As competências dos especialistas em gestão da energia

Saiba quais são as recomendações de competências esperadas de especialistas em implementação do sistema de gestão da energia (SGE) por meio da aplicação da NBR ISO 50001:2018. 

A NBR 16883 de 06/2020 – Sistema de gestão da energia — Diretrizes para seleção de especialistas em implementação da NBR ISO 50001 estabelece as recomendações de competências esperadas de especialistas em implementação do sistema de gestão da energia (SGE) por meio da aplicação da NBR ISO 50001:2018. Esta norma aplica-se às pessoas que trabalham como especialistas em implementação do SGE em qualquer tipo de organização, independentemente do seu tamanho, tipo, localização e nível de maturidade. Tem caráter orientativo, para que as organizações selecionem os especialistas em implementação de SGE, cabendo às organizações decidirem se é desejável ou não a sua aplicação integral ou parcial, de acordo com as suas diretrizes internas.

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Como podem ser definidas a competência e a compreensão?

Qual seria o conceito de competência para o especialista?

Quais os conhecimentos e habilidades específicas que o especialista deve ter?

Por que o especialista em implementação de SGE deve entender dos usos da energia?

Vários princípios podem ser aplicados à atuação do especialista em implementação do SGE. O atendimento a estes princípios contribui para a eficácia e consistência do trabalho do implementador de sistemas de gestão da energia. A implementação do sistema de gestão da energia é antecedida pelo estabelecimento de um termo de confidencialidade relacionado à divulgação, manutenção e distribuição dos dados com os quais o especialista entrará em contato durante o serviço, conforme aplicável. A confidencialidade visa a proteger a organização da utilização não autorizada destes dados pelo especialista para interesses pessoais ou de terceiros, ou para prejudicar a organização.

Tendo a anuência da organização, o especialista pode usar os dados desta, de forma anônima, para, por exemplo, complementar bases de dados públicas. Convém que o especialista aja de maneira independente e imparcial para identificar com objetividade potenciais conflitos de interesse. Convém que o especialista esteja preparado para executar o serviço, de modo que todos os aspectos da implementação sejam transparentes, ao menos para a organização onde o SGE estiver sendo implementado.

Recomenda-se solicitar referências dos potenciais especialistas em implementação de SGE aos clientes ou empregadores anteriores. Recomendações sobre papéis e responsabilidades potencialmente assumidos pelo contratante do serviço e pelo especialista em implementação de SGE são apresentadas na tabela abaixo.

Além disso, a segurança e a confiança no processo de implementação de um SGE dependem da competência de quem lidera o processo. Esta competência pode ser verificada pela observação dos seguintes pontos: atributos pessoais; capacidade para aplicar conhecimentos e habilidades, adquiridos pela formação, experiência profissional, treinamento em sistema de gestão da energia e experiência na implementação de sistemas de gestão da energia. Convém que os especialistas em implementação de SGE desenvolvam, mantenham e aperfeiçoem as suas competências por meio de um contínuo desenvolvimento profissional e participação regular em processos de implementação, manutenção e melhoria de SGE.

Convém que um especialista em implementação de SGE possua as seguintes características: disposição a considerar ideias e pontos de vista alternativos; diplomacia, assertividade e respeito nas relações com as pessoas; perceptividade, atenção às pessoas e processos ocorrendo ao seu redor; versatilidade e adaptabilidade a diferentes situações; tenacidade, persistência e foco em alcançar objetivos; segurança e capacidade de trabalhar e atuar de forma independente e de interagir de forma eficaz com os outros profissionais; liderança na condução de processos e proatividade. Convém que os especialistas em implementação de SGE demonstrem conhecimentos e habilidades nas seguintes áreas: princípios, procedimentos e técnicas de implementação de sistemas de gestão, que o permitam executar a implementação de forma consistente e sistemática.

Convém que o especialista em implementação de SGE seja capaz de aplicar os seus conhecimentos em princípios, requisitos, procedimentos e técnicas para implementar um sistema de gestão; planejar e organizar com eficácia o seu trabalho; liderar as atividades e conduzir os membros da organização ao alcance dos resultados planejados; prever e solucionar conflitos; realizar a implementação de sistemas de gestão segundo o programa acordado; coletar informações por meio de entrevistas eficazes, escutar, observar e analisar criticamente documentos, registros e dados; compreender a conveniência e as consequências de usar técnicas de amostragem para monitorar a implementação; confirmar a suficiência e conveniência das evidências da implementação para apoiar os resultados e conclusões de seu trabalho; avaliar os fatores que podem afetar a confiabilidade dos resultados e as conclusões da implementação; desenvolver os documentos de trabalho para o planejamento das atividades de implementação; preparar informes dos avanços e progressos da implementação; manter a confidencialidade; comunicar-se eficazmente por meio das habilidades linguísticas pessoais ou de um intérprete; sistema de gestão documental de referência, que o permita compreender o alcance do trabalho de implementação do SGE.

Convém que os conhecimentos e habilidades nesta área incluam a aplicação de sistemas de gestão da energia para diferentes organizações; a interação entre os componentes do sistema de gestão da energia; as normas de sistemas de gestão, procedimentos aplicáveis e outros documentos do sistema de gestão usados como critério para a implementação; o reconhecimento de diferenças e prioridades entre os documentos de referência; a aplicação de documentos de referência em diferentes situações; os sistemas de informação e tecnologia para autorização, segurança, distribuição e controle de documentos, dados e registros; as situações organizacionais que permitam compreender o contexto operacional da organização.

Convém que o conhecimento e as habilidades nesta área incluam: o tamanho organizacional, estrutura, funções e relações; o processo hierárquico de negócio e terminologia relacionada; os costumes culturais e sociais da organização em que será realizada a implementação. Os costumes culturais e sociais da organização são normalmente de conhecimento dos especialistas da própria organização. No caso de especialistas externos à organização, está alínea pode ser excluída ou adaptada, tornando-se mais genérica.

Deve entender de leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis à organização. Convém que os conhecimentos e habilidades nesta área incluam: os códigos locais, regionais e nacionais, leis e regulamentos, particularmente os aplicáveis aos aspectos energéticos; os contratos e acordos; as leis e as normas relativas à segurança do trabalho; os tratados e convênios internacionais; outros requisitos legais.

Colocando o carro à frente dos bois

“…aprender lendo, fazendo treinamentos e na universidade levará você e sua organização apenas a uma ilusão de conhecimento. Embora ler e aprender com os outros seja importante, nenhum aprendizado é melhor do que aquele obtido pela ação.” (Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton no livro The Knowing-doing gap)

Claudemir Oribe

Muitas empresas valorizam a resolução de problemas como uma forma de melhorar processos, resultados e pessoas. E, de fato, esse número talvez não seja grande o suficiente, dado o volume de oportunidades e a carência de habilidades nessa área. Resolver problemas é, reconhecidamente, uma das atividades mais relevantes no ambiente de trabalho e, também, para o desenvolvimento de competências técnicas e profissionais das pessoas.

Para resolver problemas de forma efetiva, é necessário o conhecimento de métodos e técnicas que potencialize a iniciativa e aumente a probabilidade de gerar resultados. E, para isso, o treinamento normalmente é visto como um meio para alcançar esse estágio. De fato, sem orientações fornecidas por um especialista, dificilmente a equipe de melhoria terá sucesso diante de um problema complexo.

No entanto, há que se admitir que o treinamento por si não é capaz de modificar a realidade, uma vez que a aplicação acontece num outro ambiente, diante de um contexto que pode não favorecer a iniciativa. Além disso, a simples participação num programa de treinamento, não garante seu resultado de aprendizado e nem a colocação em prática, pois muitas questões inerentes ao próprio treinamento podem não contribuir efetivamente.

A questão, portanto, é: é possível resolver problemas sem treinamento adequado? A resposta é: sim, é possível, e talvez isso seja mais efetivo do que receber o treinamento previamente.

Estamos muito acostumados a sequencia de aprendizado e experimentação. Inverter a ordem seria posicionar a experimentação antes da aprendizagem. A grande vantagem disso é que, provavelmente, as pessoas estarão muito mais predispostas a aprender do que aquelas pessoas que não tiveram contato algum com a metodologia envolvida. Eles terão mais dúvidas, irão questionar mais e naturalmente existirão muitas situações para ilustrar o treinamento do que as pessoas sem qualquer experiência anterior.

Existem alguns pressupostos fundamentais que devem existir, para que isso funcione. O primeiro deles é que as pessoas estejam abertas e dispostas a aprender enquanto executam a atividade. Sem abertura, não haverá condições para que o ensinamento seja incorporado.

Evidentemente, é condição sine qua non que essa experiência não aconteça num contexto que envolva riscos e perigos para quem quer que seja, o que não acontece enquanto se discute ou analisa problemas. Uma das condições mais importantes é que, pelo menos um componente do grupo, seja especialista em resolução de problemas, como o MASP, e ferramentas da qualidade. Essa pessoa, que pode ser o coordenador ou não, será aquela com duas missões: a de dirigir o grupo na resolução do problema e também de conduzir os membros ao aprendizado.

Para gerar aprendizado, é preciso ter planificado antecipadamente, o que se pretende aprender durante a resolução de um problema. Isso inclui as etapas do MASP e os passos que compõem cada etapa, o emprego de certa quantidade de ferramentas da qualidade e os comportamentos que uma equipe precisa manter para que o método seja bem empregado e o resultado seja alcançado.

Para aprender, a experiência vivenciada deve ser transformada em conhecimentos, habilidades e atitudes. Por isso, o especialista e o coordenador da equipe devem incorporar a aprendizagem gerada, por meio de observações e reflexões, a cada tarefa relevante finalizada e a cada etapa do processo. Aprender o que deve e o que não deve ser feito será útil, não apenas para os projetos seguintes, mas para o desempenho profissional recorrente. Por isso, indagar as pessoas, registrar o resultado desse questionamento e conduzir as pessoas para sentido e uso correto, formulando e validando regras gerais, é fundamental para que o aprendizado significativo aconteça.

Devido à sua elevada capacidade de absorção, aprender fazendo é muito mais relevante do que aprender numa sala de aula. A vivência age como uma cola, que fixa o conhecimento na mente, impedindo que seja esquecido e fazendo as pessoas se lembrarem daquela experiência como uma das mais marcantes na vida. Conte com o MASP para isso.

Referências

ARGYRIS, Chris: Knowledge for Action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

GARVIN, David A. Aprendizagem em Ação: um guia para transformar sua empresa em uma Learning Organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

KOLB, David A. Experiential learning. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984.

MARQUARDT, Michael J. O Poder da Aprendizagem Pela Ação. Rio de Janeiro: Senac, 2005.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D- claudemir@qualypro.com.br

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Contratar ou não um consultor, eis a questão

NBR 17505-5 de 07/2015: as operações de armazenamento de líquidos inflamáveis e combustíveis

Quais os requisitos gerais para as operações de processamento de líquidos inflamáveis e combustíveis?…

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Coach fala sobre as vantagens e desvantagens de se contratar um consultor para alavancar o crescimento de uma empresa.

Ter um consultor dentro de uma empresa é algo recorrente atualmente. É provável que você até já tenha visto um, e não deixou de se perguntar: mas o que é um consultor, e o que exatamente ele faz? Existem, na verdade, duas classes de consultores: os externos e internos. O primeiro é contratado por um tempo pré-determinado, e o segundo faz parte do grupo de colaboradores da empresa. Claro, ambos possuem vantagens e desvantagens, por exemplo, o primeiro possui mais liberdade, e o segundo conhece melhor as características da empresa.

Segundo Robson Profeta, coach financeiro, muitas organizações contratam consultores sem nem saber ao certo quais serão seus papeis e responsabilidades. “As empresas entendem que não estão em uma boa situação e precisam de uma ajuda externa para resolvê-la, porém não sabem exatamente o que os consultores deverão fazer. Primeiramente, a companhia deve saber qual é seu problema, para determinar exatamente que tipo de consultor será preciso chamar”, pondera.

Ele lembra que sempre é necessário analisar a fundo as pessoas que serão contratadas, para saber se suas referências são boas, quais suas experiências anteriores, e seu perfil profissional, principalmente.” Uma das muitas vantagens de se contratar um consultor é que ele pode garantir um foco para o problema da empresa, algo que os outros funcionários muitas vezes não conseguem. Além disso, um consultor tem um custo de contratação mais baixo do que um funcionário regular especializado, já que, normalmente, ele fica por um tempo determinado, e não existe a preocupação de encargos sociais, por exemplo”, explica.

Profeta enfatiza que, assim como tudo na vida, existem as desvantagens de se contratar um consultor. “Por vezes, pode acontecer de uma empresa se tornar dependente do seu consultor, pela imagem que ele passa de que ele sempre resolverá tudo. Além disso, a falta de vínculo pode gerar desconfortos com os outros colaboradores, caso o consultor não atender ao princípio da boa convivência. E, também, é preciso tomar cuidado na hora de contratar, pois as vezes contrata-se uma pessoa que não é tão capacitada”, adverte.

Entretanto, de maneira geral, o profissional se mostra favorável  aos consultores dentro da empresa. “Contratar um consultor não quer dizer que sua equipe não é capacitada, mas, sim, apenas aceitar o fato de que são tempos difíceis para empresas no Brasil e no mundo, e que toda ajuda é bem-vinda. Acredito que os consultores podem alavancar o crescimento e faturamento de uma empresa, e por isso recomendo a contratação desse tipo de profissional para todos aqueles que estão sofrendo de alguma maneira em sua empresa”, conclui.

Saúde e bem estar para a sua empresa

CURSOS TÉCNICOS

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Engenheiros e Projetistas têm a constante preocupação de saber especificar adequadamente os equipamentos elétricos que são submetidos à corrente de curto-circuito.

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Segundo leis nacionais como: CDC – Código de Defesa do Consumidor e NR 10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade

de 01/12/2014 até 04/12/2014

Nutricionista oferece plano de atendimento personalizado empresarial ​para medir e garantir a saúde dos colaboradores

O dia a dia atual traz muitas comodidades ao ser humano. O controle remoto, o elevador, os automóveis, a internet, etc., são itens que chegaram para diminuir o esforço do ser humano e fazer com que ele seja capaz de fazer tudo (e até mais) do que fazia antes, porém, com o esforço extremamente reduzido. Isso significa que hoje as pessoas conseguem ter uma vida “completa” praticamente sem sair de casa ou ​sem ​mexerem-se muito – e isso vem causando doenças e demais preocupações para a humanidade.

Em contrapartida, surge uma nova geração, a “geração saúde”, que tenta de todas as formas combater esses problemas da sociedade atual, implantando a bicicleta como meio de transporte, alimentando-se melhor, apostando em exercícios físicos e no bem estar. E isso parece estar funcionando – não é a toa que tantas empresas começaram a fazer parte dessa nova geração, incluindo no seu cotidiano empresarial atividades como ginástica laboral e demais ações que façam com que os funcionários sintam-se mais saudáveis – e, com isso, mais produtivos.

Nessa mesma onda que domina a sociedade, Paula Souza Borges, nutricionista de São José dos Pinhais, região metropolitana de Curitiba, investe em um novo serviço para auxiliar empresas e seus colaboradores: o sistema InBody 370. “Esse sistema faz uso da mais avançada tecnologia de bioimpedância, capaz de aliar precisão, simplicidade e rapidez, fornecendo uma informação completa sobre a condição atual da pessoa e uma orientação sobre a composição corporal ideal”, resume Paula.

A nutricionista comenta que o atendimento corporativo é um programa de educação nutricional e qualidade de vida desenvolvido especialmente para as empresas que tem como objetivo contribuir para a saúde de seus funcionários. “Todo o programa é realizado no ambiente de trabalho do funcionário, o que contribui para maior participação deles. Com três etapas de duração, o processo envolve uma palestra sobre saúde, reeducação alimentar e qualidade de vida, a resolução de um questionário e uma consulta para decidir os objetivos e metas do funcionário, e, por último, uma entrega dos planos alimentares personalizados para cada um, de acordo com seus objetivos e necessidades”, explica a especialista.

O custo do atendimento corporativo pode ser dividido entre empresa e funcionário, sendo que para a palestra inicial deverá ser investida uma quantia de R$220,00, mais o valor do deslocamento da nutricionista até a unidade de atendimento, e para a avaliação nutricional dos funcionários e planejamento dos cardápios individualizados – R$ 40,00 por pessoa, mais a taxa de deslocamento da nutricionista.

Como sustentabilizar o Return on Investments (ROI)?

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Roberta Valença

Transformar o substantivo em verbo. O que isso quer dizer?

• Já fez até o final aquela dieta que sempre começa?
• Terminou de ler os 12 livros que elencou no ano passado?
• Tirou aquele projeto tão pensando do papel?
• Consegue tirar proveito de todas as ações e decisões do dia para se aprimorar para o dia seguinte, mais consciente e alerta das oportunidades?
• Contribuiu de alguma forma para auxiliar alguém que vá além dos seus, dos que ama?

Se respondeu não ao menos duas vezes para as perguntas acima, então você precisa passar do substantivo para o verbo. Precisa agir, realizar! Para isso, precisamos estipular metas, com objetivos e indicadores precisos e inteligentes, afinal sem data-limite para acontecer, nada funciona.

O ROI serve para avaliarmos se nossas metas, objetivos e indicadores estão de acordo com o investimento empregado, seja ele de tempo, dinheiro, esforço mental, pessoas, processos, tecnologias, etc. e não vejo problema algum em ser assim, pois é dessa forma que gira esse nosso mundão capitalista. O desafio da abordagem sustentável na estratégia de qualquer empresa está em tornar mensurável o que é qualitativo.

Em um hospital, por exemplo, as questões ligadas aos impactos ambientais em suas operações, como a utilização da água nas lavanderias especiais, o aproveitamento inteligente das edificações em termos de coleta de água da chuva, a gestão correta dos resíduos sólidos que geram riscos à sociedade e também a racionalização dos custos e aumento de receita são indicadores passíveis de gerar boa visualização do ROI.

Por outro lado, o bem estar dos pacientes, resultado de diversas variáveis como a excelência no atendimento prestados pelo corpo clínico, visando maior interação humana; a arquitetura e design ligados à hotelaria hospitalar, que agregam cuidados com o ambiente e das acomodações, dando suporte físico mais adequado aos pacientes, familiares e acompanhantes; os aspectos nutricionais; a orientação dos pacientes para ajudá-los a entender suas enfermidades; e as terapias complementares são elementos fundamentais no processo de cura, mas difíceis de quantificar. Como fazemos para saber seu retorno efetivo?

Como avaliar o ROI que um bom relacionamento com o paciente e todos os stakeholders (partes interessadas) pode gerar para o hospital? Os custos são basicamente mão de obra, treinamento e tecnologia. Mas será que a avaliação do ROI é somente sobre esses aspectos?

O que é complexo, na verdade, deveria ser muito mais simples, pois sabemos que existe um valor intrínseco nos resultados intangíveis. No entanto, nosso modelo de gestão enxerga os resultados por meio dos números.

Comecemos, então, por olhar alguns quadrantes que afetam o mercado de seu negócio. Podem ser interferências de longo prazo, mudanças no parâmetro legal que alteram o curso vigente, alterações na forma de prestar os serviços em relação ao perfil do cliente, atualizações nos valores cobrados e também o peso da concorrência atenta e proativa.

Visto tudo com muita calma e depois de debater com seus pares, a sugestão é elencar áreas-chave para a instituição, que forneçam indicadores necessários. Feito isso, é hora de traçar dois cenários: como era a empresa antes das ações de sustentabilidade e como ficou depois.

No centro fica a região mais importante de todo esse processo, pois aqui se misturam os novos valores com as crenças, visão, missão e valores da empresa. É o momento de resgatar o sonho do fundador e como ele o idealizou, e fazer o link com essa nova abordagem. Estes passos vão determinar, diferenciar e definir o bom andamento do projeto.

Daí pra frente, com as iniciativas desenhadas, metas claras e causas transparentes e compartilhadas é bem mais provável que seja feita uma boa entrega do que foi proposto, com ganhos mensuráveis. Aos poucos, o exercício de tornar o que é qualitativo em quantitativo fica mais fácil e será possível perceber que, apesar da sustentabilidade prover assertivamente resultados a longo prazo, é possível aferi-los em curto prazo também.

Roberta Valença é CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação – roberta@aratorsustentabilidade.com.br

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Prepare a sua organização para as mudanças climáticas

As alterações climáticas estão ligadas a eventos como furacões e chuvas torrenciais. O aumento da intensidade dessas catástrofes tem sido apontado como um dos efeitos do aquecimento global. Os cientistas não são unânimes nesse diagnóstico. Por via das dúvidas, as grandes corporações estão se preparando para um cenário ainda mais adverso.

É preciso ter em mente que as mudanças climáticas não podem ser facilmente ligadas a ocorrências de eventos extremos como tsunamis e furações. Para se fazer essa conexão é preciso um estudo mais profundo, usando inclusive modelos estatísticos, para mostrar a relação entre essas duas coisas. Baseia-se na gestão de riscos, já que o ambiente empresarial necessita ser entendido e mapeado, sendo apontadas as vulnerabilidades, as fragilidades e os controles analisados. As principais técnicas utilizadas para estes fins são entrevistas com gestores e executores, observações dos processos e atividades em campo, análise de dados operacionais, indicadores e incidentes.

Por exemplo, se a sua empresa fica perto de algum rio, por exemplo, deve adotar medidas para proteger suas instalações em relação a possíveis inundações ou mesmo falta d’água. Trata-se de uma maneira simples de se precaver de fenômenos que podem gerar perdas importantes.

E o que a gente leva em conta para fazer um diagnóstico e as possíveis soluções? Em primeiro lugar, a localização geográfica da empresa e a geologia da região. Algumas regiões do Brasil vão sofrer seca e outras chuvas intensas.

Igualmente, alguns pontos importantes. O clima do planeta está mudando constantemente ao longo do tempo geológico. A temperatura média global hoje é de cerca de 15ºC, mas as evidências geológicas sugerem que ela já foi muito maior ou muito menor em outras épocas no passado.

Entretanto, o atual período de aquecimento está ocorrendo de maneira mais rápida do que em muitas ocasiões no passado. Os cientistas estão preocupados de que a flutuação natural, ou variabilidade, está dando lugar a um aquecimento rápido induzido pela ação humana, com sérias consequências para a estabilidade do clima no planeta.

Assim, contribui para o efeito natural de estufa com gases emitidos pela indústria e pela agricultura, absorvendo mais energia e aumentando a temperatura. O mais importante desses gases no efeito estufa natural é o vapor de água, mas suas concentrações mostram pouca mudança. Outros gases do efeito estufa incluem dióxido de carbono, metano e óxido nitroso, que são liberados pela queima de combustíveis fósseis. O desmatamento contribui para seu aumento ao eliminar florestas que absorvem carbono.

Desde o início da revolução industrial, em 1750, os níveis de dióxido de carbono (CO2) aumentaram mais de 30%, e os níveis de metano cresceram mais de 140%. A concentração de CO2 na atmosfera é agora maior do que em qualquer momento nos últimos 800 mil anos.

Os registros de temperatura, a partir do fim do século 19, mostram que a temperatura média da superfície da Terra aumentou cerca de 0,8ºC nos últimos cem anos. Cerca de 0,6ºC desse aquecimento ocorreu nas últimas três décadas.

Dados de satélites mostram um aumento médio nos níveis do mar de cerca de 3 milímetros por ano nas últimas décadas. Uma grande proporção da mudança nos níveis do mar se deve à expansão dos oceanos pelo aquecimento. Mas o derretimento das geleiras de montanhas e das camadas de gelo polar também contribui para isso.

A maioria das geleiras nas regiões temperadas do mundo e na Antártica está encolhendo. Desde 1979, registros de satélites mostram um declínio dramático na extensão do gelo no Ártico, a uma taxa anual de 4% por década. Em 2012, a extensão de gelo alcançou o menor nível já registrado, cerca de 50% menor do que a média do período entre 1979 e 2000.

O manto de gelo da Groenlândia verificou um derretimento recorde nos últimos anos. Se a camada inteira, de 2,8 milhões de quilômetros cúbicos, derretesse, haveria um aumento de 6 metros nos níveis dos mares. Dados de satélites mostram que a capa de gelo do oeste da Antártica também está perdendo massa, e um estudo recente indicou que o leste da Antártica, que não havia mostrado tendências claras de aquecimento ou resfriamento, também pode ter começado a perder massa nos últimos anos. Mas os cientistas não esperam mudanças dramáticas. Em alguns lugares, a massa de gelo pode aumentar, na verdade, com as temperaturas em alta provocando mais tempestades de neve. Está previsto um aumento da temperatura global entre 1,8ºC e 4ºC até 2100.

Mesmo que as emissões de gases do efeito estufa caiam dramaticamente, os cientistas dizem que os efeitos continuarão, porque partes do sistema climático, particularmente os grandes corpos de água e gelo, podem levar centenas de anos para responder a mudanças na temperatura. Também leva décadas para que os gases do efeito estufa sejam removidos da atmosfera.

A escala do impacto potencial é incerta. As mudanças podem levar à escassez de água potável, trazer mudanças grandes nas condições para a produção de alimentos e aumentar o número de mortes por inundações, tempestades, ondas de calor e secas. A sua empresa está preparada para tudo isso.

Entre em contato:

Hayrton Prado: 11 991055304 ou hayrton@uol.com.br

Diagnóstico e mitigações para as mudanças climáticas. Saia na frente dos concorrentes.

 

Consultoria: clientes competentes = consultores competentes

CURSO SOBRE O 5 S PELA INTERNET

5S – A Base para a Qualidade Total – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

As dicas para o sucesso do 5S em sua empresa.

Auditorias de 5S – Disponível pela Internet – Ministrado em 03/10/2013

Conheça o método eficaz para fazer auditorias de 5S em sua empresa.

Curso Básico de 5S – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

Conheça o método para a mudança Cultural em uma empresa.

L.A. Costacurta Junqueira

Fala-se e cobra-se muito e com razão sobre a competência dos consultores no mercado de T&D. O pano de fundo desse artigo é analisar no que o cliente pode ajudar o consultor a ser, ainda mais, competente.  Estamos tratando, portanto, da competência do cliente.

Perguntamos a dez consultores que trabalham no segmento de T&D há mais de dez anos; “O que o cliente poderia fazer para ajudá-lo a fazer o melhor trabalho possível”? As respostas de todos eles apresentaram uma semelhança bastante grande.

Eis o que obtivemos:

· Nos contatos para definição dos serviços e na elaboração da proposta deveriam estar sempre presentes, no mesmo contato, quem procura o consultor (normalmente RH ou T&D), bem como os executivos da área cliente (para quem vai ser feito o trabalho, o cliente final).

· As pessoas que contatam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência (pelo menos técnica) para aprovar o trabalho.

· Se a proposta deve necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso claro no primeiro contato; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois “as regras do jogo” devem ser definidas antes de seu inicio.

· Liberar o consultor para contatos posteriores (na preparação da proposta) com a área cliente. Ciumeiras à parte a experiência mostra que, em certos casos, o cliente final pode querer com o consultor, sem a presença de RH ou T&D.

· Procurar definir efetivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensadas e resultados esperados, qualitativa e quantitativamente. Colocar o preço como valor maior é extremamente perigoso (como se fosse possível definir o preço antes de se definir o trabalho).

· Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não. Se o consultor sabe que, perdendo ou ganhando ele vai saber o “porquê” disso ter acontecido, certamente passará a respeitar mais o cliente.

· Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão, houve mudança nos planos, liberá-las, de imediato, para o consultor é uma questão de gentileza.

· Todos os trabalhos quase sempre possuem três etapas: planejamento, execução, avaliação. Especialmente quando se trata de treinamento, alguns clientes solicitam propostas apenas para a etapa execução (o seminário, a palestra etc.). A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planejamento (customização, metas, indicadores etc.) e para a avaliação de resultados.

· Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; nenhum lado é mais importante do que o outro.

· No convívio, durante o trabalho, adotar uma postura de controle de resultados, finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc., não costumam ser benéficos para as relações e poucos contribuem para o melhor entendimento entre as partes.

· Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos todos os interessados no resultado: RH, cliente final, executivos envolvidos, etc. Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback positivo ou negativo quando esse retorno não representa o ponto de vista de todos “atores” do processo.

· Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem proativos. É sempre bom lembrar alguns facilitadores da aceitação do feedback: quantificação, exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

Como pôde ser observado, a qualidade do trabalho do consultor depende, também, da competência do cliente.

L.A. Costacurta Junqueira é CEO do Instituto MVC, autor de 11 livros, entre eles “Negociação – Tecnologia e Comportamento”.

O papel do agente de mudanças em implementações de projetos

ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas

No livro ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas, de autoria de Denise E. Robitaille, as pequenas e médias empresas podem entender a ISO 9001:2008. Ele pretende facilitar sua implementação e desenvolvimento. O estabelecimento, a implantação e a manutenção da ISO 9001, em conformidade com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), devem permitir que a organização obtenha os múltiplos benefícios ao alcançar a certificação. As organizações devem também alcançar melhorias na qualidade dos produtos, satisfação dos clientes e um processo efetivo – o que terá um impacto positivo ao final da implantação.

Jorge Bassalo

Gerir os aspectos humanos e emocionais em cenários de mudanças organizacionais tornou-se um fator crítico de sucesso para as implementações de projetos. Garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados esperados significa conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.

Um processo de mudança organizacional, que tem sua origem no topo da organização a partir do alcance de uma intenção estratégica, pode estar fadado ao fracasso, pois seu êxito compreende coletivizar e comprometer pessoas com as novas ideias. Quem são os responsáveis por essa árdua tarefa? Quem são os facilitadores do processo de mudança organizacional? Quem são esses agentes de mudança?

O papel do agente, termo utilizado para se referir aos que facilitam o processo de mudança, é um dos mais difundidos nas metodologias de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Eles podem ser externos – no papel de consultores – ou internos: profissionais das áreas de gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto, lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na organização pela influência dos seus pares.

Portanto, se estes atores internos serão também os facilitadores das mudanças organizacionais, deverão estar preparados e engajados para a condução do processo.

Como, então, facilitar o engajamento destes atores? A prática de GMO vem mostrando que a formação de agentes de mudança internos é uma construção que pode se consolidar ou não ao longo do projeto, e que envolve diversos fatores, tais como patrocínio e maturidade organizacional em gestão de pessoas.

Um dos aspectos críticos em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças internos (lideranças e equipes de Recursos Humanos) quanto aos seus papéis e responsabilidades. O que inclui, além de responsabilidades técnicas, comportamentos que facilitem a mudança na base da organização não envolvida diretamente com o projeto e suas definições estratégicas. E também, o compromisso com atividades vinculadas à gestão dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de impactos organizacionais, planejamento de estratégias de comunicação e treinamentos, facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições aprendidas, entre outros.

Isto significa que, como líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as equipes quanto aos aspectos da mudança (o que muda efetivamente, os impactos dessa mudança e os benefícios que se pretende alcançar); viabilizar aos grupos a capacitação para operar no novo cenário e tomar decisões assumindo riscos para o negócio. É comum, também, que as áreas vinculadas a pessoas e processos não entendam o seu próprio papel como “donas” do processo de gestão dos aspectos humanos nas mudanças organizacionais, adotando postura de distanciamento do projeto e da realidade das equipes envolvidas, tendo como uma das consequências, a falta de preparo para facilitar a consolidação da mudança após o término do projeto.

Percebe-se, então, que suportar e facilitar o processo de transição organizacional perpassa por aspectos subjetivos como a mobilização de agentes de mudança internos. Este é um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às etapas de implementação do projeto.  Formá-los pressupõe, principalmente, dar-lhes condições de se apropriarem desse papel. Este é o papel do consultor, como facilitador externo do processo de mudança.

Jorge Bassalo é sócio-diretor da Strategy Consulting.

Planilhas para a gestão de processos

– Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo;
– Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt;
– Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008;
– Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores;
– Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem;
– Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção.

Preço: R$ 174,00

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Negociando com os deuses das organizações

L.A. Costacurta Junqueira

CEO Instituto MVC

Autor dos livros Negociação Tecnologia e Comportamento; Cada Empresa tem o Consultor que Merece.

Boa parte dos executivos e profissionais cometem erros elementares quando se trata de negociar ou persuadir os “Deuses Empresariais”, ou melhor, aqueles que se encontram no topo de suas organizações. Dentre esses erros se destacam a ênfase no qualitativo, em detrimento do quantitativo, a capacidade de expor suas idéias de forma resumida, uma argumentação que não leva em conta a customização, com base nas características daquele com quem se negociou anteriormente. Nesse texto colocamos hoje algumas sugestões para negociar e persuadir aqueles que ocupam o topo da hierarquia organizacional (ou celestial).

Para inicio de conversa sempre é bom lembrar que “Deuses” estão sempre com a mente orientada para resultados, desejavelmente tangíveis/quantificáveis. Procure começar qualquer contato pelos resultados desejados, depois então fale do processo a ser utilizado para alcançá-los. Como a linguagem dos “Deuses” “é o numerolês”, busque colocar informações quantificadas em todos seus argumentos; os números se constituem em linguagem universal, igualmente entendida por seres terrenos ou celestiais. “Deuses” são bastante sensíveis a fatos, experiências da concorrência (o diabo, certamente), exemplos de benchmarking, solicitações/depoimentos de clientes/fornecedores/autoridades governamentais (todos terráqueos como nós); coloque essas informações como “recheio” em seus argumentos. Nunca comece uma entrevista ou reunião sem fazer a clássica pergunta: De quanto tempo disponho? Qual sua expectativa de término? Procure ficar sempre dentro dos limites pré-estabelecidos. Se alguém for quebrar esses limites, que seja o próprio Deus.

Antes de tudo, procure lembrar-se de características comportamentais, do seu “Deus” e as utilize em sua apresentação:

Ele gosta do visual ou auditivo?

Da biblia ou do Alcorão?

De notícias ou idéias já testadas, seguras, ou gosta bastante do risco?

É mais voltado para o relacionamento ou para resultados?

Prefere uma apresentação informal ou adora um PowerPoint, um texto detalhado?

Gosta que se mencionem os diferenciais competitivos celestes?

Falamos anteriormente que os fatos são essenciais; queremos lembrar que opiniões são perigosas, especialmente quando antecedem aos fatos (pela sua natureza polêmica, dividem a platéia, perdão, os anjos e demais assessores). Os fatos, como são neutros e não levam à tomada de posições, devem ser esgotados; depois podemos falar sobre nossas opiniões. A objetividade demasiada pode ser uma desvantagem, especialmente se “Deus “ for do tipo que adora um quebra-gelo, uma piada, etc, lembre-se disso; às vezes é preciso dar umas “voltas” de aquecimento, antes de entrar no assunto principal. “Deuses” são muito sensíveis a opiniões/citações de outros “Deuses”!  Se puder achar algumas delas que corroborem seu ponto de vista, é meio caminho andado.

Lembre-se sempre que você pode convencer/influenciar alguém usando várias alternativas:

Você tem uma excelente ideia/produto (foco no produto)

Você é muito hábil na argumentação (foco no processo)

Você é bom de empatia, sabe customizar o relacionamento (foco no estilo)

O ideal seria que procurasse integrar as três dimensões, identificando sempre aquela que mais sensibiliza seu interlocutor, ou seja, “Deus”.

Outro aspecto importante é nos lembramos que “Deuses” gostam de agir como … “Deuses”; muitas vezes isso quer dizer falar mais (ou primeiro); portanto talvez seja importante você ouvir primeiro. “Deuses” adoram soluções, detestam problemas; mais ainda, “detestam” que alguém lhes traga problemas para eles resolverem. Leve sempre alternativas, planos contingênciais. Uma boa idéia, uma excelente sugestão, precisam ser acompanhadas dos custos envolvidos em sua implantação; mais do que isso, da relação custo/benefício. Saliente-se que, embora rico, “Deus” custou séculos para chegar lá… Agora você, leitor, já possui uma certa consolidação de estratégias, técnicas, aspectos comportamentais para influenciar  “Deus” (ou anjos, arcanjos e similares ); só falta uma boa idéia para iniciar sua aplicação. Lembre-se de que O CÉU É O LIMITE…

  A cultura e os processos inovativos

De autoria de Peter Merrill, o e-book Innovation generation – Creating an innovation process and an innovative culture clique aqui descreve que se vive atualmente uma época em que os clientes e consumidores esperam inovação e ideias novas. Infelizmente, alguns negócios não se posicionaram bem para a inovação. Nos últimos anos do século 20, os negócios estiverem muito mais focados em melhorar a entrega de produtos e serviços existentes, e menos no desenvolvimento de novos mercados e novos produtos.

A comunicação interna e externa nos programas de gestão

ABNT ISO/TS 22002-1: os pré-requisitos na segurança de alimentos

A NBR ISO 22000:2006 estabelece requisitos específicos de segurança de alimentos para as organizações na cadeia produtiva de alimentos. Uma dessas exigências é que as organizações estabeleçam, implementem e mantenham programas de pré-requisito (PRP) para auxiliar no controle de perigos relacionados à segurança de alimentos (Seção 7). Assim a ABNT ISO/TS 22002-1 :2012 tem a intenção de apoiar sistemas de gestão desenvolvidos para atender aos requisitos especificados na NBR ISO 22000:2006 e estabelecer os requisitos pormenorizados para estes programas. Essa Especificação Técnica não duplica os requisitos estabelecidos na NBR ISO 22000:2006 e é destinada a ser usada em conjunto com ela. Clique para mais informações.

Uma organização com um programa de gestão implantado ou em implementação precisa transmitir para todos os públicos, sendo eles interno e externo, uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, conduzindo estes públicos a idéia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores. Portanto, o principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo essas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Na própria norma ISO 9001,em sua versão 2008, há um item, o 5.5.3 Comunicação interna, que diz que a Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Será que é suficiente para uma empresa ter uma equipe talentosa e motivada para obter sucesso? Creio que se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana desse grupo. Dessa forma, a comunicação interna é algo prioritário que deve merecer grande atenção.

Entende-se por comunicação interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com os diferentes públicos internos e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos do público interno e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

No fundo, ela tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranças, há algumas justificativas para os problemas de comunicação: excesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas; falhas na comunicação; inconsistência das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários; e integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.

Alguns especialistas afirmam que há cinco Cs para uma comunicação interna eficaz: clara;consistente; contínua e freqüente; curta e rápida; e completa. Isso quer dizer que o foco da comunicação interna é a motivação. Toda instituição é formada por pessoas e o modo como estas pessoas se relacionam com o cliente, os parceiros de trabalho e os fornecedores pode ser decisivo.

– Conceito: a comunicação deve ser ágil, seguir um planejamento estratégico e ter uma linha editorial;

– Temas: a comunicação interna serve para transmitir aos funcionários mudanças operacionais e estratégias feitas na empresa, informações administrativas, ações da empresa e participação da companhia no mercado. Pode ainda tratar de assuntos ligados a responsabilidade social, meio ambiente e eventos culturais. Há empresas que reservam espaço para notícias dos próprios funcionários;

– Responsáveis: o ideal é que o setor de Recursos Humanos participe da ação de comunicação, mas o responsável deve ser um profissional de Relações Públicas. Os gestores do negócio também devem estar envolvidos no processo;

– Canal de comunicação: são diversos os meios que as empresas podem utilizar para implantar seu sistema de comunicação para os funcionários. Os mais utilizados são jornais, revistas, informativos, intranet, quadro mural e vídeos;

– Pequenas empresas: a comunicação não é privilégio de grandes empresas. As empresas menores também podem implantar projetos de comunicação, como, por exemplo, promover encontros entre funcionários e criar pequenos informativos.

Enfim, para que a organização tenha a gestão do conhecimento de como está funcionando a sua comunicação interna, devem ser desenvolvidos indicadores para cada caso, feitas pesquisas com metodologias adequadas e, após a coleta dos dados qualitativos e quantitativos, deve ser feita uma avaliação. A experiência comprova que, apesar do planejamento estratégico, a comunicação interna pode ser aperfeiçoada no dia a dia, com correção de rumos e acompanhamento da dinâmica do clima organizacional. As pesquisas são fundamentais para isso e também para compreender melhor a visão interna sobre a identidade corporativa.

Em resumo, pode-se dizer que, raríssimas exceções, os processos de comunicação interna e externa nas empresas não estão sendo inseridos no contexto de sua estratégia, em sua missão, visão e valores. É contratada uma assessoria de comunicação que, na maioria das vezes, é terceirizada e não faz parte dos sistemas de gestão organizacional. Assim, os resultados são pífios e as comunicações externas e internas se tornam ineficazes e ineficientes, funcionando apenas por um certo tempo. O fundamental é saber utilizar os meios eletrônicos, quadros de comunicação espalhados pela empresa, jornais impressos ou online internos e externos, etc. para se comunicar com eficiência tanto com o público interno como externo. Todo esse esforço visa aumentar nos funcionários o seu comprometimento em suas atividades diárias que refletem diretamente na relação da empresa com o cliente ou com o consumidor.

HAYRTON RODRIGUES DO PRADO FILHO é jornalista profissional, especialista em comunicação digital, editor de revistas e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Como fazer um projeto de comunicação interna e externa integrado aos programas de gestão?

Primeiro: um diagnóstico da comunicação que permitirá o levantamento de dados originários da conduta administrativa, o questionamento dos procedimentos em voga e contribui na compreensão, análise e proposição de alternativas de comunicação capazes de alterar os relacionamentos hierárquicos estabelecidos e de transformar as ações e os procedimentos adotados. As estratégias de comunicação estão diretamente ligadas à capacidade de gestão das dificuldades, ao modo de planejar e ao lugar ocupado pela comunicação e seus profissionais nas empresas. Um bom plano de comunicação deve conter a definição do público-alvo a ser atingido, deve deixar bem claro qual o posicionamento da empresa, ou seja, a identidade e a imagem que se pretende passar, além de elaborar formas de firmar a marca perante o mercado. Tudo isso contribui para o melhor entendimento do público interno como o externo e obter maior aceitação das atividades da organização.

Segundo: uma palestra motivacional a todos os funcionários mostrando os caminhos para um processo de melhoria contínua em termos de comunicação.

Terceiro: um relatório mostrando como o público interno e externo pode-se entender para se obter uma maior aceitação das atividades da organização. Principalmente usando a internet e intranet. Além disso, serão fornecidas ferramentas para a empresa medir todo esse processo.

Entre em contato: 11 9105-5304 ou hayrton@uol.com.br

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