Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A Gestão por Processos fornece a estrutura ideal para TOC, Lean e Seis Sigma

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Eduardo Moura

É possível otimizar um conceito “capenga”. No final ele vai estar melhorzinho mas, mesmo assim, vai ser um “capenga otimizado…”. Quer dizer: podemos melhorar o desempenho atuando dentro das limitações do conceito original, mas um caminho muito melhor é partir de um conceito superior (onde aquelas limitações não existem) e então buscar a otimização final.

Essa mesma idéia pode ser aplicada ao contexto mais amplo de otimizar o desempenho de um sistema de negócios. Podemos obter resultados excelentes implementando TOC (Teoria das Restrições) Lean ou Seis Sigma (ou, melhor ainda, combinando todas essas metodologias) mas, passados os primeiros anos de colheita fácil, estaremos relativamente presos às limitações inerentes ao conceito ou paradigma administrativo que rege o sistema de negócios como um todo.

Há um conflito gerencial entre concentrar-se nas urgências e incêndios do dia-a-dia ou dedicar-se às ações de maior alcance estratégico. De fato, em mais de 50 Árvores da Realidade Atual cuja construção tive a oportunidade facilitar ao longo de 10 anos em diferentes empresas, de diferentes países, de diferentes portes e atuando em diferentes setores, aquele conflito administrativo aparece como uma das principais causas-raízes para os problemas crônicos do negócio. Confirma este fato uma declaração que ouvi de Eli Goldratt na Conferência Internacional da TOCICO em Las Vegas (Junho/2010): “A restrição de qualquer organização é a atenção da gerência.”. A implementação da Gestão por Processos pode eliminar o conflito aplicando um princípio inventivo denominado “separação no espaço”, isto é: um grupo de pessoas nos processos operativos (devidamente padronizados e integrados em fluxo contínuo)  dedicam-se às questões rotineiras do dia-a-dia, enquanto outro grupo de pessoas (os gerentes) dedicam-se aos projetos estratégicos e ao monitoramento do desempenho global da empresa.

A Gestão por Processos corresponde ao conceito superior de administração acenado no início, enquanto a “Gestão por Departamentos” é o “conceito capenga” que em um dado momento acaba tornando-se uma camisa de força que restringe significativamente os esforços e resultados de melhoria contínua de TOC, Lean e Seis Sigma. A Gestão por Departamentos é um exemplo clássico de busca de eficiências locais que inevitavelmente leva à subotimização do sistema (pior ainda se for exacerbada pelo BSC – Balanced Scorecard). Mas, por incrível que pareça, até o presente momento, tanto a Teoria das Restrições como Lean e Seis Sigma não questionam esse paradigma administrativo; antes, o tomam como se fosse um fato da realidade ou a maneira “natural” de gerenciar um negócio. É verdade que tanto TOC como Lean (e, nesse ponto, não tanto o Seis Sigma) em seus específicos projetos de implementação acabam promovendo o fluxo e a integração entre áreas e departamentos, subordinando-os ao objetivo global. Mas isso continua sendo uma melhoria dentro das limitações do paradigma vigente de gestão departamentalizada, e o resultado final (embora melhor) acaba sendo um “capenga otimizado”.

Muito melhor seria que os projetos de TOC, Lean e Seis Sigma contassem com uma estrutura dinâmica de processos, padronizados de maneira integrada, sem interfaces nebulosas entre áreas funcionais e com responsabilidades claramente definidas. E essa estrutura dinâmica é exatamente o que a Gestão por Processos produz (quando bem implementada, bem entendido – mas isso é assunto para um próximo artigo).

Implementar Gestão por Processos é um passo estrutural que requer que todas as atividades de negocio em todas as áreas da empresa sejam mapeadas, questionadas, melhoradas ou inovadas, e integradas com lógica e precisão cristalinas. E por isso alguém poderia perguntar: mas esse esforço generalizado em todos os elos da cadeia de negócios não é desperdício? Fazendo isso não estaríamos desviando a devida atenção sobre o elo mais fraco, a restrição do sistema? Respondo com uma parábola: era uma vez um barco velho, com um furo no casco (a restrição).

Para atravessar um rio (objetivo de curto prazo), o dono do barco colocou apenas um tampão no furo (tratamento localizado da restrição) e chegou ao outro lado sem problema. Mas para realizar uma expedição em alto mar (objetivo de longo prazo), o dono não partiu sem antes fazer um reforma completa do barco (Gestão por Processos).

É claro que, no caso de uma empresa, o barco já está em pleno mar, e aí a questão é saber até quando podemos seguir com o tampão no casco, antes de afundar… Ainda sobre este ponto, cito novamente o próprio Eli Goldratt, que afirmou na mesma conferência em Las Vegas: “É verdade que as não restrições não controlam o throughput de uma empresa, mas elas podem determinar o lead-time” (e eu acrescentaria: a despesa operacional, também). Concluindo: a implementação eficaz da Gestão por Processos tem a capacidade de “reformar o barco” e criar uma estrutura organizacional onde planos de exploração da restrição (com a requerida subordinação dos demais processos), ou planos kaizen, ou qualquer outro esforço de melhoria do desempenho organizacional possam fluir com muito maior eficiência.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

As diferenças entre o MASP e o 6 Sigma

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Existem vários métodos de resolução de problemas. Os mais populares são o MASP e o 6 Sigma. Na análise comparativa, não há dúvida: o MASP é melhor.

Claudemir Oribe

Dentre os vários métodos de resolução de problemas técnicos complexos em organizações, o MASP e o 6 Sigma são os mais populares. Algumas organizações adotam ou já adotaram o MASP, com muita intensidade. Outras incorporaram o 6 Sigma pelo apelo sedutor e sua promessa de níveis de qualidade excepcionais. Há empresas que adotaram as duas abordagens e é comum as equipes de especialistas possuírem posições antagônicas, cada qual defendendo seu método e suas ferramentas como sendo a melhor.

Na verdade, essa rivalidade é irrelevante, pois cada método foi desenhado para um propósito e um contexto. Dentro do seu território, com suas premissas planejamento atendidas cada método será, provavelmente, imbatível.

No entanto, se tivermos que comparar os dois métodos, é necessário que essa analogia seja baseada em critérios, cuja escolha pode fazer toda a diferença no resultado. Foram identificados trinta critérios e os dois métodos foram julgados um a um, cujos resultados encontram-se no quadro aqui apresentado.

O MASP é um método com longo histórico, com cerca de trinta anos de aplicação a mais do que o 6 Sigma, porém ambos métodos carecem de mais literatura para serem estudados. As diferenças entre os métodos são muitas e já começam sobre o que eles são. Enquanto o MASP sua caracterização é clara, no 6 Sigma é algo mais difícil de definir, indo desde o mais concreto (meta) até o mais abstrato (filosofia)[i]. Com relação a meta, no 6 Sigma ela é claramente definida, embora não haja consenso se 3,4 ou 0,002 defeitos por milhão de unidades produzidas[ii]. No MASP a meta é definida no início do projeto pela equipe ou pela gerência sendo, portanto, um método mais flexível para a melhoria contínua, pois considera alvos diferentes do zero defeito.

Adotar o MASP é também mais fácil do que o 6 Sigma, pois isso pode ser feito com um cursos de curta duração e aprendizado interno. Já o 6 Sigma, a formatação das pessoas tem se baseado nos programas da Motorola, com duração que varia de 40 a 160 horas e cujo custo é inacessível para a grande maioria das empresas. Para minimizar essa limitação, foram desenvolvidos cursos de 16 horas de duração[iii], porém para participantes com papel limitado no projeto.

No campo da aplicação encontram-se as maiores diferenças. Enquanto que o 6 Sigmas tem foco na qualidade, o MASP tem sido aplicado para uma gama muito maior de problemas, incluindo na área de responsabilidade social. Projetos de melhoria em comunidades já foram implantados em diversas partes do Brasil usando MASP. O mais notório desses casos foi o projeto Marombas, desenvolvido por funcionários da Albrás no Pará e que beneficiou populações ribeirinhas que produziam tijolos para a construção civil de maneira artesanal, mutilando membros – mãos e pés – durante o processo de fabricação.

Considerando essa e as demais diferenças entre os métodos, percebe-se facilmente a facilidade de adoção e a flexibilidade para ajustar o MASP e escolher as ferramentas necessárias visando sua aplicação em qualquer ambiente, incluindo para enfrentar problemas que seriam destinados para uma abordagem usando 6 Sigma. Isso faz do MASP um recurso mais barato, mais flexível e com potencial de ganho também extraordinário, sob as mesmas condições de aplicação. Além disso, o MASP é o único método que tem sido aplicado há décadas como estratégia de aprendizado e desenvolvimento de pessoas[iv]. Vale lembrar, ainda, que vários estudos acadêmicos concluíram a vantagem do MASP sobre outros métodos como Kepner Tregoe, Teoria das Restrições e o 8 Disciplinas da Ford[v]. Ou seja, não há método melhor ou pior, mas se este título tiver que ser dado, o MASP é o vencedor.

Característica	MASP	6 Sigmas
1. Época de criação	Anos 50	Final dos anos 80
2. País de origem	Japão	EUA
3. Organizações propagadoras	Motorola e General Electric	NTT, JUSE
4. Disponibilidade de literatura	Baixa	Média
5. Autores reconhecidos	Kume, Hosotani, JUSE	Perez-Wilson
6. Conceito fundamental	PDCA	DMAIC
7. Definição conceitual	Método	Benchmark, Meta, Medida, Filosofia, Estatística, Estratégia, Valor, Visão
8. Gestão	Depto. da Qualidade	Nível executivo[vi]
9. Método	O próprio MASP	M/PCpS – Estudo de Caracterização de Processos e Máquinas
10. Estrutura	CCQ e GMQ[vii]	Sponsor, Champion, Belts
11. Capacitação	Não padronizada	Padronizada: 160 hrs, 40 hrs, e 16 hrs
12. Acesso	Democrático	Restrito/elitizado
13. Natureza	Reativo	Preventivo e reativo
14. Foco	Melhoria e/ou Aprendizado	Variação ou meta
15. Tipos de problemas	Técnicos e não técnicos; simples e complexos	Técnicos e não técnicos; complexos
16. Responsável pela escolha do problema	Equipe ou gerência	Alta administração
17. Aplicação	Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança, Responsabilidade Social e processos internos	Qualidade e processos internos
18. Adaptabilidade do método	Flexível	Rígida
19. Processo alvo	Qualquer um	Produção em larga escala
20. Investimento para adoção	Baixo	Alto
21. Dedicação	Baixa a média	Alta
22. Recurso humano priorizado	Equipe	Indivíduos (Belts)
23. Estruturação da equipe	Permanente em part-time e ad hoc	Permanente
24. Meta	Definida no início do trabalho	3,4 PPM
25. Uso de múltiplas ferramentas	Sim	Sim
26. Imposição de ferramentas	Não	Sim
27. Ordem de uso das ferramentas	Indefinido, porém sugerido	Definido
28. Papel do Controle Estatístico do Processo – CEP	Opcional	Obrigatória
29. Prazo para o resultado	Médio prazo (alguns meses)	Médio prazo (alguns meses)
30. Retorno da melhoria	Resultado e aprendizado	Resultado

 

Referências

ALVAREZ, Roberto dos Reis. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de identificação, análise e solução de problemas. 1996. 189 fls. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, UFRGS. Porto Alegre.

AVRILLON, Laetitia. Démarche de résolution de problémes qualité dans le cadre de produits nouveaux de haute technologie. Annecy, 2005. Tese (Docteur de l’Unviersité de Savoie – Spécialité Génie Industriel) – Université de Savoie. 200 p.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004.

CONVENÇÃO MINEIRA DE CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE. 2005. Anais… Grupo de CCQ Criando. Albrás. Anais da XIV. Ipatinga: União Brasileira da Qualidade – UBQ, 2005.

FORD Motor Company. Training Manual for the 8D Process. Germany, 1999.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. São Paulo: Educator, 1994.

KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O Administrador Racional: uma abordagem sistemática à solução de problemas e tomada de decisões. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1980.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

MAGALHÃES, Helvécio Patrocínio de. Uma investigação sobre métodos para solução de problemas na ótica da engenharia: análise da teoria e da prática. Belo Horizonte, 2005. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, UFMG. 167 p.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitumark, 1999.

PERPÉTUO, Marco Antônio. Aplicabilidade de Três Modelos de Identificação, Análise e Solução de Problemas. 2000. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Bahia.

PERPÉTUO, Marco Antônio; TEIXEIRA, Francisco. Há espaço para métodos de identificação, análise e solução de problemas (MIAPSs) nas organizações, mesmo diante da racionalidade limitada, da intuição e das heurísticas? Organizações & Sociedade. v. 8. n. 21. p. 159-174. Maio/Agosto – 2001.

Claudemir Oribe é mestre em administração,consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br.

Notas:

[i] Perez-Wilson afirma que o 6 Sigma é Benchmark, Meta, Medida, Filosofia, Estatística, Estratégia, Valor, Visão. Estranhamente o autor afirma que ele não é uma metodologia, o que parece contrariar a definição epistemológica deste termo.

[ii] Perez-Wilson afirma que é um erro caracterizar o 6 Sigma como sendo 3,4 PPM, cujo valor real ele atribui 0,002 PPM. No entanto, aquele número tem sido extensivamente utilizado como referência e difundido na literatura.

[iii] Ver, por exemplo o curso White (Yellow) Belt em Lean Seis Sigma da Fundação Vanzolini. Disponível em http://www.vanzolini.org.br, acessado em 16/04/2014.

[iv] O foco no aprendizado sempre foi o objetivo dos Círculos de Controle da Qualidade. Quando foi organizada no Japão, em 1962, o primeiro objetivos foi o de “melhorar as habilidades de liderança e gestão de supervisores e encarregados de primeira linha no chão de fábrica e encorajar a melhoria por meio do auto-desenvolvimento” (JUSE, 1980, p. 18).

[v] Ver referências bibliográficas.

[vi] Isso ocorreu nas décadas de 80 e 90, quando o 6 Sigmas era uma novidade. Atualmente a metodologia também se encontra concentrada no domínio da Gestão da Qualidade.

[vii] CCQ: Círculos de Controle da Qualidade. GMQ: Grupos de Melhoria da Qualidade, também denominados de GMC – Grupos de Melhoria Contínua.

Lucratividade sem limites

O livro da ASQ Profitability with no boundaries, de autoria de Reza (Russ) M. Pirasteh e Robert E. Fox, descreve as várias abordagens de melhoria contras as falhas, proporcionando um novo modelo que combina a teoria das restrições (TOC), o Lean e o Six Sigma em um programa exclusivo chamado iTLS. Essa metodologia cientificamente comprovada melhora os resultados dramaticamente.

O iTLS é um acrônimo para uma integração única das metodologias TOC, Six Sigma e o Lean. É um sistema de gestão que se concentra em esforços de melhoria longo da alavanca oportunidades. É uma metodologia para a compreensão do núcleo dos problemas, quantificando os beneficiários em potencial, estabelecendo prioridades e implementando soluções práticas. Reconhece que todos os produtos e serviços são entregues através de redes de atividades onde o fluxo de trabalho é influenciado pelos dificuldades e a variabilidade natural dos processos. Permite aos usuários identificar e quebrar restrições, eliminar o desperdício e reduzir as variações de processo.

Assim, esse livro é o resultado de um encontro casual, em 2007, dos autores. Apesar de carreiras diferentes, e caminhos e experiências desiguais, cada um tinha chegado à conclusão de que a indústria norte americana estava em um declínio contínuo, mas desnecessário, em termos de competitividade.

Durante várias décadas, muitos esforços para melhorar a produtividade tinha sido tentado, tanto porque eram ineficazes e porque, em alguns casos eram contraproducentes. Também acreditava-se que a situação piorava porque os praticantes das metodologias de melhorias contínuas de produtividade, como o Lean, Six Sigma e da Teoria das Restrições (TOC), muitas vezes eram operadas em um departamento em vez de ser feitos de forma colaborativa. Cada grupo parecia convencido que a sua metodologia era a verdadeira religião. Enquanto eles lutaram sobre quem tinha a melhor solução, a competitividade de muitos setores americanos continuaram em declínio.

Os autores acreditam que o núcleo do problema que causou as abordagens de melhoria anteriores era falho e estão preocupados que este obstáculo poderá prejudicar os esforços atuais. Eles sabem que quando o TOC, o Lean e o Six Sigma (iTLS) são combinados geram resultados de forma original e melhoram dramaticamente os resultados da empresa. Quando cientificamente conduzidos nos Estados Unidos, os projetos iTLS produziram mais de quatro vezes de benefícios do que os projetos Six Sigma. Subsequentes experiências em outros países também produziram benefícios ainda maiores.

Os autores tiveram a oportunidade de implementar o iTLS em 15 países em uma variedade de operações, incluindo discretos ambientes transacionais, com sucesso fenomenal. Ele trouxe resultados benéficos e incluiu melhorias significativas em termos de qualidade, produtividade e lucratividade. Ele também têm desenvolvido uma compreensão de como estas melhorias internas podem ser aumentadas para um crescimento das vendas, participação de mercado e lucratividade.

O livro é dividido em duas partes. A primeira é voltada para as decisões superiores, ou seja para aqueles que decidem se a empresa deve adotar uma abordagem iTLS. A segunda parte trata os detalhes de “como” e é dirigido aos responsáveis ​​pela implementação da iTLS. Os leitores que gostariam de ter mais profundidade em qualquer seção da parte I pode ir diretamente para o capítulo correspondente na Parte II. Os conceitos de iTLS e seus princípios são dadas de forma relevante na Parte I e Parte II. Uma pequena parte do material da Parte I foi repetido na parte II para proporcionar continuidade no fluxo de ideias.

Ao longo do livro muitas vezes usamos tanto o “nós” e “eu” para descrever nossos pontos de vista e experiências. “Eu” é usado para descrever uma experiência única por um de nós, embora normalmente não seja distinguido qual. “Nós” é usado quando se refere às nossas crenças coletivas. Se a sua intenção é aprender para melhorar sistematicamente os processos de qualidade, a confiabilidade e o rendimento ao criar uma empresa, então você deve ler esse livro.

Um guia para implementar o Lean Six Sigma

De autoria de Robert M. Meisel , Steven J. Babb , Steven F. Marsh , and James P. Schlichting, o e-book The executive guide to understanding and implementing Lean Six Sigma – the financial impact (clique no link para mais informações) é um guia que oferece uma introdução básica aos conceitos de Lean Enterprise e Six Sigma para executivos, pessoal novo com a qualidade, ou organizações interessadas em informações iniciais na melhoria da qualidade e processo. Ele se destina a ser um guia útil na implementação e otimização de um sistema integrado de Lean Six Sigma abordagem focada em perceber o valor de retorno e impacto linha de fundo. Os princípios de Lean e Seis Sigma são apresentados e discutidos separadamente e através de uma abordagem integrada através do livro três capítulos.

Para empresas produtoras ou não produtoras ou para aquelas que estão apenas começando ou contemplando uma iniciativa Lean Seis Sigma vão encontrar neste livro informações valiosas. Para ajudar a ilustrar a aplicação destes princípios a diversas empresas, muitos estudos de caso foram selecionados e incluídos para demonstrar como as ferramentas e técnicas prescritas podem acomodar e melhorar uma grande variedade de relacionamentos com clientes em toda a cadeia de valor. Exemplos retirados de manufatura, bancos e setores do governo local demonstram o amplo espectro em que Lean Seis Sigma pode ser usado como um quadro de fomentar um melhor desempenho e garantir a satisfação do cliente contínuo e lealdade.

O Lean e o Six Sigma são duas iniciativas de qualidade que vêm recebendo muita atenção e publicidade na última década. Eles incorporam uma filosofia, uma metodologia, e um kit de ferramentas para ajudar as organizações a melhorar o seu negócio e seus resultados. Elas demonstraram ter impacto financeiro quantificável nas organizações. Utilizados em conjunto, existe um efeito sinérgico que acelera esse impacto. Seus conceitos iniciais na verdade remontam à utilização de Henry Ford na produção em massa em um sistema com base no fluxo de trabalho. No Japão, esses conceitos foram expandidos pela família Toyoda em sua fábrica de fiação e tecelagem e depois aperfeiçoados na empresa da família produtora de motores, evoluindo para o que hoje é conhecido como o Sistema Toyota de Produção.

O Six Sigma foi desenvolvido pela primeira vez na Motorola na década de 1980 como uma iniciativa para salvar um negócio pager conturbado. Ele se tornou-se na década de 1990 depois de muita publicidade gerada em torno da sua utilização na General Electric e na AlliedSignal. Em ambas as empresas, houve uma melhora na satisfação do cliente e no desempenho dos negócios. Essas duas metodologias também se concentram em melhorar uma ampla variedade de processos, novos produtos, a administração do cliente, no desenvolvimento dos serviços, finanças, manufatura, cadeia de suprimento, saúde e assim por diante. Ambas as metodologias usam o gerenciamento de projetos para direcionar seus resultados.

Combinando princípios e ferramentas dessas metodologias, pode-se acelerar as melhorias contínuas. O Lean Six Sigma pode integrar a redução de desperdícios com a redução da variabilidade do processo, concentrando-se em valor para o cliente e na melhoria dos negócios. Assim, o objetivo é aumentar a velocidade de produção por meio da eliminação implacável dos desperdícios nos processos. Eles podem ser definidos como qualquer coisa que não agrega valor do ponto de vista do cliente. Esses desperdícios não são necessariamente independentes. A produção por segurança de estoque, por si só, é uma superprodução. Mas se há produção por causa de defeitos, a superprodução também está ligada à perda de correção e desperdícios. Considere o exemplo de alguém que caminha para uma impressora para recuperar um documento. Não é desperdício o movimento em se levantar da cadeira. E não há desperdício no transporte da impressora para o escritório carregando o documento. O caminhar pelo escritório para a impressora constituem desperdícios de movimento ou transporte de desperdícios? Enquanto algumas pessoas gastam tempo debatendo a questão (um desperdício de tempo em si), isso não tem a mínima importância. Quando o desperdício for identificado, a chave é encontrar uma maneira de eliminá-lo.

Como obter sucesso nos projetos Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma tem como foco a melhoria dos processos, isto é, fazer a identificação e a eliminação das causas que levam o processo a variar ao longo do tempo, gerando defeitos. Esta relação é demonstrada muitas vezes através da equação: “Y” : f (X1, X2, …Xn). Em outras palavras, deixa-se de controlar a saída do processo para monitorar suas entradas. Assim, é uma metodologia analítica e envolve conhecimentos básicos de estatística e ferramentas de qualidade. E o que é um proejto Seis Sigma? É o formato adotado para dizer que foi identificado um processo que tem impacto sobre a satisfação do cliente e para o qual será formada uma equipe Seis Sigma, que adotará uma metodologia sistemática para melhorá-lo até atingir 3,4 defeitos por milhão. Espera-se que o projeto seja concluído num período de quatro a seis meses. A aplicação da metodologia Seis Sigma pode ser dividida em cinco fases (D-M-A-I-C).

Definição (D): deve ser identificado qual o processo (Y) do negócio será melhorado para atender a uma característica crítica para o cliente (CTQ), aumentando a sua satisfação. Uma vez sendo identificado o processo a ser melhorado, diz-se que está identificado um Projeto Seis Sigma. Deve ser verificada a viabilidade econômica do projeto e será feita uma previsão dos benefícios (financeiros inclusive) que podem ser alcançados. Esta fase costuma ser simples de aplicar na manufatura, onde há inúmeros processos que geram produtos defeituosos e que, portanto, devem ser melhorados. Por exemplo: diminuir erros de montagem de uma peça, diminuir reparos e retrabalhos, diminuir o ciclo de tempo para executar uma tarefa, etc. Já no caso das áreas comerciais, muitas vezes, não é fácil identificar quais processos têm impacto sobre a satisfação do cliente. Além disso, as pessoas não têm o costume de enxergar suas atividades como um processo. Exemplos que do que gera impacto sobre a satisfação do cliente nas áreas comerciais são: diminuir número de erros na emissão de ordens de compras ou na emissão de notas fiscais, diminuir o tempo para importar um produto, diminuir o tempo para atender a uma chamada de um cliente, diminuir o tempo para entregar um item solicitado por um cliente, etc. Algumas ferramentas utilizadas nesta fase incluem: Técnicas de pesquisa com clientes, Benchmarking, Análise custo-benefício, QFD, Mapa do Processo (Macro), Pareto.

Medição (M): deve-se fazer um levantamento geral de todas as entradas do processo (X´s) e como se relacionam com os CTQ´s (características críticas para a qualidade) do cliente. O processo deve ser mapeado. Deve-se medir a habilidade do processo em produzir itens não defeituosos. Em outras palavras, mede-se a capabilidade do processo, expressa por seu valor ou o Sigma. Algumas ferramentas usadas: Mapa do processo (detalhado), Espinha de peixe, Matriz de causa & efeito, Análise do sistema de medição e Cálculo da capabilidade e a estatística básica.

Análise (A): deve-se procurar pelas fontes de variação (X´s) que aumentam a variabilidade do processo e que são responsáveis pela geração de defeitos. As ferramentas utilizadas: Estatística básica, Análise gráfica dos dados, Teste de hipótese, Teste chi – quadrado, Análise de Regressão e FMEA.

Melhoria (I): toma-se a ação sobre o processo para melhorá-lo com base nas fontes de variação (X´s) identificadas na fase de Análise (A). No final desta fase deve-se calcular a nova capabilidade sigma do processo, para comprovar que houve uma melhoria significativa. Ferramentas: Planos de ação, FMEA, Delineamento de experimentos e Análise de Regressão.

Controle (C): Nesse ponto deve-se empregar métodos para monitorar as fontes de variação (X´s) identificadas para manter a nova capabilidade adquirida. Deve-se passar a responsabilidade pelo monitoramento do processo para os donos do processo. Uma confirmação dos benefícios econômicos alcançados deve ser feita. Ferramentas: cartas de controle, Dispositivos à prova de erros (Poka-yoke), Planos de controle, Procedimentos, etc.

Um exemplo sobre o uso da metodologia foi na empresa SKF do Brasil, em que os funcionários tornaram-se referência mundial em boas práticas de gestão de negócios. Desde que a subsidiária brasileira decidiu adotar o programa Six Sigma, em 2004, conseguiu gerar R$ 28,5 milhões de lucro operacional aos acionistas. O resultado reflete parte do sucesso do programa de gestão de negócios na companhia. A unidade brasileira também lidera índices globais na SKF de projetos concluídos, participação de funcionários e tempo médio de conclusão de trabalhos. “A equipe da SKF do Brasil entendeu rapidamente que esse modelo de gestão poderia trazer uma série de benefícios às operações locais e ao Grupo. Hoje temos um dos maiores índices de participação de funcionários e de entrega de projetos. O engajamento deste time e os resultados que conquistamos até o momento mostram que o programa está no caminho certo”, explica Márcio Amorim, líder do programa na SKF do Brasil.

Quando o conceito começou a ser disseminado pela subsidiária brasileira, em 2004, ainda não era possível imaginar que haveria grande adesão por parte dos funcionários. Naquela época, a equipe de Six Sigma contava com poucos representantes. “Foi um período bastante desafiador. Tínhamos de difundir e introduzir os conceitos na companhia por meio de treinamentos e projetos”, lembra o executivo. A equipe capacitada e ativa com projeto Six Sigma na SKF do Brasil saltou de 24 em 2004 para 162 em 2011, um aumento de 675%. A expectativa é encerrar 2012 com cerca de 200 funcionários treinados em Six Sigma. “A grande aderência à metodologia é um dos fatores que mais ajudam no sucesso do programa. Agora é o momento de reavaliar o programa e planejá-lo para os próximos anos. Depois de anos de sucesso, temos o maior dos desafios, que é o de sustentar e consolidá-lo à cultura da organização”, explica Márcio.

Com o exército treinado, fica mais fácil sugerir e elaborar projetos de melhoria contínua e de eliminação de desperdícios. Prova disto é que quanto mais gente passava a atuar com a metodologia na SKF do Brasil, mais projetos eram criados. Em 2004 foram concluídos apenas dois projetos. No ano passado foram encerrados 108 projetos. “As melhorias que conseguimos nesse período foram de extrema valia. Foram 372 projetos concluídos pela equipe da SKF em oito anos do programa. Além do excelente retorno financeiro que repassamos aos acionistas do Grupo, conseguimos construir uma cultura de melhoria contínua na SKF do Brasil. Hoje grande parte dos nossos funcionários sabe que a metodologia Six Sigma pode e deve ser usada naturalmente em seu dia a dia em forma de projeto ou eventualmente como uma melhoria. É uma questão cultural”, conta Amorim.

A rapidez com que os trabalhos são concluídos é outro fator que ajuda no sucesso do programa. Se os projetos são finalizados mais rápidos, é possível concluir que existe a possibilidade de novos trabalhos serem desenvolvidos. “Aqui há muitas pessoas que desenvolvem mais de um projeto em paralelo no ano. Com esta quantidade, conseguimos mais projetos e resultados expressivos”, relata Márcio. No inicio do programa, o tempo de execução de um projeto durava em torno de 17 meses. No ano passado, a média foi de 4,5 meses. “Pretendemos chegar à meta do Grupo SKF ainda neste ano, que é de quatro meses”, planeja Márcio. Nesta lista constam trabalhos que trouxeram muitos benefícios à companhia e, em alguns casos, reconhecimento do mercado. Foi o caso do projeto criado por Douglas Marquezin Felippe, coordenador de Engenharia de Processos da SKF. Elaborado em 2008, o projeto consistia em reduzir as despesas com tratamento térmico de rolamentos. Bem à época da crise econômica mundial, a execução deste trabalho foi fundamental para diminuir as despesas da companhia. “Era um desafio enorme que tínhamos pela frente. Conseguimos produzir mais e melhor sem onerar o processo”, recorda o executivo. As ideias apresentadas por Douglas renderam reconhecimento interno e externo, como o 1º lugar no Prêmio de Excelência em Lean Seis Sigma, concedido pelo IQPC, uma espécie de “Oscar” de boas práticas em Six Sigma na América Latina. O trabalho de Douglas gerou R$ 500 mil de retorno aos acionistas da companhia.

No chão de fábrica também há participação dos funcionários. O trabalho de Marcos Felipe Lourenço, operador de máquinas da SKF do Brasil, foi premiado neste ano. O metalúrgico conseguiu eliminar o acúmulo dos anéis externos do rolamento em caixas. “Antes ficavam empilhadas caixas e mais caixas com um monte de anéis. Agora não há mais esse cenário. Os anéis são distribuídos ordenadamente e sem acúmulo de material”, detalha o funcionário. O operador conseguir reduzir o tempo de execução das tarefas, aproveitar melhor a distribuição das tarefas dos colegas da área e organizar o ambiente de trabalho. “Um projeto como este ajuda a melhorar o nosso dia a dia e o processo produtivo. Todos acabam ganhando”, resume. O projeto de Marcos foi reconhecido e premiado neste ano pela SKF do Brasil e se tornou um bom exemplo de redução de desperdício na companhia. “Os funcionários que participam com projetos Six Sigma ficam em evidência. Isto ajuda em uma eventual promoção”, revela Márcio.

Hoje a SKF do Brasil é referência em boas práticas de Six Sigma graças ao empenho e comprometimento dos funcionários e liderança. Do total de projetos apresentados, 82% dos trabalhos são administrativos e o restante (18%) vêm da linha de produção. “O conceito está bem difundido em todas as áreas da companhia. Há participação da presidência ao chão de fábrica e em áreas como Recursos Humanos, Finanças, Vendas, Logística, Suprimentos, Engenharia, Marketing, Industrial e Serviços”, ressalta Márcio, lembrando que 92% da liderança brasileira já está capacitada em Six Sigma. “Por este motivo, a SKF do Brasil atingiu indicadores de desempenho superiores aos de algumas operações na América Latina, Ásia e Europa. Os lucros operacionais gerados pelas regionais Sales and Service e Automotiva na unidade brasileira foram mais lucrativos que os apresentados em operações na França, China e Argentina. “Temos projetos que são benchmarking para o grupo. Frequentemente recebemos visitas de representantes do Grupo SKF, de universidades, clientes e outras companhias para conhecer um pouco mais do que estamos fazendo”.

Os especialistas acreditam que a definição dos projetos a serem desenvolvidos é uma das atividades mais importantes do processo de implementação do Seis Sigma. Projetos bem selecionados conduzirão a resultados rápidos e significativos e contribuirão para o sucesso e a consolidação da cultura Seis Sigma na empresa. Por outro lado, os projetos inadequados implicarão ausência ou atraso de resultados e frustração de todos os envolvidos, o que poderá determinar o fracasso do programa na organização. Acredita-se que as características de um bom projeto Seis Sigma inclua: uma forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa; grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores; chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa, desenvolvimento de novos produtos ou novos processos, por exemplo); quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto; e elevado patrocínio. Os potenciais projetos podem estar relacionados a indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e índices de produtividade; os problemas referentes à qualidade dos produtos; os custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa; as reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores. As reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto aos empregados da empresa. Os resultados de estudos de benchmarking. As extensões de projetos em andamento;os resultados de pesquisas sobre tendências de mercado e estratégias ou habilidades dos concorrentes; e as oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de produção, para os quais pequenas melhorias implicam expressivos ganhos financeiros.

O PDCA e o Six Sigma DMAIC são metodologias complementares

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Essa duas metodologias são complementares e funcionam muito bem juntos. Entenda melhor lendo esse texto. Até o início da década de 90 o ciclo de Melhoria Contínua PDCA (Plan – Do – Check – Act) era utilizado pela maioria das organizações que possuíam uma iniciativa de melhoria contínua dentro do seu sistema de gestão . Era bastante utilizado, principalmente, pelas grandes montadoras de automóvel e seus fornecedores, assim como na indústria de eletroeletrônica. Trazia a disciplina do método para as iniciativas de melhoria de processos, assim como introduzia a organização no uso das ferramentas analíticas básicas, ou como ficaram mais conhecidas, as sete ferramentas básicas da qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Lista de verificação, Histograma, Diagrama de Dispersão, Gráfico Linear e Carta de Controle. O grande foco era a resolução dos problemas de qualidade.

A partir da década de 90, com a popularização dos softwares estatísticos mais baratos e user-friendly, e com o aumento da necessidade do uso de ferramentas analíticas mais poderosas para ajudar as organizações a entender melhor o que causava variação nos seus principais indicadores, além da pressão crescente por resultados de negócios cada vez mais ambiciosos, passou-se a adotar, pela maioria das organizações, o Seis Sigma DMAIC (Define, Measure , Analyze, Improve, Control), criado inicialmente na Motorola e aperfeiçoado posteriormente na GE (onde foi criada a fase Define que não existia na versão original), Allied-Signal Honeywell, Whirlpool, entre outros.

Essas organizações partiam, não apenas dos indicadores de qualidade, como era mais comum no caso do PDCA, mas usavam o poder analítico das ferramentas estatísticas do DMAIC para desenvolver projetos para melhorar a satisfação do cliente, aumentar a receita, reduzir custos fixos e variáveis, além de gerar mais caixa livre para que as organizações pudessem realizar mais investimentos. As ferramentas estatísticas como Cálculo de Capabilidade, Teste de Hipótese, ANOVA, Análises de Regressão, DOE, entre outras, passaram a ser largamente empregadas para entender a variação nos principais indicadores de negócio (KPI’s ou Key Performance Indicators) e, para a partir desse entendimento, melhorar os processos e gerar benefícios financeiros e de satisfação de cliente.

O PDCA ainda é o coração da maioria dos modelos de gestão adotados nas organizações com iniciativas de melhoria contínua e é complementado pelo DMAIC e suas ferramentas estatísticas mais avançadas. Adotar o DMAIC não significa de forma alguma substituir o PDCA , mas evoluir o Sistema de Gestão para um modelo com maior poder analítico, focado em todos os indicadores empresariais (e não apenas nos indicadores de qualidade) e que procura avaliar os benefícios financeiros que o Sistema de Gestão traz para a organização.

Na metodologia Seis Sigma DMAIC nem toda a empresa é treinada com o mesmo nível de proficiência. Os níveis de proficiência seguem uma analogia com as faixas das artes marciais, ou seja, vai do nível básico (White Belt e Yellow Belt), até o nível intermediário (Green Belt), avançado (Black Belt) até o nível de líder da iniciativa (Master Black Belt). O antigo treinamento de PDCA é bastante parecido com os treinamentos de White e Yellow Belt.

Esses treinamentos não exigiam do participante que liderassem um projeto de melhoria, mas capacitava-os a fazer parte de equipes trabalhando em projetos de melhoria de indicadores da qualidade. Já a participação em treinamento de Green Belt e Black Belt torna obrigatório o desenvolvimento de um Projeto Seis Sigma em paralelo ao treinamento. É o retorno sobre o investimento feito pela companhia e a oportunidade do treinando aplicar a metodologia e as ferramentas aprendidas.

Portanto, PDCA e DMAIC são complementares, podendo-se considerar o Six Sigma DMAIC como a evolução natural do PDCA que continuará presente como o núcleo inicial da iniciativa de melhoria contínua. Nada mais natural, então, que as empresas que já possuem a iniciativa do PDCA evoluam em algum momento para o uso do Six Sigma DMAIC, algo que vem ocorrendo com a grande maioria das organizações que hoje são referência em excelência operacional nos seus setores de atuação.

Alberto Pezeiro é sócio fundador e presidente da Seta – Desenvolvimento Gerencial.

Quer tirar alguma dúvida com o autor sobre Six Sigma e outras metodologias, entre em contato pelo e-mail: pezeiro@setadg.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

 NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Um projeto de sucesso empresarial na China

Fui almoçar com o meu amigo Adolfo Savelli (adolfo@logicconsultoria.com.br) que terminou um projeto em uma empresa chinesa com bastante sucesso. Segundo ele, um grande grupo industrial chinês foi ajudado a dobrar a sua capacidade de produção e a estabelecer as bases para se transformar em empresa com uma operação de classe mundial. Na verdade, os elementos desse projeto podem ser aplicados em quaisquer companhias que buscam melhorar seus sistemas operacionais e alcançar um novo nível de desempenho.

“Representando a Logic Consultoria participei de um time de quatro consultores: o Seven Sigma Team, que conta com mais de 160 anos/homem de experiência em empresas nos Estados Unidos, Japão, Grã-Bretanha, Austrália, Brasil, México, Índia e China. Os membros desse time e respectivas experiências são: Frank J. McDonald que trabalhou na GE e Cummins e suas últimas posições foram diretor de motores midrange, de motores heavy duty e corporativo de qualidade da Cummins; Russ J. Bunio que trabalhou na GM/Toyota, Cummins e Boeing e suas últimas posições foram diretor de suprimentos da Cummins e de suprimentos da Boeing; Harold F Steigerwalt que trabalhou na Cummins e sua última posição foi diretor corporativo de engenharia de manufatura. Eu sou sócio diretor da Logic e trabalhei na Chrysler, Volkswagen e Cummins e minhas últimas posições foram gerente de fábrica da VW Caminhões e de operações da Cummins Brasil, diretor de operações internacionais e de qualidade internacional da Cummins”.

Savelli diz que o cliente nesse projeto foi um grande grupo industrial da China especializado na pesquisa, desenvolvimento, manufatura e venda de motores diesel. Seus produtos têm ampla aplicação em diferentes mercados incluindo veículos comerciais, ônibus, máquinas de construção, barcos e geradores. O cliente está em processo de transferência de suas fábricas antigas para um novo local, mas não tinha um sistema operacional para prover linguagem, processos e medidas comuns a todas unidades. Faltava também um processo para compartilhar as melhores práticas de maneira a estabelecer a melhoria contínua e alcançar a excelência em desempenho.

“Nosso projeto teve uma abordagem estruturada para trabalhar com o pessoal chave do cliente, organizado em times funcionais. Dessa maneira, facilitamos o desenvolvimento e implementação do sistema operacional para se adequar ao ambiente e cultura do cliente. Foi importante fazê-los sentir que nós estávamos juntos desenvolvendo o seu sistema, com claras impressões digitais do seu pessoal chave. Com os passos lógicos da metodologia Seis Sigma em mente, nós estruturamos o projeto em sete fases: compreender, definir, medir, analisar, implementar melhorias, controlar e melhorar continuamente. Cada um de nós consultores assumiu o compromisso de passar 100 dias/ano, por dois anos, nas fábricas do cliente. Nosso time efetuou 11 viagens à China, uma viagem a cada dois meses, permanecendo no local entre 15 e 20 dias por viagem. Além disso, deixamos as tarefas específicas de lição de casa para serem completadas pelos times funcionais entre viagens. No começo, nos concentramos nas funções operacionais: gerência de fábrica, produção, engenharia de manufatura, qualidade e suprimentos. Foram estabelecidos times do cliente designados para cada função e cada um de nós era responsável por uma função, exceto Frank, que foi designado para gerência de fábrica e produção. No segundo ano, outras funções foram acrescentadas: recursos humanos, tecnologia da informação, engenharia de produto e controladoria. Agimos como facilitadores dos times funcionais, seguindo os passos do modelo para alcançar a melhoria contínua e alcançar um desempenho de classe mundial”.

O consultor explica que para isso a empresa precisa ter:

• Objetivos – os poucos objetivos vitais, enunciados pelo(s) líder(es) da organização, que neste nosso caso foi o próprio chairman e CEO.
• Práticas – princípios gerais requeridos para tornar os objetivos em realidade.
• Visão para cada função – aquilo que a função espera ser a um nível de excelência. Clara descrição do que se espera da função quando ela alcançar um nível de desempenho de classe mundial.
• Proposições Funcionais – proposições (statements) desenvolvidas para refletir o que os Líderes funcionais e seus Times acreditam ser necessário para a sua função implementar a sua visão de classe mundial e sustentar cada prática.
• Medidas – se elas ainda não existem, criar o sistema de medidas necessárias para entender o desempenho atual comparando-as com metas e objetivos estabelecidos.
• Auditoria – O líder funcional e seus times criam um questionário e critérios de pontuação para entender o seu desempenho atual e identificar as oportunidades de melhoria.
• Melhoria Contínua – um interminável ciclo que converte os oportunidades identificadas em projetos de melhoria, que são atribuídos a pessoas capacitadas, com base em prioridades e que conduzem à excelência em desempenho.

“Esse modelo criou a estrutura para desenvolver o projeto e propiciou o envolvimento das pessoas chaves na criação do novo sistema operacional. Como resultado deste trabalho, nesses dois primeiros anos, centenas de projetos de melhoria foram identificados e completados, gerando economias de mais de US$ 300 milhões e duplicou a capacidade de produção da empresa sem maiores investimentos: 28.000 motores em fevereiro de 2009 para 55.000 motores em março de 2011”.

Além dos resultados operacionais, garante, o projeto deu ao cliente uma linguagem comum e processos comuns que permitirão engajar todas as funções e outras entidades da organização na busca da melhoria contínua. Isto é particularmente importante neste momento em que a empresa está se expandindo agressivamente no mercado doméstico e buscando se tornar um importante player internacional. Agora é possível mudar o objetivo da companhia de ser não somente a melhor na China mas alcançar e sustentar um desempenho de classe mundial.

“Acreditamos que nossa experiência com este e outros projetos bem sucedidos possa ajudar outros clientes a alcançar um novo nível de desempenho e gerar vantagens competitivas. Os mercados estão dia a dia mais competitivos, exigindo que os líderes empresariais obtenham resultados sempre melhores, em prazos cada vez mais apertados. Essa nova realidade requer a aplicação de técnicas gerenciais muito mais dinâmicas e eficazes na geração e sustentação de resultados. Para fazer frente a esses desafios, muito se tem dito e escrito a respeito de excelência empresarial e das novas técnicas e metodologias de melhoria contínua, mas procurando promovê-las de maneira estanque, independentemente uma das outras. Uma abordagem mais completa é aquela em que se procura avaliar os elementos fundamentais da excelência empresarial em conjunto e como eles estão inter-relacionados, de maneira a proporcionar a combinação mais efetiva das diferentes técnicas disponíveis”, conclui.

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

 NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

 NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

 NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Glossário Técnico Gratuito

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Limite de controle não é o limite de especificação

O controle do processo está diretamente associado ao comportamento da execução atual do processo. A capacidade do processo está diretamente associada aos requisitos do cliente. Nem sempre um processo controlado é um processo capaz de atender ao cliente. Cuidado!

 Marcelo Rivas Fernandes

 O objetivo desta matéria é alertar aos leitores que lidam com melhoria contínua para o perigo em se “acomodar” com algumas análises gráficas isoladas de comportamento de processos sem, entretanto, observar o contexto global do que está sendo analisado. Os gráficos de controle servem para sinalizar alguma anormalidade decorrente do comportamento do processo que está sendo executado, onde a partir da sua média podemos atribuir uma variação de +- 3 desvios padrões para determinar os seus limites superiores e inferiores de controle. A área interna de flutuação dos pontos (entre + 3 e – 3 desvios, incluindo a média) é chamada de região de variação de causa comum do processo, enquanto que a área externa (acima do limite superior ou abaixo do limite inferior de controle) é chamada de região de variação de causas especiais. A existência de pontos na região de variação de causas especiais significa dizer que o processo está descontrolado e que existem variáveis que necessitam de investigação tais como, mão de obra sem treinamento, máquinas com problemas, instrumentos de medição descalibrados, métodos ineficientes, influências negativas do meio ambiente ou material inadequado utilizado no processo.

Como exemplo de um gráfico de controle, observamos na figura 1 um processo  referente a peças de madeiras para telhado cujo comprimento médio é 322,13 cm. Ao determinar os limites de controle do processo superior e inferior (linhas vermelhas) verificamos que os cortes das peças não estão variando excessivamente (fora dos +- 3 desvios) . Logo, não temos nenhuma variação de causa especial neste processo. O processo é previsível e está controlado.     

Figura 1

Observem que os dados variam dentro da região de interesse de causa comum. Nenhum ponto ultrapassa as linhas vermelhas que denominamos de limites superior e inferior de controle, podendo assim concluírmos que o processo está controlado.

Porém, como sempre venho frisando, para que a metodologia Seis Sigma seja considerada lucrativa torna-se extremamente necessário que o seu conceito esteja voltado para o atendimento da plena satisfação dos clientes, onde os mesmos reconhecerão a qualidade do produto ou serviço como um diferencial e retribuirão sob a forma de fidelização e relacionamento saudável.

Atender a necessidade do cliente através da metodologia Seis Sigma significa dizer: Entregar produtos ou serviços sem defeitos, dentro do prazo acordado e no preço combinado com o cliente. Neste contexto, é necessário analisarmos como uma empresa poderá fazer isso:

Em primeiro lugar, precisamos ouvir a voz do cliente para sabermos: o que o cliente considera defeito em um produto adquirido ou um serviço executado? qual o prazo que ele considera ideal para a entrega do produto ou término do serviço? quanto ele está disposto a pagar pelo produto ou serviço considerando uma escala de associação e balanceamento com os ítens anteriores? (Melhores produtos/serviços + Entregas e conclusões pontuais = Maior valor de agregação)

Após conhecer os requisitos que satisfazem a necessidade do cliente é necessário que a empresa traduza-os em parâmetros para a linguagem de processos internamente. Os requisitos traduzidos são denominados de especificações, onde, através dos números, conheceremos por exemplo, o comprimento desejado de uma peça a ser produzida, o tempo esperado de entrega ao cliente e o valor agregado.

Com base nas especificações traçamos a curva da capabilidade do processo atual identificando a tolerância do cliente (diferença entre o limite superior de especificação e limite inferior de especificação LSE-LIE ) para medirmos a capacidade e o nível sigma deste processo e verificarmos se não existem produtos ou prazos que estão sendo entregues fora desses limites. Como exemplo citaremos os mesmos dados referenciados no gráfico de controle da figura 1 para calcularmos o gráfico da capacidade do processo, da figura 2, considerando, porém, que o cliente somente aceita peças de madeira que tenham comprimento entre 300 e 342 cm :

 

Figura 2

Podemos observar na figura 2 que apesar de termos um processo controlado, previsível e estável conforme demonstra a figura 1, o mesmo não está sendo capaz de atender as necessidades do cliente, pois está entregando atualmente 164.007,11 partes por milhão em defeitos, gerando um índice de capacidade do processo de 0,45 cpk e um nível sigma de 0,98 conforme demonstra a figura 2.

Agora suponha que existia uma peça da máquina que estava constantemente desregulando o processo de corte e que foi substituída por uma nova. O novo cálculo da capacidade do processo encontra-se na figura 3

Figura 3

Observe que após a melhoria, o processo está entregando somente 605,43 partes por milhão em defeitos,gerando um índice de capacidade de 1,10 cpk e um nível sigma melhorado para 3,24. Ao mesmo tempo, o controle estatístico do processo melhorado demonstra uma redução da variação dentro de +- 3 desvios mantendo o processo controlado, previsível e estável, sendo que desta vez, dentro da tolerância regida pelo cliente (>300<342) . Veja a figura 4.

Figura 4

Portanto, não vamos confundir Limite de Controle do Processo com Limite de Especificação do Cliente. Cada gráfico possui a sua finalidade apropriada. O Controle do Processo define a VOZ do processo, enquanto que a Capacidade do Processo define a VOZ do Cliente. Vamos controlar processos atendendo as necessidades do cliente!

Marcelo Rivas Fernandes é consultor Master Black Belt da White Martins/Praxair na América do Sul.  Formado pela Six Sigma Academy – USA, Lean Especialista – Formado pela Lean Enterprise Consulting Services and Lean Value Solutions – USA, Pós Graduado em Engenharia Econômica – pela Universidade Estácio de Sá – RJ, Especializado em Didática do Ensino Superior – pela Faculdades Jorge Amado – Salvador/Ba e Bacharel em Ciências Contábeis pela Fundação Visconde de Cayru – Salvador/Ba. Palestrante da Seis Sigma Summit 2007 e Gerenciamento de Processos 2008 pelo IQPC – Palestrante do Fórum de Convergências da Saúde e de Sustentabilidade em  2008 pela ANAHP – Palestrante da Six Sigma Technical Day Salvador e do Congresso Six Sigma Brasil em 2010 pela Six Sigma Brasil. Instrutor de Cursos para Champions, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, Lean Praticantes em grande empresas, tais como White Martins, Braskem, Ambev, Coca Cola, CSN, Eletrolux, Hospitais da Rede D’Or, Samaritano, Pró Cardíaco, etc. com mais de 600 treinandos. Experiência na implantação e criação de estrutura de produtividade em multinacional. Habilidade em desenvolvimento e suporte aos projetos Lean Seis Sigma – marcelorivas@uol.com.br

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O ensino e o treinamento de aptidões na área de conhecimento devem permear as organizações que querem implementar ou já tenham iniciado o Seis Sigma. Os executivos líderes de Seis Sigma devem alocar tempo e recursos de pessoal significativos para seus projetos. Além de seus próprios investimentos na atuação, eles designam as pessoas mais capazes de uma empresa para se dedicarem em tempo integral à liderança de projetos Seis Sigma de desenvolvimento. O trabalho do executivo é remover as barreiras burocráticas aos avanços, de modo que os gerentes que tenham aptidões para implementar mudanças produtivas possam ter êxito.

É necessário selecionar as pessoas adequadas para o treinamento definindo claramente as expectativas de como este treinamento deve ser aplicado no local de trabalho assegurando que seja fornecido o suporte necessário para obter bons resultados. Deve-se estabelecer o monitoramento do desempenho individual após o treinamento e fornecer incentivos para que os treinados apliquem suas novas habilidades e seu conhecimento.

Os papéis da equipe Seis Sigma têm alguns de seus nomes iguais aos das artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum: champion, master black belts, black belts e green belts

O Champion é o gerente sênior que supervisiona um projeto de melhoria. As equipes precisam de liberdade para tomar suas próprias decisões, mas também carecem de orientação dos líderes da empresa para direcionarem seus esforços. Ele deve definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa e liderar os executivos-chave da organização. Deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis Sigma, pois cabe a ele organizar e guiar o começo, o desdobramento e a implementação em toda a organização.

Quanto aos master black belts representam o nível mais alto de domínio técnico e organizacional. Estes profissionais necessitam ter o conhecimento dos black belts e entender a teoria no quais os métodos estatísticos se baseiam. Deve ser um expert em qualidade dedicado integralmente ao Seis Sigma. Ele é o mentor de um grupo de black belts e atua diretamente na formulação da estratégia de implementação, no treinamento dos participantes, na seleção, direcionamento e revisão de projetos. Este profissional equivale a um consultor interno sobre assuntos correlatos ao Seis Sigma, pois recebe uma preparação mais aprofundada sobre as técnicas e ferramentas para resolução de problemas.

Os black belts são profissionais treinados para utilizar ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. Cabem, a esses profissionais, certas atividades gerenciais, mesmo desempenhando um papel mais operacional e fazendo com que a melhoria aconteça. Ele deve liderar vários projetos ao mesmo tempo, liderar times de trabalho, orientar os green belts, identificar as oportunidades de melhoria e auxiliar no treinamento dos demais envolvidos com a implementação dos projetos sob sua responsabilidade.

Os green belts são os profissionais parcialmente envolvidos com as atividades relacionadas com o Seis sigma. Em geral, são pessoas de nível operacional ou de média gerência que recebem treinamento simplificado sobre as ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. Suas tarefas principais podem ser resumidas em auxiliar os black belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em suas áreas de atuação. 

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