O coaching no aprimoramento pessoal

CURSO TÉCNICO

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos

Apresentação dos conceitos e técnicas de projeto que resultem em maior eficiência dos sistemas de proteção contra os efeitos de surtos gerados internamente ou devidos às descargas atmosféricas. Aterramentos e SPDA´s (Sistema de Proteção contra Descargas Atmosféricas) não garantem a proteção de equipamentos eletro-eletrônicos. O curso apresenta os mais modernos conceitos e técnicas efetivas para eliminação dos efeitos de raios nas instalações. Mais informações: https://www.target.com.br/home.aspx?pp=1&c=680&cm=1

O método que pode revolucionar a vida de alguém é cada vez mais utilizado para os mais diversos motivos.

Realizar mudanças, mesmo que seja para o melhor, não é uma tarefa fácil para a maioria das pessoas. Sair do lugar-comum e arriscar, seja no âmbito profissional ou pessoal, geralmente requer muita preparação. A verdade é uma só: são poucas as pessoas que se sentem confortáveis com grandes mudanças, mas isso, necessariamente, não é uma coisa ruim.

Os processos de coaching são uma alternativa para quem quer superar uma barreira em sua vida, trocar de emprego ou fazer alguma outra grande mudança, mas não sabe como. Eles ajudam, de forma simples e direta, a transformar realidades em que o indivíduo não consegue perceber a possibilidade de mudança, e, consequentemente, não pode atingir a realidade positiva que ele deseja. De forma geral, pode-se dizer que o coaching é um acelerador de resultados.

Segundo a psicóloga e coach Cíntia Seabra, conhecida no Brasil inteiro pelo seu método de emagrecimento online “O Segredo do Emagrecimento em 8 Semanas”, o coaching é uma forma de aprimorar pessoas, desempenhos e resultados. “Muitas das dificuldades que as pessoas têm originam-se na mente, causando preocupações e prejudicando na tomada de decisões. O coaching faz com que você assuma o controle da sua vida ao ter mais segurança e comportamentos adequados para que ocorra a mudança de hábitos necessária para uma vida mais satisfatória”, afirma.

A profissional esclarece que o coaching pode acontecer de várias formas diferentes, para alcançar diversos resultados. Em sua empresa, Seabra Coaching, existem três tipos de processos: o Coaching de Vida, Coaching de Negócios e Coaching Executivo. “O primeiro é voltado para quem quer promover mudanças urgentes na sua vida pessoal ou profissional, como para emagrecer, planejar sua carreira ou melhorar seu relacionamento. Já o segundo é feito para quem precisa alavancar resultados rápidos nos negócios, como abrir um novo empreendimento, crescer ou inovar. Por fim, o executivo é direcionado a gestores, líderes e empresários que querem alcançar melhores resultados, administrando melhor seu tempo e gerenciando melhor o dia a dia corporativo, por exemplo”, explica Cintia.

O coaching tem uma taxa de aceitação muito grande atualmente, sendo amplamente aprovado por quem o utiliza, como é o caso de da produtora executiva sênior, Laura Lacerda Fonseca. “O coaching de Cintia me fez crescer como ser humano, já que eu estava estagnada profissionalmente e, com sua ajuda, pude me encontrar”, conclui.

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Como aumentar a produtividade, a eficácia e a eficiência para vender mais na crise

LIVRO EM 2ª EDIÇÃO - AMPLIADA E ATUALIZADA: TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

LIVRO EM 2ª EDIÇÃO – AMPLIADA E ATUALIZADA: TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

Em tempos de crise, as empresas e os profissionais precisam se redobrar ainda mais para vender, atingir metas e ter sucesso. E, se não bastasse o cenário econômico atual, o mercado altamente competitivo vem exigindo mais produtividade, eficácia e eficiência.

O consultor e especialista em vendas José Ricardo Noronha afirma que conectar estes três elementos é essencial para o sucesso de qualquer negócio ou empresa. “A jornada é bastante árdua, mas os resultados tendem a ser recompensadores”, diz o autor do livro “Vendas. Como eu faço?”. Veja abaixo as dicas de Noronha para você e sua organização potencializarem essas características:

1) Para ser mais eficaz: defina seus principais objetivos estratégicos ou da sua empresa. São eles que determinarão as principais metas a serem perseguidas. Exemplos claros de metas: aumentar as vendas em x%; obter crescimento de y% no market share; melhorar a margem EBITDA em z%; crescer o mix de produtos e serviços em w%. “Se você lidera uma equipe, essas metas precisam ser claramente entendidas por cada integrante”.

2) Para ser mais eficiente: uma vez que você já tenha todas as suas metas definidas e as responsabilidades atribuídas a cada profissional, é chegada a hora de partir para a execução. Em vendas, nesta etapa deve-se privilegiar processos e métricas bastante específicos e que claramente identifiquem os profissionais de melhor performance. “E quando se fala em desempenho, não se deve entender apenas ‘boas vendas’. É importante privilegiar os processos e boas práticas que permitam crescer o volume de vendas com a melhoria das margens líquidas, o que se traduz em reduzir sensivelmente a perigosa estratégia da oferta deliberada de descontos”.

3) Para ser mais produtivo: venda mais produtos e serviços para o mesmo cliente. Estabeleça metas claras de “up selling”, que significa vender mais de um mesmo produto ou serviço para o mesmo cliente (“batata grande por mais R$ 1”) e de “cross selling”, que significa vender outros produtos e serviços do seu mix para o mesmo cliente (“milk shake para acompanhar?”). “Para conseguir isso, você e sua empresa precisarão incrementar as experiências que têm oferecido aos seus clientes. Assim, eles se transformarão em seus verdadeiros ‘embaixadores’ junto ao mercado.”
Isso só se faz possível com funcionários motivados, treinados e que se sintam pertencentes à grande causa e ao grande propósito de existência da sua empresa.

“Em resumo: a eficácia está muito mais ligada à estratégia, às importantes decisões tomadas pelas lideranças. A eficiência está integrada à execução e à operação, ou seja, à crucial tarefa de todos trabalharem na transformação de uma grande estratégia em uma execução perfeita. E não se pode incrementar a produtividade sem uma estratégia extremamente bem definida (eficácia) e uma execução perfeita (eficiência)”, finaliza José Ricardo Noronha.

Criatividade em construção

Repensando a estrutura e a estratégia para estimular a criatividade em sua organização

Peter Merrill

Chiefs Executives Officer (CEOs) dizem que as ameaças e as oportunidades estão chegando mais rápido e com menos previsibilidade do que em qualquer momento no passado, de acordo com os resultados de uma pesquisa mundial da IBM com eles (1). Estas ameaças e oportunidades entrelaçam para criar uma complexidade crescente, que os CEOs dizem ser o maior desafio para as sua organizações.

Os CEOs identificaram a criatividade como a única competência de liderança mais importante e necessária para enfrentar este desafio de complexidade. Eles também viram a necessidade de equipar toda uma organização para ser criativa em vez de isolar as pessoas criativas em departamentos como a Research and Development (R&D).

Eles disseram que os funcionários em todos os níveis devem questionar “a maneira como que sempre fizemos as coisas”. Criatividade é o primeiro passo no caminho para a inovação e a inovação se tornou vital para uma organização sobreviver.

Os líderes empresariais também manifestaram a preocupação com a perda de criatividade como um subproduto da implementação de um sistema de gestão da qualidade. Como membro do Comitê Técnico ISO 176, que é responsável pelo desenvolvimento da ISO 9001, ouço regularmente esta acusação: o componente de melhoria da norma não trouxe uma melhoria que os líderes corporativos procuram e em vez disso fez as organizações mais rígidas e menos capazes a adotar novas ideias.

Barreiras à criatividade

Se você gostaria de ter mais criatividade em sua organização, o que está detendo você? Para a maioria, é da própria organização. O modelo militar tradicional, baseado em uma cadeia de comando com ordens emitidas para baixo da cadeia e gerentes reportando-se toda a cadeia, não é adequado para a maioria das organizações.

Para um negócio estabelecido não experimentando mudanças externas, este modelo é muito bom. Em um momento de mudança externa rápida e complexa, no entanto, esta estrutura cria intransigência. Novas ideias que vêm de níveis mais baixos dessa hierarquia são vistas como tendo menor valor, em grande parte porque essas ideias não são compreendidas nos níveis elevados ou não foram desenvolvidos lá. O poder de veto mata novas ideias à medida que sobem pela cadeia de comando.

Nesses últimos anos, as organizações têm reconhecido esse problema e vem tentando superá-lo por meio de variadas abordagens, tais como engajamento, capacitação e motivação, mas o problema persiste. As tentativas de integrar a criatividade nos negócios irão falhar a menos que a estrutura seja abordada com estratégia.

Profundidade e espaço de comunicação

O tamanho ideal de uma unidade de negócios é de cerca de 250 pessoas, porque depois que uma organização se aproxima de 300 pessoas, os problemas de comunicação começam a ocorrer. Além disso, o espaço problemático de comunicação é de cerca de seis pessoas. As organizações têm visto isso por milhares de anos, que remonta a operações militares há séculos.

Um conceito que fica com muito menos atenção é a profundidade ideal de comunicação, que consiste em três camadas. Combine isso com a extensão ideal de comunicação de seis pessoas e você tem um gerente geral com seis cabeças para cada uma das principais funções dos negócios. Essas cabeças pensante se transformam em seis gestores que, por sua vez, podem gerir seis funcionários. Some isso e você obterá 259 pessoas (ver Figura 1).

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

figure1

Você pode estar pensando: “Nós não somos assim”, “Nós somos diferentes” ou “Dois dos nossos departamentos têm duas divisões e finanças tem apenas seis pessoas”. Se você pensar sobre isso, no entanto, depois de tentar se comunicar através de mais de três divisões, a mensagem se perde. Depois de uma organização crescer para mais de 300 pessoas, ela começa a se dividir como uma ameba. Mesmo que a divisão não seja formal, ela provavelmente aconteceu informalmente. Como alternativa, há uma anarquia em conjuntos.

O CEO da IBM, John Akers, reconheceu este problema há 25 anos, quando ele tentou mudar a empresa a partir de um “big blue” em uma frota de “little blues”. A ideia de frota ganhou mais atenção porque as organizações reconhecem que há muito mais agilidade com uma série de unidades ligadas, mas, independentes, que podem mudar e reagir rapidamente.

Uma lição em redes

Para resolver este problema, você poderia tomar a estrutura que acabamos de descrever e reduzi-lo para duas divisões, aumentando o tamanho da equipe para dez, com 15 a 20 pessoas nas equipes. No entanto, as equipes teriam de se tornar equipes autogeridas.

Considere Bill Gore, que deixou a DuPont em 1958, e foi inspirado pela teoria X e teoria abordagem Y de Douglas McGregor para a gestão. Teoria X é a abordagem introduzida por Frederick Taylor que vê a natureza humana negativa e assume que “os indivíduos geralmente não gostam de trabalhar, são irresponsáveis e precisam de supervisão por perto para fazer o seu trabalho”. (2)

A Teoria Y é o pensamento de Abraham Maslow, que viu a natureza humana em uma luz positiva e assume: “Os indivíduos são geralmente trabalhadores, criativos e capazes de assumir a responsabilidade e exercitar o autocontrole em seus trabalhos” (3).

A partir disso, Gore concebeu sua estrutura famosa de treliça para crescer a sua produção. Hoje, emprega mais de 10.000 pessoas e gera mais de US$ 3 bilhões em receitas.

WL Gore demonstrou a muitas das organizações as práticas que hoje estão tentando implementar como um esforço para a criatividade no caminho para a inovação. Tem a estrutura com suas divisões têxtil, saúde, industrial e eletrônica, e tem apoio através do RH e TI, mas tem uma estrutura de três divisões, com um CEO, líderes e associados.

Os associados trabalham em equipes de oito a 12 pessoas, havendo orientação para novas pessoas. Eles operam em um campus de edifícios dispersos em campo aberto, evitando a torre corporativa. As instalações de fabricação têm de 150 a 200 pessoas, o que remete para o tamanho da unidade de negócio ideal descrito anteriormente.

Os clientes da WL Gore não são apenas as pessoas que compram na Gore-Tex, mas também empresas como Prada, Boss e Polo. É importante ressaltar que os vendedores estão no mesmo edifício com o R&D e produção. Eles falam um com o outro, permitindo à organização desenvolver novas formas de comercialização de seus novos produtos.

Pedimos o tempo todo: “Como faço para construir uma cultura de criatividade e inovação?” A estrutura tradicional de cima para baixo faz com que seja difícil. O segredo da WL Gore não é apenas na estrutura, mas também na cultura que suporta essa estrutura. As duas andam de mãos dadas.

Durante a última década, engajamento das pessoas se tornou cada vez mais importante. Quando eu ajudei a desenvolver a ISO 10018: 2012 nas empresas sobre o envolvimento das pessoas na gestão da qualidade, eu aprendi que o engajamento não é um bate papo de cinco minutos; é um trabalho que leva meses e até anos.

A WL Gore faz todas as coisas clássicas quando constrói uma cultura empresarial, mas, em muitos aspectos, vai mais fundo. A ideia da equipe de autogestão é a realidade na WL Gore por causa do enorme investimento de tempo e nas pessoas na construção das equipes.

Mais recentemente, o Google adotou uma abordagem semelhante à WL Gore, mas em vez de equipe com oito a 12 pessoas, passou para equipes com 30 pessoas. Isto foi feito para reduzir deliberadamente a amplitude do controle.

WL Gore e os fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page, tinham a vantagem de uma folha sem vícios para estruturar suas organizações. A reestruturação é mais difícil com organizações estabelecidas há décadas.

A cultura mágica

Quando eu trabalhava com o guru da qualidade e consultor Philip Crosby, ele adotou muito da abordagem de WL Gore com um campus e equipes autogeridas, mas a magia veio durante o tempo investido na construção de uma cultura. As pessoas tinham relações surpreendentes, adorei o seu ambiente de trabalho e gostaria de ir à milha extra sem ser perguntado.

Na WL Gore, as equipes têm gerentes líderes e não há um líder que toma uma decisão, pois a equipe deve entender o porquê. Quando uma nova pessoa se junta a uma equipe, pode demorar um ano ou mais para a pessoa se integrar plenamente. Novas pessoas são orientadas com cuidado e elas devem se encaixar com a crença e os princípios da WL Gore.

Neste tipo cultura empresarial, a confiança deve ser alta, o compartilhamento de informações é fácil e as pessoas constantemente treinam uma com a outra. As pessoas trabalham para o outro e o líder garante que isso está acontecendo. As pessoas se comprometem com uma equipe, e irão mudar as equipes como as mudanças nos negócios. As avaliações de desempenho são feitas pelos próprios membros da equipe.

Você provavelmente reconhece muitos dos atributos descritos na WL Gore como aqueles que você tentou construir em sua organização. Portanto, o desafio é: como fazer isso se a sua organização não é inovadora.

Claramente, uma estratégia de negócios é necessária que aborda não apenas as necessidades do mercado, mas também a estrutura e a cultura dentro da organização. As organizações devem construir esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação que WL Gore faz tão bem, mas também devem ser ousados e executar a sua estratégia.

A criatividade é a capacidade de produzir novas ideias por meio da imaginação e abordagens não convencionais para os problemas. A criatividade ocorre em um ambiente onde as pessoas têm liberdade de pensar e interagir com novos estímulos. Infelizmente, muitas vezes há poucas oportunidades para se criar no trabalho diário da maioria das pessoas, mas a criatividade é o início vital do processo de inovação.

Uma cultura de criatividade e inovação libera o conhecimento tácito e inconsciente incorporado dentro das pessoas. Os novos comportamentos são necessários para liberar este conhecimento: explorar, ou sair “fora da caixa”, para aprender algo novo; colaborar ou interagir com as pessoas que são diferentes de nós; e a vontade de experimentar e encontrar novas soluções. A centelha vital vem da diversidade das pessoas.

Pensando em estratégia

Os líderes concordam que o desenvolvimento da estratégia é uma tarefa vital. A maioria das organizações investe um tempo significativo em um processo de planejamento anual. Geralmente, resulta em uma sequência de mudanças nas unidades de negócios e avaliações corporativas com o CEO e equipe de liderança. O processo anual resulta em uma atualização do plano do ano anterior. Muitas vezes isso acarreta poucos riscos ou, principalmente, evita risco por completo e incorpora algumas novas ideias. Muitas vezes existe pouco valor acrescentado, e o planejamento pode ser cheio de política de como as pessoas lutam pela sua parte do dinheiro disponível.

Em vez disso, as organizações devem se engajar em um pensamento estratégico antes de criar o plano. Mesmo quando o plano é criado, eles devem lembrar as palavras de Sun Tzu em A Arte da Guerra: “Nenhum plano de batalha examina o primeiro contato com o inimigo” (4). Deve-se criar um plano que pode ser alterado.

Um plano estratégico deve abordar as forças externas e internas. As forças externas, tais como mudanças na legislação, na tecnologia e na economia, também deve incluir a mudança social que está ocorrendo, que é muitas vezes esquecida. As mudanças de mercado podem ser abordadas usando o modelo de Michael Porter das cinco forças (ver Figura 2).

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Porter fez uma estratégia fascinante. Seu modelo das cinco forças é simples e sua visão é fundamental: “A estratégia corporativa deve enfrentar as oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo” (5). Porter identificou cinco forças competitivas que moldam cada empresa e o mercado: fornecedores, clientes, novos operadores, substitutos e rivalidade.

Os fatores internos que influenciam a estratégia são questões como a cultura, os valores, os níveis de conhecimento e o desempenho dos negócios. As forças externas identificam a necessidade de criatividade e inovação. As forças internas influenciam a capacidade para resolver essa necessidade ou oportunidade externa.

Uma avaliação de risco externo seria normalmente realizada por um CEO trabalhando com os vice-presidentes, vendas e marketing. A entrada principal seria o resultado de uma análise ambiental dos fatores externos. O risco externo é quantificado para identificar os fatores principais e muitas vezes há surpresas. As taxas de câmbio muitas vezes deslocam-se lentamente, por exemplo, mas ano após ano pode ser significativas.

A avaliação do risco externo parece essencialmente para uma nova oportunidade de mercado e é o primeiro ponto em que é necessário o pensamento criativo. A comunicação deve ocorrer feita com os clientes, mas também com os não clientes para ver como a mudança está afetando eles.

Pergunte a si mesmo: Que oportunidades você perdeu no passado? Que mudança atual você está negando? O que os inconformistas do mercado estão dizendo? Quais são as novas tecnologias que estão mudando o jogo? Encontre o indica dor dos seus clientes e do mercado. Será que você não está à procura de soluções, ou seja, está procurando problemas? É essencial para o seu processo de inovação separar os para encontrar as soluções.

O risco interno deve ser avaliado não apenas para a realização de uma análise das falhas no processo e os seus efeitos, mas também perguntar quais são as ofertas atuais, o tempo de oportunidade de venda e a percentagem das receitas de novas ofertas. A avaliação do risco interno irá abordar o risco do processo usual, mas também deve perguntar sobre as pessoas ou o risco da cultura empresarial.

Isto irá avaliar a sua capacidade de encontrar soluções criativas. Você deve perguntar sobre a sua agilidade organizacional e capacidade individual. Você está avesso ao risco? Você pode mudar facilmente? Você tem a diversidade? Use a ferramenta de avaliação no site da ASQ Innovation Division website (6) para descobrir se você tem os criadores e os conectores para a fase criativa da inovação.

Você pode desenvolver a sua lista de oportunidades e o seu plano estratégico deve coincidir com estes recursos. Você tem um número limitado de pessoas e ao mesmo tempo você não vai ter uma visão de curto prazo, o tempo é finito. A boa notícia é que o orçamento para a fase criativa de um projeto de inovação é, provavelmente, apenas 20% do orçamento total.

Isto é onde você começa a definir as metas e não a visão. Visão funciona quando a solução é conhecida. No mundo da inovação, você não sabe a solução. A Amazon quer entregar os produtos mais rapidamente, por isso seu olhar é para os drones.

Há mais de 50 anos, John F. Kennedy lançou o desafio de um homem na lua, mas a questão era: como? O desafio deveria envolver as seus principais competências e um orçamento apertado não é uma coisa ruim. Os irmãos Wright queriam voar, não tinham dinheiro e pouca instrução, e mesmo assim eles realizaram a proeza. Enquanto isso, Samuel Langley teve um financiamento significativo a partir do Smithsonian, mas estava mais interessado em ganhar dinheiro através do voo. Um dia depois de os irmãos Wright voarem, ele desistiu.

Use projetos para mudar a cultura

A abordagem de projeto para as oportunidades tem duas vantagens: permite um melhor monitoramento do progresso e da gestão de recursos, e permite que você construa a criatividade no próximo passo no processo de inovação. É provavelmente o mais próximo que você pode chegar à abordagem de WL Gore se você estiver em uma organização hierárquica. Uma ferramenta de gerenciamento de projeto útil é o gráfico de Gantt (ver Figura 3).

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A fase de ideação é onde você deve buscar as novas soluções radicais para as oportunidades identificadas. O grande perigo aqui é que você faça melhorias para uma única oferta existente. Mas, você quer soluções que irão utilizar as suas habilidades únicas para impressionar seus clientes

A estratégia deve usar uma variedade de técnicas de ideação, não um método sozinho. Este é o lugar onde é importante envolver as mentes de todos os tipos de pessoas.

As diferentes técnicas de atender diferentes estilos de pensamento, pois todos pensam de forma diferente. Cada indivíduo desenvolve o seu próprio modelo de pensamento por meio de diferentes e novas experiências. Por exemplo, eu mudei de desenvolvedor para ser um executor (7), porque como presidente da ASQ Innovation Division, me tornei uma pessoa mais orientada para os resultados e desenvolvi, dessa forma, uma maneira diferente de pensar. É por isso que a resolução de problemas com pessoas que têm diferentes modos de atuação é tão importante.

Lembre-se de se divertir. Isso não é um fim, mas um convite. Infelizmente, outros podem tentar impedi-lo de se divertir, pois pode ser que eles não estão se divertindo. É por isso que ser um líder de um projeto de inovação é um nível mais elevado do que o habitual e pode ajudar a superar a síndrome do “não” na hierarquia em muitas organizações.

Durante esta fase de ideação, você deve trabalhar para desenvolver ainda mais esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação. Pegue um exemplo no livro de WL Gore e opere como uma equipe com estrutura de consenso, liderança e responsabilidade compartilhada.

Assim como você pode encontrar soluções alternativas, pode também recolher dados para que possa mais tarde estreitar as suas escolhas. Você vai precisar de dados para implementar, custo para implementar (o que vai ser duro) e da probabilidade de encontrar uma solução para o trabalho. Também precisa saber de quão facilmente a concorrência pode copiar a sua solução. Estes dados fornecem feedback vital para os estrategistas e como eles refinam o plano, a atualização do risco e a realocação de recursos. A comprovação do conceito muitas vezes não é tratada com seriedade e isso leva a problemas com o orçamento na fase do desenvolvimento.

Um portfólio de novos produtos deve limitar a uma mistura de projetos de curto e longo prazo que estão dentro da capacidade dos recursos de uma organização como as escolhas do projeto são firmadas na forma descrita. A liderança empresarial terá de acompanhar de perto a fase de execução de cada projeto de inovação.

Repensando a estrutura

Como o ritmo é rápido e a imprevisibilidade das ameaças e oportunidades enfrentadas pelas organizações, a inovação é vital para o sucesso do negócio, mas incorporar a inovação em uma estratégia de negócio não é suficiente. Você também deve abordar a sua estrutura e a cultura organizacional para equipar todos em sua organização para ser criativo e permanecer vivo na mudança de ambiente de negócios de hoje.

Referências e notas

(1) IBM CEO Survey, “Capitalizing on Complexity”, de 2010, http://bit.ly/IBM2010study

(2) Para obter mais informações sobre a teoria X e teoria Y, consulte “Teoria X e Teoria Y”, referência para o negócio, http://bit.ly/theoryxandy

(3) Ibid.

(4) Sun Tzu, A Arte da Guerra, Shambhala, 1988.

(5) Michael E. Porter, As cinco forças competitivas que moldam estratégia (The Five Competitive Forces that Shape Strategy), Harvard Business Review, janeiro de 2008, p.86-104.

(6) A ferramenta de autoavaliação para a inovação pode ser encontrada em http://bit.ly/innovationassessment.

(7) Ibid.

Peter Merrill é presidente da Quest Management Systems, uma consultoria de inovação baseada em Burlington, Ontario. Merrill é autor de vários livros da ASQ, incluindo o recentemente publicado Innovation Never Stops, que é a segunda edição de Innovation Generation, publicado em 2008. Ele é membro da ASQ e presidente da ASQ Innovation Division.

Fonte: Quality Progress/2015 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A importância do vidro antivandalismo

Thamires Farias, do marketing do Grupo TBR – thamires.farias@tbrgrupo.com.br

Nos dias atuais infelizmente se tornou comum presenciarmos diariamente nos jornais, ataques em que vidros de lojas, carros, comércios e casas são danificados devido a assaltos ou até mesmo por causa de vandalismo. O comércio é o que mais sofre com isso, pois suas mercadorias costumam ficar expostas por causa da utilização de vidros nas vitrines.

Para evitar a danificação dos vidros, existem duas opções: utilizar um bom sistema de segurança e/ou investir em vidro antivandalismo. E como funciona o vidro antivandalismo?

O vidro antivandalismo oferece maior resistência o que torna os possíveis ataques de ladrões e vândalos mais difíceis. O nome antivandalismo é dado a diferentes tipos de vidros. Todos eles possuem como diferencial a alta resistência, porém cada um deles ainda possuem as suas próprias características.

O vidro temperado é um vidro comum que passa por tratamento térmico. Esse tratamento é realizado na têmpera, onde as características do vidro são alteradas. Consiste em expor o vidro a altas temperaturas para depois ser resfriado, o que faz ele obter uma alta dureza.

O vidro laminado é um vidro composto por uma ou mais placas de vidros unidas por camadas intermediárias de EVA. Quando esse vidro é quebrado, os estilhaços não se espalham, eles permanecem presos a uma das camadas intermediárias de EVA. O resultado é um vidro resistente, com ótima acústica e proteção dos efeitos nocivos dos raios UV.

O vidro multilaminado é um vidro que conta com uma tecnologia especial. Ele é composto por várias lâminas de vidro temperado ou float, o que faz ele suportar fortes impactos sem que a sua transparência seja modificada.

O vidro temperado laminado possui um diferencial. Ele é a soma de dois ou mais tipos de vidros de segurança. Essa composição reforça a qualidade do vidro temperado e laminado, resultando em um vidro de alta segurança.

Com tantas opções de vidros antivandalismo é importante que você converse com um profissional para saber qual é a opção que melhor atende a sua necessidade. Esses tipos de vidros podem ser utilizados de diversas formas, como: fachadas, guarda-corpo, carros, sacadas, coberturas, pisos e degraus, portas, janelas, vitrines, etc.

Eles preservam os ambientes contra ataques de pedras, marretas, facas, martelos, pé-de-cabra, entre outros. Para que você possa escolher a opção ideal de vidro de segurança é fundamental conferir as características que eles possuem e escolher a opção de acordo com a sua necessidade.

Normas técnicas

Esses vidros precisam ser fabricados conforme as normas técnicas. A NBR 14697 de 05/2001 – Vidro laminado especifica os requisitos gerais, métodos de ensaio e cuidados necessários para garantir a segurança e a durabilidade do vidro laminado em suas aplicações na construção civil e na indústria moveleira, bem como a metodologia de classificação deste produto como vidro de segurança. A NBR 14698 de 05/2001 – Vidro temperado especifica os requisitos gerais, métodos de ensaio e cuidados necessários para garantir a segurança, a durabilidade e a qualidade do vidro temperado plano em suas aplicações na construção civil, na indústria moveleira e nos eletrodomésticos da linha branca.

Ganhando tempo na aplicação do MASP

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A execução simultânea de algumas tarefas e etapas permite ganhar tempo precioso na implantação de um projeto de melhoria.

Claudemir Oribe

Todo método é composto de uma sequência de etapas, para atingir um propósito desejado e pré-definido. O MASP não se chama método à toa. Sua estruturação se enquadra na definição epistemológica de método. O MASP foi construído para resolver problemas complexos e com histórico de ocorrência.

Esses problemas são confusos e difíceis de serem resolvidos pelos processos simples de solução de problemas. O risco de se perder no decorrer do projeto é substancialmente elevado. Além disso, é preciso que cada etapa seja bem executada, para evitar retrabalho e comprometer a eliminação definitiva do problema. Por isso, existe uma sequencia natural, lógica e racional para execução das etapas.

No entanto, embora elas tenham uma ordem, nem sempre elas precisam ser executadas de forma exclusiva. Ou seja, talvez não seja necessário esperar que uma termine totalmente para que a próxima seja executada. Se houver certa simultaneidade de tarefas e etapas, haverá um ganho considerável de tempo, tornando o MASP ainda mais rápido.

Mas não é só isso. Ao antecipar a discussão da próxima etapa, a equipe acaba avaliando o andamento da etapa em curso. Isso garante mais eficácia no processo como um todo. As etapas do MASP não são estanques. Elas podem sobrepor umas às outras, tal como acontece na engenharia simultânea e também no método CQI-20.

Já de início, toda a etapa 1 – Identificação do problema pode ser feita previamente pela gerência ou área da Qualidade, deixando para a equipe executar o método a partir da Etapa 2 – Observação do problema. A empresa pode indicar os problemas para serem tratados e as equipes que enfrentarão cada um. Um cronograma inicial de projeto pode ser também apresentado previamente, podendo, a equipe, revisá-lo durante o transcorrer do trabalho. Ainda na Observação, a coleta de informações e dados existentes pode ser distribuída entre os membros e compartilhados numa reunião, poupando a mobilização do grupo todo.

Na etapa 3 – Análise, o objetivo é descobrir as causas principais. Isso pode demandar o levantamento de dados de uma infinidade de variáveis causais. Em alguns casos pode ser necessária a execução de experimentos para comprovar as relações de causa e efeito entre as hipóteses e o problema. Tudo isso pode ser feito de forma simultânea usando delegação para que cada membro traga sua contribuição, deixando para o grupo todo, apenas o levantamento de dados de fatores causais mais difíceis de serem analisados.

Também na etapa de análise, é praticamente impossível não pensar em soluções quase imediatamente após encontrar uma causa relevante. Assim, se uma solução existe e é factível, ela pode ter sua viabilidade, custo e efeitos secundários discutidos ainda durante a análise.

Se, ao contrário, a solução não existir ou ser inviável, a própria causa identificada poderia ser descartada ou relegada a um baixo nível de prioridade devido a essa impossibilidade de ação sobre ela. Dessa forma, a etapa 4 – Plano de Ação é discutida quase ao mesmo tempo da Análise.

Outra etapa que podem ser sobreposta é a etapa 7 – Padronização com a etapa 4 – Plano de Ação e etapa 5 – Ação. Isso pode fazer sentido se houver elevada confiança na solução escolhida. Se a solução foi testada ou decidida de maneira veemente, ela pode ser implantada por meio de procedimentos e treinamento intensivo a todos os envolvidos já como parte da ação. Dessa forma, quando a verificação indicar que a solução foi realmente eficaz, a padronização já foi feita, como parte do plano de ação traçado e implementado na execução das ações.

Finalmente, a etapa 8 – Conclusão, também pode ser realizada tão logo se verifique que a solução implementada esteja realmente funcionando, embora dados ainda em quantidade significativa ainda não tenha sido coletada para uma verificação completa e convincente. Se alguma informação for invalidade na verificação, a conclusão pode ser revisada ou, até ser realizada posteriormente, como indica o método tradicional.

Um problema complexo pode, portanto, ser resolvido muito mais rapidamente com MASP do que se pensa, por meio da realização de tarefas ou etapas de forma simultânea. Para isso, basta conhecimento, disposição e atitude da liderança e dos membros da equipe de melhoria. O PDCA talvez não fique com suas etapas tão distintas e definidas, formando aquele círculo bonitinho de quatro etapas de 90 graus que conhecemos. Mas o resultado certamente acontecerá muito mais rápido e com muito menos esforço.

Claudemir Oribe é mestre em Administração, Consultor e Instrutor de MASP, Ferramentas da Qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

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Figura: representação de um MASP Simultâneo (clique na figura para uma melhor visualização)

Referências

AIAG. CQI-20 Solução Eficaz de Problemas. 1. Ed. Tradução para o português pelo Instituto da Qualidade Automotiva. São Paulo: IQA, 2014. p. 10.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

HARTLEY, John R. Engenharia Simultânea: um método para reduzir prazos, melhorar a qualidade e reduzir custos. Porto Alegre: Bookman, 1998.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. How to operate QC Circle activities. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1985. Primeira edição em japonês impressa em 1971.

KONDO, Yoshio. Companywide Quality Control: it’s backgroud and development. Tokio: 3A Corporation, 1995.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Metodologia científica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Precisa de solução rápida? Use o MASP. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 257/65, novembro de 2013. p. 53.

PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.

TOMAZETTI, C. A e outros. A engenharia Simultânea Aplicada em Nível Organizacional. (referência indicada mas não consultada).

Nove ingredientes para criar um negócio de sucesso

Baterias automotivas fora dos padrões normativos não oferecem segurança aos usuários
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José Ricardo Noronha

Pesquisas mostram frequentemente que a maioria dos profissionais preferia ter um negócio próprio a ser funcionário de uma empresa. Entretanto, o desejo de empreender bate de frente com a falta de ação, justificada pela falta de recursos financeiros, dentre outros fatores. Resumindo: muitos têm vontade, mas são poucos os que querem agir e fazer acontecer.

Para quem deseja montar um negócio ou quer expandir um já existente, alguns ingredientes são fundamentais. Abaixo, detalho nove desses segredos, sendo quatro Cs e cinco Ps. Se você segui-los à risca, ouso afirmar que as chances de sucesso são enormes!

1) Causa: de nada adianta ter um grande sonho que seja único e exclusivamente impulsionado pelo desejo de ficar milionário. É preciso ter uma grande causa, um grande propósito e um grande sonho que permitam usar toda a sua inteligência e capacidade em torno da transformação desta grande “causa” em um negócio de enorme sucesso. E isso pode até resultar em transformar você num milionário.

2) Coragem: “O que pensais, passai a ser“, já dizia o sábio Gandhi. Para empreender e fazer seu sonho acontecer, é preciso superar os medos, os fantasmas e as barreiras visíveis e invisíveis. É necessário coragem para correr riscos, resistência para enfrentar os grandes percalços ao longo do caminho e resiliência, que é a capacidade de se manter firme diante dos grandes obstáculos, da pressão e do estresse que certamente acontecerão em muitos momentos.

3) Criatividade: vivemos em um mundo cada vez mais comoditizado, com ofertas de produtos e serviços cada vez mais similares ou exatamente iguais. Portanto, para empreender com sucesso é fundamental usar a criatividade, pois é ela um dos diferenciais competitivos mais fundamentais para que você tenha um negócio realmente único e atraente. E, muitas vezes, ser criativo é saber usar bem suas grandes competências, talentos e pontos fortes e conectá-los às necessidades das pessoas e das empresas, incluindo aí as que sequer foram por elas identificadas ainda. Tudo isso em torno da criação de um modelo de negócio criado exatamente para maximizar e fazer brilhar os seus dons.

4) Competência: de nada adianta ter uma causa sensacional, a coragem de assumir incríveis riscos, a criatividade para fazer se você não tiver a competência para colocar em prática o seu plano de negócios. E é aqui que entra a tão imprescindível educação continuada, que se traduz em um investimento perene em você mesmo e nas suas equipes. Aprenda a aprender e o mais importante: a colocar em prática rapidamente os seus grandes aprendizados que os cursos, palestras, livros e, principalmente, a vida vão lhe proporcionar.

5) Paixão: se você não for apaixonado pelo que faz, caia fora! A proposta parece um tanto quanto extrema, mas é absolutamente verdadeira, especialmente quando se quer inovar. Busque algo que você seja verdadeiramente apaixonado e verá que o trabalho, por mais desafiador que seja, será feito com muito mais prazer e satisfação.

6) Propósito: é necessário enxergar e viver de forma plena a nobreza da sua missão, do seu DNA. Estudos comprovam que empresas que conseguem demonstrar de forma genuína ao mercado e aos seus clientes a razão da sua existência não apenas vendem mais, como têm um poder de atração, retenção e motivação de seus talentos muito maior. Tenha um propósito de existência claramente definido!

7) Perseverança: todo e qualquer novo empreendimento carece de muito trabalho, muita dedicação e uma enorme capacidade de resiliência. Ou seja, para empreender é preciso perseverar! É preciso se manter firme com sua paixão, com o seu propósito e com o seu grande sonho de mudar positivamente o mundo.

8) Pessoas: todo negócio carece de gente muito qualificada e motivada. Mesmo em negócios individuais, a capacitação constante e a motivação de se trabalhar com algo que tenha um propósito definido e alto impacto no mundo são elementos absolutamente essenciais. Invista em pessoas, treinando-as incansavelmente, motivando-as sempre e dando a elas o senso de pertencer a algo maior, algo que transcende a pura e tão fundamental busca do lucro e do sucesso (“sense of belonging” ou “senso de pertencimento”).

9) Pés no chão: e mão na massa.

José Ricardo Noronha é vendedor, palestrante, professor, escritor e consultor. Tem como sonho e missão transformar a carreira e a vida de milhares de profissionais e os resultados de vendas de empresas através do compartilhamento de lições, experiências, dicas e da sua própria história de superação pessoal.

Tese analisa impactos regionais da desindustrialização no país

Fábrica fechada na região de Campinas: segundo o autor da pesquisa, os debates acerca da desindustrialização no país tiveram início na década de 1980

O Brasil está sofrendo um processo de desindustrialização? Há controvérsias. Em tese de doutorado defendida no Instituto de Economia (IE) da Unicamp, o economista Daniel Pereira Sampaio avalia autores que discordam e outros que concordam com esta qualificação, a partir de várias perspectivas teóricas: dos descrentes no fenômeno, dos ortodoxos, da doença holandesa como sua causadora e de outros autores heterodoxos (com ênfase nos estruturalistas). Intitulada “Desindustrialização e impactos regionais no Brasil”, a tese teve a orientação do professor Fernando Cézar de Macedo Mota, no âmbito do Centro de Estudos de Desenvolvimento Econômico (Cede) do IE.

Considerando a controvérsia, Daniel Sampaio adota a visão “estruturalista” para afirmar que o país está se desindustrializando, sim, ainda que denomine este processo de “relativo”, explicando-o pelo aumento do gap tecnológico em relação às economias desenvolvidas, pela quebra de elos em cadeias produtivas e pela substituição do produto final nacional pelo importado. Em sua opinião, o processo de desindustrialização em marcha apresenta efeitos regionais e setoriais distintos, com duplo efeito sobre a economia paulista, que possui o parque produtivo mais diversificado e a maior parte dos setores modernos, assim como pela rearticulação de um sistema produtivo nacional que tem em São Paulo seu centro mais dinâmico.

O economista lembra que a discussão sobre a desindustrialização no país vem se desenvolvendo desde a década de 1980, mas de forma espaçada, sem um debate estruturado como visto nos países desenvolvidos a partir dos 60. “Até onde alcançamos com a revisão da literatura, considero que Pierre Salama (1987) foi o primeiro texto sobre o tema aplicado ao Brasil. Mas o debate contemporâneo sobre a desindustrialização no Brasil tem início com um documento da Unctad [Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento] de 2003, o ‘Trade and Development Report’. Podemos pensar que a discussão veio de fora, mas o presidente da Unctad na época era um brasileiro, Rubens Ricúpero, que escreveu artigos a respeito”.

O autor da tese ressalta que este relatório destacou Brasil e Argentina como países desindustrializados, que quebraram o elo de suas cadeias produtivas e passaram por um processo de desarticulação da indústria erigida no modelo de industrialização por substituição de importações. “A controvérsia ganhou fôlego em 2005, quando Bresser Pereira publicou coluna na Folha de S. Paulo pregando que a desindustrialização brasileira era causada pela ‘doença holandesa’: a ideia de que exportar recursos naturais abundantes no país leva a uma apreciação cambial, trazendo muitos dólares para a economia e tornando a moeda local valorizada. Bresser observou este movimento no período de 2003 até 2008, com aceleração da exportação de commodities e concomitante valorização do real”.

Sobre os desdobramentos do debate, Sampaio recorda que, ainda em 2005, aconteceu um seminário internacional da Fiesp/Iedi (Federação da Indústrias do Estado de São Paulo e Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial), que resultou num conjunto de textos acadêmicos abrindo outras posições no debate. “São textos como de Gabriel Palma (Cambridge), Régis Bonelli (FGV-RJ), Júlio Sergio Gomes de Almeida (Unicamp) e Maria Carmen Feijó (Federal Fluminense) e da Fiesp/Iede. A variedade de perspectivas coloca a ‘controvérsia da desindustrialização’ como um capítulo particular e ainda com desdobramentos na história do pensamento econômico brasileiro e latino- americano.”

É reconhecido na literatura, segundo o economista, que a indústria foi deixada em segundo plano dentre as prioridades da política econômica, sendo que outras agendas foram priorizadas, como da democratização (Constituição de 88), da reforma do Estado e da estabilização monetária. “Outro elemento que impacta a indústria local é uma taxa de juros elevadíssima, com investidores locais e internacionais alocando seu capital para obter uma valorização mais pujante no setor financeiro.”

O pesquisador acrescenta que logo na sequência do seminário Fiesp/Iede vieram textos negando o processo de desindustrialização. “Autores dessa vertente argumentam que embora a indústria diminua a sua participação no PIB no longo prazo, ela não deixa de crescer, mesmo que em taxas baixas; e que não há uma mudança substancial na estrutura industrial brasileira, à exceção do setor de refino de petróleo, que é de direção estatal. Porém, entre eles, alguns reviram seu posicionamento diante dos impactos da crise mundial de 2008.”

GRUPOS E SUBGRUPOS

Depois dos descrentes no fenômeno, e tendo classificado os autores que alimentam a controvérsia em quatro grupos, Daniel Sampaio segue avaliando a posição dos ortodoxos, que acreditam na ocorrência do fenômeno no Brasil, mas em períodos determinados. “Eles sustentam que o problema não é estrutural, mas conjuntural, e coincide com o momento de estabilização monetária e depois com o governo Lula. Ademais, os ortodoxos partem do modelo de crescimento de Solow, que prioriza o aumento da produtividade, independentemente do setor em que isso aconteça – se industrial, de serviços ou agrícola. Por isso, a indústria não teria tanta importância.”

O economista Daniel Pereira Sampaio, autor da pesquisa: “A variedade de perspectivas coloca a ‘controvérsia da desindustrialização’ como um capítulo particular e ainda com desdobramentos na história do pensamento econômico brasileiro e latino-americano”O terceiro grupo avaliado pelo economista é de autores heterodoxos que atribuem a causa da desindustrialização à “doença holandesa”, qual seja: a tendência de valorização da moeda nacional por conta da abundância de recursos naturais voltados para a exportação. “Eles veem a desvalorização cambial como mecanismo essencial para promover o desenvolvimento industrial e acreditam que esse elemento seria suficiente para realizar um ajuste automático, como um interruptor. Tocam em problemas centrais, mas dão pouca ênfase a aspectos microeconômicos e territoriais”.

Ao tratar de um grupo maior que denomina de “outros autores heterodoxos”, Sampaio recorre a nova subdivisão, incluindo na primeira as entidades públicas e privadas, como Fiesp e Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos). “A Fiesp produz uma infinidade de textos e promove seminários para discutir e propor soluções que impactem em melhorias na competitividade da indústria. O Dieese, por sua vez, traz outra preocupação: se a indústria é o setor com a capacidade de criar empregos de melhor qualidade e maiores salários, a desindustrialização vai eliminar ou reduzir o peso desses postos de trabalho”.

Dentro desta subdivisão dos heterodoxos, o autor da pesquisa julga que a leitura feita pelos “neoschumpeterianos” traz posicionamentos que enriquecem o debate, uma vez que analisam a indústria a partir da dinâmica da inovação. “Eles trazem à tona uma discussão com maior ênfase na dinâmica microeconômica e sua interação com a macroeconomia. Destacam, por exemplo, o aumento das disparidades tecnológicas entre as nações, a política industrial, as transformações na organização das corporações transnacionais e as cadeias globais de valor.”

Os economistas Wilson Cano (alto), Luiz Gonzaga Belluzzo (centro) e Ricardo Carneiro (acima), da vertente estruturalista: causas da desindustrialização remontariam à “Crise da Dívida” dos anos 1980A tese de Sampaio alinha-se com o método e análise da vertente estruturalista, integrada por autores como Wilson Cano, Luiz Gonzaga Belluzzo e Ricardo Carneiro. “Recorrendo à abordagem histórico-estrutural, esses autores argumentam que as causas da desindustrialização remontam à ‘Crise da Dívida’ dos anos 1980, sendo agravada pela rápida abertura comercial e financeira daquela década e pelo Plano Real, e intensificada pelos efeitos da crise internacional de 2008. Tudo o que se construiu no modelo desenvolvimentista que vigorou entre 1930 e meados dos 80 está sendo desmontado: a integração produtiva, a integração regional, o próprio parque produtivo e suas cadeias”.

A partir da leitura estruturalista, o pesquisador organizou quatro categorias analíticas de desindustrialização, que permitem a sua avaliação a partir de múltiplas escalas espaciais. “Isso é importante por causa da questão regional, pois São Paulo chegou a concentrar mais da metade da produção industrial nacional, conectando cadeias produtivas pelo país. Porém, fala-se em desindustrialização como se a nossa indústria fosse distribuída de forma homogênea no território, ou seja, sem destacar a elevada heterogeneidade que marca a nossa formação econômica regional”.

A primeira categoria foi denominada de desindustrialização absoluta, que significa o fechamento generalizado de unidades locais industriais, com a redução absoluta do número de empregos industriais. “Optamos por não analisar esta categoria, já que teríamos que descer ao nível do município ou do setor industrial, o que fugiria do escopo da pesquisa. É a categoria mais grave, que geralmente serve a autores que não veem desindustrialização no país, visto que confundem este processo somente com a desindustrialização absoluta – como a indústria cresce, inexiste o fenômeno, argumentam”.

Conforme Daniel Sampaio, a segunda categoria mais grave já se encontra no plano da desindustrialização relativa, em que é analisado também o aspecto qualitativo: ela ocorre por meio da substituição do produto final nacional pelo produto importado. “Empresas brasileiras que eram predominantemente industriais estão se tornando predominantemente mercantis. É o caso da empresa que antes fabricava produtos têxteis e agora está importando similares de países asiáticos (com destaque para a China) e usando a marca para expandir sua rede de lojas. O que é extremamente grave, já que se deixa de gerar emprego, renda e progresso técnico na própria indústria e em sua cadeia – e este dinheiro passa a circular em território estrangeiro, contribuindo para o crescimento de outros países”.

A desindustrialização pela redução do conteúdo nacional é a terceira categoria observada pelo economista. “Trata-se da utilização crescente no produto brasileiro de insumos, partes, peças e componentes vindos diretamente do exterior. Com isso, a empresa brasileira torna-se paulatinamente uma montadora. Na área de eletrônicos, temos exemplos do que chamamos de perda de elos em cadeias produtivas”.

A última categoria é da desindustrialização pelo aumento do gap tecnológico, em que o autor da tese recorre à análise histórica para avaliar o aumento da distância do Brasil em relação à dinâmica tecnológica e produtiva mundial. “Se no período da industrialização substituindo as importações, o país se aproximava dos padrões vigentes nos países desenvolvidos, a ruptura daquele processo – com a crise da dívida, a abertura comercial, políticas restritivas do Plano Real – fez aumentar o gap tecnológico. O mundo realizou sua terceira revolução industrial (da informática e robótica) na década de 80 e já caminha para a quarta (da nano e biotecnologia e das energias renováveis). Ao passo que o Brasil, que sequer realizou a terceira revolução, vê inclusive o parque de máquinas e equipamentos sendo desmontado”.

No último capítulo da tese, o pesquisador aborda a desindustrialização do ponto de vista regional, a partir da perspectiva da integração nacional. “Há uma desindustrialização mais forte em São Paulo pela própria natureza da industrialização brasileira. O estado perde por ter uma indústria mais complexa, diversificada e com setores tecnologicamente avançados, e também por suas conexões regionais – perde duplamente. Por esta perspectiva vemos outros elementos como a ‘fragmentação espacial’, em que algumas regiões crescem mais que a média do país por se relacionarem diretamente com o exterior; as guerras fiscais, em que municípios e Estados oferecem incentivos fiscais para atrair empresas; e a guerra dos portos, que fazem o mesmo para atrair importações, intensificando o processo de desindustrialização”.

Sampaio julga que sua tese avança em determinados aspectos e lança novas perguntas, concluindo que a desindustrialização ocorre de fato no Brasil e é um dos principais problemas a serem enfrentados no século XXI. “Contudo, não há perspectiva de uma retomada da industrialização, sobretudo com a agenda atual de restrição fiscal. Vejo desenhos de políticas para dar novo fôlego à indústria nacional, como de expansão do consumo, inclusão social, expansão do ensino técnico e superior, financiamento ao desenvolvimento de ciência e tecnologia, expansão da infraestrutura de transportes e incentivos à exportação, dentre outras. Mas a indústria continua fora da agenda prioritária do governo e o empresário também não investe, visto que as expectativas na indústria estão baixas e a riqueza capitalista é alocada em outros circuitos que geram elevados retornos, principalmente o financeiro”.