O projeto de um poço tubular deve ser executado conforme a norma técnica

A importância da água subterrânea pode ser medida por suas reservas em relação às das águas superficiais. Estima-se que, de toda a água existente no mundo, os oceanos e mares representam 97,218%, ficando 2,7861% para toda a água doce existente na Terra. Deste último total, 0,01% são as águas superficiais; 0,05% estão na umidade do solo, 0,62% representa as águas subterrâneas e 2,15% as geleiras. Isto é, a água subterrânea representa 98% de toda água doce disponível.

Pode-se definir a água subterrânea como uma fase do ciclo hidrológico em que a água em subsuperfície encontra-se na zona saturada, em um único ou em sistemas de reservatórios naturais – aquíferos – cuja capacidade e volume total dos poros ou interstícios das rochas estejam repletos de água com capacidade de suprir poços, rios e fontes. Já o revestimento simultâneo (overburden) é um método de perfuração no qual o avanço é acompanhado pelo revestimento simultâneo do poço com utilização de martelos pneumáticos com “bits” que se expandem ao perfurar e que podem ser retraídos, possibilitando sua extração pelo interior do revestimento. Este método é utilizado principalmente na perfuração de poços no aquífero cárstico.

Assim, um poço tubular ou artesiano é aquele onde a perfuração é feita por meio máquinas perfuratrizes à percussão, rotativas e rotopneumáticas. Possui alguns centímetros de abertura (no máximo 50 cm), revestido com canos de ferro ou de plástico. Seus projetos, para oferecer segurança, devem ser executados conforme a norma técnica.

A NBR 12212 (ABNT/NB 588) de 09/2017 – Projeto de poço tubular para captação de água subterrânea — Procedimento estabelece os requisitos para a elaboração de projeto de poço tubular para captação de água subterrânea. Para o desenvolvimento do projeto de captação de água subterrânea por meio de poço ou sistema de poços recomenda-se o conhecimento: do volume a ser explotado em um determinado período; do levantamento planialtimétrico da área de interesse, com a localização dos poços existentes; do potencial hidrogeológico da área.

Isso deve ser feito por meio do levantamento dos dados geológicos; pelo levantamento de dados de poços existentes com indicação de vazão, níveis d’agua e caracterização do (s) aquífero (s). Nos casos de surgência, definir solução técnica compatível dos mapas hidrogeológicos; da identificação e determinação dos locais para a execução da (s) perfuração (ões); da indicação da provável composição físico-química da água; e da caracterização das áreas de risco de contaminação, poluição, grau de vulnerabilidade dos aquíferos. Deve-se também fazer a estimativa do número de poços a constituir o sistema para viabilizar o atendimento.

Para o desenvolvimento do projeto de captação de água subterrânea por meio de poço ou sistema de poços, os elementos a considerar são: estudos, planejamentos e projetos existentes correlacionados (desnível geométrico a ser vencido, potência e porte do equipamento a ser instalado, distância do poço ao ponto de lançamento da água); estudo de disponibilidade de infraestrutura para viabilizar a utilização do poço (energia elétrica, adução, acesso à área do poço, urbanização da área do poço, segurança das instalações); legislação relativa ao uso e ocupação do solo na área de recarga dos aquíferos; condições mínimas de segurança e medicina do trabalho conforme legislação vigente; legislações pertinentes vigentes; e critérios, procedimentos e diretrizes da contratante complementares a esta norma.

O projeto de poço tubular para captação de água subterrânea deve compreender os seguintes itens: definir o método de perfuração; locação topográfica do poço (coordenadas georreferenciadas e cotas); previsão da coluna estratigráfica a ser perfurada; previsão do (s) aquífero (s) a ser (em) explotado (s), tipo e geometria, e do nível piezométrico; previsão da capacidade específica e expectativa da vazão do poço; avaliação da composição físico-química da (s) água (s) do (s) aquífero (s); definição das profundidades estimadas do poço; previsão de execução de perfilagem geofísica, que compreende a perfilagem elétrica, radioativa, acústica e mecânica em formações sedimentares, contribuindo para a determinação de camadas produtivas e improdutivas, indicando o correto posicionamento das seções de filtros na coluna de revestimento.

Tudo isso pode ser feito com a perfilagem elétrica – potencial espontâneo, resistividade, indução; a perfilagem radioativa – raios gama, neutrônico, gama-gama; a perfilagem acústica – sônico; a perfilagem mecânica – caliper. Deve-se fazer a definição dos métodos de aferição da verticalidade e alinhamento do poço e saber das recomendações de procedimentos para controle e monitoramento da explotação, para manter as condições projetadas para o poço e aquífero (s).

Os seguintes elementos devem compor o projeto. Um memorial descritivo e justificativo, contendo os estudos, levantamentos e cálculos realizados e as peças gráficas do projeto, em escalas adequadas, que devem apresentar o seguinte: o desenho do poço e o perfil geológico; planta planialtimétrica com a localização do (s) poço (s) com as informações levantadas, a locação do (s) poço (s) projetado (s), a indicação do ponto de lançamento da água captada.

Igualmente, deve ser feita uma relação e especificações técnicas dos tipos de materiais aplicados no revestimento com especificação dos diâmetros, espessuras de parede, conexões.

Para os filtros, indicar o material, a abertura e a porcentagem de área aberta, e estabelecer a resistência que terá que suportar; a relação e especificação dos serviços de perfuração, de cimentações, do fluido de perfuração, da perfilagem geofísica, da aplicação da coluna de revestimento, da aplicação do pré-filtro, do desenvolvimento do poço, do teste de verticalidade e alinhamento, do teste de bombeamento, da desinfecção e da laje de proteção sanitária.

Deve ser incluído o orçamento detalhado das obras, conforme etapas definidas à implantação. Quando o projeto abranger o bombeamento e a adução, devem ser atendidas as NBR 12214 e NBR 12215, respectivamente. O projeto de explotação do poço deve assegurar vazão contínua e constante sem prejuízo da qualidade e do volume da água. A vazão deve ser controlada e monitorada como parcela do recurso hídrico durante a vida útil do poço, pelo responsável pela captação, pela outorga, pelos recursos hídricos ou a quem for de responsabilidade.

O perímetro de proteção do poço deve ser definido considerando as características hidrogeológicas da região e particularidades locais, com o objetivo de proteger o aquífero. Deve ser emitido um laudo técnico fundamentado com as condições de proteção, quando necessário. A área de entorno do poço deve ser protegida com base em alvenaria e/ou concreto, tela, cerca ou outro dispositivo que impeça o acesso de pessoas não autorizadas, e com área mínima que permita acesso, operação, manutenção e/ou ampliação futura do poço.

Para o selo sanitário ou proteção sanitária, deve-se preencher o espaço anular entre a parede da perfuração e a coluna de revestimento com concreto, com espessura mínima de 75 mm, com a finalidade de preservar a qualidade das águas subterrâneas e de as proteger contra contaminantes e infiltrações de superfície. A profundidade mínima depende da geologia local, sendo recomendada no mínimo 20 m.

No caso de presença de rochas cristalinas inalteradas em profundidade inferior à recomendada, dependendo das características do local, esta profundidade pode ser diminuída. Para prevenir riscos de contaminação, o poço deve ser selado em toda a extensão necessária ao isolamento, utilizando mistura de água e cimento ou pellets de argila expansiva ou outra técnica que evite a percolação de águas superiores pela parede externa do revestimento.

O processo de selamento utilizado deve permitir o fechamento de espaço anular concêntrico ao revestimento. Para o selamento previsto com cimento ou argamassa, devem ser indicados a densidade da pasta nos trechos a serem cimentados e o tempo de pega adequada para a instalação. O selamento do espaço anular entre a perfuração e a coluna de revestimento com tubos deve ser realizado com o isolamento por meio do preenchimento do espaço anular entre a perfuração e a coluna de revestimento com tubos, com composto à base de cimento e/ou pellets de argila expansiva, ou outra técnica que evite a percolação de águas superiores pela parede externa do revestimento, quando necessário isolar um trecho da formação geológica perfurada.

O diâmetro e a profundidade da perfuração são determinados pela vazão de projeto, disponibilidade hídrica e geologia local. Para formação geológica em rocha sedimentar, o diâmetro da perfuração deve sempre levar em conta o diâmetro dos tubos e filtros a serem instalados, sendo recomendado um espaço anular mínimo de 75 mm, para possibilitar a livre descida da coluna de revestimento, aplicação do pré-filtro e um selamento seguro.

Na perfuração de poço, pode ser alternativa a realização de furo-guia e de seu alargamento. Para formação geológica em rocha cristalina, se faz necessário respeitar o diâmetro de perfuração somente na porção de cobertura e/ou de alteração destas rochas, conforme recomendado, não havendo a necessidade de se executar o furo considerando o espaço anular do revestimento ao atingir rocha inalterada. A perfuração pode ser realizada em diâmetro de poço mínimo de 4” e máximo de 22”.

A distância entre poços deve ser baseada na hidrogeologia local, levando em conta o raio de influência dos poços, para evitar interferência entre eles. No caso de projetos de sistemas de poços, são recomendáveis o planejamento e o gerenciamento das interferências. O diâmetro nominal do poço é determinado pelo diâmetro interno do revestimento.

Na definição do diâmetro devem ser consideradas as características do conjunto de bombeamento, dos cabos e das peças acessórias, e sua profundidade de instalação. É recomendado o diâmetro nominal mínimo de 150 mm, sendo tolerados, os diâmetros de 125 mm e 100 mm, em condições especiais, para poços de pequena vazão.

É recomendado o diâmetro nominal mínimo que permita a utilização dos equipamentos de bombeamento disponíveis e possibilite o bombeamento da vazão de projeto. A extensão da zona de captação deve ser dimensionada para atender à vazão de projeto. Para um aproveitamento eficiente de aquíferos livres, é recomendável a penetração total do poço e a aplicação de filtros no terço inferior da formação aquífera.

Para um aproveitamento eficiente de aquíferos confinados, é recomendável a penetração em toda a sua espessura, prevendo-se a colocação de filtros na máxima extensão, conforme o caso. Para um aproveitamento eficiente de aquíferos semiconfinados, devem ser aplicados os filtros apenas nos intervalos permoporosos, detectados pela descrição das amostras de calha, e é recomendável a realização da perfilagem geofísica.

O revestimento deve ser especificado quanto à natureza, resistência mecânica, corrosão, estanqueidade das juntas, facilidade de manuseio na colocação, resistência às manobras de operação e manutenção do poço. Na execução do revestimento pode ser aplicado o método do revestimento simultâneo (overburden). Em poços parcialmente revestidos, o revestimento deve avançar o suficiente para permitir a estanqueidade na transição da formação inconsolidada para a consolidada.

Devem ser aplicados centralizadores a intervalos regulares, de modo a permitir a centralização entre o diâmetro perfurado (parede do poço) e o revestimento. O tubo de revestimento deve ser especificado conforme as NBR 5590, NBR 6925, NBR 6943, NBR 13604, DIN 2440, DIN 2442, DIN 4925, API 5 A, API 5Ax, API 5 Ac, API 5B, API 5 L e ASTM A 53. O desenvolvimento deve ser realizado para se obter uma melhor eficiência hidráulica do poço. Deve possibilitar a remoção do reboco e do material mais fino da formação aquífera em seu entorno, recuperar a porosidade e permeabilidade do aquífero, permitir captar água isenta deste material. Os parâmetros constantes na tabela abaixo são indicadores usuais da ação corrosiva ou incrustante.

Os métodos de desenvolvimento utilizados em poços totalmente revestidos a serem aplicados são: métodos hidráulicos – superbombeamento, jateamento, bombeamento com ar comprimido, lavagem e retrolavagem; métodos mecânicos – pistoneamento, pistoneamento associado ao ar comprimido; outros métodos – produtos químicos, fraturamento hidráulico, gelo seco. O poço concluído deve ser mantido com tampa e lacrado até a instalação do equipamento de bombeamento. A emissão de relatório conclusivo sobre a potencialidade hidrogeológica do poço e da viabilidade de atendimento ao já especificado.

Quando do abandono de um poço, este deve ser tamponado e lacrado conforme legislação vigente ou procedimentos estabelecidos. Apresentar as análises físico-química e bacteriológica. Instalar o barrilete e o registro nos poços surgentes para impedir o desperdício de água. O nível zero de referência (0 m) adotado nas medições de nível estático, dinâmico, perfurações, revestimentos e perfilagens deve ser indicado em relação a que estrutura está referenciado.

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Os serviços de design

Se o serviço é o processo de realização de um trabalho para satisfazer a necessidade de um consumidor ou para agregar valor a determinado tipo de produto, sendo que o seu resultado poderá ser tangível ou intangível, o design é a ferramenta estratégica para empresas que atuam nos segmentos de serviços. Pode-se dizer que o design é a atividade intelectual, técnica, criativa, de planejamento, projeto e desenvolvimento, que une elementos estéticos, simbólicos, funcionais, produtivos e do usuário, em sistemas, produtos, serviços, comunicação ou ambientes, cujo objetivo principal é criar valor e sentido, produzindo adequação, melhoria e/ou inovação.

A NBR 16585 de 05/2017 – Serviços de design – Diretrizes para boas práticas fornece diretrizes para boas práticas utilizadas nos serviços de design. Destina-se a incentivar a aplicação de tais práticas por designers, empresas de design, prestadores de serviços, clientes e organizações envolvidas com as diversas áreas do design.

A norma apresenta as boas práticas para prestação de serviços de design. Estas práticas colaboram de modo decisivo no resultado final da prestação do serviço, com a redução de erros e inconsistências no resultado do projeto, aumentando sua assertividade e melhorando a organização das informações, contribuindo assim para o seu sucesso.

Propõe organizar a relação entre os envolvidos na prestação dos serviços de design, bem como suas atuações em cada momento do projeto. Os conceitos e práticas descritos podem ser aplicáveis a todas as formas de serviço de design.

Recomenda-se que os serviços de design sigam a sequência de boas práticas apresentadas na norma, que representam uma metodologia abrangente e compartilhada entre as diversas áreas do design. A figura abaixo apresenta a estrutura de boas práticas dos serviços de design.

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Diferentes modelos metodológicos podem ser aplicados no desenvolvimento do projeto de design. Convém que estes modelos sejam entendidos como balizadores do processo, e nunca como fórmulas de prescrição. Recomenda-se a elaboração do briefing de projeto, que anteceda e oriente a preparação de proposta de serviços e o contrato entre as partes.

Dessa forma, o briefing é elaborado pelo cliente e convém que seja assistido por um designer. Convém que o prestador de serviço verifique e revise se as informações fornecidas pelo cliente são suficientes para a elaboração da proposta comercial. Recomenda-se que a proposta aprovada seja assinada pelo cliente ou o aceite seja formalizado por outro meio inequívoco, antes do início da prestação dos serviços.

Convém que a proposta aprovada e assinada, seja objeto de contrato escrito entre as partes e orientado por um profissional de Direito, redigido de forma clara evitando ambiguidades e omissões e contemplando algumas especificações. Por exemplo, a qualificação das partes, especialmente, a verificação de quem representa cada uma das partes contratantes. Recomenda-se manter junto com o contrato a cópia dos documentos que dão poderes à pessoa física para agir em nome da pessoa jurídica e, juntamente, a documentação desta pessoa física. Se o contrato for assinado por um procurador, anexar cópia da procuração.

Igualmente, deve-se fazer a transcrição dos elementos que constam na proposta comercial; a previsão de penalidades em caso do descumprimento de alguma obrigação do contratante e do contratado, sempre visando um equilíbrio na relação que já foi negociada; a previsão e as condições para distrato; o foro, a data e as assinaturas.

Recomenda-se realizar reunião entre o prestador de serviço, o cliente e outros profissionais envolvidos no projeto, para aprofundar o entendimento da demanda e dos problemas a serem resolvidos. Convém que o prestador de serviço valide as informações do briefing e colete outras informações mais aprofundadas, conhecidas e desejadas pelo cliente, pertinentes ao negócio do cliente e do projeto, como: investimentos e verbas previstos; objetivos estratégicos do projeto; público-alvo e usuários pretendidos pelo cliente; processos construtivos existentes; processos construtivos a serem desenvolvidos para implementação do projeto.

Recomenda-se que o serviço de design seja remunerado como forma de valorização do trabalho intelectual e que os princípios éticos profissionais sejam respeitados em qualquer concorrência de serviços de design. Recomenda-se que não sejam realizadas concorrências especulativas, nas quais se desenvolvem soluções ou projetos para uma demanda, sendo remunerada apenas a solução vencedora.

Convém que os serviços de design se desenvolvam a partir de orçamento previamente aprovado e acertado entre as partes e que todo trabalho seja remunerado, na forma de valores definidos e negociados caso a caso, ou de taxas proporcionais ao desafio, ou ainda, em valores idênticos para todos os concorrentes selecionados. Convém, como boas práticas, que a proposta comercial de serviços de design contemple alguns aspectos, de acordo com a natureza do projeto.

Assim, devem ser especificada a contratação e gestão de terceiros: engenheiros, consultores, fotógrafos, tradutores, revisores de texto, modelistas, profissionais de implementação, entre outros; previsão de despesas de viagem: deslocamento, alimentação, hospedagem; remessas de volumes por transportadoras e serviços de entregas; observação, aquisição e indicação de normas específicas; pagamento de taxas em órgãos certificadores e outros; registro de marcas, patentes e busca de anterioridade no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) ou em outros órgãos ou entidades Internacionais.

Quanto às questões de cessão de direito autoral, propriedade intelectual, condições de exposição do projeto em portfólio, uso de marca, divulgação da autoria, participação em concursos, entre outros, também devem ser especificadas. Assim, como os registros e licenças: domínio, hospedagem de site, compra e assinatura de licenças, entre outros; fotografias, imagens, ilustrações, textos (criação, revisão e versões em outros idiomas), maquetes (físicas ou eletrônicas), provas digitais, impressões, cópias, plotagens, protótipos, mockups, materiais de implementação do projeto, entre outros.

Também deve constar a existência de custo adicional por retomada do projeto, caso haja interrupções no processo por parte do cliente; retorno a fases e etapas já validadas; solicitação de atividades que não estejam descritas no objeto ou escopo da proposta comercial; indicação da forma de correção dos valores da proposta; indicação de que o cliente não tem o direito de uso das alternativas geradas no processo que não aquela adotada e aprovada para o desenvolvimento do projeto; indicação de que o cumprimento do cronograma está vinculado aos prazos do cliente na avaliação, aprovação e fornecimento de informações e materiais inerentes ao projeto; observação dos termos de confidencialidade das informações tratadas; e a aprovação do projeto junto aos órgãos competentes.

Gerenciando corretamente os portfólios de projetos e programa

A NBR ISO 21504 de 07/2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. É aplicável a qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.

Pode-se definir portfólio como o conjunto de componentes do portfólio agrupados para facilitar o seu gerenciamento para atender, no todo ou em parte, os objetivos estratégicos de uma organização. Entre os seus componentes, incluem o projeto, o programa, o portfólio ou outros trabalhos relacionados.

A orientação apresentada nesta norma destina-se a ser adaptada para se adequar ao ambiente específico de portfólios de projetos e programas. Não fornece orientações sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólios de negócios em geral (por exemplo, gerenciamento de portfólios financeiro).

Esta norma fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. Normalmente, o gerenciamento de um portfólio de projetos e programas apoia as estratégias da organização para entregar valor organizacional.

Destina-se a ser usada por: executivos e gerentes seniores responsáveis pela definição e implementação da estratégia organizacional e planejamento de negócios; tomadores de decisão responsáveis pela seleção, autorização e governança de projetos, programas e portfólios; equipes e pessoas responsáveis pela implementação e gerenciamento dos portfólios de projetos e programas; e gerentes de projetos e programas e outras partes interessadas.

Os objetivos estratégicos de uma organização, bem como outras considerações organizacionais, como, por exemplo, de mercado ou financeiros, orientam a decisão de implementação do gerenciamento de portfólios. Ao se decidir adotar o gerenciamento de portfólios, o contexto de cada organização dependerá de considerações, como uma avaliação do impacto da introdução do gerenciamento de portfólios na organização, incluindo a capacidade da organização em absorver mudanças em termos de estrutura, responsabilidades e cultura; uma avaliação das ameaças e oportunidades associadas à implementação do gerenciamento de portfólios.

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Como mostrado na Figura 1, o gerenciamento de portfólios remete à necessidade de uma abordagem consistente para gerenciar projetos, programas, portfólios alinhados estrategicamente e outros trabalhos relacionados dentro de um ambiente organizacional de diferentes complexidades e incertezas, de modo a permitir que investimento em componentes de portfólios estejam alinhados com a estratégia da organização; otimizar a capacidade e capacitação organizacional; maximizar os benefícios do investimento; identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas; e fornecer visibilidade das atividades dos componentes de portfólios e respectivos status.

Convém que o gerenciamento de portfólios inclua um conjunto de processos organizacionais interrelacionados e métodos pelos quais uma organização aloca recursos para implementar seus objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios alinha os componentes de portfólio com objetivos estratégicos da organização, as prioridades das partes interessadas e valores como as práticas sustentáveis e princípios éticos.

Como mostrado na Figura 2, o gerenciamento de portfólios também pode ser descrito como um processo contínuo de tomada de decisões, em que a lista de componentes do portfólio de uma organização está sujeita às análises críticas periódicas para o alinhamento com a estratégia da organização. Nesta abordagem, novas oportunidades ou ameaças são avaliadas, selecionadas, priorizadas e autorizadas.

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Um portfólio pode ser estruturado como uma hierarquia em que componentes do portfólio de nível superior são compostos de vários componentes de portfólio de nível inferior, como mostrado na Figura 3. Há outros relacionamentos não mostrados na Figura 3, como recursos, tecnologia e comunicação. A estrutura do portfólio representa um “instantâneo” dos componentes do portfólio e é o reflexo dos objetivos estratégicos da organização a que ele está alinhado.

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Os componentes do portfólio podem ser modificados, acelerados, adiados ou cancelados. A capacitação do portfólio é a habilidade da organização em aplicar recursos para alcançar objetivos estratégicos.

Convém que os tomadores de decisão determinem se o trabalho no âmbito do portfólio pode ser realizado. Convém que a organização forneça e mantenha a capacitação necessária para sua operação em seu estado atual e implemente as mudanças necessárias para direcioná-la aos seus objetivos estratégicos.

Uma restrição do portfólio pode evitar que o portfólio alcance os objetivos estratégicos previstos ou fazer com que o objetivo estratégico seja modificado ou repriorizado. As restrições podem se originar a partir de fontes internas ou externas. Convém que a organização tenha controle direto sobre as restrições internas, entretanto a organização apenas pode ser capaz de influenciar, cumprir ou reagir às restrições externas.

As restrições podem incluir fatores como a governança, recursos, responsabilidade social, cultura, tolerância ao risco, sustentabilidade e requisitos legais ou regulamentares. As oportunidades e ameaças podem vir de estratégias, pedidos dos clientes, evolução da oferta ou melhorias internas.

Em alguns casos, a identificação de oportunidades e ameaças pode ser parte do gerenciamento do portfólio. A resposta para oportunidades ou ameaças pode levar a um ou a vários novos componentes do portfólio ou pode modificar um ou mais componentes do portfólio existente.

Convém que a organização defina os limites entre a estratégia e o gerenciamento de portfólios, de modo que fique claro como eles influenciam uns aos outros. Convém que os objetivos estratégicos determinem quais as oportunidades e ameaças sejam abordadas e priorizadas.

As oportunidades ou ameaças podem redefinir a estratégia. Convém que os tomadores de decisão tenham sua autoridade, responsabilização e responsabilidade designadas para tomar ações pelos proprietários ou pela entidade legal que controla a organização.

Convém que esta autoridade seja designada para decisões e ações específicas e se limite ao portfólio e seus componentes. Convém que outras funções e responsabilidades sejam definidas em conjunto e nos limites de quaisquer autoridades designadas.

O gerenciamento de portfólios requer pessoal competente que aplique seus conhecimentos e experiências. Convém que os executivos e gerentes seniores demonstrem liderança e comprometimento no tocante ao gerenciamento do portfólio.

Convém que a organização determine os tipos de trabalho que serão incluídos ou excluídos como componentes do portfólio, bem como os critérios a serem usados para identificá-los. Convém que estes incluam: os tipos de projetos; os tipos de programas; outros portfólios; e outros trabalhos relacionados.

Convém que os critérios de seleção e priorização dos componentes do portfólio sejam definidos e verificáveis. Convém que esses critérios reflitam os objetivos definidos do portfólio e se alinhem com a estratégia organizacional. Convém que os critérios também reflitam os valores, princípios, outras políticas organizacionais e benefícios almejados.

Convém que a definição e documentação desses critérios reflitam que: os componentes do portfólio selecionados apõem a organização na realização dos seus objetivos estratégicos e na percepção dos benefícios específicos; um método está disponível para avaliar em que medida o portfólio está em alinhamento com a exposição ao risco tolerado; um portfólio equilibrado é mantido; um método estruturado e consistente é seguido para avaliar e alinhar os componentes da carteira; existe comparabilidade entre os componentes do portfólio de diferentes tipos.

Os componentes potenciais do portfólio são classificados, avaliados, selecionados, alinhados, autorizados e priorizados. Estes passos requerem que critérios e métodos sejam definidos e coletados.

Convém que a seleção e alinhamento dos componentes do portfólio sejam feitos para permitir um portfólio equilibrado que maximize a probabilidade de atingir os objetivos da organização. Estas ações irão otimizar ainda mais o retorno da organização sobre o investimento e manter a exposição ao risco dentro da tolerância ao risco da organização.

Convém que a seleção corresponda à demanda de recursos. Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua.

A governança de portfólios consiste em princípios pelos quais o portfólio está autorizado e orientado. A governança fornece as políticas, autoridades, processos, procedimentos, normas e responsabilização necessários para realizar o gerenciamento e liderança do portfólio. O gerenciamento de portfólios é realizado dentro dos limites estabelecidos pela governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua. (Figura 4)

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Ao controlar a mudança no portfólio, convém que o gerente do portfólio use um controle de mudanças definido para abordar: a análise critica priorizando componentes do portfólio; o desenvolvimento e implementação de recomendações para o portfólio, incluindo, mas não limitado a, cronograma, riscos, custos, recursos, impacto e grau de alinhamento estratégico; o desenvolvimento e implementação de recomendações relativas ao adicionar, mover, modificar ou retirar componentes do portfólio; o fornecimento de comunicação para partes interessadas no portfólio. Convém que as decisões relativas a alterações na linha de base do portfólio e plano sejam feitas com referência aos direitos de decisão definidos.

Agência de empregos

A crise econômica que o Brasil enfrenta transformou o desemprego no maior fantasma que assombra o brasileiro. Esse quadro faz com que muitos desempregados busquem agências de empregos e consultorias de recursos humanos na tentativa de melhorar suas chances de ingresso no mercado. Somente neste 1º semestre de 2016 houve um aumento de 360% no número de reclamações por publicidade enganosa contra agências e consultorias de empregos em relação ao último semestre de 2015.

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emprego

Por isso, o Procon-SP alerta os consumidores para os cuidados necessários na contratação desses serviços. Muitas agências de emprego atraem consumidores com promessas de vagas garantidas. Porém, quando vão se inscrever nestas agências os consumidores são informados que para conseguirem o emprego prometido, precisarão fazer algum curso específico para aquele trabalho. O consumidor, acreditando na oferta, paga pelo curso, mas depois descobre que as vagas não existem. Trata-se de oferta enganosa, tipo de reclamação que aumentou 360% no último semestre.

As consultorias de recursos humanos, ou agências de recolocação profissional, como também são conhecidas, nada mais fazem do que promover as qualidades do candidato com o objetivo de inseri-lo novamente no mercado de trabalho. Para isso, utilizam recursos que vão desde a elaboração de currículo até o agendamento de entrevistas para emprego.

O consumidor menos avisado, atraído por anúncios que prometem emprego rápido, acaba assinando um contrato de prestação de serviços nem sempre adequado às suas necessidades profissionais e suas condições financeiras. A promessa de emprego garantido também se trata de oferta enganosa.

Nenhuma consultoria ou agência garante efetivamente um emprego para o candidato. Ao assinar o contrato ou se cadastrar, o consumidor deve estar ciente de todas as condições estipuladas e, para isso, o contrato deve ser claro, preciso e objetivo.

Se no contrato constar a promessa de apostilas com orientações, o consumidor deve exigi-las dentro do prazo estipulado. Seu conteúdo deve corresponder aos objetivos da recolocação.

Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos


Ensaios ecotoxicológicos devem ser realizados conforme a norma técnica

A ecotoxicidade é a necessidade de se conhecer os efeitos que produtos químicos lançados no meio…

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Eduardo Moura

Quando uma empresa qualquer se engaja em esforços de melhoria, sejam estes definidos a partir de um planejamento estratégico ou como parte da implementação de iniciativas de desenvolvimento organizacional, tais como TOC (Teoria das Restrições), Lean, Seis Sigma ou Gestão por Processos, fica evidente a necessidade de gerenciar os vários projetos mais eficazmente (sem mencionar aquelas empresas cujo próprio negócio são projetos). Diante dessa premente necessidade, muitas organizações buscam avidamente a solução na metodologia tradicional de Gerenciamento de Projetos.

Mas, muitas fracassam,  porque em tal intento dão um passo maior do que a perna e acabam sofrendo uma “distensão”, já que seu nível de maturidade organizacional não lhes permite saltar de uma situação  quase caótica diretamente a um sonhado paraíso de ordem e harmonia operacional. Entretanto, mesmo em empresas que já têm o PMO (“Project Management Office”) instituído e capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), e apesar das cautelosas e detalhadas práticas de análise de risco, é muito comum observar três sintomas clássicos, em suas diferentes combinações: os projetos atrasam, o orçamento fica curto e a qualidade final dos entregáveis deixa a desejar.

Portanto, apesar de que existam muitas coisas boas a resgatar no PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), o fato é que 60 anos de práticas tradicionais de Gerenciamento de Projetos não ajudaram a eliminar ou reduzir substancialmente aqueles sintomas negativos. Diante disto, e longe de considerar-me especialista no assunto, permito-me transmitir ao leitor algumas dicas práticas sobre como melhorar a eficácia no gerenciamento de projetos de melhoria, a partir da consideração de três pré-requisitos básicos e da observação de quatro estágios evolutivos.

O primeiro pré-requisito é simplesmente atentar para algo óbvio: a expressão “gerenciamento de projetos” implica não apenas a gestão interna de cada projeto individual, mas principalmente a existência efetiva de uma gerência, isto é, alguém ou uma equipe com autoridade e visão geral dos vários projetos, tratando de assegurar que os mesmos formem um todo harmonioso que aponte para o objetivo global da organização. Isto é óbvio porém não trivial, já que a realidade na maioria das organizações revela uma “gerência” apenas nominal, a qual se limita a atribuir líderes para cada projeto e a cobrar os resultados finais (o que está bem distante de merecer o nome de gestão).

O segundo pré-requisito é consequência imediata do primeiro e consiste em estabelecer claramente uma ordem de prioridade para os diferentes projetos, a qual considere tanto o impacto relativo dos mesmos como também a sequência lógica de execução da cadeia de projetos, tendo em vista o objetivo global que se busca. Não estabelecer claramente a prioridade de cada projeto significa abraçar a crença irracional de que os recursos disponíveis para os mesmos têm capacidade infinita.

E parece que, lá no fundinho, a alta gerência adota a premissa tácita de que seu pessoal sempre oculta uma “reserva de energia” e que, além do mais, Murphy não existe. Tal conduta negligente acaba decretando o atraso de vários projetos, com o agravante de que tais atrasos ocorrem de maneira aleatória, ao sabor dos acontecimentos, e sem qualquer critério lógico. Porque afinal se tudo é urgente, na prática nada é urgente. Portanto, todo projeto deve receber uma ordem de prioridade, e nenhum projeto deveria somar-se aos que já estão em andamento sem que sua prioridade relativa seja atribuída (com os correspondentes ajustes na execução dos que passam a ter menor prioridade).

O terceiro pré-requisito é realizar o acompanhamento frequente, sistemático e disciplinado não apenas da execução de cada projeto, mas principalmente do avanço global de toda a cadeia de projetos. Isso também é consequência dos pré-requisitos anteriores, porque se não existe um organismo de gestão global dos projetos e se os mesmos não têm prioridade relativa, então o que resta é apenas esperar passivamente que as coisas aconteçam. Mas, se existe um senso claro de relevância e prioridade, então naturalmente nos preocupamos em acompanhar o progresso das atividades e em detectar e tratar as inevitáveis dificuldades de implementação, pois compreendemos que os resultados que buscamos dependem crucialmente de tal acompanhamento dinâmico.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Gestão de projetos: a sua ferramenta de competitividade

I PESQUISA SOBRE QUALIDADE, COMPETITIVIDADE E NORMALIZAÇÃO ABQ/TARGET

A Academia Brasileira da Qualidade(http://www.abqualidade.org.br/) e a Target (www.target.com.br) convidam você a participar e a responder essa pesquisa sendo que os seus resultados serão apresentados no II SEMINÁRIO ABQ QUALIDADE SÉCULO XXI, no dia 12 de novembro de 2015, Dia Mundial da Qualidade, na Fiesp, em São Paulo. Você, participando, receberá uma cópia do arquivo com os resultados.

Para responder, clique no link https://www.target.com.br/survey/?sid=1

Para uma maior credibilidade dos resultados, você deverá inserir o seu nome e um e-mail (válido), pois o link da pesquisa será enviado para o e-mail informado. Obrigado pela participação.

Leonel G. Nogueira Jr., CEO da Global TI

Em um mundo em constante mutação e de muitas incertezas, cada vez maisas empresas trabalham no planejamento estratégico definindo seus objetivos e prioridades. A inovação está na pauta da maioria das empresas como fator de sobrevivência e é em momento de crise que os empresários reavaliam seus modelos de atuação.

Além da estratégia, as empresas trabalham no planejamento operacional, definindo o portfólio de projetos. Após essa fase, define-se os projetos prioritários (normalmente são eleitos aqueles que agregam valor ao cliente), eficiência operacional e inovação, como, por exemplo, lançamento de produtos.

Em seguida, entra a fase de execução, onde as empresas se deparam com falta de recursos, ferramentas e pessoas qualificadas para o gerenciamento de projetos, fatores que podem fazer toda a diferença no cenário competitivo. Quando falamos principalmente de pessoas, o mercado exige um profissional que tenha não somente um certificado de gestão de projetos, mas também capacidade para entender os processos de negócios, ajudar na definição do business case, ajudar da especificação funcional das necessidades de TI, integração com outros projetos, múltiplas tecnologias, sistema legados e fornecedores internos e externos.

O gerenciamento de projetos de TI tem sido fundamental para o sucesso das organizações, porque a aplicação correta das técnicas de gestão dos projetos tem comprovado uma substancial melhoria na qualidade dos produtos, na comunicação interna e externa, no gerenciamento dos recursos humanos, na satisfação dos clientes, entre outros itens. De forma macro, podemos dizer que a gerência de projetos visa reduzir os riscos de fracasso em um nível tão baixo, quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto.

O risco de fracasso aumenta conforme a presença de incertezas durante todos os estágios do projeto. Alguns especialistas no assunto dizem que o gerenciamento de projetos é a capacidade de definir e alcançar objetivos, ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos como tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.

De acordo com o Project Manager Institute (PMI), serão criados 13 milhões de novos postos para gerentes de projetos em todo o mundo até 2020. Porém, manter um profissional desse tem alto custo e uma alternativa saudável é a terceirização dessa atividade.

Um time bem treinado consegue aplicar seus conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração das atividades relacionadas ao projeto para atingir o conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos podem ser classificados em cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimentos que englobam a gerência de: integração de projetos, do escopo dos projetos, do tempo do projeto, do custo, da qualidade dos projetos, dos recursos humanos envolvidos, da gerência de comunicação do projeto, dos riscos e das aquisições.

Mas o sucesso da gestão de projetos vai além da capacidade de aplicar as técnicas recomendadas (e ensinadas) pelo PMI. É extremamente necessário habilidades interpessoais, capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia para ter sucesso nessa atividade.

Porque o objetivo da gestão é manter o progresso e a interação mútua contínua dos diversos participantes do empreendimento, para garantir o sucesso reduzir o risco de fracasso do projeto. Ou seja: ter conhecimento técnico é necessário, mas saber lidar com pessoas é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe.

O Desafio do Marshmallow

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Cristiano Bertulucci Silveira

O desafio do Marshmallow é um desafio de projetos que valoriza o planejamento e trabalho em equipe. Consiste em construir uma torre com fios de espaguete, barbante, fitas adesivas e um marshmallow sendo que este último deverá ficar no topo da torre. A equipe vencedora é a equipe que consegue construir a maior torre dentro do tempo estabelecido.

Desafio do Marshmallow

Este desafio revela lições importantes sobre a natureza da colaboração, em como corrigir possíveis falhas, criar protótipos e simular sua aceitação, permitindo-nos questionar a maneira como planejamos e executamos os processos na empresa.

Como fazer o desafio do Marshmallow?

1º Passo – Programe um reunião

O exercício pode levar de 45 a 60 minutos. Reserve este tempo somente para o exercício e considere o tempo para organizar as pessoas no ambiente.

2º Passo – Monte um kit para cada equipe

Cada kit deverá conter:

  1. 20 varas de espaguete;
  2. 1 metro de fita adesiva;
  3. 1 metro de barbante;
  4. 1 marshmallow.
  • Espaguete: Evite espaguete fino, eles quebram facilmente.
  • Barbante: Alguns barbantes são fáceis de serem cortados com a mão, para outros é preciso de uma tesoura.
  • Marshmallow: Escolha marshmallow de tamanho médio, evite os pequenos ou os grandes.
  • Fita Adesiva: Obtenha um fita adesiva padrão
  • Trena: Será utilizada no final do desafio, para medir o tamanho da estrutura.
  • Cronometro: Para realizar uma contagem regressiva, o desafio real leva 18 minutos, pois 20 minutos é muito tempo e 15 é pouco.

Regras do Desafio

A estrutura mais alta ganha: A equipe vencedora é a que tem a estrutura mais alta medida da superfície de mesa para o topo do marshmallow. Isso significa que a estrutura não pode ser suspensa a partir de uma estrutura superior, como uma cadeira ou lustre.

Todo o Marshmallow deve estar no topo: O marshmallow inteiro necessita estar na parte superior da estrutura. Cortar ou comer parte do marshmallow desqualifica a equipe.

Pedaços do Spaghetti , ou Fita: As equipes são livres para quebrar o espaguete, cortar a fita ou a corda para criar novas estruturas.

O Desafio tem duração de 18 minutos: As equipes não podem continuar a segurar a estrutura após esgotado o tempo. Aqueles que tocarem ou apoiarem a estrutura no final do exercício será desclassificado.

Garanta que todos entenderam as regras: Repita as regras 2 ou 3 vezes antes de iniciar o desafio.

Inicie o desafio

1. Observe o desenvolvimento das estruturas, fique atento e veja a maneira como cada equipe se organiza e os tipos de estruturas são realizadas.

2. Relembre as equipes sobre o tempo restante após 12 minutos, e a partir daí comece a contar 7 minutos, 6 minutos, 5 minutos, 4 minutos etc. Faça a contagem regressiva dos 10 segundos.

3. Relembre aos participantes que a estrutura tem que ser estável.

Após o desafio

  • Meça as estruturas
  • Identifique a equipe vencedora e estimule que todos os parabenizem
  • Envolva todos com o aprendizado, entregue no final uma apostila e as principais considerações

O Desafio do Marshmallow é um metáfora para a construção de projetos. O pressuposto é que os marshmallows são leves e macios, podendo ser facilmente sustentados pelas varas finas, No entanto, quando você tenta construir a estrutura, o marshmallow deixa de parecer tão leve.

A lição do Desafio do Marshmallow é que precisamos identificar as hipóteses de um projeto, as necessidades reais do cliente, o custo e a durabilidade do produto. Para isso, é preciso testar as hipóteses muitas vezes.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

A auditoria de projetos

A função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados, produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados. A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e padrões utilizados como referência em auditoria de projetos. Entre os diversos benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes: identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto; identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.

Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio – o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas, métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver Figura 1), ou seja: avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho global do gerenciamento do projeto.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

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Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.

Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é mostrado na Figura 2, com base na NBR ISO 21500.

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O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer um vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam produtos ou serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em uma visão global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à dinâmica do uso das decisões e controles de governança de projetos no atendimento às estratégias superiores da organização, sejam elas definidas em um programa, portfólio ou uma política corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os tipos de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo de auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da ISO/IEC 38500 e são descritos na Figura 3.

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Os tipos de auditoria estabelecidos na Tabela 1 auxiliam no melhor atendimento das demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende das necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser aplicado e de sua periodicidade.

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Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter sua abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de governança. Esta norma foi elaborada a partir do conceito de governança de projetos preconizado na NBR ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos mecanismos de controle e decisões empregados no gerenciamento dos projetos dentro de um contexto bidimensional como o do ambiente do projeto e do ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que “projetos são normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com início e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo do ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do projeto. Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto”.

As partes interessadas do projeto, representadas na Figura 4, envolvem quem autoriza o projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e conflitos, bem como o conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui com orientações em nível sênior, além das demais entidades ou autoridades com poder institucionalizado para decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO 21500, a responsabilidade para manter uma apropriada governança de um projeto (garantia do projeto) deve ser atribuída ao patrocinador do projeto ou a um comitê executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos, colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria interna do SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de projetos competente(s) e qualificado(s). Caso necessário, é de responsabilidade da Alta Direção estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia frente ao funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta forma, a responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é externa à equipe que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma auditoria interna característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado como apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP. Esta organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto pode se caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria interna do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos assuntos pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as auditorias externas como elemento de validação da consistência sistêmica da estrutura e uso de um SGP.

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