar a manutenção das instalações e não cobre como realizar a manutenção. É voltada para a alta administração que deseja compreender o impacto na organização de diferentes opções de manutenção de instalações. Esta revisão se converteu em uma norma de orientação ou em um código de prática para ajudar mais organizações a aplicá-lo.

Essa norma é recomendada para proprietários de edifícios e seus conselheiros, profissionais de gestão de instalações, prestadores de serviços de gestão de instalações e organizações de produtos de gerenciamento de instalações. Os gerentes de instalações em organizações de qualquer tamanho incluem aquelas com propriedades multisite. Essa norma ajudará os proprietários e operadores de instalações, ou aqueles que agem em seu nome, a alinhar a formulação e implementação de estratégias e políticas de manutenção aos objetivos centrais da organização da maneira mais eficiente e eficaz.

Especificamente, ela fornece recomendações sobre como gerenciar a manutenção das instalações, além de descrever uma abordagem de processo focada em negócios ou baseada em risco para a gestão de manutenção nos níveis estratégico e tático, com links para atividades operacionais. Pode ajudar as organizações e os indivíduos a formular estratégias e políticas para gestão de manutenção, auxiliar os responsáveis por garantir que os ativos da instalação continuem a funcionar conforme pretendido, mantendo seu valor de ativos a um custo mínimo.

Pode-se destacar a importância da manutenção regular e planejada como uma atividade que agrega valor e destacar as áreas relevantes de importância no que diz respeito à saúde e segurança no trabalho e gestão de informações. Aplica-se à maioria dos tipos de instalações relacionadas a edifícios, por exemplo, aquelas para cuidados de saúde, educação, habitação, fabricação e distribuição, comércio, varejo, serviços públicos, comunicação e transporte.

Não fornece recomendações sobre a aquisição de serviços para manutenção (ver BS 8572) e como realizar os diferentes tipos de manutenção. Não se aplica em quaisquer melhorias, acréscimos ou alterações em uma instalação que a tornem adequada para uma finalidade diferente daquela para a qual foi projetada (ver BS 8536-1), instalações de limpeza (ver BS 6270-3) e manutenção de infraestrutura de engenharia. Pode ajudar os usuários a alcançar o Objetivo 3 de Desenvolvimento Sustentável da ONU sobre boa saúde e bem-estar, Objetivo 6 sobre água potável e saneamento, Objetivo 7 sobre energia limpa e acessível, Objetivo 8 sobre trabalho decente e crescimento econômico, Objetivo 9 sobre indústria, inovação e infraestrutura e o Objetivo 11 sobre cidades e comunidades sustentáveis.

Essa é uma revisão completa da norma, introduzindo algumas alterações. Houve a incorporação de práticas baseadas em um processo focado em negócios ou baseado em risco para determinar recomendações de manutenção, alterando esta norma britânica de um Guia para um Código de Prática. Houve maior consideração dos fatores ambientais e como estes podem impactar as estratégias, políticas e planos de manutenção. Foram levadas em consideração outras orientações decorrentes de desenvolvimentos em tecnologia que afetam a natureza dos ativos das instalações e o processo de gerenciamento de manutenção, em particular o uso de tecnologia da informação e comunicação (TIC) e sistemas inteligentes.

Conteúdo da norma

1 Escopo 1

2 Referências normativas 1

3 Termos, definições e abreviações 2

4 Manutenção de instalações 5

4.1 Geral 5

4.2 Estratégia de manutenção 6

4.3 Política de manutenção 6

4.4 Gestão de risco 7

4.5 Permissões e aprovações 8

4.6 Aquisição de serviços relacionados à manutenção 8

5 Planejamento de manutenção de instalações 9

5.1 Geral 9

5.2 Funções e responsabilidades 9

5.3 Documentação de apoio 9

5.4 Inspeções 12

5.5 Avaliação do planejamento de manutenção 14

5.6 Planejamento de vida útil 15

5.7 Ativos da instalação e recursos de manutenção 15

5.8 Processo de planejamento de manutenção 16

Figura 1 – Processo de planejamento de manutenção 17

5.9 Custos de manutenção e controle financeiro 18

6 Abordagem de manutenção 19

6.1 Geral 19

6.2 Preventiva 20

6.3 Corretiva 21

6.4 Outras considerações de manutenção 21

7 Fatores que afetam a manutenção 22

7.1 Saúde, segurança, proteção e meio ambiente 22

7.2 Fatores ambientais 24

7.3 Materiais, componentes e sistemas 29

7.4 Desempenho do ciclo de vida 30

8 Gestão de desempenho 31

8.1 Geral 31

8.2 Medição de desempenho 32

8.3 Processo e abordagem 32

8.4 Desenvolvimento de métricas adequadas e relevantes 32

8.5 Métricas de desempenho 32

8.6 Avaliação de desempenho 33

8.7 Ações corretivas 33

8.8 Gestão de desempenho e projeto 34

8.9 Melhoria contínua 34

8.10 Controle de qualidade 34

8.11 Segurança contra incêndio 34

9 Gerenciamento de informações das instalações 35

9.1 Geral 35

9.2 Adotando a Estrutura BIM do Reino Unido 36

9.3 Instalações mecânicas 36

9.4 Instalações elétricas 37

9.5 Sistemas de proteção contra incêndio 38

9.6 Edifícios inteligentes e sistemas de edifícios inteligentes 39

9.7 Manuais, registros e inventários 40

9.8 Armazenamento e segurança de registros 44

9.9 Sistema de gestão de manutenção 44

Bibliografia 46

Os transformadores para instrumentos com saída analógica ou digital

Deve-se entender os parâmetros aplicáveis nos transformadores para instrumentos novos com saída analógica ou digital, para utilização em instrumentos elétricos de medição e dispositivos elétricos de proteção com frequência nominal de 15 Hz a 100 Hz.

A NBR IEC 61869-1 de 09/2020 – Transformadores para instrumento – Parte 1: Requisitos gerais é aplicável aos transformadores para instrumentos novos com saída analógica ou digital, para utilização em instrumentos elétricos de medição e dispositivos elétricos de proteção com frequência nominal de 15 Hz a 100 Hz. Esta é uma norma de uma família de produtos e abrange apenas requisitos gerais. Para cada tipo de transformador para instrumento, a norma do produto é composta por esta norma e pela norma aplicável específica.

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Quais são as definições relacionadas às características dielétricas?

Quais são as tensões para ensaio de descargas parciais e respectivos níveis permissíveis?

Quais são os requisitos para líquidos utilizados nos equipamentos?

Quais são as especificações para a estanqueidade do gás?

Um transformador para instrumentos destina-se a transmitir um sinal de informação para instrumentos de medição, medidores e dispositivos de controle ou de proteção, ou aparelhos similares. A menos que especificado de outra forma, os transformadores para instrumentos são destinados a serem utilizados em suas características nominais sob as condições normais de serviço listadas nessa norma. Se as condições reais de serviço diferirem das condições normais de serviço, os transformadores para instrumentos devem ser projetados para atender a quaisquer condições especiais de serviço exigidas pelo comprador, ou arranjos apropriados devem ser feitos.

Informações detalhadas relativas à classificação para condições ambientais são fornecidas na IEC 60721-3-3 (uso interno) e na IEC 60721-3-4 (uso externo). Para transformadores para instrumentos com invólucro metálico isolados a gás, a IEC 62271-203, Seção 2, é aplicável. Os transformadores para instrumentos são classificados em três categorias, conforme apresentado na tabela abaixo.

A altitude não pode exceder 1.000 m. As vibrações devido a causas externas aos transformadores para instrumentos ou tremores de terra são desprezíveis. Outras condições de serviço para transformadores para instrumentos de uso interno. Outras condições de serviço consideradas estão descritas a seguir. A influência de radiação solar pode ser desprezada. O ar ambiente não é significativamente poluído por poeira, fumaça, gases corrosivos, vapores ou sal e as condições de umidade são as seguintes: o valor médio da umidade relativa, medido para um período de 24 h, não excede 95%; o valor médio da pressão do vapor de água para um período de 24 h não excede 2,2 kPa; o valor médio da umidade relativa para um período de um mês não excede 90%; o valor médio da pressão de vapor de água para um período de um mês não excede 1,8 kPa. Para estas condições, ocasionalmente pode ocorrer condensação.

É esperado que ocorra condensação quando ocorrem mudanças repentinas de temperatura em períodos de alta umidade. Para suportar os efeitos de alta umidade e condensação, como descargas pelo isolamento ou corrosão de peças metálicas, convém que sejam usados transformadores para instrumentos projetados para tais condições. A condensação pode ser evitada pelo projeto especial do invólucro, por ventilação e aquecimento adequados, ou pelo uso de um dispositivo de desumidificação.

Outras condições de serviço para transformadores para instrumentos de uso externo estão descritas a seguir. O valor médio da temperatura do ar ambiente, medida para um período de 24 h, não excede 35 °C e convém considerar a radiação solar até o nível de 1 000 W/m2 (em um dia claro ao meio-dia). O ar ambiente pode ser poluído por poeira, fumaça, gases corrosivos, vapores ou sal. A poluição não excede os níveis indicados na IEC 60815. A pressão do vento não superior a 700 Pa (correspondendo a uma velocidade do vento de 34 m/s), convém que a presença de condensação ou precipitação seja considerada e a camada de gelo não excede 20 mm.

Quando os transformadores para instrumentos se destinam a ser utilizados em condições diferentes das condições de serviço normais indicadas em 4.2, convém que os requisitos dos compradores sejam baseados nos critérios padronizados fornecidos a seguir. A uma altitude > 1.000 m, a tensão de descarga disruptiva do isolamento externo é afetada pela redução da densidade do ar. A uma altitude > 1.000 m, o comportamento térmico de um transformador para instrumentos é afetado pela redução da densidade do ar. Para instalações localizadas onde a temperatura ambiente pode estar significativamente fora do intervalo normal das condições de serviço indicadas em 4.2.1, convém que os intervalos preferenciais de temperatura máxima a ser especificada sejam: – 50 °C e 40 °C para climas muito frios; – 5 °C e 50 °C para climas muito quentes.

Em certas regiões com ocorrência frequente de ventos quentes e úmidos, mudanças súbitas de temperatura podem ocorrer, resultando em condensação, mesmo em condições de uso interno. Sob certas condições de radiação solar, medidas apropriadas, por exemplo, telhados, ventilação forçada etc., podem ser necessárias para não exceder as elevações de temperatura especificadas. Alternativamente, um fator de redução pode ser utilizado. As vibrações podem ocorrer devido a operações de manobra ou forças de curto-circuito. Para um transformador para instrumentos integrado em equipamentos montados (GIS ou AIS), a vibração produzida pelo equipamento montado deve ser considerada.

Para instalações onde é provável que ocorram terremotos, o nível de severidade aplicável de acordo com a IEC 62271-2 deve ser especificado pelo comprador. A conformidade com tais requisitos especiais, se aplicável, deve ser demonstrada por cálculo ou por ensaios, conforme definido pelas normas aplicáveis. Os sistemas de aterramento considerados são: sistema com neutro isolado (ver 3.2.4); sistema de aterramento ressonante (ver 3.2.5); sistema com neutro aterrado (ver 3.2.7); sistema com neutro solidamente aterrado (ver 3.2.8) e sistema com neutro aterrado por impedância (ver 3.2.9). Convém que as características comuns dos transformadores para instrumentos, incluindo seus equipamentos auxiliares, se aplicáveis, sejam selecionadas entre as seguintes: tensão máxima para o equipamento (Um); nível de isolamento nominal; frequência nominal (fR), carga nominal; classe de exatidão nominal.

As características se aplicam nas condições atmosféricas padronizadas (temperatura (20 °C), pressão (101,3 kPa) e umidade (11 g/m³)), especificados na IEC 60071-1. A tensão máxima para o equipamento possui valores-padrão que devem ser selecionados da tabela abaixo. A tensão máxima para o equipamento é escolhida como o próximo valor-padrão de Um igual ou superior à tensão máxima do sistema onde o equipamento deve ser instalado. Para equipamentos a serem instalados em condições ambientais normais relevantes para o isolamento, Um deve ser pelo menos igual a U_sys.

Para equipamentos a serem instalados fora das condições ambientais normais relevantes para isolamento, Um pode ser selecionado mais alto do que o próximo valor-padrão de Um igual ou superior a U_sys, de acordo com as necessidades especiais envolvidas. Como exemplo, a seleção de um valor Um mais alto que o próximo valor-padrão de Um igual ou superiora Usys pode surgir quando o equipamento tem que ser instalado a uma altitude superior a 1 000 m, a fim de compensar a diminuição da tensão suportável do isolamento externo.

Para a maioria dos valores de tensão máxima dos equipamentos (Um), existem vários níveis de isolamento nominal para permitir a aplicação de diferentes critérios de desempenho ou padrões de sobretensão. Convém que a escolha seja feita considerando o grau de exposição a sobretensões de frente rápida e frente lenta, o tipo do aterramento de neutro do sistema e o tipo de dispositivo limitador de sobretensão. O nível de isolamento nominal do terminal primário de um transformador para instrumentos deve ser baseado na tensão máxima do equipamento Um, de acordo com a tabela acima. O terminal primário destinado a ser aterrado em serviço tem Um igual a 0,72 kV.

Para transformadores para instrumentos montados em subestações isoladas a gás, os níveis de isolamento nominais, procedimentos de ensaio e critérios de aprovação estão de acordo com a IEC 62271-203, Tabela 102 a 103, isolamento fase-terra. As especificações para materiais orgânicos utilizados em transformadores para instrumentos (por exemplo, resina epóxi, resina poliuretano, resina epóxi cicloalifática, material composto, etc.), para instalação interior ou exterior, são dadas na série IEC 60455. Os ensaios em transformadores para instrumentos completos levando em conta fenômenos como mudança súbita de temperatura, inflamabilidade e envelhecimento ainda não estão padronizados. A IEC 60660, para isolação abrigada, e a IEC 61109, para isolação exposta ao tempo, podem ser utilizadas como orientação.

A gestão de incidentes

A NBR ISO 22320 de 06/2020 – Segurança e resiliência — Gestão de emergências — Diretrizes para gestão de incidentes fornece as diretrizes para a gestão de incidentes, incluindo os princípios que comuniquem o valor e expliquem a finalidade da gestão de incidentes, os componentes básicos da gestão de incidentes, incluindo processo e estrutura, com foco em papéis e responsabilidades, tarefas e gestão de recursos, e o trabalho conjunto por meio de direção e cooperação conjuntas. Este documento é aplicável a qualquer organização envolvida em responder a incidentes de qualquer tipo e escala. É aplicável a qualquer organização com uma estrutura organizacional, bem como a duas ou mais organizações que optem por trabalhar em conjunto enquanto continuam a usar a sua própria estrutura organizacional ou usam uma estrutura organizacional combinada.

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Por que definir claramente os papéis e responsabilidades de todo o pessoal?

O que é um quadro operacional comum (common operational picture)?

Por que a organização deve estabelecer acordos de cooperação?

Como fazer o desenvolvimento e a implementação de métodos para trabalhar em conjunto?

Nos últimos anos, houve muitos desastres, tanto naturais quanto provocados pelo homem, e outros grandes incidentes, que mostraram a importância da gestão de incidentes para salvar vidas, reduzir danos e prejuízos, e assegurar um nível adequado de continuidade de funções sociais essenciais. Tais funções incluem saúde, telecomunicações, abastecimento de água e alimentos e acesso à eletricidade e combustível. Embora no passado o foco da gestão de incidentes tenha sido nacional, regional ou dentro de organizações individuais, hoje e no futuro há uma necessidade de uma abordagem multinacional e multiorganizacional.

Esta necessidade é motivada por relacionamentos e interdependências entre governos, organizações não governamentais (ONG), organizações da sociedade civil (OSC) e o setor privado internacionalmente. Fatores como aumento da urbanização, dependências e interdependências de infraestruturas críticas, dinâmica socioeconômica, mudança ambiental, doenças animais e humanas, e aumento do movimento de pessoas e bens em todo o mundo aumentaram o potencial de disrupções e desastres que transcendem as fronteiras geográficas e políticas, impactando na capacidade de gestão de incidentes.

Este documento fornece orientação para as organizações melhorarem o tratamento de todos os tipos de incidentes (por exemplo, emergências, crises, disrupções e desastres). As múltiplas atividades de gestão de incidentes geralmente são compartilhadas entre organizações e agências, com o setor privado, organizações regionais e governos, com diferentes níveis de jurisdição. Portanto, é necessário orientar todas as partes envolvidas em como preparar e implementar a gestão de incidentes.

Espera-se que a assistência entre regiões ou fronteiras entre organizações durante a gestão de incidentes seja apropriada às necessidades da população afetada e que seja culturalmente sensível. Portanto, a participação de múltiplas partes interessadas, que foca no envolvimento da comunidade no desenvolvimento e implementação da gestão de incidentes, é desejável, quando apropriado. As organizações envolvidas requerem a capacidade de compartilhar uma abordagem comum entre fronteiras geográficas, políticas e organizacionais.

Este documento é aplicável a qualquer organização responsável pela preparação ou resposta a incidentes nos níveis local, regional, nacional e, possivelmente, internacional, incluindo aqueles que são responsáveis e participam da preparação para incidentes, oferecem orientação e direção na gestão de incidentes, são responsáveis pela comunicação e interação com o público, e realizam pesquisas no campo da gestão de incidentes. As organizações se beneficiam do uso de uma abordagem comum para a gestão de incidentes, por isto permitem um trabalho colaborativo e garantem ações mais coerentes e complementares entre as organizações.

A maioria dos incidentes é de natureza local e é gerenciada nos níveis local, municipal, regional, estadual ou provincial. A gestão de incidentes respeita a primazia da vida humana e da dignidade humana por meio da neutralidade e imparcialidade. A gestão de incidentes requer que todas as pessoas, a qualquer momento, se reportem a apenas um supervisor. A gestão de incidentes requer que as organizações trabalhem em conjunto. A gestão de incidentes considera incidentes naturais e humanos, incluindo aqueles que a organização ainda não enfrentou.

A gestão de incidentes é baseada na gestão de riscos. A gestão de incidentes requer preparação e requer o compartilhamento de informações e perspectivas. Enfatiza a importância da segurança para os respondedores e para os impactados, é flexível (por exemplo, adaptabilidade, escalabilidade e subsidiariedade) e leva em consideração fatores humanos e culturais. Enfatiza a melhoria contínua para aprimorar o desempenho organizacional.

Convém que a gestão de incidentes considere uma combinação de instalações, equipamentos, pessoal, estrutura organizacional, procedimentos e comunicações. A gestão de incidentes tem base no entendimento de que, em todo e qualquer incidente, existem determinadas funções de gestão que convém que sejam executadas, independentemente do número de pessoas disponíveis ou envolvidas na resposta ao incidente. Convém que a organização implemente a gestão de incidentes, incluindo um processo de gestão de incidentes (5.2), e uma estrutura de gestão de incidentes, que identifique papéis e responsabilidades, tarefas e alocação de recursos da gestão de incidentes (5.3).

Convém que a organização documente o processo e a estrutura de gestão de incidentes. O processo de gestão de incidentes tem base em objetivos que são desenvolvidos por meio da coleta e compartilhamento proativo de informações, a fim de avaliar a situação e identificar as contingências. Convém que a organização se engaje em atividades de planejamento como parte da preparação e resposta, que considerem o seguinte: segurança, objetivos da gestão de incidentes, informações sobre a situação, monitoramento e avaliação da situação, função de planejamento, que determina um plano de ação para incidentes, alocação, rastreabilidade e liberação de recursos, comunicações, relacionamento com outras organizações, quadro operacional comum (common operational picture), desmobilização e rescisão, diretrizes de documentação.

O Anexo D fornece recomendações sobre o planejamento de gestão de incidentes. Um plano de ação para incidentes (verbal ou escrito) inclui metas, objetivos, estratégias, táticas, segurança, comunicações e informações sobre gestão de recursos. Desmobilizar significa devolver recursos ao seu uso e status originais. Rescisão significa uma transferência formal das responsabilidades de gestão de incidentes para outra organização. Convém que as decisões tomadas entre as organizações sejam compartilhadas conforme apropriado. O processo de gestão de incidentes se aplica a qualquer escala de incidente (curto/longo prazos) e convém que seja aplicado conforme apropriado a todos os níveis de responsabilidade.

A figura abaixo fornece um exemplo simples do processo de gestão de incidentes. Convém que a organização estabeleça um processo de gestão de incidentes que seja contínuo e inclua as seguintes atividades: observação; coleta, processamento e compartilhamento de informações; avaliação da situação, incluindo previsão; planejamento; tomada de decisão e comunicação das decisões tomadas; implementação de decisões; coleta de feedback e medidas de controle. Não convém que o processo de gestão de incidentes se limite às ações do comandante do incidente, mas que também seja aplicável a todas as pessoas envolvidas na equipe de comando do incidente, em todos os níveis de responsabilidade.

Convém que a organização se esforce para entender outras perspectivas, como dentro e fora da organização, vários cenários de resposta, necessidades diferentes, várias ações necessárias, e diferentes culturas e objetivos organizacionais. Convém que a organização antecipe efeitos em cascata, tome a iniciativa de fazer algo mais cedo, em vez de tardiamente, considere os cronogramas de outras organizações, determine o impacto de diferentes cronogramas, e modifique o seu cronograma adequadamente.

Convém que a organização considere as necessidades e os efeitos a curto e longo prazos. Isto inclui antecipar como o incidente se desenvolverá, quando surgirão necessidades diferentes, e quanto tempo levará para atender a estas necessidades. Convém que a organização tome a iniciativa de avaliar riscos e alinhar a resposta para aumentar a sua eficácia, antecipar como os incidentes podem mudar e usar os recursos de maneira eficaz, tomar decisões sobre várias medidas com antecedência suficiente para que as decisões sejam eficazes quando forem realmente necessárias, gerenciar o incidente depressa, iniciar uma resposta conjunta em vez de esperar que alguém o faça, descobrir quais informações compartilhadas são necessárias e informar e instruir as partes envolvidas, por exemplo, para criar novos recursos.

Convém que a organização implemente uma estrutura de gestão de incidentes para executar as tarefas pertinentes aos objetivos do incidente. Convém que uma estrutura de gestão de incidentes inclua as seguintes funções básicas. Comando: autoridade e controle do incidente; estrutura e responsabilidades dos objetivos da gestão de incidentes; ordenação e liberação de recursos. Planejamento: coleta, avaliação e compartilhamento oportuno de informações de inteligência e sobre incidentes; relatórios de status, incluindo recursos atribuídos e equipe; desenvolvimento e documentação do plano de ação para incidentes; coleta, compartilhamento e documentação de informações.

Operações: objetivos táticos; redução de perigos; proteção de pessoas, propriedades e meio ambiente; controle de incidentes e transição para a fase de recuperação. Logística: suporte e recursos a incidentes; instalações, transporte, suprimentos, manutenção de equipamentos, combustível, serviço de alimentação e serviços médicos para o pessoal do incidente; suporte de comunicações e tecnologia da informação. Finanças e administração: indenizações e reclamações; compras; custos e tempo. (Dependendo da escala de um incidente, uma função financeira e administrativa separada pode não ser necessária.)

A identificação inequívoca dos instrumentos financeiros

A NBR 16885 de 06/2020 – Identificador global de instrumento financeiro (FIGI) – Diretrizes fornece as diretrizes para a identificação inequívoca de instrumentos financeiros em três diferentes níveis, local/sistema de registro/negociação (nível câmara), mercado onde o instrumento financeiro é emitido/negociado (nível país) e nível global. Estas diretrizes englobam a sintaxe para a composição de um identificador global de instrumentos financeiros, o conteúdo associado a um identificador, bem como a sua relação com instrumentos financeiros e com outros identificadores de instrumentos financeiros.

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O que é um identificador global composto?

Qual é o fluxo do processo de alocação de prefixos de identificador?

Como é a conformidade como provedora de identificadores?

Para que fazer a solicitação de serviço de um novo identificador?

O desenvolvimento de um identificador global de instrumento financeiro originou-se do reconhecimento de que a teoria do caos não contempla a complexidade gerada todos os dias pelos bilhões – talvez trilhões – de transações com instrumentos financeiros que realizam câmaras de compensação e bolsas de valores em todo o mundo. Quase todos os aspectos do gerenciamento de instrumentos financeiros são baseados em sistemas fechados que usam identificadores proprietários que são de propriedade restrita e utilização licenciada.

Fechar cada acordo é tanto um exercício de tradução de informações quanto de processamento de transações, já que os traders, investidores e corretores lutam com vários formatos proprietários para determinar o que é, quem é o dono, quanto vale determinado instrumento financeiro e quando uma negociação precisa ser fechada. Ele introduz uma enorme quantidade de atrito no ciclo de vida do negócio e cria opacidade onde a clareza é procurada. Além disso, o uso de identificadores proprietários acrescenta custos e despesas gerais significativos quando os usuários desejam integrar dados de fontes diferentes ou migrar para um sistema de dados de outro mercado.

A evolução das simbologias avançadas ajudou a indústria de valores mobiliários a crescer, mas as limitações e os custos impostos pelos sistemas fechados tornaram-se mais evidentes à medida que as empresas e instituições continuam a integrar as operações em uma escala global. A simbologia proprietária agora se coloca como uma das barreiras mais significativas para aumentar a eficiência e a inovação em um setor que realmente necessita dela.

Além disso, a falta de identificadores comuns é um obstáculo fundamental para alcançar o estado da arte do processamento direto (STP). Alguns pontos merecem ser destacados. As taxas de licenciamento exigem que as empresas paguem por cada sistema de símbolos que usam. As organizações internacionais arcam com um ônus especialmente pesado, porque muitas vezes precisam licenciar diversas simbologias para administrar operações comerciais em vários países.

As restrições impostas por simbologias proprietárias impedem as empresas de mapear facilmente um conjunto de códigos para outro. Isso dificulta a integração de dados de mercado de diversas fontes, bem como esforços para automatizar as atividades comerciais e de liquidação. Os consumidores de dados de mercado que adotam símbolos proprietários para uso em seus próprios sistemas não precisam pagar apenas as taxas de licenciamento, mas esses símbolos também levam a custos futuros significativos, associados aos esforços para se conectar aos sistemas comerciais emergentes.

Os ambientes de negociação proprietários podem ter funcionado bem durante anos, mas são um subproduto de uma época em que os sistemas de dados funcionavam em grande parte como ilhas que não precisavam interoperar com outros sistemas. Um nível de abordagem diferente: mercados, clientes e governos estão exigindo maior conectividade, transparência e eficiência.

Além disso, a abertura dos sistemas baseados na internet alterou profundamente a forma como as empresas e os indivíduos coletam, gerenciam e compartilham informações. Assim, além de novas regulamentações que exigem clareza e responsabilidade, a mudança para a simbologia aberta está sendo impulsionada por crescentes demandas institucionais e de investidores.

A adoção de um sistema aberto de simbologia compartilhada estabelece as bases para um tremendo salto na negociação eficiente e na liquidação de valores mobiliários, bem como no gerenciamento de dados e relatórios de instrumentos financeiros de maneira mais geral. Esse sistema permitirá que empresas e provedores de serviços de tecnologia transfiram recursos de processos trabalhosos e ineficientes para novos investimentos em ferramentas e produtos que melhor atendam aos clientes.

O rápido crescimento do processamento distribuído levou à necessidade de uma estrutura de coordenação para essa padronização e às recomendações da ISO/IEC 10746 (todas as partes); o Modelo de Referência de Processamento Distribuído Aberto (RM-ODP) fornece tal estrutura. Ele define uma arquitetura na qual o suporte de distribuição, interoperabilidade e portabilidade pode ser integrado.

A ISO/IEC 10746-2 estabelece os conceitos fundamentais e a estrutura de modelagem para descrever sistemas distribuídos. Os escopos e objetivos da ISO/IEC 10746-2 e da Linguagem de Modelagem Unificada (UML), embora relacionados, não são os mesmos e, em vários casos, a ISO/IEC 10746-2 e a especificação da UML usam o mesmo termo para conceitos relacionados, mas estes não são idênticos (por exemplo, interface). No entanto, uma especificação usando os conceitos de modelagem da ISO/IEC 10746-2 pode ser expressa usando UML com extensões apropriadas (usando estereótipos, tags e restrições).

A ISO/IEC 10746-3 especifica uma arquitetura genérica de sistemas distribuídos abertos, expressa usando os conceitos fundamentais e a estrutura estabelecida na ISO/IEC 10746-2. Devido à relação entre a UML como linguagem de modelagem e a ISO/IEC 10746-3, é fácil demonstrar que a UML é adequada como uma notação para as especificações de pontos de vista individuais definidas pelo RM-ODP.

Esta norma estabelece um método para automatizar a contagem de pontos de função, que é geralmente consistente com a versão 4.3.1 do Manual de Práticas de Contagem (CPM do inglês Counting Practices Manual), produzido pelo Grupo Internacional de Usuários de Pontos de Função (IFPUG do inglês International Function Point Users Group). As diretrizes desta norma podem diferir daquelas do CPM do IFPUG em pontos onde os julgamentos subjetivos precisavam ser substituídos pelas regras necessárias para automação. O CPM do IFPUG foi selecionado como base para esta norma, porque é a especificação de medição funcional mais amplamente utilizada, com uma grande infraestrutura de suporte mantida por uma organização profissional.

Pode-se ressaltar que um identificador global de instrumento financeiro é estruturado como uma cadeia de 12 caracteres que é semanticamente sem sentido. Como a cadeia se destina a permanecer ligada a um determinado instrumento financeiro ao longo da vida desse instrumento, além de servir como referência histórica para instrumentos financeiros obsoletos, é vital que a cadeia seja estruturada de forma a ser semanticamente neutra.

Devido à granularidade do identificador global de instrumento financeiro, existe a necessidade de vários tipos de identificadores para fornecer agrupamentos de instrumentos financeiros. Os três tipos de identificadores globais de instrumento financeiro são os seguintes: identificador global: esse é o tipo mais básico de identificador que se aplica exatamente a um único instrumento financeiro no nível mais granular. Por exemplo, ações comuns da Apple (AAPL) negociadas no mercado NASDAQ Global Select.

A granularidade desse identificador é encontrada naquilo que ele identifica. Em particular, o FIGI mais básico identifica um instrumento financeiro, onde aplicável, ao nível do local de negociação. Isto é, quando aplicável, o identificador global identifica um instrumento financeiro dentro do contexto de um local de negociação.

Um identificador global composto é, ele próprio, um identificador global que é diferenciado de um identificador global normal, na medida em que serve como “pai” em uma hierarquia de identificadores globais individuais. Por exemplo, ações comuns da AAPL negociadas no mercado NASDAQ Global Select (nível local/sistema) e em nível global, apresentadas como uma lista de identificadores globais compostos. O propósito desta versão do identificador é agrupar identificadores individuais, conforme descrito anteriormente, em agrupamentos no nível do país.

O identificador global composto só se aplica a um subconjunto limitado de identificadores globais. Em particular, aplica-se apenas àqueles identificadores globais que podem ser diferenciados com base na bolsa em que o ativo é negociado, ou na fonte de preços do ativo. Essas condições só são obtidas no caso de ações. Como tal, o identificador global composto é usado apenas no agrupamento de ações.

O identificador global da classe de ativos é semelhante a um identificador global composto, porém o identificador global da classe de ativos identifica um instrumento financeiro dentro do contexto da perspectiva global, por exemplo, ações ordinárias da Apple. Como um mecanismo de agrupamento para identificadores globais compostos, o identificador global da classe de ativos é usado apenas no agrupamento de ações.

Convém que os caracteres utilizados dentro de um identificador global de instrumento financeiro (FIGI) sejam os seguintes: todas as seguintes consoantes em maiúsculas: B, C, D, F, G, H, J, K, L, M, N, P, Q, R, S, T, V, W, X, Y, Z; os únicos dígitos inteiros são 0 – 9. Enquanto a cadeia em si é semanticamente sem sentido, existe uma estrutura específica que é usada. Convém que as regras de sintaxe para os 12 caracteres sejam as seguintes: caracteres 1 e 2: qualquer combinação de consoantes maiúsculas, com as seguintes exceções: BS, BM, GG, GB, GH, KY, VG. O objetivo desta restrição é reduzir as chances de que o identificador resultante possa ser idêntico a uma sequência do código ISIN (International Securities Identification Number) (ver ISO 6166).

Estritamente falando, uma duplicata não é um problema, pois as strings designam coisas diferentes, mas mesmo assim foi tomado cuidado para reduzir a ambiguidade. A maneira que o ISIN é construído é que os dois primeiros caracteres correspondem ao país de emissão. O terceiro caractere, dependendo da organização emissora, é tipicamente um numeral. No entanto, no caso do Reino Unido, a letra “G” é atribuída. Como está sendo usada a letra “G” como o caractere 3, as únicas combinações que podem surgir dentro do ISIN que somente incorporam consoantes são BSG (Bahamas), BMG (Bermudas), GGG (Guernsey), GBG (Reino Unido) e VGG (Ilhas Virgens Britânicas).

A razão para isso é que o Reino Unido emite números ISIN para entidades dentro de sua jurisdição mais ampla. A alocação dos prefixos para diferentes Provedores Certificados (PC) é especificada no Anexo A. O caractere 3: a letra maiúscula G (para global); o caractere 4-11: qualquer combinação de consoantes maiúsculas e algarismos 0 – 9; caracteres 12: um dígito de verificação (0 – 9) calculado da seguinte forma: as letras são convertidas em números inteiros, conforme a tabela abaixo.

Usando os primeiros 11 caracteres, começando no último caractere em formato inteiro e trabalhando da direita para a esquerda, cada segundo inteiro é multiplicado por dois. A sequência de inteiros resultante (números maiores que 10 se tornam dois dígitos separados) é somada. Subtrair o total do próximo inteiro mais alto que termina em zero. Se o total obtido ao somar os dígitos for um inteiro terminando em zero, convém que o dígito de verificação seja zero.

Embora o identificador global esteja no centro desta norma, um conjunto de campos complementares está associado ao identificador, sendo dois dos quais instâncias especiais do próprio identificador. A necessidade dos pontos de dados adicionais é amplamente uma função da granularidade do identificador global. Como o identificador global serve para identificar instrumentos financeiros no nível mais granular possível, é muito útil especificar claramente os diferenciadores que constituem a granularidade.

Para esse fim, vários elementos-chave de dados estão associados a cada identificador global, que servem para destacar os recursos de diferenciação, além de fornecer informações adicionais sobre o instrumento financeiro, como, por exemplo, o seu nome. Os instrumentos financeiros são, pela sua natureza, coisas que podem ser compradas ou vendidas. Os instrumentos financeiros de que esta norma trata são comprados ou vendidos em uma bolsa de valores.

Como o identificador global atribui identificadores exclusivos aos instrumentos financeiros no nível mais granular possível, convém especificar o local no qual o instrumento financeiro individual é negociado. Convém que o identificador global seja agrupado, juntamente com a fonte de preços, como um código associado. Os códigos dos locais de negociação estão associados aos instrumentos financeiros por meio da propriedade de objeto “has” que é usado em vez de uma propriedade de objeto mais descritiva, como “hasAssociatedCode”, para alavancar os recursos de raciocínio e ser “mapeável” para as relações da Ontologia de Negócios da Indústria Financeira (FIBO).

O nome do instrumento financeiro é o nome da empresa e, às vezes, pode incluir uma breve descrição do instrumento financeiro. O nome de um instrumento pode mudar em conjunto com eventos corporativos. Conforme mencionado anteriormente, convém que o identificador associado ao instrumento financeiro não seja alterado em resposta a tal evento. Em muitos casos, como, por exemplo, ações ordinárias, o nome do instrumento financeiro também é o nome do órgão emissor.

Isso não é suficiente para individualizar o instrumento financeiro, uma vez que as organizações emitem instrumentos financeiros com exatamente o mesmo nome, mas que são negociados em diferentes bolsas. Esta é uma distinção que está ausente em outros identificadores, mas serve como uma característica particular para o FIGI.

As orientações para a gestão de continuidade de negócios

Entenda as orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN.

A NBR ISO 22313 de 06/2020 – Segurança e resiliência — Sistemas de gestão de continuidade de negócios — Orientações para o uso da NBR ISO 22301 fornece orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN. As orientações e recomendações são aplicáveis a todos os tamanhos e tipos de organizações, incluindo grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. A abordagem adotada depende do ambiente operacional e da complexidade da organização.

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Quais devem ser os procedimentos em relação aos requisitos legais e regulamentares?

O que fazer em relação às exclusões do escopo do SGCN?

Como estabelecer uma política de continuidade de negócios?

Quais os exemplos de papéis e responsabilidades do SGCN?

Este documento fornece orientação, onde apropriado, sobre os requisitos da NBR ISO 22301. Não é a intenção deste documento fornecer orientações gerais sobre todos os aspectos da continuidade de negócios. Este documento inclui os mesmos cabeçalhos da NBR ISO 22301, mas não reafirma os requisitos e termos e definições relacionados.

A intenção das orientações é explicar e esclarecer o significado e a finalidade dos requisitos da NBR ISO 22301 e auxiliar na resolução de quaisquer problemas de interpretação. Outras normas e especificações técnicas que fornecem orientações adicionais e às quais são feitas referências neste documento são projeto ISO/TS 22317, ISO/TS 22318, projeto NBR ISO 22322, ISO/TS 22330, ISO/TS 22331 e ISO 22398. O escopo destes documentos pode ir além dos requisitos da NBR ISO 22301.

Portanto, convém que as organizações sempre consultem a NBR ISO 22301 para verificar os requisitos a serem atendidos. Para fornecer mais esclarecimentos e explicação sobre postos-chaves, este documento inclui uma série de figuras. As figuras são apenas para fins ilustrativos e o texto relacionado no corpo deste documento tem precedência. Um SGCN deve enfatizar a importância de: estabelecer uma política e objetivos de continuidade de negócios que estejam alinhados com os objetivos da organização; operar e manter processos, capacidades e estruturas de resposta para assegurar que a organização sobreviva a disrupções; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficácia do SGCN e melhorar continuamente, com base em medições qualitativas e quantitativas.

O SGCN, como qualquer outro sistema de gestão, inclui os componentes a seguir: uma política; pessoas competentes com responsabilidades definidas; processos de gestão relativos a política; planejamento; implementação e operação; avaliação de desempenho; análise crítica pela direção; melhoria contínua; documentação que apoie o controle operacional e possibilite a avaliação de desempenho. Geralmente a continuidade de negócios é específica para uma organização. No entanto, a sua implementação pode ter implicações de longo alcance sobre a comunidade em geral e terceiros.

É provável que uma organização tenha outras organizações externas que dependam dela, e outras que ela dependa. Uma continuidade de negócios eficaz, portanto, contribui para uma sociedade mais resiliente. Um SGCN aumenta o nível de resposta e prontidão da organização para continuar operando durante disrupções. Isso também resulta em uma melhor compreensão dos relacionamentos internos e externos da organização, melhor comunicação com as partes interessadas e a criação de um ambiente

de melhoria contínua. Há potencialmente muitos benefícios adicionais para a implementação de um SGCN de acordo com as recomendações contidas neste documento e de acordo com os requisitos da NBR ISO 22301. Por exemplo, seguir as recomendações da Seção 4 (“contexto da organização”) implica que a organização analisa criticamente seus objetivos estratégicos para assegurar que o SGCN os apoie; reconsidera as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas; está ciente das obrigações legais, regulamentares e outras aplicáveis.

A Seção 5 (“liderança”) implica que a organização: reconsidera as funções e responsabilidades da direção; promove uma cultura de melhoria contínua; aloca responsabilidade pelo monitoramento e relatórios de desempenho. A Seção 6 (“planejamento”) implica que a organização: reexamina seus riscos e oportunidades e identifica ações para lidar e tirar proveito deles; estabelece uma gestão eficaz de mudanças. A Seção 7 (“apoio”) implica que a organização: estabelece uma gestão eficaz de seus recursos de SGCN, incluindo a gestão de competências; melhora a conscientização dos funcionários sobre assuntos importantes para a direção; possui mecanismos eficazes de comunicação interna e externa; gerencia eficazmente sua documentação.

A Seção 8 (“operação”) resulta que a organização considera: as consequências não intencionais da mudança; prioridades e requisitos de continuidade de negócios; dependências; vulnerabilidades a partir de uma perspectiva de impacto; riscos de disrupção e identificação da melhor forma de endereça-los; soluções alternativas para administrar o negócio com recursos limitados; estruturas e procedimentos eficazes para lidar com disrupções; responsabilidades para com a comunidade e outras partes interessadas. A Seção 9 (“avaliação de desempenho”) implica que a organização: possui mecanismos eficazes para monitorar, medir e avaliar o desempenho; envolve a direção no monitoramento do desempenho e contribui para a eficácia do SGCN.

A Seção 10 (“melhoria”) implica que a organização: tem procedimentos para monitorar o desempenho e melhorar a eficácia;  se beneficia da melhoria contínua de seus sistemas de gestão. Como resultado, a implementação do SGCN pode: proteger a vida, os ativos e o meio ambiente; proteger e aprimorar a reputação e credibilidade da organização; contribuir para a vantagem competitiva da organização, permitindo que ela opere durante as disrupções; reduzir custos decorrentes de disrupções e melhorar a capacidade da organização de permanecer eficaz durante eles; contribuir para a resiliência organizacional geral da organização; ajudar a tornar as partes interessadas mais confiantes no sucesso da organização; reduzir a exposição legal e financeira da organização; demonstrar a capacidade da organização de gerenciar riscos e solucionar vulnerabilidades operacionais.

Este documento adota o modelo plan-do-check-act (PDCA) para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGCN da organização. Uma explicação sobre o ciclo PDCA é fornecida na tabela abaixo. Ela ilustra como o SGCN considera os requisitos das partes interessadas como entradas para a gestão de continuidade de negócios (GCN) e, por meio das ações necessárias e processos, produz resultados de continuidade de negócios (por exemplo, continuidade de negócios gerenciada) que atendem a estes requisitos.

A continuidade de negócios é a capacidade da organização de continuar fornecendo produtos ou serviços em capacidades predefinidas aceitáveis após uma disrupção. A gestão de continuidade de negócios é o processo de implementação e manutenção da continuidade de negócios para evitar perdas e se preparar para mitigar e gerenciar disrupções. O estabelecimento de um SGCN permite que a organização controle, avalie e melhore continuamente sua continuidade de negócios. Neste documento, a palavra negócios é usada como um termo abrangente para as operações e serviços executados por uma organização em busca de seus objetivos, metas ou missão.

Como tal, é igualmente aplicável a grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. As disrupções têm o potencial de interromper todas as operações da organização e sua capacidade de fornecer produtos e serviços. No entanto, a implementação de um SGCN antes que ocorra uma disrupção, em vez de responder de maneira não planejada após o incidente, permite à organização retomar as operações antes que surjam níveis inaceitáveis de impacto.

A gestão de continuidade de negócios envolve: identificar os produtos e serviços da organização e as atividades que os entregam; analisar os impactos de não retomar as atividades e os recursos dos quais dependem; compreender o risco de disrupção; determinar prioridades, prazos, capacidades e estratégias para retomar a entrega de produtos e serviços; ter soluções e planos para retomar as atividades dentro dos prazos requeridos após uma disrupção; garantir que esses arranjos sejam analisados criticamente e atualizados de forma regular para que sejam eficazes em todas as circunstâncias. Convém que a abordagem da organização à gestão da continuidade de negócios e suas informações documentadas sejam apropriadas ao seu contexto (por exemplo, ambiente operacional, complexidade, necessidades, recursos).

A continuidade de negócios pode ser eficaz para lidar com disrupções repentinas (por exemplo, explosões) e graduais (por exemplo, pandemias). As atividades podem ser interrompidas por uma ampla variedade de incidentes, muitos dos quais são difíceis de prever ou analisar. Ao focar no impacto da disrupção e não na causa, a continuidade de negócios permite que uma organização identifique atividades que são essenciais para poder cumprir suas obrigações.

Por meio da continuidade de negócios, uma organização pode reconhecer o que é para ser feito para proteger seus recursos (por exemplo, pessoas, instalações, tecnologia, informação), cadeia de suprimentos, partes interessadas e reputação antes que ocorra uma disrupção. Com esse reconhecimento, é possível que a organização crie uma estrutura de resposta, para ter certeza de gerenciar os impactos de uma disrupção. As figuras abaixo ilustram conceitualmente como a continuidade de negócios pode ser eficaz na mitigação de impactos em determinadas situações. Nenhuma escala de tempo específica é implicada pela distância relativa entre os estágios representados em qualquer diagrama.

Convém que a organização avalie e entenda as questões externas e internas (incluindo fatores ou condições positivas e negativas para consideração) que sejam pertinentes para seus objetivos gerais, produtos e serviços, e o quanto e o tipo de risco que pode ou não assumir. Convém que esta informação seja considerada na implementação e manutenção do SGCN da organização e atribuição de prioridades. O contexto externo da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: o ambiente político, legal e regulamentar, seja internacional, nacional, regional ou local; os aspectos social e cultural; o ambiente financeiro, tecnológico, econômico, natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local; o comprometimento com a cadeia de suprimentos e relacionamentos (ver também ISO/TS 22318); fatores-chave (por exemplo, riscos, tecnologia) e tendências tendo um impacto sobre os objetivos e a operação da organização; relacionamentos com, e percepções e valores das, partes interessadas fora da organização; canais de comunicação, incluindo mídias sociais, usados para verificar e formar esses relacionamentos.

O contexto interno da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: produtos e serviços, atividades, recursos, cadeia de suprimentos, e as relações com as partes interessadas; capacidades, entendidas em termos de recursos e de conhecimentos (por exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); sistemas de gestão existentes; informações e dados (armazenados em formato físico ou eletrônico) e processos de tomada de decisão (formais e outros); partes interessadas dentro da organização, incluindo fornecedores internos [consideração de acordos de nível de serviço (SLA), acordos de resiliência e recuperação avaliados], ver ISO/TS 22318; políticas e os objetivos, e as estratégias que estão em vigor para alcança-los; oportunidades futuras e prioridades de negócios; percepções, valores e cultura; normas e modelos de referência adotados pela organização; estruturas (por exemplo, governança, papéis e responsabilizações); canais de comunicação interna usados para a troca de informações pela força de trabalho (por exemplo, mídias sociais).

A organização tem o dever de cuidar de uma ampla gama de pessoas dentro e fora da organização (ver também ISO/TS 22330). Ao estabelecer o SGCN, convém que a organização assegure que as necessidades e requisitos das partes interessadas sejam considerados. Convém que a organização identifique todas as partes interessadas que são pertinentes para seu SGCN e, com base em suas necessidades e expectativas, convém que determine seus requisitos.

É importante identificar não apenas os requisitos declarados, mas também os implícitos. Ao planejar e implementar o SGCN, é importante identificar ações que sejam apropriadas em relação às partes interessadas, mas diferenciar entre as categorias. Por exemplo, embora possa ser apropriado se comunicar com todas as partes interessadas na sequência de um incidente disruptivo, pode não ser apropriado comunicar a todas as partes interessadas a implementação e manutenção da gestão da continuidade de negócios.