As cidades paulistas e o fim dos lixões

Segundo a Secretaria do Meio Ambiente (SMA), a meta de 100% do fechamento dos lixões em São Paulo está em vias de ser conquistada. Dos 143 lixões que existiam no estado em 2007, apenas cinco continuam em atividade de forma precária, sendo quatro deles em processo de encerramento em fase final e um operando por liminar da Justiça. Além da fiscalização dos aterros, a SMA tem ajudado as Prefeituras a solucionar o problema. O governo paulista destinou, em 2008, R$14,6 milhões para 81 cidades e, em 2009, R$ 18,7 milhões foram repassados, beneficiando 145 municípios.

As Prefeituras de 36 municípios tomaram medidas e melhoraram a operação dos locais, ou encerraram a disposição, encaminhando para aterros particulares. Técnicos da Cetesb interditaram oito lixões de agosto para cá, somando 19, em dois anos. Com essas ações, 43 cidades passaram a fazer a disposição adequada de lixo.

O último relatório do Programa Lixo Mínimo (http://homologa.ambiente.sp.gov.br/lixominimo/default.asp) apontou que dos cinco lixões ainda em funcionamento de forma precária, Presidente Prudente já assinou Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) com o Ministério Público e está trabalhando para encerrar o local. Os lixões de Aparecida, Jaú e Sarapuí estão com processo de interdição em andamento, e Vargem Grande do Sul enfrenta uma liminar judicial que a impede de implantar seu novo aterro.

Em dezembro, foram fechados seis aterros: Bariri, Manduri, Biritiba-Mirim, Cananéia, Itobi e Porto Feliz. Este último, apesar de interditado, continua operando irregularmente, razão pela qual a Cetesb lavrou um Boletim de Ocorrência na delegacia local para constatar o desrespeito à interdição, esgotando sua ação de penalização na esfera administrativa. O caso, agora, deverá ter prosseguimento na esfera judicial.

Desde 2007, outras 13 cidades tiveram seus aterros interditados: Itapuí, Monte Alto, Juquitiba, Ilha Comprida, Itaquaquecetuba, Taubaté, Itapecerica da Serra, Araras, Mongaguá, Itanhaém, Embu-Guaçu, Mairinque e Itavepa – que acabou desinterditado por força de um TAC, assinado com o Ministério Público Estadual. As cidades que saíram da situação de inadequados são: Agudos, Anhembi, Areiópolis, Aparecida D´Oeste, Bofete, Cândido Mota, Cerqueira César, Elias Fausto, Estiva Gerbi, Guarantã, Iguape, Iporanga, Itaí, Itararé, Itariri, Lençóis Paulista, Lins, Miguelópolis, Mococa, Neves Paulista, Ourinhos, Palmeira D´Oeste, Pariquera-Açu, Paulicéia, Pirapozinho, Pirassununga, Platina, Pompéia, Populina, Presidente Bernardes, Riversul, São Sebastião da Grama, Santa Cruz da Conceição, Santa Cruz das Palmeiras, Santo Anastácio e São Manuel.

 GLOSSÁRIO AMBIENTAL

Esta publicação reúne aproximadamente três mil conceitos e explicações de verbetes, termos e expressões, inclusive alguns em língua estrangeira, já incorporados ao vocabulário diário, usados em atividades com elevado grau de inter-relacionamento e integração, como é o caso da agricultura, da pecuária, da economia, do manejo florestal e das ciências do meio ambiente. Tem por objetivo auxiliar estudantes e pessoas que desempenham trabalhos profissionais ligados a elaboração, análise e acompanhamento de projetos relacionados com estas áreas de conhecimento. Os vocábulos foram selecionados e compilados por José Geraldo Pacheco Ormond, técnico do BNDES, que também elaborou o conceito, a definição e a explicação de vários dos verbetes, termos e expressões. Para acessar http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro_glossario/glossario.pdf

Rodando o ciclo PDCA

Criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado por Deming, essa ferramenta é usada para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

Planejar (PLAN)

Definir as metas a serem alcançadas;

Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;

Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;

Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;

Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;

Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções, etc.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se a cultura de atuação por tarefas que muitas empresas insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P 1 Identificação do Problema Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância.
2 Observação Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros.

 Como implantar

Plan – Planeje: Defina objetivos . Tendo um problema ou uma meta conhecida, estude, analise, decida o que fazer, e elabore um plano de ação, ou seja, após definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcançá-las.

Do – Execute: É a fase de implantação do planejamento conforme o planejado. Total ou parcialmente. Esta fase pode ser dividida em três etapas básicas: educação e treinamento/execução/coleta de dados. Na educação e treinamento devem-se preparar as pessoas envolvidas no processo para execução da tarefa. Educação = capacita a pessoa quanto aos conceitos e objetivos da ação. Treinamento = capacita a pessoa quanto às habilidades exigidas na ação. Na execução deve se executar a tarefa, conforme padrão definido no planejamento. Na coleta de dados devem-se registrar os dados da ação para o controle do processo.

Check – Verifique: Esta é uma etapa puramente gerencial, confrontar os resultados reais com os resultados esperados. Nesta fase de checar, deve-se comparar o resultado obtido com a meta definida do planejamento.

Action – Aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso. Assegure o bom resultado e recomece o ciclo. É hora de agir, agir corretivamente, agir preventivamente e/ou agir para melhorar.

Durante o acompanhamento do PDCA geralmente são utilizadas algumas ferramentas para identificação do problema ou meta a ser alcançada, medição da questão, comparação, entre outras necessidades. Essas ferramentas são adaptadas e utilizadas de acordo com a empresa, o produto e o resultado a ser atingido. As mais comuns são: Reuniões tipo brainstorming ou brainwriting; diagrama de Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma; diagrama de árvore; fluxograma, diagrama de relação; diagrama de dispersão; check list; plano de ação.

 Cuidados

O PDCA é um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao implementar, evite:

  • Fazer sem planejar;
  • Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;
  • Definir as metas e não preparar o pessoal para executá-las;
  • Fazer e não checar;
  • Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
  • Parar após uma volta.

Por fim, deve-se dizer que para rodar de forma eficaz todas as fases do PDCA devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro processo de melhoria contínua se instala nas empresas.

Responsabilidade social

Depois que eu publiquei o texto ISO 26000 – norma de responsabilidade social, uma leitora mandou e-mail solicitando mais informações sobre a norma SA 8000. Ela foi desenvolvida pela instituição Social Accountability International (SAI), com um site www.sa-intl.org, baseando-se nas normas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU. A sua elaboração foi iniciada por ocasião do 50º aniversário da Declaração dos Direitos Humanos da ONU. A norma segue o modelo das normas ISO 9000 e 14000, o que facilita a sua implantação por empresas que já conhecem esse sistema.

Em sua terceira versão, essa norma vem atender a uma necessidade de consumidores mais esclarecidos que se preocupam com a forma como os produtos são produzidos, e não apenas com a sua qualidade. A vantagem de se ter uma norma de padrão internacional é que há uma padronização dos termos, uma consistência nos processos de auditorias, um mecanismo para melhoria contínua através da participação dos órgãos e entidades, além de um envolvimento de todas as partes interessadas.

As organizações interessadas em comprovar o atendimento aos requisitos da norma são submetidas a auditorias por técnicos especializados de renomadas entidades independentes. O certificado só é concedido àquelas organizações que cumprem totalmente os requisitos da norma. Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos: trabalho infantil, trabalho forçado, segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direitos coletivos, discriminação (sexual, raça, política, nacionalidade, etc.), práticas disciplinares, remuneração, e carga horária de trabalho.

Por meio da implantação da SA 8000, a empresa demonstra que está preocupada com a responsabilidade social com relação a seus empregados. Antes de divulgar para o público externo a preocupação com a responsabilidade social, a empresa deve garantir que está praticando esses princípios dentro de casa. Mas antes de fazer isso essas empresas deveriam no mínimo realizar uma auditoria baseando-se nos requisitos da SA 8000 para verificar se a empresa aplica esses princípios em relação a seus empregados. A certificação do sistema de responsabilidade social baseado na norma SA 8000 por uma entidade independente, com reconhecimento internacional, é uma forma de dar credibilidade ao trabalho da empresa.

A intenção da SA8000 é oferecer um padrão que se baseia em normas internacionais de direitos humanos e em leis trabalhistas nacionais que irão proteger e habilitar todo o pessoal dentro do escopo de controle e influência de uma empresa, que produzam ou forneçam serviços para esta mesma empresa, incluindo o pessoal empregado pela própria empresa, bem como o pessoal de fornecedores/subcontratados, subfornecedores e trabalhadores em domicílio.

A SA8000 é verificável através de um processo baseado em evidência. Seus requisitos se aplicam universalmente, independente do porte da empresa, da sua localização geográfica ou do setor industrial. Estar em conformidade com os requisitos de responsabilidade social deste padrão possibilitará a uma empresa:

  • Desenvolver, manter e executar políticas e procedimentos com o objetivo de gerenciar aqueles temas os quais ela possa controlar ou influenciar;
  • Demonstrar com credibilidade para as partes interessadas que as políticas, procedimentos e práticas existentes na empresa estão em conformidade com os requisitos deste padrão.

Para ler a norma, em inglês: http://www.sa-intl.org/_data/n_0001/resources/live/2008StdEnglishFinal.pdf

Em português: http://www.sa-intl.org/_data/n_0001/resources/live/2008StdPortugese.pdf

Medição de vazão

Uma leitora quer saber o que é vazão. É  um determinado volume transportado em um certo intervalo de tempo, sendo que sua unidade pode ser litros por segundo, m³ por segundo, etc. Como uma das grandezas mais utilizadas na indústria, a vazão tem diversas aplicações desde medição de vazão de água em estações de tratamento e residências até medição de gases industriais e combustíveis, passando por medições mais complexas como a vazão de sangue no sistema circulatório. Em linhas gerais, a escolha correta de um determinado instrumento para medição de vazão depende de vários fatores: exatidão desejada para a medição; tipo de fluido: se líquido ou gás, limpo ou sujo, número de fases, condutividade elétrica, transparência, etc.; condições termodinâmicas: níveis de pressão e temperatura nos quais o medidor deve atuar (entre outras propriedades); espaço físico disponível; e custo. Já a calibração de medidores de vazão é baseada em padrões de volume (comprimento) e tempo, no caso de vazão volumétrica, e massa e tempo, no caso de vazão mássica. No caso de líquidos, mede-se o tempo necessário para encher um volume conhecido ou volume acumulado em um dado tempo. Variando-se o volume e o tempo pode-se atingir baixos níveis de incerteza experimental no procedimento de calibração.

Para o caso de gases, mede-se o tempo necessário para deslocar um volume conhecido de gás à pressão e temperatura constantes. Quando se deseja realizar aferições a pressões superiores à atmosférica, pode-se utilizar um pistão de líquido.Dessa forma, a vazão pode ser definida como sendo a quantidade volumétrica ou mássica de um fluido que escoa através de uma seção de uma tubulação ou canal por unidade de tempo. Já a vazão volumétrica pode ser definida como sendo a quantidade em volume que escoa através de certa secção em um intervalo de tempo considerado. As unidades volumétricas mais comuns são: m3/s, m3/h, l/h, l/min, GPM (galões por minuto), Nm3/h (normal metro cúbico por hora), SCFH (normal pé cúbico por hora), entre outras.

Q= V/t,

onde: V = volume, t = tempo, Q = vazão volumétrica

A vazão mássica é definida como sendo a quantidade em massa de um fluido que escoa através de certa secção em um intervalo de tempo considerado. As unidades de vazão mássica mais utilizadas são: kg/s, kg/h, t/h, lb/h.

Qm= m/t,

onde: m = massa, t = tempo, Qm = vazão mássica

Para medição de vazão, faz-se necessário rever alguns conceitos relativos a fluidos, pois eles influenciam na vazão de modo geral.

  • Calor Específico – definido como o quociente da quantidade infinitesimal de calor fornecido a uma unidade de massa de uma substância pela variação infinitesimal de temperatura resultante deste aquecimento. Na prática, temos: A quantidade de calor necessária para mudar a temperatura de 1 grama de uma substância em 1ºC.
  • Viscosidade – é definida como sendo a resistência ao escoamento de um fluido em um duto qualquer. Esta resistência provocará uma perda de carga adicional que deverá ser considerada na medição de vazão.
  • Número de Reynolds – número adimensional utilizado para determinar se o escoamento se processa em regime laminar ou turbulento. Sua determinação é importante como parâmetro modificador do coeficiente de descarga.

Re= v.D/u

onde : v – velocidade (m/s)

D – diâmetro do duto (m)

u – viscosidade cinemática (m²/s)

  • Distribuição de velocidade em um duto – em regime de escoamento no interior de um duto, a velocidade não será a mesma em todos os pontos. Será máxima no ponto central do duto e mínima na parede do duto.
  • Regime laminar – é caracterizado por um perfil de velocidade mais acentuado, onde as diferenças de velocidades são maiores.
  • Regime turbulento – é caracterizado por um perfil de velocidade mais uniforme que o perfil laminar e suas diferenças de velocidade são menores.

Dessa forma, definir o melhor medidor de vazão depende de uma série de fatores e deve ser resultado de uma análise abrangente do problema. A primeira questão a ser avaliada é o tipo de aplicação a que se destina o medidor, ou seja, qual o tipo de fluído que deve ser medido e controlado, se é um líquido ou se é um gás, se ele é monofásico ou multifásico, quais as condições de pressão e temperatura que ocorre o processo, quais as condições ambientais que cercam o medidor, entre outros.

O segundo item a ser avaliado diz respeito à confiabilidade e incerteza requerida sobre o valor medido, ou seja, mais ou menos 5% de incerteza pode ser satisfatório ou há a necessidade de uma incerteza mais baixa sobre a medição. O terceiro item a ser analisado pode ser o referente aos recursos de que se dispõe para o investimento, sendo ele muitas vezes, e infelizmente, o que predomina na escolha do medidor.

A tecnologia do ultrassom aplicada à medição de vazão de fluídos foi viabilizada com o desenvolvimento da eletrônica e dos processadores de sinais. Sem dúvida, trata-se de uma tecnologia que possui muitas vantagens frente às demais, como por exemplo, a de não obstruir o escoamento, o que, para determinadas aplicações, é um parâmetro crítico. Já existe no mercado uma série de fabricantes de medidores de vazão por ultrassom, tanto para gases quanto para líquidos, sendo que no exterior este tipo de medidor vem ganhando mercado gradativamente.

Tipos de medidores

  • Medidor de vazão tipo rotor magnético – É um sistema composto por um sensor e uma unidade eletrônica e que foi desenvolvido para a medição de vazão de líquidos em tubulações fechadas. A montagem do sensor é facilitada pelo fato deste ser do tipo inserção, ou seja, não é necessário efetuar o seccionamento da tubulação. Um simples furo no tubo, com o acoplamento de uma luva, pode ser suficiente na maioria dos casos. Diferentes tipos de conexões, como tês, abraçadeiras ou wafer, encontram-se disponíveis para outras situações. Devido a esta característica, toda a instalação é efetuada de modo fácil e rápido. O sensor, que possui em sua extremidade um rotor, mede a velocidade de escoamento do fluxo no interior do tubo. Uma vez determinada a velocidade e conhecendo-se a secção transversal da tubulação, chega-se ao valor da vazão. Este cálculo é efetuado pela unidade eletrônica (que pode ser integral ou remota) ao qual o sensor está conectado, de onde é possível obter informações como vazão instantânea, totalização e acesso aos parâmetros de configuração. Os sensores estão disponível em diferentes modelos com relação ao material de fabricação e aplicabilidade. Do mesmo modo, diversas opções de unidades eletrônicas podem ser utilizadas : a mais simples possuindo somente indicação analógica até a mais avançada, que apresenta além de indicação, totalização, saída 4-20 mA, saída relê para alarme ou controle e entrada para dois canais. Tem como características:

– Um único tamanho de sensor pode cobrir diferentes diâmetros;

– Aplicável em tubulações de 0,5 a 36”;

– Sensores disponíveis em PP, PVDF, AISI ou latão;

– Alta repetitibilidade e linearidade;

– Unidades eletrônicas disponíveis com indicação analógica, digital ou ambas;

– Indicação de vazão instantânea e totalização;

– Montagem integral ou remota da unidade eletrônica;

– Opção para saída 4-20 mA e/ou relés para alarme ou controle;

– Fácil instalação e montagem (inserção);

– Versão para alta temperatura e/ou pressão.

Pode ser aplicado em: sistemas de osmose reversa, filtração e produção de água pura; sistemas de refrigeração (torres de resfriamento); dosagem química; macromedição; distribuição de água; proteção de bombas; água, produtos químicos agressivos, efluentes tratados, etc.

  • Medidor de vazão eletromagnético – Desenvolvido para a medição de vazão de líquidos em tubulações fechadas, o medidor eletromagnético não possui qualquer parte móvel e utiliza montagem por inserção, facilitando sua instalação em campo. A medição da vazão é baseada no princípio de indução eletromagnética (Lei de Faraday), que mais especificamente, determina a velocidade de escoamento do fluído no interior do tubo. Conhecendo-se a secção transversal e a velocidade, a vazão é determinada por um circuito eletrônico microprocessado. A instalação por inserção pode ser efetuada diretamente na tubulação através de uma luva ou por meio de acessórios como abraçadeiras ou tês (dependendo da versão). Apresenta saída analógica de 4-20 mA proporcional à vazão instantânea em todos os modelos, possibilitando sua ligação a outros dispositivos como CLPs, indicadores remotos, registradores de dados, entre outros. Um dos modelos com sinal de saída em forma de trem de pulsos pode ser conectado a indicadores remotos onde é possível obter-se a totalização, saída relê para alarme ou controle, indicação digital ou analógica e entrada para dois sensores (dependendo do modelo). Suas características:

– Sem partes móveis;

– Um único tamanho de sensor pode cobrir diferentes diâmetros;

– Aplicáveis em tubulações de até 40”;

– Saída de 4-20 mA;

– Modelo com indicador local e saída pulso;

– Indicador remoto com totalização opcional.

Aplicado em: macromedição; distribuição de água; água (tratada e bruta), efluentes, entre outros; líquidos com condutividade mínima de 5 mS/cm.

  • Medidor de vazão vortex – Desenvolvido para a medição de vazão de líquidos limpos em tubulações fechadas, sendo fabricado totalmente em material termoplástico. Seu funcionamento é baseado na medição de velocidade do fluído a partir da quantidade de vórtices formados quando o líquido passa por um pequeno objeto estático que cruza o interior do tubo. Um sensor localizado após este objeto (que pode ser piezoelétrico ou ultra-sônico) monitora continuamente os vórtices gerados enviando um sinal que será processado por um circuito eletrônico microprocessado. Uma vez que se conhece a secção transversal do tubo e tendo-se o valor da velocidade, a vazão pode ser determinada. O corpo do sensor é totalmente injetado em material termoplástico, garantindo que uma superfície completamente lisa e adequada para uso em aplicações higiênicas. Diversas opções de materiais para o sensor encontram-se disponíveis para obter a melhor compatibilidade química com o meio, além de diferentes tipos de conectores para a conexão do medidor ao processo. Pode apresentar montagem integral (com ou sem indicador local) ou remota, conectado a um indicador que além de mostrar o valor da vazão instantânea indicará a totalização. Uma ampla gama de indicadores podem ser ligados ao medidor vortex, desde os mais simples (somente indicação) até os mais completos, que possuem saídas para alarme ou controle, indicação analógica e digital ou entrada para dois sensores. Tem como características:

– Sem partes móveis;

– Disponível para tubulações de 0,5 a 4”;

– Sensor injetado em material termoplástico;

– Materiais disponíveis: PP, PVDF, PVC, HP-PVDF (alta pureza);

– Diversas opções de conectores;

– Saída de 4-20 mA ou pulsos;

– Ampla gama de indicadores remotos;

– Totalização de volume;

– Indicador local opcional;

– Montagem integral ou remota.

Suas principais aplicações: sistemas de osmose reversa, filtração e produção de água pura; sistemas de água deionizada ou desmineralizada; sistemas de refrigeração (torres de resfriamento); efluentes tratados; dosagem química; produtos químicos agressivos.

  • Medidor para microvazões – Utilizado na medição de vazão de líquidos limpos que são extremamente pequenas. No interior do sensor existe uma pequena peça em forma de turbina que gira quando o fluído passa por ela. A velocidade de rotação desta turbina será diretamente proporcional à velocidade de escoamento do líquido. Um sinal é gerado pelo sensor e enviado a uma unidade eletrônica remota. Uma vez conhecendo-se a vazão e a secção transversal do tubo, a vazão pode então ser determinada. Apresenta o corpo do sensor em material termoplástico (PVDF ou sulfeto de polifenileno) e possibilidade de conexão ao processo por meio de mangueiras (rígidas ou flexíveis) além diferentes versões em função da faixa de vazão operacional. O sensor pode ser interligado a indicadores remotos onde é possível visualizar além da vazão instantânea a totalização. Uma ampla gama de indicadores podem ser ligados ao micromedidores, desde os mais simples (somente indicação) até os mais completos, que possuem saídas para alarme ou controle, indicação analógica e digital ou entrada para dois sensores. Tem como características:

– Diversas faixas de medição;

– Baixa perda de carga;

– Pode ser conectado a tubos/mangueiras de 0,25 a 0,5”;

– Versões com diferentes opções de conectores;

– Ampla gama de indicadores remotos;

– Totalização de volume;

– Distância máxima entre sensor e indicador: 300 m.

Pode ser aplicado em: dosagem química; laboratórios; proteção de bombas; processos de batelada.

  • Medidor de vazão ultrassônico – Desenvolvido para a medição de vazão de líquidos limpos em tubulações fechadas sem que ocorra qualquer contato físico entre o medidor e o meio medido. A medição é baseada no princípio de tempo de trânsito: dois transdutores que são acoplados na parede externa do tubo emitem e recebem pulsos de ultrassom. O tempo de trajeto destes pulsos são analisados por um circuito eletrônico microprocessado que efetuará o cálculo da vazão instantânea. A instalação é efetuada de modo fácil e simples, uma vez que dispensa qualquer tipo de serviço na tubulação como seccionamento ou furação. Encontra-se disponível em duas versões: portátil e fixo. Podem ser utilizados em tubulações de diferentes materiais como aço carbono, ferro fundido, aço inox, PE, vidro, entre outros, cobrindo diâmetros de até 5.000 mm. As versões portáteis apresentam bateria recarregável, indicação de vazão instantânea, totalização, velocidade do fluído no interior do tubo e são acompanhadas por uma mala especial, resistente a choques onde o instrumento é acondicionado para transporte. Opcionalmente podem possuir registrador de dados incorporado, com capacidade de até 50.000 leituras, que posteriormente podem ser transferidas para um microcomputador para análise e registro. A calibração e a configuração são efetuadas de modo simples e rápido através de menus intuitivos mostrados no visor. Suas características:

– Medição sem contato físico com o meio;

– A tubulação não necessita de qualquer tipo de serviço;

– Princípio de tempo de trânsito;

– Uso com diferentes tipos de tubos;

– Aplicável em tubulações de até 5.000 mm;

– Versões portátil e fixa;

– Versão portátil com registrador de dados opcional;

– Fácil configuração;

– Totalização de volume.

Pode ser aplicado em: sistemas de osmose reversa, filtração e produção de água pura; líquidos que não possam sofrer qualquer tipo de contato com o meio; tubulações que não possam sofrer qualquer tipo de serviço; comparação com outros medidores já existentes; água, produtos químicos agressivos, produtos farmacêuticos, etc.

  • Medidor de vazão ultrassônico para canais abertos – Utilizado na medição de vazão em canais abertos como calhas do tipo Parshall ou vertedouros. Não possui qualquer parte mecânica em contato com o processo uma vez que seu funcionamento é totalmente baseado na emissão de pulsos de ultra-som por um sensor instalado acima do canal e que são refletidos pelo líquido que está sendo monitorando. A vazão é calculada com base na altura do nível do líquido em um ponto específico do canal; esta altura medida pelo instrumento será utilizado para o cálculo da vazão por meio de fórmulas matemáticas. Apresenta diferentes opções saídas (relês, 4-20 mA a 2 ou 4 fios, RS485 ou Hart), versões para áreas classificadas e versões para montagem remota ou integral. Diversos tipos de canais já se encontram pré-programados na memória do instrumento, bastando portanto que o usuário escolha o canal onde o medidor será montado e introduza determinados valores relacionados aos dimensionais como largura da calha e altura do sensor em relação ao fundo do canal. Entre os diversos tipos de canais estão calhas Parshall e Palmer-Bowlus e vertedouros como degrau, retangular, trapezoidal, triangular ou circular. Caso o canal a ser monitorado não apresente um formato padrão, o instrumento possui a função de linearização de 32 pontos, onde é possível correlacionar diferentes valores de altura do líquido no canal e os respectivos valores de vazão instantânea. Uma vez em operação, o sistema indica continuamente o valor da vazão instantânea e a totalização. Suas características:

– Medição sem contato com o meio medido;

– Montagem integral ou remota (que pode ser em parede ou painel);

– Ângulo de abertura reduzido: 5º (ideal para canais de largura reduzida);

– Compensação de temperatura incorporada e automática;

– Opção de saídas 4-20 mA, relês, Hart ou RS485;

– Funções de alarme e controle através de relês;

– Linearização de 32 pontos;

– 2 totalizadores de volume (permanente e resetável);

– Senha de proteção para evitar o acesso indevido;

– Distância entre sensor e unidade eletrônica : até 300 m (versões remotas).

Pode ser aplicado em: calhas Parshall, Palmer-Bowlus e vertedouros; efluentes e esgotos, em estações de tratamento de efluentes; água bruta em estações de tratamento de água; sistemas de irrigação.

  • Controle de bateladas – É composto por um sensor de vazão e uma unidade eletrônica controladora que monitora o volume e o fluxo para a execução do processo de lote (batelada). O sensor pode ser do tipo rotor magnético, turbina (baixas vazões), vortex ou eletromagnético. O controlador apresenta dois displays: um analógico, onde é mostrado o andamento da batelada (em %) e outro digital, utilizado para a indicação do volume de cada lote, da vazão instantânea, totalização e também para a programação do instrumento. O volume da cada batelada pode ser modificado pelo usuário de modo simples e rápido através do display digital e das teclas no painel frontal. Dois modos de controle do lote (simples ou avançado) podem ser selecionados, permitindo escolher aquele que melhor se adapta ao processo em questão. Possui saída analógica de 4-20 mA que pode ser ligada a uma válvula atuada (efetuando um controle proporcional da abertura) e duas saídas relês para alarmes ou controle (válvulas solenóides, por exemplo). Suas características:

– Visor analógico com indicação % do lote;

– :Visor digital para indicação do volume, totalização e programação;

– Sistema de fácil configuração (menus e teclas);

– Volume do lote modificável pelo usuário de modo simples e rápido;

– Sistema de autocalibração;

– Diferentes opções de sensores de vazão;

– Saídas de 4-20 mA, por relês e pulsos;

– Pode ser usado em tubulações de 0,5 a 40”;

– Controle de válvulas atuadas 4-20 mA;

– Controle de válvulas em 2 estágios (bypass);

– Dois totalizadores;

– Memória não volátil.

Pode ser aplicado em: processos de batelada em geral; processos de engarrafamento; dosagem química; adição de produtos químicos.

  • Chave de fluxo tipo palheta – Tem a função de detectar se uma tubulação apresenta ou não fluxo em seu interior ou ainda acusar se houve aumento ou queda da vazão em relação a um valor pré-estabelecido. É portanto utilizado como um elemento de proteção e segurança complementar. A chave é composta basicamente por um invólucro (onde está o contato elétrico e o sistema mecânico de acionamento), uma pequena haste e uma palheta de metal. Esta palheta tem a função de detectar a presença de fluxo no interior do tubo ao se opor ao seu movimento, provocando a atuação do contato seco. Uma mola localizada no interior do invólucro e conectada à haste faz com que a palheta retorne à posição original na ausência de fluxo. O interior do invólucro está totalmente isolado da parte em contato com o meio (palheta). Apresenta diferentes tamanhos de palheta além de não necessitar de alimentação elétrica para sua operação. Suas principais características:

– Fácil instalação e execução de ajuste;

– Não necessita de alimentação elétrica;

– Saída por contato seco;

– Diferentes tamanhos de palheta.

Pode ser aplicado em: proteção de bombas; controle de compressores; alarme de ausência/presença de fluxo; alarme de aumento ou diminuição da vazão; água e outros líquidos de viscosidades similares.

Riscos empresariais

11 de setembro de 2001: World Trade Center (WTC)

 

Depois que a ISO publicou a norma ISO 31000:2009 (veja matéria no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2009/11/18/iso-publica-a-norma-iso-310002009/), assunto parece estar sendo mais discutido nas empresas. Um leitor me pediu uma análise mais acurada sobre o tema.

A gestão de riscos pode ser definida como a ciência, a arte e a função que visa a proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, no que se refere à eliminação, redução ou ainda financiamento dos riscos, caso seja economicamente viável. Este estudo teve seu início nos EUA e alguns países da Europa, logo após a Segunda Guerra Mundial, quando começou-se a estudar a possibilidade de redução de prêmios de seguros e a necessidade de proteção da empresa frente a riscos de acidentes. Na verdade, pode-se dizer que quanto à consciência do risco e convivência com ele, a gerência de riscos é tão antiga quanto o próprio homem.

O que ocorreu desta época até o surgimento da gerência de riscos, é que os americanos e europeus aglutinaram o que já se vinha fazendo de forma independente, em um conjunto de teorias lógicas e objetivas, dando-lhe o nome de Risk Management. Por outro lado, para que o gerenciamento de riscos seja realmente eficaz, não é suficiente apenas o gerente de riscos estar engajado no programa. As noções de qualidade e segurança estão estritamente relacionadas. A gerência de riscos deve fazer parte da cultura interna da empresa e ser integrada a todos os níveis. O gerente de riscos e a equipe que os gerencia devem funcionar como catalisadores das atuações da empresa frente aos riscos.

Apesar de a gerência de riscos não ser ainda uma prática constante nas empresas brasileiras, acredita-se que o gerenciamento de riscos não onera o balanço final das organizações, e as despesas por ele incorridas não podem ser comparadas aos benefícios que a empresa terá, tanto no tocante à otimização de custos de seguros como na maior proteção dos recursos humanos, materiais, financeiros e ambientais. Com o gerenciamento de riscos é possível a otimização dos resultados do próprio desenvolvimento tecnológico, a partir da redução dos riscos apresentados pelas atividades surgidas na moderna sociedade.

Os riscos podem ser classificados conforme figura abaixo:

Os dois tipos básicos de risco: especulativo (ou dinâmicos) e puros (ou estáticos) se diferenciam pelo fato de que o primeiro envolve uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda, enquanto que o segundo envolve somente uma chance de perda, sem nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro. É comum considerar-se que a gerência de riscos trabalhe somente com a prevenção e financiamento dos riscos puros, porém, muitas das técnicas podem ser com igual sucesso, aplicadas aos riscos especulativos.

Na figura acima se pode notar que os riscos especulativos subdividem-se em riscos administrativos, políticos e de inovação. Os riscos administrativos dizem respeito ao processo de tomada de decisão, onde como contrapartida aos lucros proporcionados por uma decisão correta está o ônus, que pode ser gerado por uma tomada de decisão errônea. Neste tipo de risco é difícil prever antecipadamente e com precisão o resultado da decisão adotada, entretanto, a incerteza quanto à exatidão do resultado nada mais é do que uma das definições de risco. Ainda no que se refere aos riscos administrativos, podemos difereciá-los em riscos de mercado, riscos financeiros e riscos de produção. Os primeiros dizem respeito à incerteza quanto ao resultado satisfatório na venda de determinado produto ou serviço em relação ao capital investido. Já os riscos financeiros referem-se às incertezas quanto às decisões econômico-financeiras da organização. E os últimos, dizem respeito às incertezas quanto ao processo produtivo das empresas, quer na fabricação de produtos ou prestação de serviços, na utilização de materiais e equipamentos, mão-de-obra e tecnologia.

O segundo tipo de riscos especulativos, os políticos, refere-se aos aspectos político-governamentais do município, estado e país, que podem vir a afetar os interesses e objetivos da organização. O último tipo de riscos especulativos, os riscos de inovação, dizem respeito à incerteza quanto à aceitação de novos produtos e serviços pelos consumidores.

Acredita-se que no gerenciamento eficaz destes riscos encontra-se um fator preponderante de competitividade empresarial. No outro tipo básico de risco, nos riscos puros, a sua materialização só dará lugar à perdas, porém, não tem necessariamente que materializar-se em um acidente ou sinistro, podendo manter de forma indefinida sua característica potencial. Dentro dos riscos puros, os riscos à propriedade consideram as perdas oriundas de incêndios, explosões, vandalismo, roubo, sabotagem, acidentes naturais e danos à equipamentos e bens em geral; os riscos às pessoas, as perdas decorrentes de morte ou invalidez de funcionários, quer por doença ou acidente de trabalho; e os por responsabilidade, tão ou mais importantes que os demais, referem-se às perdas causadas a terceiros pelo pagamento de indenizações, responsabilidade ambiental e pela qualidade e segurança do produto ou serviço prestado, etc.

Os produtos químicos e o The Globally Harmonized System of Classification and Labelling of Chemicals (GHS)

O mercado mundial de produtos químicos representa mais de US$ 1,7 trilhões anuais e só para se ter uma ideia nos EUA as negociações com produtos químicos movimentam mais de US$ 450 bilhões por ano e as exportações ultrapassam os US$ 80 bilhões anuais. Os produtos químicos estão presentes, direta ou indiretamente, na sociedade atual e são essenciais na produção de alimentos e medicamentos, e para o estilo de vida adotado atualmente. O amplo uso dos produtos químicos resultou no desenvolvimento de regulamentações específicas para o setor (transportes, produção, locais de trabalho, agricultura, comércio e consumo).

A gestão segura de produtos químicos inclui sistemas pelos quais os perigos químicos são comunicados a todos aqueles potencialmente expostos, incluindo trabalhadores, consumidores, equipes de resposta a emergências e o público. É importante saber quais produtos químicos estão presentes e/ou são usados, seus perigos à saúde humana e ao ambiente e os meios para controlá-los. Existem sistemas de classificação e rotulagem em níveis nacional, regional e internacional, cada um dos quais definindo padrões específicos para grupos de produtos químicos.

Assim, é muito importante ter informações sobre as propriedades perigosas e medidas de controle de produtos. Por isso, foi criado The Globally Harmonized System of Classification and Labelling of Chemicals ou em português Sistema Harmonizado Globalmente para a Classificação e Rotulagem de Produtos Químicos. Este documento é uma abordagem lógica e abrangente para:

• Definição dos perigos dos produtos químicos;

• Criação de processos de classificação que usem os dados disponíveis sobre os produtos químicos que são comparados a critérios de perigo já definidos;

• A comunicação da informação de perigo em rótulos e FISPQ (Fichas de Informação de Segurança para Produtos Químicos).

Muitos países, órgãos e agências reguladoras já têm sistemas implantados para cumprir todos ou alguns dos objetivos estabelecidos pelo GHS. Esses sistemas, no entanto, nem sempre são compatíveis, o que obriga as empresas a manter vários esquemas para atender as exigências de diferentes agências reguladoras nos EUA (CPSC, DOT, EPA, OSHA, etc.) e dos países para os quais exportam.

O GHS não é uma regulamentação. As instruções apresentadas fornecem um mecanismo para atender à exigência básica de qualquer sistema de comunicação de perigos, que é decidir se o produto químico fabricado ou fornecido é perigoso e preparar um rótulo e/ou uma FISPQ apropriada. O documento do GHS, também conhecido como Purple Book, é composto por requisitos técnicos de classificação e de comunicação de perigos, com informações explicativas sobre como aplicar o sistema.

O documento GHS integra o trabalho técnico de três organizações: OIT, OECD e UNCETDG, com informações explicativas. Ele fornece blocos para construção ou módulos de implantação para os órgãos reguladores desenvolverem ou modificarem programas nacionais existentes que garantam o uso seguro de produtos químicos ao longo de todo seu ciclo de vida.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e a Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim) fizeram um acordo de cooperação técnica que possibilitará o acesso gratuito à norma ABNT NBR 14725:2009 – Produtos químicos – Informações sobre segurança, saúde e meio ambiente, que atendem às recomendações do Sistema Globalmente Harmonizado para a Classificação e Rotulagem de Produtos Químicos (GHS).

A norma, publicada recentemente, foi elaborada pelo Comitê Brasileiro de Química (ABNT/CB-10) e fornece orientações sobre a comunicação de perigos de produtos químicos, incluindo requisitos para rotulagem. Há um link de acesso gratuito à norma, mediante cadastro no site www.abnt.org.br ou no portal da Abiquim: www.abiquim.org.br/abnt

Quer ler mais sobre assunto, a Abiquim criou um manual sobre assunto: https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/12/manual_ghs.pdf

Planejamento estratégico

Mais um ano vencido e fica cada vez mais claro que as organizações devem trabalhar de maneira global, identificando as tendências do mercado em que ela esta inserida e em qual segmento deve atuar. Assim, a ênfase do planejamento estratégico, com certeza, trará benefícios significativos a estas empresas, pois elas serão capazes de oferecer com rapidez serviços e produtos personalizados para seus clientes. O desenvolvimento de uma estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla que norteará o modo como uma empresa irá competir, quais serão suas metas a curto, médio e longo prazo, e quais serão as políticas necessárias para o cumprimento destas metas.

Acredita-se que um dos primeiros passos para a formulação de uma estratégia consiste na identificação das tendências do meio envolvente contextual e transacional e no reconhecimento das suas implicações para o segmento para os quais se planeja. Em seguida, devem ser analisadas, de uma forma dinâmica, as condições de cada segmento do mercado-alvo. Abaixo segue um texto muito bom do consultor-sênior da consultoria Técnicas de Qualidade e Marketing (TQM, José Ailton Baptista da Silva (joseailton@tqm.com.br), sobre o assunto.

As organizações de sucesso não descuidam em atender os interesses dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade. A conciliação destes interesses e a obtenção dos melhores resultados, são determinadas pela capacidade da organização em criar e implementar suas estratégias.  A necessidade de uma estratégia surge porque a organização precisa considerar um grande número de variáveis para escolher um direcionamento adequado para alcançar sua visão de futuro.O processo de planejamento estratégico precisa ser simples e objetivo, fácil de ser implementado e compreendido, para que todas as unidades de uma organização possam utilizá-lo, com a freqüência necessária ao adequado direcionamento dos negócios. A coerência nas decisões através do tempo só pode ser conseguida por uma estratégia compreendida por todos os interessados na sobrevivência da organização. A estratégia deve ser facilmente comunicável, e logicamente, perfeitamente entendida.

Existe um grande grau de correlação entre os resultados das estratégias e certas características das mesmas, sendo as principais as seguintes (J. Craig e R. Grant):

  • Avaliação objetiva dos recursos (Ambiente Interno);
  • Capacidade de analise ambiental (Ambiente Externo);
  • Metas simples, desdobráveis e comunicáveis;
  • Implementação eficaz.

Apesar de relativamente novo para a administração, o termo estratégia é antigo e tem sua origem no idioma grego, onde a palavra strategos, no sentido comum, quer dizer: a arte dos generais ou o papel dos mesmos na liderança de um exército. Platão usou o termo estratégia significando a “faculdade de saber como fazer a guerra”. Para Péricles já significava habilidades gerenciais e para Alexandre era o emprego de força para sobrepujar os opositores e criar um sistema de influência e controle.

Substituindo termos militares por administrativos, a palavra estratégia serve hoje perfeitamente para as finalidades da guerra comercial, de sobrevivência, de crescimento ou de liderança das organizações. Para os fins empresariais o planejamento é um processo que em última instancia visa tornar a organização mais eficaz (“fazendo a coisa certa”) e mais eficiente (“fazendo certo a coisa”). Planejar é privilégio do ser humano, quando o pensamento racional precede a ação.  A serviço das organizações o planejamento está ligado à forma pela qual as pessoas enxergam o futuro, antevendo situações, pensando em possibilidades, e preparando planos. O Planejamento Estratégico para fins exclusivamente empresariais surgiu nos Estados Unidos por volta de 1960, com a finalidade de aumentar a competitividade das empresas. Hoje a complexidade e o ritmo das mudanças nas organizações exigem permanente atenção para a criação e implementação das estratégias e planos, daí a necessidade de atualização permanente das competências gerencias, dentre as quais a de bem planejar é fundamental (¹).

Implementação do planejamento estratégico

Para a implementação do planejamento estratégico existem inúmeras metodologias, cada uma composta por diversas etapas. No entanto, e de forma geral, existem pontos comuns que se destacam em todas elas, de maneira que podemos selecionar algumas etapas fundamentais para estabelecer um modelo padrão. Estas etapas poderão ser utilizadas, com maior ou menor profundidade, de acordo com as características próprias de cada organização e dos resultados esperados com o processo de planejamento.

A obtenção de melhores resultados dos trabalhos de planejamento estratégico, em cada organização, dependerá da disciplina da equipe para levantamentos de dados e informações relevantes, bem como para a realização de reuniões, da dedicação aos temas relevantes, devendo-se evitar que outros interesses e preocupações diárias interfiram nas atividades do planejamento, competindo pela atenção dos participantes do processo. Irão influir em todo o processo de implementação o estilo de gestão da alta administração, a cultura e o clima organizacional, bem como o tamanho e o ramo de atividades, de modo que estes aspectos devem ser levados em conta para a análise de cada etapa, no modelo proposto. À medida que as equipes se familiarizarem com os conceitos irá ocorrer a evolução e o aprofundamento progressivo do uso das metodologias, que aperfeiçoarão o processo como um todo, de acordo com o interesse e conveniência de cada organização (²).

De forma genérica as metodologias de planejamento estratégico procuram responder às seguintes perguntas:

– Onde estamos?

– Para onde iremos?

– Como faremos isto?

– Quanto custará?

As adaptações dessas questões para cada tipo de organização parte do princípio que as mesmas estão em estágios distintos de evolução em suas práticas de gestão, alem de se diferenciarem em suas operações, seu estilo gerencial, localização, tamanho, maneira de se estruturar e forma de obtenção de capital, dentre outros fatores. O planejamento não deve ser prerrogativa de uma área somente , mas sim de todos os que têm responsabilidade na organização. Pensar estrategicamente é uma condição não apenas no planejamento mas em todas as ações dos gerentes e executivos.

Segundo H. Mintizberg, a formulação de estratégias não é um processo isolado. Ele não acontece somente num evento programado, quando as pessoas se reúnem e discutem diversos assuntos como sendo planejamento estratégico. Formular estratégias é um processo de entrelaçamento de tudo o que é preciso para administrar uma organização. Quando o planejamento estratégico se iniciou, os que o preparavam eram os especialistas planejadores. A intenção era que esses especialistas deveriam criar as melhores estratégias, de forma que os administradores – os encarregados de fazer – não pudessem errar. Esse modelo não funcionou como era esperado. Hoje sabemos que os melhores resultados chegam quando os próprios administradores traçam as estratégias, a partir de todas as fontes, como por exemplo suas experiências pessoais, pesquisas, visão, conhecimento da organização e dos negócios, etc. A maioria das estratégias de sucesso se resume a descobrir formas de atingir visões de futuro para a organização.

Essas colocações de H. Mintizberg são decorrentes de experiência com planejamento estratégico nas mais diversas instituições públicas e privadas, e ensinam algumas lições das quais destacamos: “a necessidade de afrouxar  o processo de elaboração de estratégias, em vez de tentar amarrá-lo com formalizações arbitrárias”.

Modelo planejamento estratégico prático e objetivo

As organizações estão sofrendo fortes pressões atualmente, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais para sobreviver e manter sua sustentabilidade. A turbulência e a incerteza que caracterizam o mundo atual impõem grandes desafios às organizações. À medida que esses desafios aumentam, também aumenta a necessidade de melhores estratégias. O planejamento estratégico é a maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada. Contudo, ele não é algo que se faz esporadicamente. Quanto maior for a mudança ambiental, mais o planejamento estratégico deverá ser feito e refeito de maneira contínua.

“O planejamento estratégico das organizações é um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das funções organizacionais e dos procedimentos das organizações. É elaborado por meio de técnicas de análises do ambiente (interno e externo), da identificação das ameaças e oportunidades, dos levantamentos de seus pontos fortes e fracos, que possibilitam aos gestores estabelecerem um rumo para organizações, buscando certo nível de otimização no relacionamento entre a organização e o meio ambiente que a cerca. É formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integração sinérgica de decisões e ações organizacionais” (Boar; Vasconcelos Filho; Pagnoncelli; Quinn).

O planejamento estratégico procura vencer vícios e estabelecer o sentido de direção socialmente relevante e oportuno, através não só do máximo conhecimento sobre os fatores controláveis, mas também dos fatores externos não controláveis. Isto segundo A. Machado e P.V.Filho possibilita à organização diminuir o processualismo, montando uma estrutura por objetivos e para resultados, enfrentando o futuro e diminuindo a incerteza e o risco, criando dessa maneira uma organização sensível à ambiência externa.

O modelo de planejamento estratégico prático e objetivo, que se propõe, é constituído dos seguintes 12 elementos ou passos (³):

1. Declaração da missão;

2. Estabelecimento da visão;

3. Definição das crenças, valores e princípios;

4. Elaboração dos diagnósticos interno e externo;

5. Identificação dos fatores críticos de sucesso;

6. Determinação dos objetivos;

7. Formulação das estratégias;

8. Preparação dos planos de ação;

9. Execução dos planos de ação;

10. Estruturação do acompanhamento e controle;

11. Realização da reflexão;

12. Aperfeiçoamento do planejamento.

A melhoria do desempenho organizacional é possível por meio da elaboração e da implementação do planejamento estratégico. A busca da eficácia do processo deve ser uma constante, visando conseguir uma estratégia que forneça estabilidade para o crescimento e orientação coerente para as ações. Algumas características observadas nas estratégias bem-sucedidas podem servir de base para as organizações que estão se iniciando no processo: metas objetivas; análises completas do ambiente interno e externo; avaliação realista dos recursos para a execução do planejado; planos de ação executáveis no período considerado; e atenção constante aos resultados (esperados e obtidos).

Nenhuma proposição mágica deve ser esperada. Uma coisa no entanto já foi constatada: as organizações que não perceberam as mudanças não sobreviveram para contar a historia. Hoje a fórmula de sucesso é examinar continuamente o ambiente para sentir as transformações que se aproximam, e mudar seus processos internos antes dos concorrentes. As organizações que triunfarão daqui por diante serão aquelas que construirão um patrimônio de conhecimentos que lhe permitirão inovar em seus processos, produtos e serviços (4).

Algumas definições

Estratégia

É um processo para a descoberta e percepção das oportunidades futuras,a habilidade para energizar a organização e a capacidade de superar os concorrentes, sem correr grandes riscos (Hamel Prahalad)

É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma organização, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas (Alfred Chandler)

É o conjunto de objetivos, finalidades ou metas e as políticas e planos mais importantes para a realização dessas metas, declaradas de modo a definir em que negocio a organização está ou devera estar, e o tipo que é ou deverá ser (Keneth Andrews)

São as políticas e decisões fundamentais, adotadas pela gerencia, que causam impactos importantes sobre o desempenho (Robert Buzzel e Bradley Gale)

Significa uma tentativa de alterar o poder de uma organização em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz (Kenichi Ohmae)

Planejamento Estratégico

É o conjunto de processos, técnicas e métodos de análise, escolha de objetivos e prospecção do futuro utilizado em uma organização  (Castor, B.V. e Suga, N.)

É o processo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada (Oliveira, DP.R.)

É um meio para atingir um fim (Gracioso, F.)

É o processo de ajudar a organização a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha saudável (Kotler, P.)

É a tentativa de reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente provocar aumento na probabilidade de alcance dos objetivos e desafios propostos para a organização (Pina, V.M.D.C.)

 

Referências

(1) -José Ailton Baptista da Silva e Helder Luciano de Oliveira    (XFIA/Portugal 2007) Planejamento Estratégico do Conselho Regional de Administração do Mato Grosso do Sul.

(2) – Luiz Christiano L. Silva – Universidade Estadual de Campinas – Tese de Mestrado Fonte: internet.

(3) – José Ailton Baptista da Silva – PAPER 12th WORLD CONGRESS FOR TQM (Edinburg/Scotland-2007) – SPPS.

(4) – Peter Pfeiffer – PEM – Planejamento Estratégico Municipal – Fonte: internet.