A exposição humana a campos elétricos e magnéticos

Os campos elétricos e magnéticos em 50 e 60 Hz coexistem em ambientes residenciais e de trabalho em função da operação de qualquer tipo de equipamento elétrico, da existência de fiação em prédios e também pela proximidade a linhas de transmissão e subestações de energia elétrica. De uma forma geral, decorrem da geração, distribuição e uso da energia elétrica, constituindo linhas de força e de indução circundando os corpos e dispositivos existentes no ambiente.

De forma geral, são produzidos pelas tensões elétricas dos sistemas de energia elétrica e disponível nas tomadas para o funcionamento dos equipamentos elétricos. Esses campos dependem da intensidade e da distância das fontes de radiação, sendo medidos pela unidade V/m.

O campo elétrico está presente desde que haja tensão disponível, quer haja ou não circulação de corrente. Os campos magnéticos são decorrentes de fluxos de corrente elétrica. Esses campos dependem também da intensidade e da distância das fontes de radiação. São obtidos através da densidade de fluxo magnético que é medida pelas unidades Gauss (G) ou Tesla (T). Os campos magnéticos estão presentes quando os equipamentos estão em funcionamento.

Uma pessoa debaixo de uma linha de transmissão de altatensão pode sentir um moderado choque ao tocar em objetos do ambiente, diminuindo rapidamente tais efeitos com a distância e obstáculos existentes. Campos magnéticos podem induzir correntes elétricas no corpo das pessoas, porém em geral bem menores que as correntes elétricas naturais existentes no cérebro, nervos e coração.

Os efeitos na saúde podem ser classificados como de caráter imediato ou de curto prazo e como de longo prazo. Entre os primeiros estão: estimulação das células nervosas do cérebro, de nervos periféricos, de músculos, incluindo o coração, além de choques e queimaduras causadas por contacto com objetos condutores, podendo causar, em função da intensidade de corrente aplicada, dificuldades de respiração e fibrilação ventricular (batimento cardíaco desordenado).

O principal mecanismo de interação nestes casos é a indução de corrente elétrica no corpo, e os efeitos ocorrem somente durante o período de exposição aos campos. Os campos elétricos de 50 e 60 Hz têm baixa capacidade de penetração nos corpos, a grande maioria dos efeitos biológicos está associada principalmente à exposição a campos magnéticos.

Durante algum tempo, pesquisas isoladas sustentaram a hipótese de ocorrência da diminuição da produção noturna do hormônio melatonina, em pessoas submetidas a campos de 50 e 60 Hz. Esse hormônio, produzido pela glândula pineal, regula o ritmo circadiano e foi utilizado como agente anticancerigeno nas décadas de 1970 e 1980, porém acabou por não se mostrar eficaz como tratamento.

A utilização desse agente em alguns pacientes havia sido motivada por ter sido detectado que o nível de melatonina era mais baixo em portadores de câncer. Todavia, estudos recentes, realizados com voluntários, mostraram que não existe nenhuma correlação entre a exposição a campos de 50 e 60 Hz e o nível noturno de melatonina no sangue.

No caso dos efeitos potenciais da exposição de longo prazo, como por exemplo o aumento do risco de câncer, as organizações International Comission on Non-Ionizing Radiation Protection (ICNIRP) e World Health Organization (WHO) concluíram que, até o momento, os dados disponíveis são insuficientes e inconsistentes para prover embasamento científico para o estabelecimento de restrições à exposição.

A NBR 25415 de 07/2016 – Métodos de medição e níveis de referência para exposição a campos elétricos e magnéticos na frequência de 50 Hz e 60 Hz estabelece a metodologia de medição e níveis de referência para exposição a campos elétricos e magnéticos de 50 Hz e 60 Hz para o público geral, ao redor das instalações de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica acima de 1 kV. Os valores de referência para a população ocupacional nos ambientes de trabalho são definidos em outros documentos legais.

Esta norma fornece um guia para medição dos valores eficazes do estado permanente de campos elétricos e magnéticos quase estáticos que têm componentes de frequência de 50 Hz e 60 Hz. As fontes de campos quase estáticos incluem dispositivos que operam nas frequências industriais, produzindo campos nessas frequências e suas harmônicas.

Os limites de magnitude abordados por esta norma são de 100 nT a 100 mT e 1 V/m a 50 kV/m para campos magnéticos e campos elétricos, respectivamente. Quando medições fora desses limites são realizadas, a maioria das provisões desta norma ainda se aplica, porém algumas provisões, como especificação da incerteza e o procedimento de calibração, podem precisar de modificações.

Em especial, esta norma: define a terminologia; identifica os requisitos de especificação do medidor de campo; especifica os requisitos aplicáveis à incerteza da instrumentação; especifica as características gerais dos campos; especifica os princípios operacionais da instrumentação; especifica os métodos de medição. As fontes de incerteza durante a calibração e a medição também são identificadas, e um guia é fornecido a respeito de como devem ser combinadas, a fim de determinar a incerteza total da medição. Com respeito à medição de campo elétrico, esta norma considera apenas a medição da intensidade do campo elétrico não perturbado em um ponto no espaço (o campo elétrico antes da introdução do medidor de campo e do operador).

Esta norma aplica-se a todas as instalações de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica operadas na frequência de 50 Hz ou 60 Hz, definida conforme a NBR 5460, envolvendo:usinas geradoras de energia elétrica; subestações de energia elétrica; linhas de transmissão de energia elétrica; ecircuitos de distribuição de energia elétrica acima de 1 kV.

O principal mecanismo de interação dos campos elétricos e magnéticos com as células é a indução de corrente elétrica. Os efeitos biológicos ocorrem durante o período de exposição.

Os critérios para estabelecimento dos valores de referência para os campos magnéticos são baseados em efeitos biológicos comprovados. Estes efeitos são de caráter imediato com exposição de curto prazo, como estimulação das células nervosas do cérebro, nervos periféricos, músculos, incluindo o coração. Para os campos elétricos, além de choques e queimaduras causadas por contato com objetos condutores, podendo envolver, em função da intensidade da corrente aplicada, dificuldades de respiração e fribilação ventricular (batimento cardíaco desordenado).

Os valores de referência de campos elétricos e magnéticos para exposição humana, estabelecidos pela Comissão Internacional para Proteção contra Radiações Não ionizantes (ICNIRP) e adotados por esta norma, são reconhecidos e recomendados pela Organização Mundial de Saúde (OMS).

Nos casos de potenciais efeitos em virtude de exposição a longo prazo, a ICNIRP concluiu que os resultados disponíveis das pesquisas não permitem estabelecer valores de referência com base científica. Os estudos sobre os possíveis efeitos de exposição de longa duração não encontram sustentação nos mecanismos biológicos conhecidos de interação entre campos elétricos e magnéticos com os seres vivos, bem como em estudos laboratoriais in vitro ou em animais.

A legislação brasileira, por meio de normas técnicas, regulamenta o uso do interior das faixas de linhas de transmissão e de interiores de subestações, de afastamentos mínimos dos circuitos de distribuição. Assim, a utilização destas áreas é aquela classificada como “população ocupacional” pela ICNIRP. O corpo humano na presença de campos elétricos e magnéticos está sujeito a efeitos de tensões e correntes induzidas.

O nível de restrição básica para exposição humana a campos elétricos e magnéticos está estabelecido a partir de correlações entre grandezas físicas e seus efeitos biológicos da exposição. A grandeza utilizada para especificar estas correlações é a densidade de corrente elétrica.

O valor de 100 mA/m² foi estabelecido como referência, a partir do qual são excedidos os limiares para mudanças agudas, como na excitabilidade do sistema nervoso central. Em função da pouca disponibilidade de dados relacionando as correntes transitórias com efeitos na saúde, a Organização Mundial de Saúde recomenda que o nível de restrição básica para densidades de correntes induzidas por transitórios ou campos com picos de duração muito curta sejam tomados como valores instantâneos e não como médias temporais.

Enquanto os campos elétricos estão associados à presença de cargas elétricas, os campos magnéticos estão associados ao movimento físico destas cargas elétricas (corrente elétrica), nas baixas frequências. Os modelos matemáticos disponíveis permitem verificar os níveis de campo elétrico e magnético para a exposição, respeitando a densidade de corrente do valor de referência.

Os níveis de referência para campos elétricos e magnéticos devem ser considerados separadamente e não aditivamente. Para o estabelecimento do nível de referência, as densidades de correntes induzidas por cada um destes campos são calculadas separadamente por meio de modelos matemáticos adequados, de forma a atender à restrição básica.

Os níveis de referência para o público em geral correspondem a campos com densidades de corrente inferiores a 2 mA/m², adotando-se um fator de segurança igual a 50 em relação ao nível de restrição básica. O nível de referência para exposição é fornecido para comparação com valores medidos das grandezas físicas.

A concordância com os valores de referência apresentados nestes critérios assegura o atendimento da restrição básica. Os níveis de referência são estabelecidos a partir da restrição básica por meio de modelagem matemática e por extrapolação de resultados de investigações de laboratório em frequências específicas. Os níveis são fornecidos para a condição de acoplamento máximo do campo com o indivíduo exposto.

Nos casos em que os níveis de referência forem excedidos, deve ser realizada uma análise detalhada, de modo a verificar se a densidade de corrente estabe lecida na restrição básica não é excedida. Na Tabela 1 estão mostrados os níveis de referência para campo elétrico e magnético, no limite da faixa de segurança da linha de transmissão, no lado externo do perímetro da subestação ou usina e no limite do afastamento mínimo do circuito de distribuição.

Os medidores de campos magnéticos consistem em duas partes, a sonda ou elemento sensor de campo, e o detector, que processa o sinal da sonda e indica o valor eficaz do campo magnético com display digital ou analógico. As sondas de campo magnético, constituindo uma bobina de fio eletricamente blindada (isto é, uma sonda de “eixo único”), têm sido usadas juntamente com um voltímetro como detector para medições de tipo mapeamento de campos magnéticos à frequência industrial das linhas de potência.

Para medições em ambientes onde as componentes harmônicas no campo magnético podem não ser desprezíveis (como em locais residenciais e industriais, sistemas de transporte), um estágio de integração (ativo ou passivo) transforma-se em parte do circuito detector, com a finalidade de preservar a forma da onda do campo magnético. Para caracterizar o conteúdo harmônico no campo magnético, o sinal do detector (que reflete a forma da onda do campo magnético) pode ser examinado por meio do uso de analisadores de espectros disponíveis comercialmente para obter as amplitudes das componentes fundamental e harmônicas. Os medidores de campo magnético de três eixos também estão disponíveis, os quais podem ser chaveados ou sintonizados para indicar os valores eficazes da frequência industrial ou uma ou mais componentes de campo harmônico.

Elimine o budget anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional

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Eduardo Moura

Coisa perigosa é pilotar uma aeronave com base em coordenadas equivocadas: onde se supunha encontrar uma pista de chegada, é possível topar-se contra uma montanha rochosa. No entanto, é exatamente isso o que fazem a maioria das empresas, quando seu direcionamento e gestão estão baseados em metas numéricas estabelecidas a priori, no clássico exercício de budget anual.

A cada ano, gerentes de todas as áreas iniciam uma prática que, não fosse pelo elevado nível de tensão, poderia comparar-se a um ritual de numerologia. Iniciam-se elaborados exercícios de previsão de metas que, uma vez estabelecidas, passarão a servir como referência para julgar se há boa gestão e, consequentemente, avaliar o desempenho e remuneração do pessoal.

Esse intrincado processo, cuja ênfase típica está na definição numérica de níveis de vendas e custos (e não na análise profunda e elaboração dos projetos organizacionais prioritários) pode durar até dois ou três meses, e assim são consumidos entre 16 a 25% do tempo produtivo dos gerentes e demais pessoas diretamente envolvidas. Em seguida, ao longo do ano, executivos e gerentes dedicam boa parte do tempo restante para revisar as variações com relação às metas (totalmente aleatórias) e a iludir-se com as infundadas justificativas (apresentadas sob pressão) quanto às causas por trás das variações, sejam elas positivas ou negativas.

Imediatamente após tais revisões, gerentes e seus asseclas disparam ações de reação sobre as variações negativas (o que pode aumentar ainda mais o nível de tensão e entropia) ou se acomodam e respiram aliviados caso as variações sejam positivas (o que pode dar margem a uma perigosa letargia empresarial). E assim nos aproximamos do fim do ano, quando um novo ciclo de exercício cabalístico volta a repetir-se, desperdiçando uma parte brutal do valioso tempo de gerentes e profissionais.

E pior: quer seja o resultado final positivo ou negativo, os que encabeçam tais práticas saem convencidos de que exerceram bem seu papel como gestores… Questiono em seguida tanto a origem quanto a fundamentação conceitual por trás do processo de elaboração anual de metas numéricas, para depois sugerir uma rota de escape dessa que é uma genuína e inconspícua praga empresarial.

Em primeiro lugar, a origem dessa prática vem de uma interpretação equivocada do Management by Objectives (MBO) proposto por Peter Drucker nos anos 50. Uma coisa é envolver os colaboradores na definição dos objetivos organizacionais e apoiá-los na realização dos planos (que é a ideia central do MBO) e outra coisa completamente diferente é a definição arbitrária de metas pela alta gerência e a insana cobrança de cumprimento das mesmas, imposta ao pessoal.

Em segundo lugar, centrar a gestão na definição a priori e cobrança a posteriori de metas numéricas é uma prática administrativa fundamentalmente equivocada porque assume tacitamente diversas premissas inválidas, a saber:

• “Podemos prever o futuro”. Sem justificativa racional, os que impõem metas arbitrárias ao seu pessoal assumem que podem sempre estimar, com razoável precisão, o quanto é possível melhorar um resultado, qualquer que ele seja, em toda e qualquer situação. Um mínimo de raciocínio lógico é suficiente para revelar que não temos tal capacidade de futurologia.
• “Sempre será possível atingir as metas”. Ou seja: assume-se que, por algum misterioso e desconhecido mecanismo, os recursos e as circunstâncias se ajustarão favoravelmente para cumprir as metas impostas pela direção. Muitos vão ainda mais além, crendo que quanto mais desafiadoras sejam as metas, mais será possível melhorar. Entretanto, diz a razão que todo sistema tem um limite máximo de desempenho, e se a restrição que impede o avanço não for detectada e corretamente tratada, a simples imposição de metas não causará mais que frustração às pessoas envolvidas.
• “As metas que propomos nunca são conservadoras”. Por outro lado, assume-se igualmente que o verdadeiro potencial de um processo é conhecido, de modo que as metas colocadas nunca deixarão inexplorada uma oportunidade de melhoria. O que obviamente não se sustenta como verdadeiro, e o resultado final de impor sucessivamente metas numéricas conservadoras pode ser tão somente instituir a mediocridade na organização.
• “As metas numéricas orientam as pessoas”. Essa premissa é falsa porque inverte a realidade das coisas: em vez de considerar que as ações é que geram os números, assume-se que os números (metas) é que produzirão um efeito tipo “profecia auto-realizável” e magicamente levarão aos resultados previamente estabelecidos. Vale a pena aqui constatar o óbvio: objetivos e planos de ação claros e bem fundamentados é o que de fato orienta as pessoas, mas metas numéricas arbitrárias estabelecidas a priori as acabam confundindo, porque as metas não dizem absolutamente nada a respeito de como atingi-las, enquanto que os planos de ação, sim.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Qualidade poderia estar mais presente na Rio 2016

Na Rio 2016 houve pontos altos e baixos, nada que a gestão da qualidade não pudesse aprimorar ainda mais ou evitar que problemas tenham ocorrido. Cada vez mais, Qualidade significa não apenas fazer certo da primeira vez, mas fazer o que é certo e melhorar sempre.

Na verdade, esse é um aspecto que acaba sendo negligenciado e comprometido: a qualidade. Com a crise e a forma de se fazer a gestão pública no país, esqueceu-se desse tema tão desacreditado atualmente, mas que já foi responsável por um salto de melhoria da competitividade do país. Não seria a hora de se reeditar um Programa de Qualidade e Produtividade II?

Tudo começou com a euforia da escolha do Rio. Uma candidatura muito bem preparada venceu adversários poderosos como Chicago. Qualidade nota 10. Aí o país dormiu sobre os louros da vitória: a primeira oportunidade de melhoria para futuros eventos é já ter um planejamento estratégico, tático e operacional pronto antecipadamente. Isso também seria Qualidade nota 10.

A pontualidade dos eventos de dezenas de modalidades esportivas em múltiplas instalações e locais foi elogiada, apesar da complexidade logística: Qualidade nota 10. Em compensação, arenas vazias e longas filas nas bilheterias, mobilidade com restrições, comida escassa e piscinas com água esverdeada poderiam ter sido evitadas com uma boa gestão de risco, outra ferramenta importante para a Qualidade nota 10.

Felizmente foi feito previamente benchmarking com Londres e Barcelona, para aprender com as cidades que já realizaram Olimpíadas bem avaliadas. Este é mais um instrumento da Qualidade que será abordado no III Seminário Qualidade Século XXI, da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) que será realizado no Dia Mundial da Qualidade, 10 de novembro de 2016, no auditório do Salão Nobre da FIESP.

No evento um painel abordará o que se faz diferente na Europa, nos EUA e no Japão, o que poderá fazer com que o brasileiro pense o quanto se tem que avançar para melhorar a Qualidade dos produtos e serviços no Brasil. Qualidade no Serviço Público será um tema tratado no evento em palestra magna, com propostas que possam promover seu aprimoramento.

Um assunto atualíssimo será o compliance, que será objeto de painel que enfocará tanto os aspectos conceituais como práticos. Na abertura será feito um exercício de antecipar tendências, expondo o que será o futuro da Qualidade.

O programa evidencia a importância do evento pela relevância dos assuntos abrangidos e o currículo dos palestrantes. Para que os meios de comunicação participem ativamente desse esforço, a Academia coloca à disposição dos jornalistas entrevistas ao vivo ou virtuais com os palestrantes, antes, durante ou após e evento e material de divulgação.

Local: FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

Av. Paulista, 1313 – Bela Vista – São Paulo, SP (mapa de acesso)

Credenciamento: Andar Térreo|Auditório: Salão Nobre do 15º andar.

www.abqualidade.org.br/Eventos

Faça a sua inscrição gratuita no link http://www.abqualidade.org.br/Eventos/cadastro_abq_eventos.php

Como os elogios ajudam e prejudicam a vida de uma pessoa

Normas comentadas

NBR14039 – COMENTADA de 05/2005 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR5410 – COMENTADA de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Psicólogo explica a tênue diferença entre bons e maus elogios.

Em uma sociedade em que está constantemente enaltecendo os defeitos das pessoas e as diversas formas de mudar quem realmente são para uma versão mais magra, mais rica, mais bem sucedida e mais desejada, elogios e palavras de incentivos sinceros são muito importantes no decorrer do dia-a-dia, para manter as pessoas motivadas e confiantes em suas formas de agir e se expressar.

Principalmente na formação da personalidade de uma criança e de um adolescente, que nos dias de hoje estão tão próximos dessa falsa afirmação da mídia de que a perfeição é alcançável. “O reforço positivo significa a validação de determinada atitude da criança e do adolescente, mostrando confiança em sua capacidade. Com isto, estimula-se a produtividade e o sentimento de alegria, o que contribui também para a formação de uma personalidade mais confiante”, explica o psicólogo e coach, João Alexandre Borba.

No ambiente profissional, onde existe muita competitividade e uma maior necessidade de reconhecimento, ter um líder que demonstre constantemente confiança na equipe, pode ser capaz de transformar o rendimento e aumentar significativamente a produção dentro da empresa. “Quando o chefe acredita e elogia a equipe, esta passa a render muito mais. Há casos em que a melhora chega a três vezes mais do rendimento normal. Todos precisamos de reconhecimento e, quando esta é uma prática comum, as pessoas tendem a retribuir e a se reconhecer naquela equipe”, acrescenta.

Mas ele avisa que exagero nos elogios podem prejudicar, ao invés de ajudar. “Quando você exagera nos elogios, você passa para o outro a ideia de que aquele elogio foge à realidade e, com isso, pode prejudicar o elogiado por fazê-lo acreditar em algo que não é real. Você motiva o outro a ir por um caminho no qual você mesmo não acredita, construindo assim uma base falsa de relacionamento. Neste caso, a intimidade não se faz presente”,diz.

Por outro lado, a também falta de elogios e motivações pode afetar seriamente o desenvolvimento e a interação social com outros indivíduos. A medida certa é elogiar somente quando for notada uma mudança positiva no comportamento, atitude e pensamento de uma determinada pessoa.

Os elogios ajudam a criar uma imagem pessoal e trabalhar a autoestima de um indivíduo, que por sua vez, é o que impede de deixar que os tais elogios subam a cabeça. “A ideia não é se transformar em um personagem nem perder de vista quem a pessoa é. O elogio deve ser digerido e deve ser capaz de gerar uma transformação interna. Quando a pessoa está coerente com quem ela é, ela passa a receber os elogios e sentir que estes pertencem, de fato, a ela”.

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Qualidade e desqualidade olímpica

B. V. Dagnino

Qualidade foi a apresentação da candidatura do Rio, que acabou batendo fortes concorrentes como Chicago. Desqualidade foi a demora em iniciar o planejamento estratégico, tático e operacional imediatamente após e até antes de anunciada a vitória.

Desqualidade foi a chegada dos atletas nas acomodações da Vila Olímpica, com inúmeros problemas nos apartamentos. O uso de ferramenta elementar da gestão da qualidade, precursora muito antiga da qualidade total, a inspeção final, teria evitado essa péssima impressão inicial dos visitantes.

Qualidade foi a inscrição de dezenas de milhares de voluntários para apoiar os jogos. Desqualidade foi a falta de apoio a eles e elas, que gerou mais de 10.000 desistências.

Qualidade foi a transmissão pela TV aberta e especialmente por assinatura, mostrando em vários ângulos grande variedade de esportes, muitos desconhecidos do grande público. A centimetragem que a imprensa mundial dedicou ao evento projetou sem dúvida a imagem da Cidade pela sua beleza natural e pela capacidade de organização.

Qualidades foram a pontualidade dos eventos esportivos, e a colossal infraestrutura de telecomunicações, geração de energia, mobilidade e sinalização para apoiar as competições em diferentes bairros, em terra, no ar, no mar e em lagoa. Desqualidade foi a insuficiência da comunicação sobre os meios de transporte.

Qualidade foi a segurança mobilizada, sendo de se lamentar a morte de componente da Força Nacional. Desqualidade foram alguns procedimentos isolados de atletas, como tentativas de estupro de camareiras, falsificação de credenciais, comportamento inadequado e história fantasiosa de assalto. Desqualidades foram as ações de alguns dirigentes e empresas estrangeiros, comercializando ingressos de delegações, e a ação dos cambistas.

Qualidades foram a Vila Olímpica, o Boulevard Olímpico e as instalações esportivas. Desqualidades foram as longas filas para compra de ingressos e verificações de segurança, em contraste com grandes vazios em muitas arenas. Desqualidade foi ainda a falta de alimentação para os espectadores, este e outros problemas facilmente evitáveis usando técnicas conhecidas como a teoria das filas e a simulação.

Fizemos benchmarking com Barcelona e Londres, aprendendo com sua experiência. Com o uso adequado e mais amplo de muitas outras ferramentas de gestão conhecidas, poderíamos ter feito ainda melhor.

Qualidades foram as casas organizadas por diversos países, prestigiadas pela população ávida de conhecer um pouco mais o Mundo. Qualidades para os munícipes foram o Porto Maravilha, o VLT, a nova linha do Metrô, e os corredores para linhas expressas de ônibus.

Resta saber se o legado, no caso das arenas, será mais qualidade do que desqualidade com seu abandono e ociosidade, como está acontecendo com os estádios construídos para a Copa pelo Brasil afora. Para isso haverá necessidade de muita criatividade, com a promoção, por exemplo, de competições entre escolas e profissões, concertos de música clássica e populares e outros espetáculos, e muitas outras atividades de entretenimento, tanto culturais como de esporte e lazer.

De qualquer forma, o balanço, inclusive financeiro, foi positivo. As pesquisas com os mais de meio milhão de estrangeiros que visitaram a Cidade do Rio de Janeiro e as outras cidades onde ocorreram os jogos de futebol evidenciaram elevado grau de satisfação, e o desejo de retornarem.

B. V. Dagnino é consultor em modelos de excelência de gestão e vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – bvdagnino@gmail.com

O líder não controla mais nada. Será o fim do modelo hierárquico nos ambientes corporativos?

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Ruy Shiozawa

Não controlamos nada. Esse é um excelente ponto de partida para uma ampla reflexão sobre o que é liderar em um cenário corporativo contemporâneo e multigeracional. Todo mundo já está cansado de saber que as novas tecnologias da atualidade impactaram profundamente a sociedade.

A maneira com que as pessoas se relacionam, pensam e agem hoje não é a mesma que era há apenas dez anos. Essa mudança também causou impacto profundo nas relações de trabalho.

Então, como liderar nos dias de hoje? Isso também mudou? Para responder a essa pergunta, vamos recuar um passo e entender o conflito que ocorre em muitas das organizações contemporâneas.

O modelo hierárquico rígido nas empresas funcionou muito bem na origem – a Revolução Industrial – e por muitas décadas depois. Hoje, obviamente  esse modelo não se sustenta mais.

Então, por que tanta resistência? E, ainda mais perturbador, por que essa resistência vem do “topo da pirâmide”? Aliás, na maioria das vezes, em detrimento do desempenho da empresa.

A resposta é simples: esses líderes à moda antiga têm medo de perder o controle. Para eles, temos uma má notícia: já faz algum tempo que o líder não controla mais nada.

O mundo contemporâneo simplesmente tem muitos canais, muitas possibilidades de interação. A vida profissional está cada vez mais interligada à vida pessoal. O ambiente físico, o escritório é cada vez menos necessário.

Equipes são formadas por pessoas em diferentes unidades da empresa, em diferentes regiões e até mesmo países! As pessoas nunca estiveram tão dispostas a compartilhar suas experiências; a comunicação de uma via é cada vez menos aceita. Em um ambiente desses, as palavras “controle” e “poder” estão tão obsoletas quanto as tecnologias criadas na Revolução Industrial.

Mas então, como liderar em um novo cenário corporativo? Há duas décadas, a consultoria global Great Place to Work realiza a pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar em mais de 50 países.

Com base na experiência conquistada pela análise anual de mais de 7.000 empresas ao redor do mundo e 12 milhões de funcionários na América do Norte, América Latina, Europa, África, Oceania e Ásia posso enumerar três dicas básicas para fomentar uma liderança eficiente e inspiradora.

1. Crie uma cultura de compartilhamento

Para criar uma cultura de compartilhamento é necessário que esse valor seja disseminado cotidianamente no ambiente de trabalho. Um exemplo é Elektro – eleita, em várias edições, uma das Melhores Empresas para Trabalhar – Brasil – que escolhe eletricistas aleatoriamente para fazer apresentações para executivos de outras empresas que visitam a companhia para entender melhor a cultura. Por quê? Não faz diferença se é o CEO ou o eletricista que vai falar sobre a empresa; ambos têm a mesma percepção do que é a empresa e a cultura organizacional.

2. Networking não é só para arrumar emprego

Pouco importa qual é a posição ocupada pelo funcionário. A real influência dentro de uma organização só é obtida por meio de uma rede de “seguidores” – aliás, não muito diferente do que ocorre nas mídias sociais. Os reais líderes utilizam a cultura de compartilhamento e transparência para engajar colaboradores de diversas áreas da empresa em projetos ou planos de ação. Assim, quando é hora de passar da teoria à prática, se o trabalho foi bem feito, o projeto já nasce com diversos apoiadores, tornando as chances de sucesso da ação exponencialmente maiores.

3.Uma vez estabelecida, a rede é capaz de tomar decisões

Uma vez que a comunidade é criada em torno de um objetivo comum atingido com sucesso, ela passará a trabalhar em conjunto em outras ocasiões – o que melhora (e muito) a tomada de decisão. Dessa forma, haverá uma diversidade muito maior de perspectivas, visões e pontos de vista. Quando a decisão é tomada e implementada com sucesso, ainda mais confiança é criada, fortalecendo ainda mais os vínculos entre as pessoas. Disso resulta um ciclo virtuoso, capaz de engajar cada vez mais os colaboradores.

Ruy Shiozawa é CEO do Great Place to Work Brasil, engenheiro de produção e mestre pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP.

 

Gerenciando corretamente os portfólios de projetos e programa

A NBR ISO 21504 de 07/2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. É aplicável a qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.

Pode-se definir portfólio como o conjunto de componentes do portfólio agrupados para facilitar o seu gerenciamento para atender, no todo ou em parte, os objetivos estratégicos de uma organização. Entre os seus componentes, incluem o projeto, o programa, o portfólio ou outros trabalhos relacionados.

A orientação apresentada nesta norma destina-se a ser adaptada para se adequar ao ambiente específico de portfólios de projetos e programas. Não fornece orientações sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólios de negócios em geral (por exemplo, gerenciamento de portfólios financeiro).

Esta norma fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. Normalmente, o gerenciamento de um portfólio de projetos e programas apoia as estratégias da organização para entregar valor organizacional.

Destina-se a ser usada por: executivos e gerentes seniores responsáveis pela definição e implementação da estratégia organizacional e planejamento de negócios; tomadores de decisão responsáveis pela seleção, autorização e governança de projetos, programas e portfólios; equipes e pessoas responsáveis pela implementação e gerenciamento dos portfólios de projetos e programas; e gerentes de projetos e programas e outras partes interessadas.

Os objetivos estratégicos de uma organização, bem como outras considerações organizacionais, como, por exemplo, de mercado ou financeiros, orientam a decisão de implementação do gerenciamento de portfólios. Ao se decidir adotar o gerenciamento de portfólios, o contexto de cada organização dependerá de considerações, como uma avaliação do impacto da introdução do gerenciamento de portfólios na organização, incluindo a capacidade da organização em absorver mudanças em termos de estrutura, responsabilidades e cultura; uma avaliação das ameaças e oportunidades associadas à implementação do gerenciamento de portfólios.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

Como mostrado na Figura 1, o gerenciamento de portfólios remete à necessidade de uma abordagem consistente para gerenciar projetos, programas, portfólios alinhados estrategicamente e outros trabalhos relacionados dentro de um ambiente organizacional de diferentes complexidades e incertezas, de modo a permitir que investimento em componentes de portfólios estejam alinhados com a estratégia da organização; otimizar a capacidade e capacitação organizacional; maximizar os benefícios do investimento; identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas; e fornecer visibilidade das atividades dos componentes de portfólios e respectivos status.

Convém que o gerenciamento de portfólios inclua um conjunto de processos organizacionais interrelacionados e métodos pelos quais uma organização aloca recursos para implementar seus objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios alinha os componentes de portfólio com objetivos estratégicos da organização, as prioridades das partes interessadas e valores como as práticas sustentáveis e princípios éticos.

Como mostrado na Figura 2, o gerenciamento de portfólios também pode ser descrito como um processo contínuo de tomada de decisões, em que a lista de componentes do portfólio de uma organização está sujeita às análises críticas periódicas para o alinhamento com a estratégia da organização. Nesta abordagem, novas oportunidades ou ameaças são avaliadas, selecionadas, priorizadas e autorizadas.

Um portfólio pode ser estruturado como uma hierarquia em que componentes do portfólio de nível superior são compostos de vários componentes de portfólio de nível inferior, como mostrado na Figura 3. Há outros relacionamentos não mostrados na Figura 3, como recursos, tecnologia e comunicação. A estrutura do portfólio representa um “instantâneo” dos componentes do portfólio e é o reflexo dos objetivos estratégicos da organização a que ele está alinhado.

Os componentes do portfólio podem ser modificados, acelerados, adiados ou cancelados. A capacitação do portfólio é a habilidade da organização em aplicar recursos para alcançar objetivos estratégicos.

Convém que os tomadores de decisão determinem se o trabalho no âmbito do portfólio pode ser realizado. Convém que a organização forneça e mantenha a capacitação necessária para sua operação em seu estado atual e implemente as mudanças necessárias para direcioná-la aos seus objetivos estratégicos.

Uma restrição do portfólio pode evitar que o portfólio alcance os objetivos estratégicos previstos ou fazer com que o objetivo estratégico seja modificado ou repriorizado. As restrições podem se originar a partir de fontes internas ou externas. Convém que a organização tenha controle direto sobre as restrições internas, entretanto a organização apenas pode ser capaz de influenciar, cumprir ou reagir às restrições externas.

As restrições podem incluir fatores como a governança, recursos, responsabilidade social, cultura, tolerância ao risco, sustentabilidade e requisitos legais ou regulamentares. As oportunidades e ameaças podem vir de estratégias, pedidos dos clientes, evolução da oferta ou melhorias internas.

Em alguns casos, a identificação de oportunidades e ameaças pode ser parte do gerenciamento do portfólio. A resposta para oportunidades ou ameaças pode levar a um ou a vários novos componentes do portfólio ou pode modificar um ou mais componentes do portfólio existente.

Convém que a organização defina os limites entre a estratégia e o gerenciamento de portfólios, de modo que fique claro como eles influenciam uns aos outros. Convém que os objetivos estratégicos determinem quais as oportunidades e ameaças sejam abordadas e priorizadas.

As oportunidades ou ameaças podem redefinir a estratégia. Convém que os tomadores de decisão tenham sua autoridade, responsabilização e responsabilidade designadas para tomar ações pelos proprietários ou pela entidade legal que controla a organização.

Convém que esta autoridade seja designada para decisões e ações específicas e se limite ao portfólio e seus componentes. Convém que outras funções e responsabilidades sejam definidas em conjunto e nos limites de quaisquer autoridades designadas.

O gerenciamento de portfólios requer pessoal competente que aplique seus conhecimentos e experiências. Convém que os executivos e gerentes seniores demonstrem liderança e comprometimento no tocante ao gerenciamento do portfólio.

Convém que a organização determine os tipos de trabalho que serão incluídos ou excluídos como componentes do portfólio, bem como os critérios a serem usados para identificá-los. Convém que estes incluam: os tipos de projetos; os tipos de programas; outros portfólios; e outros trabalhos relacionados.

Convém que os critérios de seleção e priorização dos componentes do portfólio sejam definidos e verificáveis. Convém que esses critérios reflitam os objetivos definidos do portfólio e se alinhem com a estratégia organizacional. Convém que os critérios também reflitam os valores, princípios, outras políticas organizacionais e benefícios almejados.

Convém que a definição e documentação desses critérios reflitam que: os componentes do portfólio selecionados apõem a organização na realização dos seus objetivos estratégicos e na percepção dos benefícios específicos; um método está disponível para avaliar em que medida o portfólio está em alinhamento com a exposição ao risco tolerado; um portfólio equilibrado é mantido; um método estruturado e consistente é seguido para avaliar e alinhar os componentes da carteira; existe comparabilidade entre os componentes do portfólio de diferentes tipos.

Os componentes potenciais do portfólio são classificados, avaliados, selecionados, alinhados, autorizados e priorizados. Estes passos requerem que critérios e métodos sejam definidos e coletados.

Convém que a seleção e alinhamento dos componentes do portfólio sejam feitos para permitir um portfólio equilibrado que maximize a probabilidade de atingir os objetivos da organização. Estas ações irão otimizar ainda mais o retorno da organização sobre o investimento e manter a exposição ao risco dentro da tolerância ao risco da organização.

Convém que a seleção corresponda à demanda de recursos. Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua.

A governança de portfólios consiste em princípios pelos quais o portfólio está autorizado e orientado. A governança fornece as políticas, autoridades, processos, procedimentos, normas e responsabilização necessários para realizar o gerenciamento e liderança do portfólio. O gerenciamento de portfólios é realizado dentro dos limites estabelecidos pela governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua. (Figura 4)

Ao controlar a mudança no portfólio, convém que o gerente do portfólio use um controle de mudanças definido para abordar: a análise critica priorizando componentes do portfólio; o desenvolvimento e implementação de recomendações para o portfólio, incluindo, mas não limitado a, cronograma, riscos, custos, recursos, impacto e grau de alinhamento estratégico; o desenvolvimento e implementação de recomendações relativas ao adicionar, mover, modificar ou retirar componentes do portfólio; o fornecimento de comunicação para partes interessadas no portfólio. Convém que as decisões relativas a alterações na linha de base do portfólio e plano sejam feitas com referência aos direitos de decisão definidos.

Agência de empregos

A crise econômica que o Brasil enfrenta transformou o desemprego no maior fantasma que assombra o brasileiro. Esse quadro faz com que muitos desempregados busquem agências de empregos e consultorias de recursos humanos na tentativa de melhorar suas chances de ingresso no mercado. Somente neste 1º semestre de 2016 houve um aumento de 360% no número de reclamações por publicidade enganosa contra agências e consultorias de empregos em relação ao último semestre de 2015.

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Por isso, o Procon-SP alerta os consumidores para os cuidados necessários na contratação desses serviços. Muitas agências de emprego atraem consumidores com promessas de vagas garantidas. Porém, quando vão se inscrever nestas agências os consumidores são informados que para conseguirem o emprego prometido, precisarão fazer algum curso específico para aquele trabalho. O consumidor, acreditando na oferta, paga pelo curso, mas depois descobre que as vagas não existem. Trata-se de oferta enganosa, tipo de reclamação que aumentou 360% no último semestre.

As consultorias de recursos humanos, ou agências de recolocação profissional, como também são conhecidas, nada mais fazem do que promover as qualidades do candidato com o objetivo de inseri-lo novamente no mercado de trabalho. Para isso, utilizam recursos que vão desde a elaboração de currículo até o agendamento de entrevistas para emprego.

O consumidor menos avisado, atraído por anúncios que prometem emprego rápido, acaba assinando um contrato de prestação de serviços nem sempre adequado às suas necessidades profissionais e suas condições financeiras. A promessa de emprego garantido também se trata de oferta enganosa.

Nenhuma consultoria ou agência garante efetivamente um emprego para o candidato. Ao assinar o contrato ou se cadastrar, o consumidor deve estar ciente de todas as condições estipuladas e, para isso, o contrato deve ser claro, preciso e objetivo.

Se no contrato constar a promessa de apostilas com orientações, o consumidor deve exigi-las dentro do prazo estipulado. Seu conteúdo deve corresponder aos objetivos da recolocação.

O MASP contra os sete desperdícios

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“Quem não sabe o que procura não entende o que encontra.” (Hans Selye – pesquisador canadense)

Claudemir Oribe

Uma das metodologias mais atuais na gestão de operações é a da manufatura enxuta, cuja tradução para o inglês é lean manufacturing. Desenvolvida pela Toyota, mais precisamente por Taiichi Ohno, entre as décadas de 40 e 70, o conjunto de técnicas ganhou o mundo e hoje está sendo aplicada até mesmo em escritórios e em empresas de prestação de serviços. A adoção do lean exige muito empenho da liderança e das equipes técnicas pois, além de sua típica multidisciplinariedade, inverte alguns dos paradigmas tidos como verdades no mundo empresarial.

A origem nipônica do lean, sobretudo pelo período em que foi criado – o do pós-guerra, acabou influenciando sua estrutura conceitual e metodológica, de forma a priorizar os esforços para a redução de desperdícios de maneira quase obsessiva. Essas perdas têm sido citadas pela literatura técnica como sendo de sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentação e produtos defeituosos. Talvez existam mais de sete tipos de desperdícios mas, como eles tem sido bastante citados pelos autores, acabam sendo os que mais são perseguidos pelas empresas que implantam o lean manufacturing.

O primeiro desperdício – a superprodução – acontece quando a empresa produz acima do necessário para fazer estoque ou para compensar as perdas que acontecem em toda a cadeia de valor. A empresa tem que comprar matéria prima, estocar tudo, processar, embalar para então jogar tudo fora. Por vezes, produtos bons são descartados devido à sua obsolescência.

Este é provavelmente o desperdício mais desafiador para ser eliminado, pois ele acontece de forma generalizada em todas as etapas. Produzir apenas o que foi vendido e será entregue é o desafio e, para isso, é preciso levar as perdas à zero! Isso parece ser impossível para qualquer empresa ou profissional. É por isso que a implantação do lean exige a incorporação de mentalidade enxuta por gerentes e funcionários para que cada unidade seja cuidadosamente tratada e produzida.

Já o desperdício de tempo de espera acontece quando existem estoques intermediários nos processos, o que acarreta perdas desnecessárias com manuseio e área física, além de elevar a necessidade de capital de giro. O MASP pode ser aplicado para auxiliar o estudo dos processos produtivos e do leiaute para implantar uma filosofia de espera zero.

A empresa deve criar indicadores para determinar esses tempos trabalhar duro para reduzir ao máximo o tempo em que o trabalho deve ser feito. A ferramenta Mapa de Fluxo de Valor (VSM) é a ferramenta ideal para determinar a diferença entre o tempo de espera sobre o tempo de permanência total do trabalho na empresa que, em casos típicos, beira assustadores 98%. Quanto à espera para ajuste de máquinas, a solução a ser adotada é a troca rápida de ferramentas (SMED) cujo objetivo é fazer com que as máquinas sejam rapidamente preparadas para o processamento de material com características diferentes.

O terceiro desperdício é o transporte interno de material. Isso decorre da falta de racionalidade na organização de processos produtivos que fazem com que o material tenha que ser transportado o tempo todo para cumprir seu ciclo produtivo. Espaços em excesso e a forma com que os equipamentos são alimentados acabam tornando quase inevitável o acúmulo e deslocamento de material entre as diversas etapas.

A meta para o transporte interno de material é evidentemente zero. Medições de recursos para transporte, como mão de obra e empilhadeiras, podem facilmente evidenciar essas perdas. A coleta de dados nos processos, na etapa de Análise, deve ser feita por meio do fluxo de material, medições intensivas e uso de leiautes.

Os problemas de processo formam o quarto tipo de desperdício. Esses problemas se refletem nos tempos de produção e, consequentemente, na capacidade produtiva. O desbalanceamento das linhas de produção provocam gargalos que precisam ser eliminados pois eles limitam a capacidade do processo igualando ao posto de trabalho de menor capacidade.

O lean manufacturing dedica muita ênfase a esse tipo de desperdício. A Análise do MASP deverá incluir as técnicas de Cronoanálise e estudo de Tempos e Movimentos que, além da medição de elementos de cada posto de trabalho e processo deve incluir a observação do trabalho para eliminação das atividades que não agregam valor (NVAA). O treinamento e a estruturação técnica da equipe são essenciais para o desenvolvimento de um estudo profundo e consistente, pois grande parte dessas perdas são pouco evidentes. As etapas de Plano de Ação e Padronização serão preciosas para criar novas soluções para que o processo produza mais com menos.

Os desperdícios de estoque acontecem sobretudo devido a necessidade de estoques intermediários durante o processo produtivo. No lean, não existe o conceito de lote econômico. Ohno afirma que essa visão é limitada pois não considera outros custos de manutenção desse estoque, como área física, contêineres, empilhadeiras e mão de obra.

O MASP pode ajudar a encontrar a quantificar e determinar onde e porque acontecem esses desperdícios, além de sistematizar a busca de soluções técnicas e comportamentais necessárias para eliminar ou minimizar seus efeitos, como o kanban, por exemplo. No entanto, por ser um problema muito amplo, a empresa terá que aplicar o MASP diversas vezes nas causas mais prioritárias e concentrar seus esforços na etapa da AÇÃO, por meio das técnicas de gestão de chão de fábrica. A eliminação desse desperdício necessita da eliminação de outros, como de processo e movimentação de materiais.

A movimentação das pessoas é um desperdício contumaz, devido ao leiaute e à forma com que os materiais são acondicionados e abastecidos nos postos de trabalho e os postos de trabalho organizados. Onde isso é evidente, observa-se as pessoas procurando as coisas como materiais, ferramentas, informações,  recursos que deveriam estar próximos e serem facilmente acessados.

O diagrama de espaguete é a ferramenta a ser incluída na etapa de Análise do MASP, pois ele permite visualizar as movimentações inúteis das pessoas para realizar uma atividade. Eliminar esses deslocamentos é o objetivo. Mudanças de leiaute e aumento da proximidade entre os processos e máquinas são inevitáveis. Na comparação antes-depois da melhoria isso ficará bastante evidente.

Finalmente, a eliminação do sétimo desperdício – produtos defeituosos – é onde historicamente o MASP tem sido mais aplicado. Esse tipo de perda acarreta refugo ou reclassificação de produtos além do indesejado retrabalho. Os preços do produto e do serviço acabam se elevando para incorporar essas perdas, perdendo sua competitividade no mercado.

A aplicação do MASP nesse caso é clássica, com ferramentas tradicionais de gráficos de tendência, controle estatístico de processo e análise de causa raiz. As causas se encontram sempre nos processos, quase nunca nas pessoas, e caberá à equipe encontra-las e determinar ações simples, baratas e eficazes para sua eliminação.

Como pode ser observado, o MASP é um método flexível que, com as adaptações e ferramentas adequadas a cada situação, se ajusta com facilidade à todo tipo de melhoria reativa, incluindo no combate aos sete desperdícios destacados pelo lean manufacturing e no Sistema Toyota de Produção (TPS). Isso se deve ao seu caráter científico e pela sua estruturação metodológica que faz dele o melhor e mais versátil método de resolução de problemas que existe.

Além do mais, trata-se de um recurso que pode ser ensinado a qualquer pessoa e sem custos exorbitantes, como é o caso de metodologias concorrentes, como o DMAIC/Seis Sigma. Por isso, o MASP é o parceiro ideal para compor um programa lean, em qualquer aplicação e em qualquer contexto – industrial, serviços ou escritórios (lean office) – nos sete ou nos demais desperdícios que Taiichi Ohno reconhece poder existir.

Referências

Oribe, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Oribe, Claudemir Y. Melhoria de produtividade usando o MASP. Revista Banas Qualidade. Ano XXIII, agosto de 2014, ed. 266. Disponível em http://revistas.banasqualidade.com.br/BQ_266/. Acessado em 08 de julho de 2016.

Slack, Nigel; ChamberS, Stuart; JohnstoN, Robert. Administração da Produção. 3.ed. São Paulo Atlas, 2009.

Ohno, Taiichi. Gestão dos Postos de Trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2015.

Ortiz, Chris A. Kaizen e implementação de eventos kaizen. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Shingo, Shigueo. O sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

O ouro de Rafaela e a gestão do esporte no Brasil

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Ary José Rocco Júnior

Ao conquistar a primeira medalha de ouro do Brasil nos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, a judoca Rafaela Silva provocou uma série de manifestações nas redes sociais. De um lado, milhares de pessoas exaltando a origem humilde da atleta, nascida na favela carioca da Cidade de Deus, com passado difícil, sentindo na própria pele o dilema de ser negra e pobre em um país como o Brasil. Do outro, centenas de internautas salientando os méritos da atleta, que com esforço pessoal próprio saiu da miséria para a medalha de ouro.

Os dois grupos, e tantos outros que comentaram o tema, estão corretos em suas análises. Apenas reverberam suas próprias histórias de vida e suas concepções pessoais sobre uma sociedade comprovadamente dividida, como a brasileira.

Pouca gente, no entanto, mencionou ou discutiu algo que julgo extremamente importante, e que fica exposto de forma clara pela brilhante conquista da judoca brasileira: a estrutura de financiamento e a organização do esporte no Brasil. Rafaela Silva, hoje com 24 anos de idade, teve seu primeiro contato com o judô aos 7 anos, através do Instituto Reação, organização não governamental (ONG) criada na Cidade de Deus pelo ex-judoca e medalhista olímpico Flávio Canto, em 2003.

O Instituto Reação, como informa seu portal oficial, é uma ONG que promove o desenvolvimento humano e a inclusão social por meio do esporte e da educação, fomentando o judô desde a iniciação esportiva até o alto rendimento. A proposta é utilizar o esporte como instrumento educacional e de transformação social, formando faixas pretas dentro e fora do tatame.

O projeto atende hoje aproximadamente 1.200 crianças, adolescentes e jovens, todas em situação de risco, em cinco polos – Rocinha, Cidade de Deus, Tubiacanga, Pequena Cruzada e Deodoro, todos no estado do Rio de Janeiro. Geraldo Bernardes, primeiro treinador de Rafaela Silva no Instituto Reação, ao ser entrevistado sobre a conquista de sua pupila, recordou que a judoca, quando chegou à ONG de Flávio Canto, apresentava extrema agressividade, que, com o passar do tempo, foi canalizada, de forma positiva, para a prática do judô.

Por outro lado, em caminho oposto ao desenvolvido pelo Instituto Reação, o governo, através do Ministério do Esporte, investiu cerca de US$ 350 milhões para os Jogos Olímpicos de Londres 2012. Outros US$ 600 milhões foram colocados em diversas modalidades esportivas, sempre no alto rendimento, para tentar levar o país à 10ª colocação do quadro de medalhas dos Jogos do Rio, agora em 2016.

Nos valores acima, extraídos do portal do Ministério do Esporte, estão incluídos os gastos do governo (Lei Agnelo Piva, Bolsa Pódio e Plano Brasil Medalhas) e também verbas dos patrocinadores privados. No mesmo sentido, ilustrando a forma como o esporte é gerido no Brasil, Marcus Vinícius Freire, diretor executivo do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), afirmou em entrevista à revista IstoÉ 2016, que “não se faz atleta de ponta sem dinheiro público no Brasil”.

A colocação do executivo do COB escancara a forma como os dirigentes esportivos brasileiros, em qualquer entidade – clubes, federações e confederações –, pensa o financiamento do esporte no país. Porém, e aí reside o ponto central da questão, a declaração de Marcus Vinícius reflete a total incompetência dos gestores esportivos do Brasil em administrar, de forma adequada, o esporte de alto rendimento em território nacional.

A dependência estatal ilustra a completa incapacidade dos dirigentes de nossas entidades em tornar modalidades, clubes e campeonatos rentáveis para patrocinadores e investidores privados. De forma geral, o esporte de rendimento, aquele que interessa à mídia, é investimento de retorno garantido para patrocinadores, uma vez que é difícil encontrarmos atributos negativos no esporte no relacionamento com marcas e públicos específicos e segmentados.

Problemas de governança, ilustrados pela falta de transparência, impedem que o esporte seja plataforma para investimentos de empresas privadas sérias interessadas em “pegar carona” na boa imagem que patrocinar esporte causa aos seus consumidores.

Endividados pela má gestão, e com dificuldades enormes de levantar recursos pela falta de credibilidade, sobra aos “cartolas” do nosso esporte recorrer ao governo para financiar as atividades das organizações esportivas que dirigem. Pressionado pela necessidade de fazer boa figura em casa, agora nos Jogos 2016, o Ministério do Esporte investiu como nunca no atual ciclo olímpico.

O investimento em atletas de alto rendimento, por parte do poder público, oferece muito pouco retorno à sociedade se comparado àquele obtido quando o investimento é feito no esporte educacional e/ou de participação. Atividades de organizações não governamentais que trabalham com esporte, como o Instituto Reação de Flávio Canto, mostram o exato caminho que deve ser seguido pelo governo.

O investimento no esporte, como elemento de inserção social e educação, rende benefícios à sociedade que ultrapassam a fronteira do sucesso esportivo. Para a iniciativa privada, o investimento em esporte de alto rendimento, quando bem planejado e executado, é certeza de retorno certo. Dá lucro e torna as marcas fortes na mente dos seus consumidores.

Para o setor público, o investimento em inserção social e educação através do esporte, rende muito mais do que o merecido ouro de Rafaela. Salva vidas e torna nossa sociedade mais justa e menos dividida.

Entre tantas maravilhosas lições que o triunfo da judoca nos deu, temos aqui mais duas: a necessidade de uma verdadeira política de esporte, por parte do poder público, que privilegie o esporte educacional, e, no setor privado, a premente demanda por gestores competentes e transparentes que transformem o esporte de alto rendimento em excelente plataforma para patrocinadores e investidores. Se as lições forem aprendidas, o que eu duvido, teremos muitas outras Rafaelas para comemorar.

Ary José Rocco Júnior é pós-doutor em ciências da comunicação pela ECA-USP e professor da Escola de Educação Física e Esporte (EEFE-USP).

A mulher das últimas gerações

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Psicóloga fala do papel da mulher em casa, no trabalho e na maternidade.

As mulheres da sociedade atual têm conquistado seu espaço em várias esferas da vida através da capacitação, paciência e agilidade. Antigamente era conhecida como a mãe, a dona de casa e a esposa, mas hoje divide funções no mercado de trabalho, é empreendedora e nem por isso deixa de ser uma boa figura materna.

De acordo com a psicóloga Carla Ribeiro, o espaço que a mulher vem conquistando em posição de liderança, principalmente em empresas, se vê ainda um corpo feminino pequeno que batalha bastante para estar ali, defendendo o seu gênero e deseja ser vista capacitada. “O desafio da mulher ainda é exercer funções que os homem achavam que só eles poderiam fazer, por alguma razão ou tradição e as mulheres acabaram chegando a esse mercado de trabalho capacitando-se o suficiente para ocupar esses cargos antes masculinos”, diz.

Baseada na experiência de 20 anos em consultório clínico, a profissional afirma que a mulher prioriza o estudo mais do que os homens. “Os homens têm buscado se atualizar, mas as mulheres sabem que para mostrar o que sabem no meio profissional, elas precisam conhecer a fundo, detalhadamente, cada situação, cada profissão, para que ela venha a exercer com competência, e não só aprender na prática”, aponta Carla. Com isso as mulheres têm conquistado o seu espaço com uma base acadêmica, de uma forma bastante consolidada.

A mulher de antigamente era diretamente ligada aos cuidados da casa e da família, tendo em vista atividades que não exigissem complexidade, criatividade ou inovação. No entanto, para Carla, a mulher começou a ver que ela também tem esse perfil empreendedor e está ciente de que pode entrar nesse mercado para competir.

“O papel da mulher hoje mudou bastante no mercado de trabalho. Ela tem entrado gradativamente, ganhando espaço e respeito, cumprindo esse espaço com qualidade e eficiência. A mulher acredita que a presença do homem é importante e deve ser respeitada tanto quanto a sua posição”, acrescenta.

Algumas mulheres ainda sentem-se inseguras com o mercado de trabalho por diversos fatores. Segundo a psicóloga, “quem sabe nesses casos falte um pouco mais de autoconfiança, conhecimento, para que ela possa mostrar tudo que ela pode fazer, com qualidade e competência”. Hoje em dia, mesmo com o papel da mulher já consolidado como profissional, ainda falta um ambiente de trabalho preparado para receber essa mulher. “Falta também olhar não para a figura feminina, mas para o que ela traz de bagagem, de experiência, de conteúdo, do que ela faz melhor. Então, a mulher está levando para o mercado de trabalho o que ela estudou e aprendeu”, pontua Carla.

Além do trabalho, a mulher das últimas gerações tem buscado expandir seu conhecimento por meio de cursos e graduações, o que diminui o tempo livre para planejar uma gravidez, por exemplo. “Pela experiência que tenho como psicóloga, muitas mulheres atualmente priorizaram a carreira. As mulheres hoje são estimuladas a estudar e se qualificar desde cedo. Então, o sonho da maternidade acaba se adiando”.

Apesar de desejar o crescimento profissional, uma boa carreira, condições financeiras melhores, viagens e outros milhares de sonhos, a mulher ainda passa pelo sentimento da culpa e impotência quando precisam deixar os seus filhos na creche, com uma babá ou até mesmo alguém de confiança da família. “O que diminui esse estresse feminino é a ajuda do parceiro, pois, assim, essa mulher consegue lidar melhor com esse sentimento que está deixando seu filho fragilizado. Esses momentos são importantes para ela e o companheiro, e também para a criança. São coisas que as crianças também precisam passar para entender que essa mãe não poderá estar com elas durante 24 horas do dia”, observa.

A mulher está cada vez mais desafiadora dos seus limites e tem conseguido se desafiar ainda mais por meio do trabalho. Procura-se uma parceria entre homens e mulheres, para que possam se complementar, e não ocupar o espaço um do outro.