A busca de um propósito está no centro da governança das empresas

Normalmente, a busca de um propósito está no centro de todas as organizações e é, portanto, de importância primordial para a governança de organizações. A boa governança de organizações estabelece as bases para o cumprimento do propósito da organização de forma ética, eficaz e responsável, de acordo com as expectativas das partes interessadas. Os resultados organizacionais desta boa governança são o desempenho eficaz; e a administração (stewardship) responsável.

Pode-se definir o órgão de governança como uma pessoa ou grupo de pessoas que têm a responsabilização final por toda a organização. Toda entidade organizacional tem um órgão de governança, esteja ou não explicitamente estabelecido. Um órgão de governança pode ser explicitamente estabelecido em vários formatos, incluindo, mas não se limitando a, um conselho de administração, conselho de supervisão, diretor único, diretoria conjunta e vários diretores ou curadores.

Ele deve assegurar que a organização proteja e restaure os sistemas dos quais depende. Nesse sentido, o órgão de governança deve considerar e gerenciar o risco associado às decisões que tome e que possam impactar sistemas ambiental natural, social e econômico. Ao fazer isso, o órgão de governança deve assegurar que as partes interessadas pertinentes sejam consultadas e engajadas.

Esse processo deve proporcionar clareza sobre o impacto que as decisões do órgão de governança têm, ao longo do tempo, sobre os aspectos em relação aos quais a organização: depende diretamente; não depende diretamente, mas cuja capacidade de sustentar-se será afetada pelas decisões do órgão de governança. O órgão de governança deve assegurar que, quando a organização relatar e divulgar seu modelo de geração de valor, sejam incluídos: a visão integrada das relações entre o modelo de geração de valor da organização e os sistemas dos quais ela depende (e que a organização também afeta por meio de sua geração de valor); os riscos que se apresentam à organização e ao seu modelo de geração de valor, pelos sistemas do ambiente natural, social e econômico em que ela opera, e pelas decisões do órgão de governança; os riscos que se apresentam aos sistemas do ambiente natural, social e econômico pela organização, por seu modelo de geração de valor e pelas decisões do órgão de governança.

A NBR ISO 37000 de 09/2022 – Governança de organizações – Orientações fornece orientações sobre a governança das organizações. Fornece também os princípios e os aspectos-chave das práticas para orientar os órgãos de governança e os grupos de governança sobre como cumprir as suas responsabilidades, de modo que as organizações que governam possam cumprir o seu propósito. Destina-se às partes interessadas envolvidas ou impactadas pela organização e pela sua governança.

A busca do propósito está no centro de todas as organizações e é, portanto, de importância primordial para a governança de organizações. A boa governança de organizações estabelece as bases para o cumprimento do propósito da organização de forma ética, eficaz e responsável, de acordo com as expectativas das partes interessadas.

Os resultados organizacionais desta boa governança são: o desempenho eficaz; a administração (stewardship) responsável; e o comportamento ético. Boa governança significa que a tomada de decisão da organização é baseada no ethos, cultura, normas, práticas, comportamentos, estruturas e processos da organização. A boa governança cria e mantém uma organização com um propósito claro, que proporciona valor a longo prazo, consistente com as expectativas das suas partes interessadas pertinentes.

A implementação da boa governança é baseada em liderança, em valores e em um quadro de mecanismos, processos e estruturas que são apropriados aos contextos interno e externo da organização. Esta orientação é dirigida aos órgãos de governança e grupos de governança, mas também pode ser útil para aqueles que os apoiam no exercício de suas funções, como: o pessoal; os praticantes de governança; e as outras partes interessadas.

As organizações que utilizam esta orientação estarão melhor equipadas para entender as expectativas de suas partes interessadas e aplicar a criatividade, cultura, princípios e desempenho necessários para entregar os objetivos da organização de acordo com seu propósito e valores. Seus órgãos de governança responsabilizarão os gestores e assegurarão que a cultura, as normas e as práticas da organização estejam alinhadas com o propósito e os valores da organização. Esta orientação estabelece princípios de governança que auxiliarão os órgãos de governança no exercício dos seus deveres de forma eficaz, prudente e eficiente, ao mesmo tempo em que aumenta a confiança, inclusão, responsabilização, legitimidade, capacidade de resposta rápida, transparência e equidade.

Os órgãos de governança que aplicam esta orientação podem esperar que as organizações que governam alcançarão desempenho eficaz, administração (stewardship) responsável e comportamento ético. Quando as organizações usam este documento, as partes interessadas em todos os países e setores podem ter maior confiança de que os órgãos de governança dessas organizações são responsáveis, responsabilizáveis, justos e transparentes, agem com probidade e tomam decisões baseadas em riscos e esclarecidas por: informação verossímil e dados confiáveis; expectativas das partes interessadas; obrigações de compliance; expectativas éticas e da sociedade, incluindo as antecipadas para as futuras gerações; e impactos, e confiança, no ambiente natural.

Os benefícios da boa governança podem se aplicar: à própria organização; às partes interessadas membro; a outras partes interessadas. A governança das organizações é facilitada pela aplicação de princípios que ajudem a organização a cumprir seu propósito organizacional e, ao fazê-lo, gerar valor para a organização e para as suas partes interessadas.

A figura abaixo fornece uma visão geral da governança das organizações e dos princípios e resultados de governança descritos neste documento. Esses componentes já podem existir na íntegra ou em parte na organização. No entanto, às vezes, precisam ser adaptados ou melhorados para que a governança da organização permaneça eficaz, eficiente e apropriada ao seu contexto e à natureza dinâmica únicos.

Todas as partes interessadas esperam que as organizações, especialmente aquelas que impactam diretamente em suas vidas, sejam bem governadas. Isso resulta na necessidade de desenvolver uma compreensão comum do que constitui a governança das organizações em todas as jurisdições. Portanto, é necessária uma abordagem global baseada no consenso. Este documento define condições e princípios de governança, e recomenda aspectos-chave da prática que podem orientar aqueles que governam organizações para compreender e cumprir suas responsabilidades, para que a organização que governam possa cumprir seu propósito.

Esta orientação é para os membros do órgão de governança e para os grupos de governança, aqueles a quem supervisionam e aqueles perante quem o órgão de governança é responsabilizável. Destina-se também às partes interessadas envolvidas ou impactadas pela governança das organizações. A governança das organizações é um sistema de base humana pelo qual uma organização é dirigida, supervisionada e responsabilizada por alcançar seu propósito organizacional definido.

Em sua essência, isso inclui: estabelecer e se comprometer com o propósito organizacional e valores organizacionais; determinar a abordagem da organização para a geração de valor; dirigir e se engajar com estratégia para gerar valor; supervisionar para que a organização desempenhe e se comporte de acordo com as expectativas estabelecidas pelo órgão de governança; demonstrar responsabilização por esse desempenho e comportamento. A governança é exercida em toda a organização por grupos de governança, incluindo: as partes interessadas membro; o órgão de governança; os gestores; e outras funções internas da organização.

O órgão de governança é responsabilizado por estabelecer e manter uma estrutura organizacional integrada de governança em toda a organização que coordena essas atividades de governança, de tal forma que a organização realize desempenho efetivo, administração (stewardship) responsável e comportamento ético. Convém que essa estrutura organizacional de governança assegure que os tomadores de decisão tenham autoridade, competência e recursos apropriados para as responsabilidades que lhes são dadas.

A delegação eficaz e a tomada de decisão transparente empoderam o pessoal para agir apropriadamente, resultando em uma organização mais resiliente e ágil. Convém que os controles e as ações subsequentes de melhoria sejam planejados e implementados para assegurar que o sistema de governança permaneça adequado ao propósito da organização.

O órgão de governança pode delegar, mas ainda continua responsável pelo que delegou e continua sempre responsável pela organização como um todo. Ao delegar, convém que o órgão de governança delegue de forma que aumente a confiança e a transparência.

Para que a delegação e a prestação de contas sejam eficazes, convém que o órgão de governança assegure que as seguintes condições sejam cumpridas: os resultados esperados sejam negociados, especificados e acordados; os recursos necessários estejam disponíveis; a autoridade corresponda ao nível de responsabilidade, que inclui a autonomia para fazer cumprir planos para alcançar os resultados acordados dentro dos parâmetros estabelecidos; as saídas, os resultados e os processos para alcançar as responsabilidades sejam periodicamente relatados e apresentados com evidências de que as ações tomadas são razoáveis e apropriadas; as consequências, como sanções, para o não cumprimento de uma responsabilidade ou não adesão aos parâmetros estabelecidos sejam aplicáveis. Convém que ninguém seja responsabilizado por assuntos sobre os quais não têm autoridade ou para os quais as expectativas não foram declaradas ou acordadas.

As pessoas responsáveis podem delegar para outras. No entanto, convém deixar claro que aqueles que delegarem permanecem responsáveis pelo uso dessa autoridade pelo delegado. Convém que a delegação seja formalizada juntamente com os processos de garantia apropriados. Convém que os limites da autoridade decisória sejam aplicados em resposta ao risco avaliado.

A governança e a gestão são atividades distintas, necessárias e complementares que interagem e influenciam umas às outras. A governança envolve definir e ser responsabilizado pelo cumprimento pela organização de seu propósito dentro dos parâmetros estabelecidos para a organização, enquanto a gestão trata de cumprir os objetivos associados, fazendo escolhas dentro desses parâmetros.

Convém que o órgão de governança assegure a clareza dos papéis e das responsabilidades de todos os envolvidos e responsabilize aqueles a quem delega. O grau de separação de deveres entre o órgão de governança e os gestores varia de acordo com as necessidades e circunstâncias organizacionais. Em certas circunstâncias, como no caso de um membro executivo do órgão de governança, pode ser exigido que um indivíduo cumpra tanto as responsabilidades de governança quanto as de gestão.

Nesses casos, é importante que essa pessoa seja capaz de distinguir quando está cumprindo as diferentes responsabilidades e que aja e se comporte de acordo. Este documento fornece orientação sobre a governança de organizações e complementa as normas de gestão. Faz isto definindo e orientando o papel e o funcionamento da governança da organização.

O objetivo da governança, e o dever do órgão de governança, é criar as condições para, e para possibilitar, que a organização atue ao longo do tempo, de tal forma que o seu propósito organizacional seja cumprido e valor seja gerado conforme pretendido. Pode ser dito que uma organização está contribuindo para o desenvolvimento sustentável, e é sustentável, quando ela gera valor de uma forma que atenda às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às suas próprias necessidades.

Ao alinhar a governança de uma organização com o desenvolvimento sustentável, por exemplo, por meio dos ODS da ONU, os órgãos de governança ajudam a criar as condições para o sucesso futuro de uma organização. Como resultado, convém que os órgãos de governança assegurem que o desenvolvimento sustentável e a sustentabilidade sejam considerações fundamentais ao governar e aplicar os princípios de governança deste documento.

Convém que o órgão de governança trate, e assegure que a organização trate, todas as partes interessadas de forma justa, e convém que considere as expectativas das partes interessadas pertinentes. Convém que o órgão de governança assegure que o propósito organizacional e o valor pretendido a ser gerado sejam definidos por meio do engajamento com partes interessadas membro, partes interessadas de referência e outras partes interessadas pertinentes. Embora não sejam definidos como partes interessadas, convém que o ambiente natural e a sociedade como um todo também sejam considerados pelo órgão de governança em sua tomada de decisão, porque afetam ou serão afetados pelas atividades da organização.

A composição e a estrutura do órgão de governança irão variar entre as organizações. No entanto, convém que o órgão de governança, como um coletivo, permaneça adequadamente equipado para cumprir seu papel. Convém que as nomeações para o órgão de governança sejam transparentes para as partes interessadas e considerem: a competência (conhecimento e compreensão pertinentes, habilidades e experiência); a diversidade e a inclusão; a independência de pensamento e de ação; a capacidade; a probidade; e o compromisso.

Dependendo do porte da organização, os órgãos de governança podem criar comitês para ajudá-los a cumprir suas obrigações. Esses comitês podem ser estatutários ou voluntários. Convém que, em ambos os casos, eles forneçam ao órgão de governança capacidade adicional, habilidades, independência, diversidade e/ou representação de partes interessadas.

Se um órgão de governança utilizar comitês de apoio, convém que o órgão de governança assegure que ele efetivamente delegue as responsabilidades e a autoridade necessárias a tais comitês. Em todos os momentos, convém que o órgão de governança atue coletivamente, realizando muitas atividades inter-relacionadas, para exercer sua autoridade e cumprir sua responsabilização. Convém que os membros do órgão de governança ajam com probidade e no melhor interesse da organização, aplicando os princípios deste documento.

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Aprenda a realizar o levantamento cadastral territorial para o registro público

Pode-se definir a parcela como o espaço territorial de extensão contínua, definido por seus vértices de limite, formando um polígono fechado. A parcela possui como elementos os seus limites em relação às causas jurídicas que a originam, as coordenadas georreferenciadas dos vértices de limite e o seu código.

Dessa forma, deve-se fazer uma análise dos documentos da parcela ou do imóvel deve preceder o levantamento cadastral territorial em campo, pois pode apresentar elementos importantes para a definição dos limites reais e legais. Em linhas gerais, o responsável técnico pelos processos de registro público deve apresentar a planta topográfica que representará os vértices da parcela ou do imóvel, com seus respectivos códigos; os polígono fechado da área da parcela ou do imóvel, formado pela união dos vértices; as distâncias lineares entre os vértices na projeção cartográfica utilizada; as feições topográficas que auxiliem na interpretação e caracterização do limite da parcela ou do imóvel; os códigos das parcelas confrontantes; o número da matrícula e do Cadastro Nacional de Serventia (CNS) do imóvel confrontante, na inexistência do código da parcela; o nome completo e número do cadastro de pessoa física (CPF) do confrontante, na inexistência do código da parcela e da matrícula do imóvel confrontante; a tabela de coordenadas dos vértices e quadro de áreas, quando necessário; a informação sobre o Datum e a projeção cartográfica utilizada; o fator de escala para transformação da distância horizontal em distância na projeção cartográfica utilizada; as convenções, escala gráfica e direção norte da projeção cartográfica utilizada; o carimbo (selo) com nome completo do proprietário, endereço completo da parcela ou do imóvel, nome completo e número de registro profissional no conselho de classe do responsável técnico, número da Anotação de Responsabilidade Técnica (ART), Termo de Responsabilidade Técnica (TRT) ou Registro de Responsabilidade Técnica (RRT), informação de área e perímetro na projeção cartográfica utilizada, escala numérica, data do levantamento e data de conclusão da planta topográfica.

Ele deve incluir ainda o memorial descritivo que deve apresentar o cabeçalho contendo nome completo e número de CPF do proprietário, endereço completo, código da parcela (se existir), número da matrícula e CNS (se existir), sistema de referência e projeção cartográfica utilizada no cálculo das distâncias e da área; a área e perímetro da parcela ou do imóvel na projeção cartográfica utilizada; a tabela com dados técnicos contendo o código do vértice e suas respectivas coordenadas geodésicas, os códigos das parcelas dos confrontantes (na inexistência do código da parcela, prioritariamente, o número de matrícula do confrontante ou o nome completo e número do CPF do confrontante), a distância projetada do vértice ao seu ponto de vante no sentido horário e o local específico para complemento das informações sobre os vértices, por exemplo, a sua situação, entre outras informações relevantes.

A descrição tabular da parcela ou imóvel deve iniciar no primeiro vértice de confrontação com o sistema viário ou acesso a este e seguir no sentido horário. Deve-se conter a assinatura do responsável técnico, formação profissional, número do registro no conselho de classe, número da ART, TRT ou RRT; e o croqui do polígono da parcela ou do imóvel indicando a posição do sistema viário.

Além da apresentação da tabela, caso haja necessidade de cumprimento legal ou normativo pela serventia, o memorial descritivo tabular pode ser acompanhado de descrição textual, desde que apresente ao menos os mesmos elementos apresentados no Anexo B da norma. Deve-se incorporar o relatório técnico que deve ser elaborado conforme a NBR 13133 e contemplar o tipo de materialização e localização dos vértices da parcela ou do imóvel; o tipo de materialização e localização dos pontos de apoio; os cálculos de propagação das precisões; os valores obtidos no controle de qualidade em campo; os valores comparativos das coordenadas geodésicas com as parcelas e os imóveis confrontantes, se existirem.

A NBR 17047 de 06/2022 – Levantamento cadastral territorial para registro público – Procedimento especifica o levantamento cadastral territorial para registro público nos casos de usucapião, parcelamento do solo, unificação e retificação de matrícula. Esta norma se aplica à análise de documentos, verificação e materialização dos limites das parcelas ou imóveis, levantamento cadastral territorial e controle de qualidade das medições, projeção cartográfica e peças técnicas, considerando o aspecto técnico-legal.

A análise de documentos da parcela ou do imóvel deve preceder o levantamento cadastral territorial em campo, pois pode apresentar elementos importantes para a definição dos limites reais e legais. Prioritariamente, devem ser avaliados os seguintes documentos, quando existentes: matrículas ou transcrições do imóvel em questão e dos imóveis confrontantes; plantas topográficas, memoriais descritivos e croquis existentes de levantamentos anteriores, relacionados à parcela ou ao imóvel e seus confrontantes; relatório técnico de serviços realizados anteriormente na parcela ou no imóvel em questão; títulos de domínio, como escritura pública, formal de partilha, carta de arrematação, sentença de usucapião, título de legitimação de terras devolutas, entre outros, que venham a modificar a informação na matrícula do imóvel, mas que ainda não tenham sido averbados ou registrados.

Pode-se ainda incluir o contrato e/ou escritura de compra e venda; as escrituras de transferência de posse; os dados cadastrais disponibilizados pela prefeitura municipal; fotografias aéreas ou imagens de satélite que possam auxiliar na definição ou reconhecimento dos limites; projeto de parcelamento do solo; e outros documentos que o responsável técnico julgar necessários. Os limites da parcela ou do imóvel devem ser identificados e verificados em campo para comparação com a documentação analisada no início do trabalho.

Os vértices da parcela ou do imóvel devem ser materializados, sobretudo nos locais em que exista a possibilidade de demarcações físicas e estáveis. Os vértices podem ser demarcados com marcos de concreto, marcos de pedra, marcos de material sintético, pinos ou parafusos metálicos, placas, plaquetas ou qualquer outro material estável e perene que possa identificar perfeitamente o limite da parcela ou do imóvel.

Para a demarcação de vértices em muros, alambrados, gradis e edificações, recomenda-se que os vértices sejam materializados o mais próximo possível da superfície topográfica. Não sendo possível, deve-se verificar a verticalidade da construção.

Além disso, deve-se verificar se o muro ou edificação está dentro do limite de um dos imóveis ou se foi construído em comum acordo entre os dois imóveis, sendo parte do muro ou edificação em cada um dos imóveis. Em limites materializados com cercas, os vértices devem ser monumentados independentemente da estrutura da cerca.

O responsável técnico deve avaliar o melhor tipo de materialização para o vértice, para assegurar a estabilidade e perenidade da demarcação a ser realizada junto à cerca. Em locais de solo nu, como, por exemplo, na implantação de loteamentos, recomenda-se a demarcação dos vértices com marcos de concreto, pedra ou material sintético. No caso da retirada dessas demarcações por alguma necessidade construtiva, o responsável técnico deve materializar o vértice na construção realizada, por processos de locação.

Para os imóveis rurais, deve-se atender às orientações do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA). Em caso de vértices inacessíveis, como centros de cruzamento de muro e edificações, eixos de rios e valas, centros de árvores, entre outros, não pode haver demarcação física destes vértices. Porém, o uso de funções excêntricas dos equipamentos topográficos e/ou de cálculos analíticos em escritório permite a determinação das coordenadas destes vértices.

Recomenda-se que os pontos de referência para o levantamento dos vértices inacessíveis sejam materializados. Caso não seja possível, conveniente ou viável a sua materialização, a localização deles deve ser documentada por meio de croquis e descrição a serem apresentados em relatório técnico.

O levantamento cadastral territorial para registro público deve estar apoiado à Rede de Referência Cadastral Municipal (RRCM) ou, na inexistência desta, deve estar apoiado ao Sistema Geodésico Brasileiro (SGB). Os métodos de levantamento cadastral territorial devem atender às NBR 13133 e NBR 14166. Nos casos em que a legislação vigente no registro público inclua algum tipo de direito, restrição ou responsabilidade que deva ser expressamente registrado sobre ou sob a parcela ou o imóvel, a determinação dos limites e o levantamento cadastral territorial podem incluir a componente vertical (altimétrica) para caracterizar o (s) objeto (s) territorial (is) que se relaciona (m) à parcela ou o imóvel.

A componente vertical (altimétrica) adotada deve ser a altitude geodésica. No caso da necessidade de levantamento topográfico planialtimétrico em concomitância com o de registro público para o parcelamento do solo, deve-se atender aos métodos de levantamento descritos na NBR 13133.

O memorial descritivo, conforme exemplo no figura abaixo, deve apresentar no mínimo o seguinte: cabeçalho contendo nome completo e número de CPF do proprietário, endereço completo, código da parcela (se existir), número da matrícula e CNS (se existir), sistema de referência e projeção cartográfica utilizada no cálculo das distâncias e da área; área e perímetro da parcela ou do imóvel na projeção cartográfica utilizada; tabela com dados técnicos contendo o código do vértice e suas respectivas coordenadas geodésicas, os códigos das parcelas dos confrontantes (na inexistência do código da parcela, prioritariamente, o número de matrícula do confrontante ou o nome completo e número do CPF do confrontante), a distância projetada do vértice ao seu ponto de vante no sentido horário e o local específico para complemento das informações sobre os vértices, por exemplo, a sua situação, entre outras informações relevantes.

A descrição tabular da parcela ou imóvel deve iniciar no primeiro vértice de confrontação com o sistema viário ou acesso a este e seguir no sentido horário. Deve-se incluir a assinatura do responsável técnico, formação profissional, número do registro no conselho de classe, número da ART, TRT ou RRT;  croqui do polígono da parcela ou do imóvel indicando a posição do sistema viário. Não se deve esquecer a apresentação da tabela, caso haja necessidade de cumprimento legal ou normativo pela serventia. O memorial descritivo tabular pode ser acompanhado de descrição textual, desde que apresente ao menos os mesmos elementos apresentados na figura abaixo.

Quando os vértices do SGB ou da RRCM não possibilitarem o levantamento do imóvel diretamente apoiado a estes, o responsável técnico deve utilizar estas redes para transportar pontos de apoio ao local a ser mensurado. Para implantação de pontos de apoio ao levantamento, podem ser utilizadas as técnicas de poligonação, método de estação livre, método do alinhamento, irradiação e posicionamento por satélite.

Quando não houver a possibilidade de se atender a um ou mais parâmetros ou requisitos da NBR 13133, e se for necessária a implantação de poligonal sem ajuste ou compensações, deve ser realizado um controle de qualidade em campo e/ou escritório, para assegurar que não ocorram erros sistemáticos ou grosseiros. Para o método da irradiação, recomenda-se que seja realizada no mínimo uma série de leituras conjugadas ao ponto de orientação, bem como ao vértice a ser medido.

A precisão posicional planimétrica do vértice da parcela ou do imóvel urbano deve ser de 8 cm. Para as parcelas ou imóveis rurais, devem ser seguidas as normativas do INCRA. Pode ser utilizado qualquer método de propagação de precisão, desde que as precisões das bases ou dos pontos de referência sejam consideradas.

Pode ser utilizado o cálculo de propagação da precisão pelo método simplificado previsto na NBR 13133. A tolerância para o vértice da parcela ou do imóvel é de três vezes a precisão posicional, ou seja, quando forem encontradas diferenças posicionais entre dois levantamentos distintos com valor admissível de até 24 cm em um ou mais vértice de parcela ou imóvel urbano, considera-se válido o levantamento inicial e permanecem as coordenadas originais do vértice de limite.

Além de atender à precisão posicional, o levantamento da parcela ou do imóvel deve atender aos requisitos de controle de qualidade indicados nessa norma. Nos casos em que a altitude é necessária à definição da parcela ou objeto territorial urbanos, a precisão posicional altimétrica do vértice deve ser de 8 cm.

Para as parcelas e os objetos territoriais rurais, a precisão deve atender à legislação vigente. As peças técnicas a serem apresentadas pelo responsável técnico para os processos de registro público são: planta topográfica; memorial descritivo; relatório técnico conforme a NBR 13133.

Os conceitos e as práticas para o gerenciamento de projetos

Um projeto (project) pode ser definido como um esforço temporário para alcançar um ou mais objetivos definidos, a garantia do projeto (project assurance) são as ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover confiança à organização patrocinadora e ao patrocinador do projeto, sendo provável que um projeto atinja seus objetivos e a governança de projeto (project governance) envolve os princípios, as políticas e os procedimentos pelos quais um projeto é autorizado e direcionado para cumprir os objetivos acordados. Dessa forma, o gerenciamento de projetos (project management) são as atividades coordenadas para dirigir e controlar o cumprimento dos objetivos acordados. A gestão da informação e documentação é permitir que informações pertinentes e confiáveis (física e digital) estejam à disposição dos que realizam trabalhos e tomam decisões.

O gerenciamento de informações e documentação compreende a coleta, armazenamento, análise, distribuição e manutenção seguros e oportunos de informações exatas necessárias para atividades como planejamento, realização e auditoria de trabalho, e apoio às lições aprendidas e gestão do conhecimento. A informação e a documentação devem estar disponíveis e acessíveis para a referência histórica.

Assim, as atividades devem incluir o estabelecimento de um sistema para receber, armazenar e identificar com segurança as informações e a documentação, que precisam ser gerenciadas e acessíveis. As informações relacionadas ao projeto e o gerenciamento de documentos podem precisar ser realizados de acordo com as políticas de gerenciamento e retenção de informações da organização.

Já o objetivo das aquisições é obter produtos e serviços adquiridos como parte da contratação de recursos para o trabalho que sejam de qualidade apropriada, representem uma boa relação custo-benefício e possam ser entregues, quando necessário, dentro de um nível de risco aceitável. aquisição seja planejada para usar processos de aquisições organizacionais, se houver, em linha com a estratégia de aquisições do projeto. A gestão de aquisições deve ser integrada ao planejamento.

A aquisição requer conhecimento das leis e práticas pertinentes e muitas vezes é realizada por especialistas fora da organização do projeto, como um especialista em aquisições dentro da organização patrocinadora. Uma estratégia de aquisições deve ser definida, levando em consideração: as decisões de fazer ou adquirir do projeto; as práticas de entrega; o tipo de acordos juridicamente vinculativos; e o processo de aquisição a ser usado. Os membros da equipe que adquirem bens e serviços devem identificar os critérios de aquisição aplicáveis a serem usados e os processos para facilitar a aquisição dos produtos e serviços exigidos de fontes externas.

Os requisitos de aquisições devem ser validados com o gerente do projeto ou a pessoa designada, a partir do qual convém que as informações de aquisições e as especificações do contrato sejam desenvolvidas e definidas. Os fornecedores devem ser selecionados com base nas informações obtidas durante as atividades de identificação e seleção de fornecedores, e verificados.

Uma avaliação da oferta de cada fornecedor deve ser realizada de acordo com os critérios de avaliação declarados e o desempenho do fornecedor deve ser reavaliado ao longo do projeto de acordo com os requisitos do contrato. A administração de contratos deve envolver a gestão das relações de aquisições, monitorando o desempenho do contrato, gerenciando alterações e correções contratuais, lidando com reclamações e rescisão de contratos.

Deve, também, permitir que o desempenho das partes contratadas atenda aos requisitos do projeto de acordo com os termos do acordo legal e incluir a coleta de dados de desempenho do fornecedor e manutenção de registros detalhados.  Por isso, em uma empresa, é fundamental entender as lições aprendidas é aproveitar a experiência, evitar a repetição de erros e disseminar práticas aprimoradas para beneficiar as equipes de projetos atuais e futuras.

As lições podem resultar de questões que ocorreram durante o projeto e da maneira como cada questão foi resolvida, bem como a maneira como cada risco foi gerenciado. As lições também podem resultar de análises críticas e auditorias de qualidade.

As atividades devem incluir a identificação, a documentação e a disseminação de lições ao longo da duração do projeto. Essas lições devem ser disseminadas e usadas ao longo do projeto e, quando aplicável, incluídas na base de conhecimento da organização, para serem compartilhadas e usadas para promover a melhoria de desempenho do projeto atual e futuro. Se uma organização usar um processo ou método de gerenciamento de projeto definido, as lições de um projeto individual devem ser comunicadas aos proprietários do processo ou método, para que o processo possa ser aprimorado para beneficiar outros usuários.

A NBR ISO 21502 de 12/2021 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios — Orientação sobre gerenciamento de projetosfornece diretrizes para gerenciamento de projetos. Ele é aplicável a qualquer organização, incluindo pública, privada e beneficente, bem como a qualquer tipo de projeto, independentemente do objetivo, abordagens de entrega, modelo de ciclo de vida utilizado, complexidade, tamanho, custo ou duração. A abordagem de entrega pode ser qualquer método ou processo adequado aos tipos de saídas, como preditivo, incremental, iterativa, adaptativa ou híbrida, incluindo abordagens ágeis.

Este documento fornece descrições de alto nível de práticas que funcionam bem e produzem bons resultados no contexto do gerenciamento de projetos. Este documento não fornece orientação sobre o gerenciamento de programas ou portfólios. Os tópicos relacionados ao gerenciamento geral são abordados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Este documento fornece orientação sobre os conceitos e as práticas de gerenciamento de projetos que são importantes e têm um impacto na entrega bem-sucedida de um projeto. O público-alvo deste documento inclui, mas não está limitado, a gestão executiva e sênior, para fornecer uma melhor compreensão do gerenciamento de projetos e para auxiliá-los a dar apoio e orientação adequados aos gerentes de projeto e às pessoas que trabalham em projetos; pessoas envolvidas na governança, direção, garantia, auditoria e gerenciamento de projetos, como patrocinadores de projetos, comitê diretor de projetos, auditores e gerentes de projetos; gerentes de projeto e membros da equipe do projeto, para ter uma base comum sobre a qual entender, conduzir, comparar, avaliar e comunicar as práticas utilizadas em seu projeto; desenvolvedores de normas, processos e métodos de gerenciamento de projetos nacionais ou organizacionais.

Além disso, este documento também pode ser útil para pessoas envolvidas no apoio à governança, direção e gerenciamento de portfólios e programas; a equipes de projetos, escritórios de programas e projetos ou estruturas organizacionais semelhantes; ao estudo acadêmico de gerenciamento de projetos, programas e portfólios; às funções relacionadas com o gerenciamento de projetos, como finanças, contabilidade, gestão de recursos humanos, aquisições e jurídico.

A figura abaixo ilustra um contexto e ambiente dentro dos quais um projeto pode existir. Um projeto pode ser autônomo ou parte de um programa ou portfólio e pode cruzar fronteiras dentro de uma organização e entre organizações. Convém que a estratégia organizacional seja utilizada para identificar, documentar e avaliar oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes, que podem ajudar a formular ações futuras.

As oportunidades e as ameaças selecionadas podem ser examinadas mais detalhadamente e justificadas em um business case. Um business case pode resultar em um ou mais projetos sendo iniciados. Espera-se que as saídas dos projetos produzam resultados, que convém que tragam benefícios para as organizações patrocinadoras, bem como para as partes interessadas internas ou externas.

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As organizações empreendem trabalho para atingir objetivos específicos. Geralmente, este trabalho pode ser categorizado como operações ou projetos. As operações e os projetos diferem. Os projetos são temporários e focados em reter ou agregar valor ou capacidade para uma organização patrocinadora, parte interessada ou cliente. As operações são realizadas por meio de atividades contínuas e podem estar focadas na manutenção da organização, como por meio da entrega de produtos e serviços repetíveis.

O objetivo de um projeto pode ser cumprido por uma combinação de entregas, saídas, resultados e benefícios, dependendo do contexto do projeto e da direção fornecida pela governança. Convém que o objetivo de um projeto contribua para os resultados e a obtenção dos benefícios para as partes interessadas, incluindo a organização patrocinadora, outras partes interessadas internas e externas da organização, clientes e suas partes interessadas.

Embora muitos projetos tenham recursos semelhantes, cada projeto é único. As diferenças entre os projetos podem ocorrer em fatores como, mas não se limitando os objetivos; o contexto; os resultados desejados; as saídas fornecidas; as partes interessadas impactadas; os recursos utilizados; a complexidade; as restrições; os processos ou métodos usados. O gerenciamento de projetos integra as práticas incluídas neste documento para direcionar, iniciar, planejar, monitorar, controlar e encerrar o projeto, gerenciar os recursos atribuídos ao projeto e motivar as pessoas envolvidas no projeto para atingir os objetivos do projeto.

O gerenciamento de projetos deve ser realizado por meio de um conjunto de processos e métodos convenientemente projetados como um sistema e que inclua as práticas necessárias para um projeto específico, conforme descrito neste documento. O contexto de um projeto pode impactar o seu desempenho e a sua probabilidade de sucesso. Convém que a equipe do projeto considere fatores dentro e fora da organização.

Os fatores internos à organização, como estratégia, tecnologia, maturidade geral e de gerenciamento de projetos, disponibilidade de recursos, cultura e estrutura organizacional, podem ter um impacto no sucesso de um projeto. Existe uma relação entre um projeto e seu contexto, que convém que seja considerada na adequação da abordagem de gerenciamento de projetos, desenvolvendo o business case, conduzindo estudos de viabilidade e projetando a transição para operações e clientes, quando aplicável.

Os fatores externos à organização podem incluir, mas não estão limitados, os fatores socioeconômicos, geográficos, políticos, regulamentares, tecnológicos e ecológicos. Estes fatores podem ter um impacto no projeto, impondo requisitos ou restrições, ou introduzindo riscos que afetem o projeto.

Embora estes fatores estejam frequentemente além do poder ou da capacidade do patrocinador ou gerente do projeto de controlar ou influenciar, convém que estes fatores ainda sejam considerados e planejados ao dirigir, justificar, iniciar, planejar, monitorar, controlar e encerrar o projeto. As organizações frequentemente estabelecem sua estratégia geral com base em sua visão, missão, valores, políticas e fatores internos e externos à organização.

Os projetos podem ser um meio para atingir os objetivos estratégicos. Convém que as saídas e os resultados potenciais sejam considerados ao identificar as oportunidades e as ameaças organizacionais. A criação de valor a partir da realização de projetos é ilustrada na figura abaixo. O valor positivo é criado quando os benefícios proporcionados pelo projeto excedem o investimento de recursos. O valor criado pode ser tangível ou intangível.

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Os projetos podem ser realizados a partir de duas perspectivas: pelo cliente ou organização patrocinadora: a organização possui os requisitos e pode realizar o trabalho ou contratar parte ou todo o trabalho para uma organização fornecedora; pela organização fornecedora ou contratada: a organização fornece, como principal ou parte de seu negócio, um serviço ou produto para outras organizações. Exemplos de um serviço ou produto entregue por um fornecedor ou contratada, como um projeto para receita, podem incluir a construção de estradas, aeroportos, ferrovias e sistemas de tecnologia da informação.

Na maioria dos casos, o escopo do projeto do fornecedor é uma parte do escopo do projeto do cliente. Convém que cada parte de um contrato cuide de seus interesses organizacionais no projeto e tenha sua justificativa para realizar o projeto. O relacionamento cliente-fornecedor pode ser confuso, pois, para alguns projetos, esse relacionamento pode ser tanto interorganizacional quanto intraorganizacional.

Nestes casos, o papel do fornecedor é realizado em parte por um contratante externo ou fornecedor para um cliente que é de outro departamento ou seção da mesma organização. Por exemplo, o departamento de tecnologia da informação de uma organização pode realizar uma atualização de software, usando recursos contratados ou parceiros para o departamento de manufatura.

Nessas situações, os papéis do fornecedor-cliente podem ser multidimensionais. Convém que as partes do contrato determinem: como convém que a governança do projeto opere em ambos os lados e por meio de um limite contratual; a estrutura da equipe de gerenciamento de projetos da organização; as pessoas apropriadas para estarem envolvidas no projeto; as práticas de trabalho a serem adotadas em relação ao ciclo de vida do projeto, conforme necessário para a entrega.

Os resultados e saídas do projeto devem ser alcançados dentro de um conjunto identificado de restrições, como, mas não limitado: a duração ou data-alvo para a conclusão do projeto; a disponibilidade de financiamento organizacional; ao orçamento aprovado e alocado; à disponibilidade dos recursos do projeto, como pessoas com habilidades adequadas, instalações, equipamentos, materiais, infraestrutura, ferramentas e outros recursos exigidos para realizar as atividades do projeto relacionadas com os requisitos do projeto; aos fatores relacionados à saúde e segurança do pessoal; à segurança; a um nível de risco aceitável; ao potencial impactos social, ambiental e ecológico do projeto e suas saídas; às leis, regras e outros requisitos governamentais; e aos  padrões mínimos de qualidade.

As restrições são frequentemente inter-relacionadas, de modo que uma mudança em uma restrição pode afetar uma ou mais das outras restrições. Por esta razão, convém que o efeito destas restrições seja compreendido, equilibrado e analisado periodicamente. Convém buscar um acordo entre as principais partes interessadas do projeto, especialmente os tomadores de decisão, sobre as restrições do projeto e sua prioridade relativa para formar uma base sólida para decisões e ações subsequentes destinadas a promover o sucesso.

A conformidade dos organismos de auditoria e certificação de sistemas de gestão

A NBR ISO/IEC 17021-3 de 11/2021 – Avaliação da conformidade — Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão – Parte 3: Requisitos de competência para a auditoria e certificação de sistemas de gestão da qualidade especifica os requisitos de competência adicionais para o pessoal envolvido no processo de auditoria e certificação de sistemas de gestão da qualidade (SGQ) e complementa os requisitos existentes da NBR ISO/IEC 17021-1. Este documento é aplicável à auditoria e à certificação de um SGQ baseado na NBR ISO 9001.

Também pode ser usado para outras aplicações de SGQ.

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Quais devem ser os requisitos do pessoal envolvido em outras funções de certificação?

Qual deve ser o conhecimento para auditoria e certificação de SGQ?

Este documento complementa a NBR ISO/IEC 17021-1. Em particular, esclarece os requisitos para a competência do pessoal envolvido no processo de certificação estabelecido na NBR ISO/IEC 17021-1:2016, Seção 7 e Anexo A. Os organismos de certificação têm a responsabilidade perante suas partes interessadas, incluindo seus clientes e os clientes das organizações cujos sistemas de gestão são certificados, para assegurar que somente aqueles auditores que demonstrarem competências pertinentes sejam autorizados a conduzir auditorias de sistema de gestão da qualidade (SGQ).

Pretende-se que todo o pessoal envolvido nas funções de certificação possua a competência genérica descrita na NBR ISO/IEC 17021-1, assim como o conhecimento específico de SGQ descrito neste documento. Os organismos de certificação precisarão identificar as competências específicas da equipe de auditoria, necessárias para o escopo de cada auditoria do SGQ.

A seleção de uma equipe de auditoria para o SGQ vai depender de vários fatores, incluindo a área técnica e processos específicos do cliente. O organismo de certificação deve definir os requisitos para cada função de certificação, como referenciado na NBR ISO/IEC 17021-1, Tabela A.1, mostrada abaixo.

Ao definir estes requisitos de competência, o organismo de certificação deve levar em conta todos os requisitos especificados na NBR ISO/IEC 17021-1, assim como os especificados nas Seções 5 e 6 deste documento que são pertinentes para as áreas técnicas do SGQ (ver NBR ISO/IEC 17021-1:2016, 7.1.2), como definido pelo organismo de certificação. O Anexo A provê um resumo do conhecimento requerido para a auditoria e certificação do SGQ.

Uma equipe de auditoria deve ser composta por auditores (e especialistas técnicos, quando necessário) com a competência coletiva para realizar a auditoria. Isto deve incluir a competência genérica descrita na NBR ISO/IEC 17021-1 e o conhecimento de SGQ descrito nessa norma.

Não é necessário que cada membro da equipe de auditoria tenha a mesma competência, todavia, a competência coletiva da equipe auditora precisa ser suficiente para alcançar os objetivos da auditoria. Cada auditor de SGQ deve ter conhecimento de: conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade e suas aplicações; termos e definições relacionados à gestão da qualidade; abordagem de processo, incluindo monitoramento e medição relacionados; o papel da liderança em uma organização e seu impacto no SGQ; a aplicação da mentalidade de risco, incluindo a determinação de riscos e oportunidades; a aplicação do ciclo PDCA (plan, do, check, act); as estruturas e inter-relações de informações documentadas específicas da gestão da qualidade; as ferramentas, métodos, técnicas relacionadas à gestão da qualidade e suas aplicações.

A equipe de auditoria deve ter conhecimento do setor de negócio para determinar se uma organização determinou adequadamente: as questões externas e internas, pertinentes para seu propósito e sua direção estratégica, e que afetam a sua capacidade de alcançar o (s) resultado (s) pretendido (s) do seu SGQ; as necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes para o SGQ da organização, incluindo os requisitos para os produtos e serviços da organização; os limites e a aplicabilidade do SGQ para estabelecer seu escopo.

Compreende-se por setor de negócio as atividades econômicas que abrangem um amplo conjunto de áreas técnicas relacionadas. A equipe de auditoria deve ter conhecimento de: terminologia e tecnologia específica da área técnica; requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto ou serviço específico da área técnica e os requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos legais.

Os auditores devem conhecer as características de produtos, serviços e processos específicos da área técnica; a infraestrutura e o ambiente para a operação de processos que afetem a qualidade do produto e do serviço; a provisão de processos, produtos e serviços providos externamente; o impacto do tipo, porte, governança, estrutura, funções e relacionamentos da organização no desenvolvimento e implementação do SGQ, suas informações documentadas e atividades de certificação.

O Brasil é o paraíso dos médios e pequenos empresários

O mundo passa pela revolução da tecnologia da informação e do conhecimento, mas as empresas não podem esquecer de que o cliente deve continuar a estar no centro de tudo, pois não adianta implantar as tecnologias se o cliente não for o principal beneficiário. Por essa razão, as atitudes humanizadas que cuidam das pessoas estão entre as inovações que mais se sobressaem.

Nas médias e pequenas e empresas (MPE), o caminho dos empreendedores e empresários deve ser centrada nos seus clientes e, a partir disso, buscar as inovações que dialoguem com eles, lembrando sempre que hoje em dia ele não é mais analógico, mas também não é um robô e precisa de um atendimento humanizado.

Isso vale para as pequenas e médias empresas, a grande maioria no país, quando o critério se baseia no número de funcionários, que varia segundo diferentes autores. Na indústria, as microempresas possuem menos de 20 funcionários e as pequenas empresas podem chegar a até 99 colaboradores. Já no comércio e nos serviços esses limites são de até nove funcionários nas microempresas e até 49 funcionários nas pequenas empresas.

As MPE possuem baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão de obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco adequados; contratação direta de mão de obra; utilização de mão de obra não qualificada ou semiqualificada; baixo investimento em inovação tecnológica; maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e uma relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte.

Um ponto básico para o proprietário, ao buscar um processo de gestão da qualidade baseado na ISO 9001, é focar no cliente, descrito no item 5.1.2 Foco no cliente. O gestor ou dono deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente, assegurando que os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente; os riscos e as oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados; e o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Igualmente, deve ter o conceito de mentalidade de risco, por exemplo, por meio de requisitos para planejamento, análise crítica e melhoria. Deve entender contexto da empresa e determinar os riscos como uma base para o planejamento. Isto representa a aplicação da mentalidade de risco ao planejamento e implementação dos processos do sistema de gestão da qualidade e auxiliará na determinação da extensão da informação documentada.

Um dos propósitos-chave de um sistema de gestão da qualidade é atuar como uma ferramenta preventiva. O conceito de ação preventiva deve ser expresso por meio do uso da mentalidade de risco na formulação de requisitos de sistema de gestão da qualidade.

Também deve se preocupar em ter um sistema de informação documentada responsável por determinar qual informação documentada precisa ser retida, o período de tempo pelo qual ela deve ser retida e o meio a ser usado para sua retenção. Um requisito para manter a informação documentada não exclui a possibilidade de que a organização possa também precisar reter essa mesma informação documentada para um propósito particular, por exemplo, reter as versões anteriores dela.

Ter um bom sistema de documentação ajudará gerenciar o conhecimento mantido pela organização, para assegurar que ela possa alcançar conformidade de produtos e serviços. Os requisitos relativos a conhecimento organizacional foram introduzidos com o propósito de: salvaguardar a organização de perdas de conhecimento, por exemplo, por meio de rotatividade de pessoas; falha em capturar e compartilhar informação; encorajar a organização a adquirir conhecimento, por exemplo, aprendendo com a experiência; mentoreamento; comparando-se com referenciais. Se quiser enquadrar a porte da empresa, o quadro abaixo sintetiza como os diferentes portes são definidos em cada classificação.

A Relação Anual de Informações Sociais (Rais) é uma fonte interessante para o mercado formal de trabalho no país, reunindo dados de toda a população de empresas e de empregos formais. Utilizando os dados fornecidos por ela, é possível verificar a variação da proporção do emprego formal presente em cada porte de empresa considerando as duas diferentes definições de porte (faturamento presumido e por número de empregados). A comparação mostra que há grande discrepância na distribuição do emprego decorrente de cada classificação.

* Pessoas jurídicas para as quais não foi possível estimar o faturamento presumido

Pelo critério adotado pelo BNDES, por exemplo, as MPME representariam 53,8% do emprego no país, enquanto no caso da classificação utilizada pelo Sebrae elas respondem por 41,7%. O mesmo ocorre na comparação do número de empresas por porte, conforme quadro abaixo.

Enfim, não se pode esquecer que abrir e fazer a gestão de um novo negócio exigem um conjunto de habilidades e conhecimentos, como entender o mercado, o público e planejar bem cada etapa. Uma boa administração considera, também, estratégias de marketing, um fluxo de caixa controlado e passa, ainda, por muita criatividade e inovação.

O uso da manufatura aditiva nos projetos de produtos

A NBR ISO/ASTM 52910 de 05/2021 – Manufatura aditiva – Projetos – Requisitos, diretrizes e recomendações contém requisitos, diretrizes e recomendações para o uso da manufatura aditiva (MA) nos projetos de produtos. contém requisitos, diretrizes e recomendações para o uso da manufatura aditiva (MA) nos projetos de produtos. Aplica-se à etapa de projetos de todos os tipos de produtos, dispositivos, sistemas, componentes ou peças que são fabricadas por qualquer método de MA. Este documento ajuda a determinar quais tipos de considerações podem ser utilizadas durante o projeto, para melhor aplicação dos recursos dos processos de MA.

São abordadas orientações gerais e identificação de problemas; soluções específicas de projeto, processos e materiais não fazem parte deste documento. O público-alvo compreende três tipos de usuários: projetistas e gerentes que estão desenvolvendo produtos a serem fabricados por sistemas de MA; estudantes que estão aprendendo projeto mecânico e desenho assistido por computador; e desenvolvedores de diretrizes de projeto e de sistemas de orientação de MA.

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Quais devem ser as considerações de produto?

Quais as considerações do ambiente térmico que o projeto deve se basear?

Quais são as considerações de sustentabilidade do produto?

Quais são as considerações comerciais para decidir se a MA é o melhor método para a produção de uma peça?

Este documento fornece requisitos, diretrizes e recomendações para os projetos de peças e produtos a serem produzidos por processos de MA. As condições da peça ou do produto que favorecem a MA são destacadas. Da mesma forma, as condições que favorecem os processos de fabricação convencionais também são destacadas. Os principais elementos incluem: as oportunidades e liberdade de projeto que a MA oferece aos projetistas (Seção 5); as características ou questões que os projetistas devem considerar ao projetar as peças para MA, que compreendem o principal conteúdo destas diretrizes (Seção 6); e os avisos ou questões críticas para os projetistas, que indiquem situações que frequentemente levem a problemas em muitos dos sistemas de MA (Seção 7).

A estratégia geral para um projeto de MA é apresentada na figura abaixo. Esta é uma representação de um processo que projeta peças mecânicas para aplicações estruturais, em que o custo é o principal critério de decisão. O projetista pode substituir prazo por qualidade, prazo de entrega ou outro critério de decisão, se aplicável.

Além de considerações técnicas relacionadas às características funcionais, mecânicas ou de processos, o projetista também deve considerar os riscos associados à seleção dos processos de MA. O processo para identificação da potencialidade geral de fabricação com MA é apresentado na figura abaixo.

Esta é uma expansão da caixa identificação de potencial de aplicação da MA, no lado esquerdo da figura abaixo. Como apresentado, os principais critérios de decisão focam na disponibilidade do material, se a peça cabe ou não no volume de fabricação da máquina e na identificação de pelo menos uma característica da peça (personalização, redução de peso, geometria complexa) em que a MA seja particularmente recomendada.

Esses critérios representam muitas aplicações de engenharia mecânica para peças técnicas, mas não têm pretensão de serem únicos. Uma expansão para a caixa seleção do processo de MA a ser utilizado da Figura abaixo é representada na outra figura abaixo, indicando que a escolha do material é crítica na identificação do processo ou dos processos recomendados.

Se o material e o processo recomendados forem identificados, a consideração de outros requisitos de projeto pode prosseguir, incluindo considerações sobre características da superfície, geométricas, propriedades físicas, estáticas e dinâmicas, entre outros. Essas figuras apresentam uma abordagem típica para muitas peças mecânicas, mas não convém que sejam interpretadas como prática necessária prescrita.

A manufatura aditiva se diferencia de outros processos de manufatura por muitas razões, e estas diferenças proporcionam liberdades e oportunidades únicas de projeto que são destacadas nesta Seção. Em regras gerais, se uma peça puder ser fabricada de forma economicamente viável usando um processo de manufatura convencional, provavelmente esta peça não será fabricada utilizando a MA.

Entretanto, as peças que são boas candidatas para a MA tendem a ter geometrias complexas, geometrias customizadas, baixos volumes de produção, combinações especiais de propriedades ou características, ou combinações destas características. À medida que os processos e os materiais são melhorados, a ênfase nestas características provavelmente mudará. Na Seção 5, algumas oportunidades de projeto são destacadas e algumas limitações típicas são identificadas.

Para as oportunidades de projeto, deve-se entender o descrito a seguir. Contexto – A MA fabrica peças adicionando material camada por camada. Devido à própria natureza dos processos de MA, a MA tem muito mais grau de liberdade que outros processos de manufatura. Por exemplo, uma peça pode ser constituída por milhões de gotículas, se fabricada por um processo de jateamento de material.

O controle discreto sobre milhões de operações em micro e nanoescalas é, ao mesmo tempo, uma oportunidade e um desafio. Níveis de interdependência sem precedentes são evidentes entre as considerações e as variáveis do processo de manufatura, o que distingue a MA dos processos de manufatura convencionais. A capacidade de tirar a vantagem das oportunidades de projeto pode ser limitada pelas complexidades do planejamento de processo.

Visão global – A natureza aditiva, baseada em camadas, significa que qualquer formato de peça pode ser virtualmente fabricado sem ferramental, como moldes, matrizes ou dispositivos de fixação. Geometrias customizadas para indivíduos (clientes ou pacientes) podem ser fabricadas economicamente. Formas geométricas muito sofisticadas são possíveis com o uso de estruturas celulares (colmeia, lattice, esponja) ou estruturas convencionais. Frequentemente, múltiplos componentes de um conjunto fabricado por processos convencionais podem ser substituídos por uma única peça ou por um número menor de peças que sejam geometricamente mais complexas que os componentes sendo substituídos.

Isto pode levar ao desenvolvimento de peças mais leves e com melhor desempenho do que as montagens originais. Além disso, a redução do número de peças (chamada de consolidação de peças) tem vários benefícios para as atividades subsequentes. O tempo de montagem e de manutenção, a complexidade no chão de fábrica e o estoque de peças de reposição e ferramental podem ser reduzidos, levando à economia de custos ao longo da vida do produto.

Uma consideração adicional é que modelos para aplicações médicas com geometrias complexas podem ser facilmente fabricados a partir de dados de imagens médicas. Em muitos processos de MA, as composições e as propriedades do material podem ser variadas por meio de uma peça. Esta característica possibilita peças com gradiente funcional, nas quais as distribuições de propriedades mecânicas desejadas podem ser projetadas, variando-se a composição do material ou a sua microestrutura.

Sendo desejadas variações efetivas das propriedades mecânicas por meio de uma peça, o projetista pode fazer isso, tirando vantagem da capacidade dos processos de MA quanto à complexidade geométrica. Sendo desejadas variações na composição ou na microestrutura do material, estas variações podem ser alcançadas, mas com limites que dependem do processo ou do equipamento específico. Considerando todos os processos de MA, alguns deles permitem o controle de variação de material ponto a ponto, alguns fornecem controle discreto dentro de uma camada e a maioria permite controle discreto entre as camadas (a fotopolimerização em cuba é a exceção).

No processo de jateamento de material e de jato de aglutinante, a composição do material pode ser variada de maneira praticamente contínua, gota a gota, ou mesmo por mistura de gotículas. Do mesmo modo, o processo de deposição de energia direcionada pode produzir várias composições de materiais, variando a composição do pó que é injetado na poça de fusão (melt pool).

O controle discreto da composição de materiais utilizados pode ser implementado em processo de extrusão de material, utilizando, por exemplo, múltiplos bicos extrusores. O processo de fusão em leito de pó (PBF) pode ter limitações, uma vez que podem surgir dificuldades na separação dos pós não fundidos.

É importante notar que os recursos específicos dos equipamentos vão mudar e evoluir continuamente com o tempo, mas a tendência geral é aumentar a flexibilidade da composição do material e a capacidade de controle das propriedades. Existe uma importante oportunidade de otimizar o projeto de peças, para atingir propriedades estruturais sem precedentes.

O conceito de projeto para funcionalidade pode ser concretizado, o que significa que, se as funções de uma peça puderem ser matematicamente determinadas, a peça pode ser otimizada para adquiri-las. Novos métodos de otimização topológica e de forma foram desenvolvidos a este respeito.

Os projetos resultantes podem possuir geometrias muito complexas, utilizando estruturas internas tipo colmeia, lattice ou esponja, que, por sua vez, podem possuir combinações e variações complexas de materiais ou uma combinação de ambas. É necessária pesquisa nesta área, mas alguns exemplos práticos já estão surgindo.

Outras oportunidades envolvem algumas considerações comerciais. Como na MA nenhum ferramental é necessário para a fabricação de peças, os prazos de entrega podem ser reduzidos, quando comparados à manufatura convencional de novos projetos. É necessário pouco investimento em infraestrutura, o que permite a customização em massa e o incremento da capacidade de resposta às mudanças de mercado.

No caso de manutenção, a fabricação de componentes para reposição pode ser vantajosa em relação tanto aos custos quanto ao prazo de entrega. Visão global – É usual apontar as características do projeto que indicam situações em que a MA provavelmente não seria utilizada. Em termos concisos, se uma peça puder ser economicamente fabricada utilizando um processo de fabricação convencional e se puder atender aos requisitos, é improvável que seja uma boa candidata para a MA. Convém que o projetista considere custo, tempo de entrega e riscos ao decidir pela MA.

Uma importante vantagem dos processos de MA é a flexibilidade de fabricar uma variedade de peças com formatos complexos e personalizados, e a possibilidade de distribuições complexas de materiais. Se alguém desejar a produção em massa e em larga escala de peças simples, a MA pode não ser adequada sem melhorias significativas no tempo e no custo de produção.

O projetista deve estar atento às opções de materiais disponíveis, à variedade e à qualidade do material de alimentação, e a como as propriedades mecânicas e as outras propriedades físicas variam, quando comparadas entre a manufatura aditiva e a convencional. Os materiais para MA possuem diferentes características e propriedades, porque eles são processados de maneira diferente que os utilizados para fabricação convencional.

Convém que os projetistas estejam cientes de que as propriedades das peças fabricadas por MA são altamente sensíveis aos parâmetros de processo e que a estabilidade do processo é um problema significativo que pode limitar a liberdade do projeto. Além disto, convém que os projetistas entendam as anisotropias frequentemente presentes em materiais processados por MA.

Em alguns processos, as propriedades no plano de fabricação (direções X, Y) são diferentes das propriedades no eixo de fabricação (eixo Z). Com alguns metais, é possível obter propriedades mecânicas superiores às obtidas por processo de conformação mecânica. No entanto, normalmente, as propriedades de fadiga e de resistência ao impacto das peças fabricadas por MA, na condição de como fabricadas, são inferiores às de materiais processados convencionalmente.

Todas as máquinas de MA discretizam a geometria da peça antes de fabricá-la. A discretização pode ser feita de diversas formas. Por exemplo, muitas máquinas de MA fabricam peças em um modo camada por camada. Em jateamento de material e em jato aglutinante, gotas discretas de material são depositadas.

Em outros processos, percursos vetoriais discretos (por exemplo, de um laser) são usados para processar o material. Devido a esta discretização da geometria das peças, geralmente a superfície externa da peça não é lisa, uma vez que as divisões entre as camadas ficam evidentes. Em outros casos, as peças podem ter pequenos vazios internos.

A discretização da geometria gera muitos outros efeitos. Características pequenas podem ser mal formadas. Paredes ou estruturas finas, inclinadas em relação à direção de fabricação, podem ser mais espessas que o desejado. Além disso, se a parede ou a estrutura for quase horizontal, ela pode ser muito fraca, pois pode ocorrer pouca sobreposição de camadas. Da mesma forma, pequenas características negativas, como furos, podem sofrer o efeito oposto, ficando menores que o desejado e com formas distorcidas.

O pós-processamento das peças é requerido por muitos processos de MA ou pode ser solicitado pelo usuário final. Uma variedade de métodos mecânicos, químicos e térmicos pode ser aplicada. Vários tipos de processo de MA utilizam estruturas de suporte na fabricação das peças que precisam ser removidas.

Em alguns casos, os suportes podem ser removidos usando solventes, mas, em outros, os suportes precisam ser removidos mecanicamente. Convém que o usuário considere o trabalho, o tratamento manual do componente e o tempo adicionais que estas operações requerem. Adicionalmente, convém que os projetistas entendam que a presença de estruturas de suporte pode afetar o acabamento ou a precisão das superfícies suportadas.

Além da remoção da estrutura de suporte, outras operações de pós-processamento podem ser necessárias ou solicitadas, incluindo a remoção de pó em excesso, melhoria no acabamento da superfície, usinagem, tratamentos térmicos e revestimentos. Se uma peça tiver cavidades internas, convém que o projetista considere as características na peça que permitam remover das cavidades as estruturas de suporte, o pó não sinterizado (PBF) ou a resina líquida (fotopolimerização em cuba).

Dependendo dos requisitos de precisão e de acabamento da superfície, a peça pode requerer usinagem de acabamento, polimento, retificação, jateamento de esferas ou jateamento com granalha. Peças de metal podem requerer, por exemplo, um tratamento térmico para alívio de tensões residuais. Podem ser requeridos revestimentos, como pintura, galvanoplastia ou infiltração de resina.

As operações de pós-processamento aumentam o custo das peças fabricadas por MA. Cada processo de MA possui um envelope de fabricação limitado. Se uma peça for maior que o envelope de fabricação de um processo de MA, ela pode ser dividida em várias peças, a serem montadas após a fabricação. Em alguns casos, isto não é tecnicamente ou economicamente viável.

IEC 60695-11-11: a determinação do fluxo de calor para a ignição de uma fonte de chama

A IEC 60695-11-11:2021 – Fire hazard testing – Part 11-11: Test flames – Determination of the characteristic heat flux for ignition from a non-contacting flame source descreve um método de teste usado para determinar o fluxo de calor característico para ignição (characteristic heat flux for ignition – CHFI) de uma fonte de chama sem contato para materiais usados em produtos eletrotécnicos, subconjuntos ou suas peças. Ela fornece uma relação entre o tempo de ignição e o fluxo de calor incidente. Um corte da amostra de teste de um produto final ou subconjunto pode ser testado por este método.

Esta parte da IEC 60695 pode ser usada na avaliação de risco de incêndio e nos procedimentos de engenharia de segurança contra incêndio descritos em IEC 60695-1-10, IEC 60695-1-11 e IEC 60695-1-12. Essa publicação de segurança básica destina-se ao uso por comitês técnicos na preparação de normas de acordo com os princípios estabelecidos no Guia IEC 104 e no Guia ISO / IEC 51.

Uma das responsabilidades de um comitê técnico é, onde aplicável, fazer uso de publicações de segurança básica na preparação de suas publicações. Os requisitos, os métodos de teste ou as condições de teste desta publicação de segurança básica não se aplicarão, a menos que especificamente mencionados ou incluídos nas publicações relevantes. Essa norma internacional deve ser usada em conjunto com IEC 60695-11-4. Ela tem o status de uma publicação de segurança básica de acordo com o Guia IEC 104 e o Guia ISO/IEC 51.

CONTEÚDO DA NORMA

PREFÁCIO…………………… 4

INTRODUÇÃO……………… 6

1 Escopo………………………. 7

2 Referências normativas……… 7

3 Termos e definições………… 8

4 Princípio do teste………………. 9

5 Aparelho……….. …………………. 9

5.1 Arranjo de teste………………….. 9

5.2 Queimador e chama de teste ……….. 11

5.3 Medidor de fluxo de calor …………………. 11

5.4 Sistema de aquisição de dados ………………….. 11

5.5 Placa de montagem do medidor de fluxo de calor……… 11

5.6 Placa de mascaramento …………………………. 12

5.7 Dispositivo de cronometragem ………………………….. 12

5.8 Câmara de condicionamento …………………………. 12

5.9 Suporte de amostra de teste ………………………. 12

5.10 Suporte do queimador ………………………. 12

5.11 Espelho de observação ………………………. 13

5.12 Controlador de fluxo ……………………… 13

5.13 Dispositivo de suporte do medidor de fluxo de calor… 13

6 Amostra de teste ………………………………. 13

6.1 Dimensões do corpo de prova ……………………… 13

6.2 Faixas de teste em formulações ………………. 14

6.2.1 Geral ……………………………………. 14

6.2.2 Densidade, fluxos de fusão e enchimento/reforço…………. 14

6.2.3 Cor …………………….. ……….. 14

6.3 Acondicionamento de corpos de prova………………. 14

7 Condições de teste ………………………. 14

8 Procedimento de teste ……………………… 14

8.1 Determinação da curva de calibração do fluxo de calor incidente……………… 14

8.2 Determinação do tempo de ignição…………………………… 15

8.3 Repetição do teste em diferentes valores de fluxo de calor………………. 16

9 Avaliação dos resultados do teste……………….. 16

9.1 Tempo médio de ignição tig ……………………… 16

9.2 Formato de relatório para CHFI …………………. 16

9.3 Análise em CHFI (opcional)………………….. 17

10 Dados de precisão……………………… 17

11 Relatório de teste ……………….. ……………….. 17

Anexo A (informativo) Um exemplo da curva de calibração do fluxo de calor incidente, Q, versus a distância, D, entre o topo do tubo do queimador e a superfície inferior do espécime em teste…………. 18

A.1 Curva de calibração………………………. 18

Anexo B (informativo) Exemplos de tempos de ignição com vários materiais de 3 mm de espessura…………………… 20

B.1 Materiais – Exemplos de medidas……………. 20

Anexo C (informativo) Dados de precisão…………….. 23

C.1 Geral …………………………………… 23

C.2 Fluxo de calor versus distância em diferentes taxas de fluxo de gás…………… 23

C.3 Repetibilidade ……………………….. 24

C.4 Cálculos e gráficos ………………….. 25

Anexo D (informativo) Método de posicionamento do medidor de fluxo de calor ………………. 28

D.1 Geral …………………… 28

D.2 Posicionamento do medidor de fluxo de calor………… 28

Bibliografia………………………………….. 30

No projeto de qualquer produto eletrotécnico, o risco de incêndio e os perigos potenciais associados ao incêndio devem ser considerados. A este respeito, o objetivo do projeto de componentes, circuitos e equipamentos, bem como a escolha de materiais, é reduzir, a níveis aceitáveis, os riscos potenciais de incêndio, mesmo em caso de uso anormal previsível, mau funcionamento ou falha.

A IEC 60695-1-10, IEC 60695-1-11 e IEC 60695-1-12 fornecem orientação sobre como isso deve ser realizado. Os incêndios envolvendo produtos eletrotécnicos podem ser iniciados a partir de fontes externas não elétricas. Considerações desta natureza são tratadas em uma avaliação geral de risco de incêndio.

O objetivo da série de normas IEC 60695 é salvar vidas e propriedades reduzindo o número de incêndios ou reduzindo as consequências do incêndio. Isso pode ser feito para tentar evitar a ignição causada por um componente eletricamente energizado e, no caso de ignição, confinar qualquer incêndio resultante dentro dos limites do invólucro do produto eletrotécnico; tentar minimizar a propagação das chamas além do invólucro do produto e minimizar os efeitos prejudiciais dos efluentes do fogo, incluindo calor, fumaça e produtos de combustão tóxicos ou corrosivos.

Esta norma internacional deve ser usada para medir e descrever as propriedades dos materiais usados em produtos eletrotécnicos e subconjuntos em resposta ao calor de uma fonte de chama sem contato ou fonte de calor sob condições controladas de laboratório, que é caracterizado por entrada quantitativa de calor (fluxo de calor) para os materiais. Os resultados deste teste podem ser usados como elementos de uma avaliação de risco de incêndio que leva em consideração todos os fatores que são pertinentes a uma avaliação do risco de incêndio de um uso final específico. Um corte de amostra de teste de um produto final ou subconjunto pode ser testado por este método de teste.

Esta norma internacional pode envolver materiais, operações e equipamentos perigosos. Ela não pretende resolver todos os problemas de segurança associados ao seu uso. É responsabilidade do usuário estabelecer as práticas adequadas de segurança e saúde e determinar a aplicabilidade das limitações regulamentares antes do uso.

Os métodos de teste para determinar a inflamabilidade por contato da chama já foram desenvolvidos e padronizados, como nas IEC 60695-11-5, IEC 60695-11-10, IEC 60695-11-20 e ISO 4589-2. Este é o primeiro método de teste para determinar o fluxo de calor característico para ignição (CHFI) de materiais usados para produtos eletrotécnicos, subconjuntos ou peças de uma fonte de chama sem contato.

O CHFI caracteriza o comportamento de ignição em termos de fluxo de calor incidente. Este método de teste simula o comportamento ao fogo de materiais usados em produtos eletrotécnicos onde uma fonte de chama ou fonte de calor está por perto, mas não entra em contato com esses itens. Um exemplo é a chama de uma vela perto de um produto eletrotécnico.

BS 8210: o gerenciamento da manutenção das instalações

Essa norma britânica, editada pelo BSI em 2020, fornece recomendações sobre como gerenciar a manutenção das instalações e não cobre como realizar a manutenção. É voltada para a alta administração que deseja compreender o impacto na organização de diferentes opções de manutenção de instalações. Esta revisão se converteu em uma norma de orientação ou em um código de prática para ajudar mais organizações a aplicá-lo.

A BS 8210:2020 – Facilities maintenance management – Code of practice fornece recomendações sobre como gerenciar a manutenção das instalações e não cobre como realizar a manutenção. É voltada para a alta administração que deseja compreender o impacto na organização de diferentes opções de manutenção de instalações. Esta revisão se converteu em uma norma de orientação ou em um código de prática para ajudar mais organizações a aplicá-lo.

Essa norma é recomendada para proprietários de edifícios e seus conselheiros, profissionais de gestão de instalações, prestadores de serviços de gestão de instalações e organizações de produtos de gerenciamento de instalações. Os gerentes de instalações em organizações de qualquer tamanho incluem aquelas com propriedades multisite. Essa norma ajudará os proprietários e operadores de instalações, ou aqueles que agem em seu nome, a alinhar a formulação e implementação de estratégias e políticas de manutenção aos objetivos centrais da organização da maneira mais eficiente e eficaz.

Especificamente, ela fornece recomendações sobre como gerenciar a manutenção das instalações, além de descrever uma abordagem de processo focada em negócios ou baseada em risco para a gestão de manutenção nos níveis estratégico e tático, com links para atividades operacionais. Pode ajudar as organizações e os indivíduos a formular estratégias e políticas para gestão de manutenção, auxiliar os responsáveis por garantir que os ativos da instalação continuem a funcionar conforme pretendido, mantendo seu valor de ativos a um custo mínimo.

Pode-se destacar a importância da manutenção regular e planejada como uma atividade que agrega valor e destacar as áreas relevantes de importância no que diz respeito à saúde e segurança no trabalho e gestão de informações. Aplica-se à maioria dos tipos de instalações relacionadas a edifícios, por exemplo, aquelas para cuidados de saúde, educação, habitação, fabricação e distribuição, comércio, varejo, serviços públicos, comunicação e transporte.

Não fornece recomendações sobre a aquisição de serviços para manutenção (ver BS 8572) e como realizar os diferentes tipos de manutenção. Não se aplica em quaisquer melhorias, acréscimos ou alterações em uma instalação que a tornem adequada para uma finalidade diferente daquela para a qual foi projetada (ver BS 8536-1), instalações de limpeza (ver BS 6270-3) e manutenção de infraestrutura de engenharia. Pode ajudar os usuários a alcançar o Objetivo 3 de Desenvolvimento Sustentável da ONU sobre boa saúde e bem-estar, Objetivo 6 sobre água potável e saneamento, Objetivo 7 sobre energia limpa e acessível, Objetivo 8 sobre trabalho decente e crescimento econômico, Objetivo 9 sobre indústria, inovação e infraestrutura e o Objetivo 11 sobre cidades e comunidades sustentáveis.

Essa é uma revisão completa da norma, introduzindo algumas alterações. Houve a incorporação de práticas baseadas em um processo focado em negócios ou baseado em risco para determinar recomendações de manutenção, alterando esta norma britânica de um Guia para um Código de Prática. Houve maior consideração dos fatores ambientais e como estes podem impactar as estratégias, políticas e planos de manutenção. Foram levadas em consideração outras orientações decorrentes de desenvolvimentos em tecnologia que afetam a natureza dos ativos das instalações e o processo de gerenciamento de manutenção, em particular o uso de tecnologia da informação e comunicação (TIC) e sistemas inteligentes.

Conteúdo da norma

1 Escopo 1

2 Referências normativas 1

3 Termos, definições e abreviações 2

4 Manutenção de instalações 5

4.1 Geral 5

4.2 Estratégia de manutenção 6

4.3 Política de manutenção 6

4.4 Gestão de risco 7

4.5 Permissões e aprovações 8

4.6 Aquisição de serviços relacionados à manutenção 8

5 Planejamento de manutenção de instalações 9

5.1 Geral 9

5.2 Funções e responsabilidades 9

5.3 Documentação de apoio 9

5.4 Inspeções 12

5.5 Avaliação do planejamento de manutenção 14

5.6 Planejamento de vida útil 15

5.7 Ativos da instalação e recursos de manutenção 15

5.8 Processo de planejamento de manutenção 16

Figura 1 – Processo de planejamento de manutenção 17

5.9 Custos de manutenção e controle financeiro 18

6 Abordagem de manutenção 19

6.1 Geral 19

6.2 Preventiva 20

6.3 Corretiva 21

6.4 Outras considerações de manutenção 21

7 Fatores que afetam a manutenção 22

7.1 Saúde, segurança, proteção e meio ambiente 22

7.2 Fatores ambientais 24

7.3 Materiais, componentes e sistemas 29

7.4 Desempenho do ciclo de vida 30

8 Gestão de desempenho 31

8.1 Geral 31

8.2 Medição de desempenho 32

8.3 Processo e abordagem 32

8.4 Desenvolvimento de métricas adequadas e relevantes 32

8.5 Métricas de desempenho 32

8.6 Avaliação de desempenho 33

8.7 Ações corretivas 33

8.8 Gestão de desempenho e projeto 34

8.9 Melhoria contínua 34

8.10 Controle de qualidade 34

8.11 Segurança contra incêndio 34

9 Gerenciamento de informações das instalações 35

9.1 Geral 35

9.2 Adotando a Estrutura BIM do Reino Unido 36

9.3 Instalações mecânicas 36

9.4 Instalações elétricas 37

9.5 Sistemas de proteção contra incêndio 38

9.6 Edifícios inteligentes e sistemas de edifícios inteligentes 39

9.7 Manuais, registros e inventários 40

9.8 Armazenamento e segurança de registros 44

9.9 Sistema de gestão de manutenção 44

Bibliografia 46

Os transformadores para instrumentos com saída analógica ou digital

Deve-se entender os parâmetros aplicáveis nos transformadores para instrumentos novos com saída analógica ou digital, para utilização em instrumentos elétricos de medição e dispositivos elétricos de proteção com frequência nominal de 15 Hz a 100 Hz.

A NBR IEC 61869-1 de 09/2020 – Transformadores para instrumento – Parte 1: Requisitos gerais é aplicável aos transformadores para instrumentos novos com saída analógica ou digital, para utilização em instrumentos elétricos de medição e dispositivos elétricos de proteção com frequência nominal de 15 Hz a 100 Hz. Esta é uma norma de uma família de produtos e abrange apenas requisitos gerais. Para cada tipo de transformador para instrumento, a norma do produto é composta por esta norma e pela norma aplicável específica.

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Quais são as definições relacionadas às características dielétricas?

Quais são as tensões para ensaio de descargas parciais e respectivos níveis permissíveis?

Quais são os requisitos para líquidos utilizados nos equipamentos?

Quais são as especificações para a estanqueidade do gás?

Um transformador para instrumentos destina-se a transmitir um sinal de informação para instrumentos de medição, medidores e dispositivos de controle ou de proteção, ou aparelhos similares. A menos que especificado de outra forma, os transformadores para instrumentos são destinados a serem utilizados em suas características nominais sob as condições normais de serviço listadas nessa norma. Se as condições reais de serviço diferirem das condições normais de serviço, os transformadores para instrumentos devem ser projetados para atender a quaisquer condições especiais de serviço exigidas pelo comprador, ou arranjos apropriados devem ser feitos.

Informações detalhadas relativas à classificação para condições ambientais são fornecidas na IEC 60721-3-3 (uso interno) e na IEC 60721-3-4 (uso externo). Para transformadores para instrumentos com invólucro metálico isolados a gás, a IEC 62271-203, Seção 2, é aplicável. Os transformadores para instrumentos são classificados em três categorias, conforme apresentado na tabela abaixo.

A altitude não pode exceder 1.000 m. As vibrações devido a causas externas aos transformadores para instrumentos ou tremores de terra são desprezíveis. Outras condições de serviço para transformadores para instrumentos de uso interno. Outras condições de serviço consideradas estão descritas a seguir. A influência de radiação solar pode ser desprezada. O ar ambiente não é significativamente poluído por poeira, fumaça, gases corrosivos, vapores ou sal e as condições de umidade são as seguintes: o valor médio da umidade relativa, medido para um período de 24 h, não excede 95%; o valor médio da pressão do vapor de água para um período de 24 h não excede 2,2 kPa; o valor médio da umidade relativa para um período de um mês não excede 90%; o valor médio da pressão de vapor de água para um período de um mês não excede 1,8 kPa. Para estas condições, ocasionalmente pode ocorrer condensação.

É esperado que ocorra condensação quando ocorrem mudanças repentinas de temperatura em períodos de alta umidade. Para suportar os efeitos de alta umidade e condensação, como descargas pelo isolamento ou corrosão de peças metálicas, convém que sejam usados transformadores para instrumentos projetados para tais condições. A condensação pode ser evitada pelo projeto especial do invólucro, por ventilação e aquecimento adequados, ou pelo uso de um dispositivo de desumidificação.

Outras condições de serviço para transformadores para instrumentos de uso externo estão descritas a seguir. O valor médio da temperatura do ar ambiente, medida para um período de 24 h, não excede 35 °C e convém considerar a radiação solar até o nível de 1 000 W/m2 (em um dia claro ao meio-dia). O ar ambiente pode ser poluído por poeira, fumaça, gases corrosivos, vapores ou sal. A poluição não excede os níveis indicados na IEC 60815. A pressão do vento não superior a 700 Pa (correspondendo a uma velocidade do vento de 34 m/s), convém que a presença de condensação ou precipitação seja considerada e a camada de gelo não excede 20 mm.

Quando os transformadores para instrumentos se destinam a ser utilizados em condições diferentes das condições de serviço normais indicadas em 4.2, convém que os requisitos dos compradores sejam baseados nos critérios padronizados fornecidos a seguir. A uma altitude > 1.000 m, a tensão de descarga disruptiva do isolamento externo é afetada pela redução da densidade do ar. A uma altitude > 1.000 m, o comportamento térmico de um transformador para instrumentos é afetado pela redução da densidade do ar. Para instalações localizadas onde a temperatura ambiente pode estar significativamente fora do intervalo normal das condições de serviço indicadas em 4.2.1, convém que os intervalos preferenciais de temperatura máxima a ser especificada sejam: – 50 °C e 40 °C para climas muito frios; – 5 °C e 50 °C para climas muito quentes.

Em certas regiões com ocorrência frequente de ventos quentes e úmidos, mudanças súbitas de temperatura podem ocorrer, resultando em condensação, mesmo em condições de uso interno. Sob certas condições de radiação solar, medidas apropriadas, por exemplo, telhados, ventilação forçada etc., podem ser necessárias para não exceder as elevações de temperatura especificadas. Alternativamente, um fator de redução pode ser utilizado. As vibrações podem ocorrer devido a operações de manobra ou forças de curto-circuito. Para um transformador para instrumentos integrado em equipamentos montados (GIS ou AIS), a vibração produzida pelo equipamento montado deve ser considerada.

Para instalações onde é provável que ocorram terremotos, o nível de severidade aplicável de acordo com a IEC 62271-2 deve ser especificado pelo comprador. A conformidade com tais requisitos especiais, se aplicável, deve ser demonstrada por cálculo ou por ensaios, conforme definido pelas normas aplicáveis. Os sistemas de aterramento considerados são: sistema com neutro isolado (ver 3.2.4); sistema de aterramento ressonante (ver 3.2.5); sistema com neutro aterrado (ver 3.2.7); sistema com neutro solidamente aterrado (ver 3.2.8) e sistema com neutro aterrado por impedância (ver 3.2.9). Convém que as características comuns dos transformadores para instrumentos, incluindo seus equipamentos auxiliares, se aplicáveis, sejam selecionadas entre as seguintes: tensão máxima para o equipamento (Um); nível de isolamento nominal; frequência nominal (fR), carga nominal; classe de exatidão nominal.

As características se aplicam nas condições atmosféricas padronizadas (temperatura (20 °C), pressão (101,3 kPa) e umidade (11 g/m³)), especificados na IEC 60071-1. A tensão máxima para o equipamento possui valores-padrão que devem ser selecionados da tabela abaixo. A tensão máxima para o equipamento é escolhida como o próximo valor-padrão de Um igual ou superior à tensão máxima do sistema onde o equipamento deve ser instalado. Para equipamentos a serem instalados em condições ambientais normais relevantes para o isolamento, Um deve ser pelo menos igual a Usys.

Para equipamentos a serem instalados fora das condições ambientais normais relevantes para isolamento, Um pode ser selecionado mais alto do que o próximo valor-padrão de Um igual ou superior a Usys, de acordo com as necessidades especiais envolvidas. Como exemplo, a seleção de um valor Um mais alto que o próximo valor-padrão de Um igual ou superiora Usys pode surgir quando o equipamento tem que ser instalado a uma altitude superior a 1 000 m, a fim de compensar a diminuição da tensão suportável do isolamento externo.

Para a maioria dos valores de tensão máxima dos equipamentos (Um), existem vários níveis de isolamento nominal para permitir a aplicação de diferentes critérios de desempenho ou padrões de sobretensão. Convém que a escolha seja feita considerando o grau de exposição a sobretensões de frente rápida e frente lenta, o tipo do aterramento de neutro do sistema e o tipo de dispositivo limitador de sobretensão. O nível de isolamento nominal do terminal primário de um transformador para instrumentos deve ser baseado na tensão máxima do equipamento Um, de acordo com a tabela acima. O terminal primário destinado a ser aterrado em serviço tem Um igual a 0,72 kV.

Para transformadores para instrumentos montados em subestações isoladas a gás, os níveis de isolamento nominais, procedimentos de ensaio e critérios de aprovação estão de acordo com a IEC 62271-203, Tabela 102 a 103, isolamento fase-terra. As especificações para materiais orgânicos utilizados em transformadores para instrumentos (por exemplo, resina epóxi, resina poliuretano, resina epóxi cicloalifática, material composto, etc.), para instalação interior ou exterior, são dadas na série IEC 60455. Os ensaios em transformadores para instrumentos completos levando em conta fenômenos como mudança súbita de temperatura, inflamabilidade e envelhecimento ainda não estão padronizados. A IEC 60660, para isolação abrigada, e a IEC 61109, para isolação exposta ao tempo, podem ser utilizadas como orientação.

A gestão de incidentes

A NBR ISO 22320 de 06/2020 – Segurança e resiliência — Gestão de emergências — Diretrizes para gestão de incidentes fornece as diretrizes para a gestão de incidentes, incluindo os princípios que comuniquem o valor e expliquem a finalidade da gestão de incidentes, os componentes básicos da gestão de incidentes, incluindo processo e estrutura, com foco em papéis e responsabilidades, tarefas e gestão de recursos, e o trabalho conjunto por meio de direção e cooperação conjuntas. Este documento é aplicável a qualquer organização envolvida em responder a incidentes de qualquer tipo e escala. É aplicável a qualquer organização com uma estrutura organizacional, bem como a duas ou mais organizações que optem por trabalhar em conjunto enquanto continuam a usar a sua própria estrutura organizacional ou usam uma estrutura organizacional combinada.

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Por que definir claramente os papéis e responsabilidades de todo o pessoal?

O que é um quadro operacional comum (common operational picture)?

Por que a organização deve estabelecer acordos de cooperação?

Como fazer o desenvolvimento e a implementação de métodos para trabalhar em conjunto?

Nos últimos anos, houve muitos desastres, tanto naturais quanto provocados pelo homem, e outros grandes incidentes, que mostraram a importância da gestão de incidentes para salvar vidas, reduzir danos e prejuízos, e assegurar um nível adequado de continuidade de funções sociais essenciais. Tais funções incluem saúde, telecomunicações, abastecimento de água e alimentos e acesso à eletricidade e combustível. Embora no passado o foco da gestão de incidentes tenha sido nacional, regional ou dentro de organizações individuais, hoje e no futuro há uma necessidade de uma abordagem multinacional e multiorganizacional.

Esta necessidade é motivada por relacionamentos e interdependências entre governos, organizações não governamentais (ONG), organizações da sociedade civil (OSC) e o setor privado internacionalmente. Fatores como aumento da urbanização, dependências e interdependências de infraestruturas críticas, dinâmica socioeconômica, mudança ambiental, doenças animais e humanas, e aumento do movimento de pessoas e bens em todo o mundo aumentaram o potencial de disrupções e desastres que transcendem as fronteiras geográficas e políticas, impactando na capacidade de gestão de incidentes.

Este documento fornece orientação para as organizações melhorarem o tratamento de todos os tipos de incidentes (por exemplo, emergências, crises, disrupções e desastres). As múltiplas atividades de gestão de incidentes geralmente são compartilhadas entre organizações e agências, com o setor privado, organizações regionais e governos, com diferentes níveis de jurisdição. Portanto, é necessário orientar todas as partes envolvidas em como preparar e implementar a gestão de incidentes.

Espera-se que a assistência entre regiões ou fronteiras entre organizações durante a gestão de incidentes seja apropriada às necessidades da população afetada e que seja culturalmente sensível. Portanto, a participação de múltiplas partes interessadas, que foca no envolvimento da comunidade no desenvolvimento e implementação da gestão de incidentes, é desejável, quando apropriado. As organizações envolvidas requerem a capacidade de compartilhar uma abordagem comum entre fronteiras geográficas, políticas e organizacionais.

Este documento é aplicável a qualquer organização responsável pela preparação ou resposta a incidentes nos níveis local, regional, nacional e, possivelmente, internacional, incluindo aqueles que são responsáveis e participam da preparação para incidentes, oferecem orientação e direção na gestão de incidentes, são responsáveis pela comunicação e interação com o público, e realizam pesquisas no campo da gestão de incidentes. As organizações se beneficiam do uso de uma abordagem comum para a gestão de incidentes, por isto permitem um trabalho colaborativo e garantem ações mais coerentes e complementares entre as organizações.

A maioria dos incidentes é de natureza local e é gerenciada nos níveis local, municipal, regional, estadual ou provincial. A gestão de incidentes respeita a primazia da vida humana e da dignidade humana por meio da neutralidade e imparcialidade. A gestão de incidentes requer que todas as pessoas, a qualquer momento, se reportem a apenas um supervisor. A gestão de incidentes requer que as organizações trabalhem em conjunto. A gestão de incidentes considera incidentes naturais e humanos, incluindo aqueles que a organização ainda não enfrentou.

A gestão de incidentes é baseada na gestão de riscos. A gestão de incidentes requer preparação e requer o compartilhamento de informações e perspectivas. Enfatiza a importância da segurança para os respondedores e para os impactados, é flexível (por exemplo, adaptabilidade, escalabilidade e subsidiariedade) e leva em consideração fatores humanos e culturais. Enfatiza a melhoria contínua para aprimorar o desempenho organizacional.

Convém que a gestão de incidentes considere uma combinação de instalações, equipamentos, pessoal, estrutura organizacional, procedimentos e comunicações. A gestão de incidentes tem base no entendimento de que, em todo e qualquer incidente, existem determinadas funções de gestão que convém que sejam executadas, independentemente do número de pessoas disponíveis ou envolvidas na resposta ao incidente. Convém que a organização implemente a gestão de incidentes, incluindo um processo de gestão de incidentes (5.2), e uma estrutura de gestão de incidentes, que identifique papéis e responsabilidades, tarefas e alocação de recursos da gestão de incidentes (5.3).

Convém que a organização documente o processo e a estrutura de gestão de incidentes. O processo de gestão de incidentes tem base em objetivos que são desenvolvidos por meio da coleta e compartilhamento proativo de informações, a fim de avaliar a situação e identificar as contingências. Convém que a organização se engaje em atividades de planejamento como parte da preparação e resposta, que considerem o seguinte: segurança, objetivos da gestão de incidentes, informações sobre a situação, monitoramento e avaliação da situação, função de planejamento, que determina um plano de ação para incidentes, alocação, rastreabilidade e liberação de recursos, comunicações, relacionamento com outras organizações, quadro operacional comum (common operational picture), desmobilização e rescisão, diretrizes de documentação.

O Anexo D fornece recomendações sobre o planejamento de gestão de incidentes. Um plano de ação para incidentes (verbal ou escrito) inclui metas, objetivos, estratégias, táticas, segurança, comunicações e informações sobre gestão de recursos. Desmobilizar significa devolver recursos ao seu uso e status originais. Rescisão significa uma transferência formal das responsabilidades de gestão de incidentes para outra organização. Convém que as decisões tomadas entre as organizações sejam compartilhadas conforme apropriado. O processo de gestão de incidentes se aplica a qualquer escala de incidente (curto/longo prazos) e convém que seja aplicado conforme apropriado a todos os níveis de responsabilidade.

A figura abaixo fornece um exemplo simples do processo de gestão de incidentes. Convém que a organização estabeleça um processo de gestão de incidentes que seja contínuo e inclua as seguintes atividades: observação; coleta, processamento e compartilhamento de informações; avaliação da situação, incluindo previsão; planejamento; tomada de decisão e comunicação das decisões tomadas; implementação de decisões; coleta de feedback e medidas de controle. Não convém que o processo de gestão de incidentes se limite às ações do comandante do incidente, mas que também seja aplicável a todas as pessoas envolvidas na equipe de comando do incidente, em todos os níveis de responsabilidade.

Convém que a organização se esforce para entender outras perspectivas, como dentro e fora da organização, vários cenários de resposta, necessidades diferentes, várias ações necessárias, e diferentes culturas e objetivos organizacionais. Convém que a organização antecipe efeitos em cascata, tome a iniciativa de fazer algo mais cedo, em vez de tardiamente, considere os cronogramas de outras organizações, determine o impacto de diferentes cronogramas, e modifique o seu cronograma adequadamente.

Convém que a organização considere as necessidades e os efeitos a curto e longo prazos. Isto inclui antecipar como o incidente se desenvolverá, quando surgirão necessidades diferentes, e quanto tempo levará para atender a estas necessidades. Convém que a organização tome a iniciativa de avaliar riscos e alinhar a resposta para aumentar a sua eficácia, antecipar como os incidentes podem mudar e usar os recursos de maneira eficaz, tomar decisões sobre várias medidas com antecedência suficiente para que as decisões sejam eficazes quando forem realmente necessárias, gerenciar o incidente depressa, iniciar uma resposta conjunta em vez de esperar que alguém o faça, descobrir quais informações compartilhadas são necessárias e informar e instruir as partes envolvidas, por exemplo, para criar novos recursos.

Convém que a organização implemente uma estrutura de gestão de incidentes para executar as tarefas pertinentes aos objetivos do incidente. Convém que uma estrutura de gestão de incidentes inclua as seguintes funções básicas. Comando: autoridade e controle do incidente; estrutura e responsabilidades dos objetivos da gestão de incidentes; ordenação e liberação de recursos. Planejamento: coleta, avaliação e compartilhamento oportuno de informações de inteligência e sobre incidentes; relatórios de status, incluindo recursos atribuídos e equipe; desenvolvimento e documentação do plano de ação para incidentes; coleta, compartilhamento e documentação de informações.

Operações: objetivos táticos; redução de perigos; proteção de pessoas, propriedades e meio ambiente; controle de incidentes e transição para a fase de recuperação. Logística: suporte e recursos a incidentes; instalações, transporte, suprimentos, manutenção de equipamentos, combustível, serviço de alimentação e serviços médicos para o pessoal do incidente; suporte de comunicações e tecnologia da informação. Finanças e administração: indenizações e reclamações; compras; custos e tempo. (Dependendo da escala de um incidente, uma função financeira e administrativa separada pode não ser necessária.)