Elimine o budget anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional

Um guia para a implementação dos sistemas de gestão ambiental Esse e-book ASQ/Target fornece a orientação para uma organização sobre a criação,…
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Eduardo Moura

Coisa perigosa é pilotar uma aeronave com base em coordenadas equivocadas: onde se supunha encontrar uma pista de chegada, é possível topar-se contra uma montanha rochosa. No entanto, é exatamente isso o que fazem a maioria das empresas, quando seu direcionamento e gestão estão baseados em metas numéricas estabelecidas a priori, no clássico exercício de budget anual.

A cada ano, gerentes de todas as áreas iniciam uma prática que, não fosse pelo elevado nível de tensão, poderia comparar-se a um ritual de numerologia. Iniciam-se elaborados exercícios de previsão de metas que, uma vez estabelecidas, passarão a servir como referência para julgar se há boa gestão e, consequentemente, avaliar o desempenho e remuneração do pessoal.

Esse intrincado processo, cuja ênfase típica está na definição numérica de níveis de vendas e custos (e não na análise profunda e elaboração dos projetos organizacionais prioritários) pode durar até dois ou três meses, e assim são consumidos entre 16 a 25% do tempo produtivo dos gerentes e demais pessoas diretamente envolvidas. Em seguida, ao longo do ano, executivos e gerentes dedicam boa parte do tempo restante para revisar as variações com relação às metas (totalmente aleatórias) e a iludir-se com as infundadas justificativas (apresentadas sob pressão) quanto às causas por trás das variações, sejam elas positivas ou negativas.

Imediatamente após tais revisões, gerentes e seus asseclas disparam ações de reação sobre as variações negativas (o que pode aumentar ainda mais o nível de tensão e entropia) ou se acomodam e respiram aliviados caso as variações sejam positivas (o que pode dar margem a uma perigosa letargia empresarial). E assim nos aproximamos do fim do ano, quando um novo ciclo de exercício cabalístico volta a repetir-se, desperdiçando uma parte brutal do valioso tempo de gerentes e profissionais.

E pior: quer seja o resultado final positivo ou negativo, os que encabeçam tais práticas saem convencidos de que exerceram bem seu papel como gestores… Questiono em seguida tanto a origem quanto a fundamentação conceitual por trás do processo de elaboração anual de metas numéricas, para depois sugerir uma rota de escape dessa que é uma genuína e inconspícua praga empresarial.

Em primeiro lugar, a origem dessa prática vem de uma interpretação equivocada do Management by Objectives (MBO) proposto por Peter Drucker nos anos 50. Uma coisa é envolver os colaboradores na definição dos objetivos organizacionais e apoiá-los na realização dos planos (que é a ideia central do MBO) e outra coisa completamente diferente é a definição arbitrária de metas pela alta gerência e a insana cobrança de cumprimento das mesmas, imposta ao pessoal.

Em segundo lugar, centrar a gestão na definição a priori e cobrança a posteriori de metas numéricas é uma prática administrativa fundamentalmente equivocada porque assume tacitamente diversas premissas inválidas, a saber:

• “Podemos prever o futuro”. Sem justificativa racional, os que impõem metas arbitrárias ao seu pessoal assumem que podem sempre estimar, com razoável precisão, o quanto é possível melhorar um resultado, qualquer que ele seja, em toda e qualquer situação. Um mínimo de raciocínio lógico é suficiente para revelar que não temos tal capacidade de futurologia.
• “Sempre será possível atingir as metas”. Ou seja: assume-se que, por algum misterioso e desconhecido mecanismo, os recursos e as circunstâncias se ajustarão favoravelmente para cumprir as metas impostas pela direção. Muitos vão ainda mais além, crendo que quanto mais desafiadoras sejam as metas, mais será possível melhorar. Entretanto, diz a razão que todo sistema tem um limite máximo de desempenho, e se a restrição que impede o avanço não for detectada e corretamente tratada, a simples imposição de metas não causará mais que frustração às pessoas envolvidas.
• “As metas que propomos nunca são conservadoras”. Por outro lado, assume-se igualmente que o verdadeiro potencial de um processo é conhecido, de modo que as metas colocadas nunca deixarão inexplorada uma oportunidade de melhoria. O que obviamente não se sustenta como verdadeiro, e o resultado final de impor sucessivamente metas numéricas conservadoras pode ser tão somente instituir a mediocridade na organização.
• “As metas numéricas orientam as pessoas”. Essa premissa é falsa porque inverte a realidade das coisas: em vez de considerar que as ações é que geram os números, assume-se que os números (metas) é que produzirão um efeito tipo “profecia auto-realizável” e magicamente levarão aos resultados previamente estabelecidos. Vale a pena aqui constatar o óbvio: objetivos e planos de ação claros e bem fundamentados é o que de fato orienta as pessoas, mas metas numéricas arbitrárias estabelecidas a priori as acabam confundindo, porque as metas não dizem absolutamente nada a respeito de como atingi-las, enquanto que os planos de ação, sim.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Preço não tem nada a ver com custo

NBR 16537 de 6/2016: as diretrizes para a sinalização tátil no piso Qual o dimensionamento dos relevos do piso tátil de alerta? Qual o dimensionamento dos relevos táteis de…
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Eduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Como salvar sua empresa?

CURSOS TÉCNICOS

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

Saber onde investir é essencial em uma situação complicada.

A economia do país segue em queda e por esta razão, as empresas precisam continuar gerindo seus negócios com muito foco, determinação e claro com muita criatividade. Muitas destas empresas, inclusive, já tiveram que reduzir gastos, já que, maximizar faturamento em tempos de crise não é uma tarefa nada fácil. Mas, o que é necessário fazer para tirar a empresa dessa situação?

Para o consultor e coach financeiro, Robson Profeta, o momento é de cautela. “É preciso saber lidar com essa instabilidade. Os gestores precisam conhecer bem seu negócio e refletir sobre como está o gerenciamento da empresa. Fluxo de caixa e controle orçamentário torna-se cada vez mais essencial nessa batalha para que os números fiquem sempre positivos”, afirma.

Assim, Robson listou quatro dicas para você ficar atento ao seu negócio:

1 – Atenção aos números

Assumimos como premissa que o objetivo de uma empresa é o lucro, ou seja, ganhar mais do que gasta. Aparentemente isto parece óbvio, mas empresas deficitárias precisam captar empréstimo no mercado, e sabemos que, em momento de crise, com a alta da inflação e da taxa Selic, o custo do dinheiro aumenta daí, o captador de recursos, no caso a empresa, saboreia o amargo gosto dos juros compostos e do seu circulo vicioso.

Adicionalmente, ter gestão efetiva dos custos e despesas e saber classificar estes gastos de acordo com suas prioridades, em outras palavras, os gastos precisam ser essenciais ao negócio.

Ter ainda uma projeção afiada do fluxo de caixa, pois no marco zero (hoje) a empresa, de forma conservadora se antecipa aos problemas detectados a curto/médio prazo e age de forma antecipada, o que ajuda e muito na gestão futura.

2 – Avalie seu negócio

O fato de ter que matar um leão por dia, pode tirar do empresário a capacidade de analisar seunegócio. E afinal, como está indo seu negócio? Quais produtos são essenciais e quais aqueles que precisam sair da linha de produção? O que sua equipe tem a dizer a respeito do negócio, ou seja, algum processo produtivo/administrativo a aprimorar? E seus clientes, estão satisfeitos? Já parou para ouvi-los? Seu fluxo de clientes está diminuindo ou permanece inalterado? E seu faturamento médio diminuiu ou aumentou? Qual produto é seu carro chefe? Sua matéria prima é importada? Se sim, o que está fazendo para se proteger da crise cambial? Enfim, existem varias perguntas estratégicas e operacionais que trazem a realidade do seu negócio em suas mãos. Não é apenas gerir caixa, pois na verdade, o gerenciamento financeiro da empresa nada mais é do que o resultado das respostas às perguntas anteriores, e é claro, muitas outras perguntas e respostas não listadas aqui. E lembre-se, em momento de crise, procure ao máximo não captar empréstimos, pois eles estão caros e são círculos difíceis de serem quebrados. Seja criativo e gere oportunidades.

3 – Gerando oportunidades 

Em momentos de crise existe aquela máxima da geração de oportunidade e isso é sim, uma grande verdade. Empresas com má situação financeira, endividadas precisam gerar caixa e por esta razão vendem seus ativos por preços atrativos. Ficar atento (a) no momento de crise pode trazer possibilidade de investimento como aquisições a baixo custo, tanto no processo produtivo quanto na estrutura de back-office (administrativa).

Vale também analisar o comportamento do consumidor na crise e porque não, mudar o modelo de atividade. Um bom exemplo se encontra nos comerciantes. Lojas físicas estão perdendo força, principalmente em função de seus elevados custos fixos. A loja virtual é sim uma nova tendência, pois além de ter custo menor, tem abrangência maior, pois faz parte do amplo mercado digital, e claro, acaba abrindo as portas da sua empresa, pois seu cliente também vai acha-lo em sites de busca.

4 – Seja um bom gestor

Um bom administrador vai além do conhecimento financeiro. É preciso ter liderança, estratégia. Ler, ler e ler. Buscar informações constantes seja do seu negócio, de economia, política etc. Lembrar-se de que, mesmo que tenha uma empresa bem sucedida, acredite, ela pode melhorar. Ter sua equipe ao seu lado, treina-los, ser parceiro do time e fazer com que eles sejam seus “sócios” nesta empreitada. Visitar a concorrência, ser um cliente oculto. Perceber os pontos positivos e negativos da concorrência e replicar isto no seu negócio, fortalecendo os pontos positivos e minimizando/eliminando os negativos. Ter ao seu lado clientes, fornecedores e colaboradores com vontade de vencer, pois este grupo estará diretamente ligado ao teu sucesso.

“E concluindo, aja! Não é comum se obter resultados diferentes se continuamos agindo da mesma forma”.

Indicador, para que te quero?

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NBR IEC 60357 de 01/2016: o desempenho das lâmpadas halógenas de tungstênio

Quais os requisitos gerais das lâmpadas halógenas de tungstênio? Quais os princípios de dimensionamento…

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Eduardo Moura

Medir o desempenho é fundamental para melhorá-lo. Por isso é raro encontrar uma empresa que não se guie por algum tipo de medição. Seria como um carro sem velocímetro e sem medidor de combustível, ou um avião sem painel de comando. É verdade que o fato isolado de medir o desempenho não assegura o sucesso, pois de pouco valem os indicadores do painel se as coordenadas de destino estiverem incorretas ou se o piloto estiver embriagado. Mas uma vez cumpridos tais requisitos básicos, a questão de decidir quais indicadores medimos e que uso fazemos da informação é algo simplesmente vital.

Apesar de ser óbvio afirmar que não devemos fazer medições com o propósito de obter medições, essa é uma prática muito comum nas empresas, já que o uso de computadores e sistemas de informação facilitou muito a medição, coleta e armazenamento de dados que depois nunca se transformam em informação útil efetivamente utilizada. Porque uma coisa que os computadores ainda não fazem é questionar se tudo o que medimos é realmente necessário, e se de fato estamos medindo somente o que é suficiente. Sem conceitos claros e definições corretas sobre o quê medir e que uso dar às medições, é muito provável que estejamos cometendo um erro duplo: acumulando muitos dados desnecessários e ao mesmo tempo não contando com informação relevante.

Por isso não é nada raro encontrar empresas que têm seu sistema de informação saturado de dados, mas que são incapazes de responder corretamente à simples pergunta “quais dos nossos produtos mais contribuem para a lucratividade do negócio?”. Isto porque, na triste realidade da absoluta maioria das empresas, o paradigma do Reino dos Custos tem levado seus súditos a dividirem o sistema de negócios em pequenos feudos e sub-feudos, e a partir daí todos são vistos como contribuintes igualmente importantes para a nobre tarefa de acumular e reportar dados minuciosos cujo fim supremo é calcular um Indicador-Rei chamado “Custo do Produto” o qual, como déspota insano, acaba levando todos a tomar as piores decisões.

Portanto, consideremos seriamente a definição dada por   Goldratt quanto ao uso estratégico das medições, isto é, o “para quê” de um sistema de indicadores de desempenho (quadro ao lado). É interessante destacar alguns pontos chave embutidos nessa brilhante frase:

1. Cabe às partes intervir para melhorar o sistema. Enquanto durar o processo evolutivo do sistema, toda intervenção de melhoria sempre será sobre um ponto ou parte específica do mesmo, e nunca sobre o sistema como um todo.
2. Toda melhoria requer uma ação efetiva de mudança, ou seja, introduzir algum elemento novo na praxis do sistema. É preciso ir além de discursos ou intenções, e reconhecer que resultados expressivamente melhores requerem um esforço intelectual intenso para definir a filosofia correta, um trabalho analítico profundo para estabelecer a visão estratégica acertada e uma  disciplina fanática para executar as táticas corretas, e que tudo isso transformará radicalmente o  status quo.
3. Embora as ações de melhoria sejam sempre pontuais, a definição das mesmas deve sempre ser feita a partir de uma perspectiva sistêmica, reconhecendo que isso requer a subordinação das partes ao objetivo global. Isso significa que, em um dado momento, somente uma das partes (a restrição do sistema) estará trabalhando no máximo da sua capacidade, ou, em outras palavras, que todas as demais partes estarão trabalhando abaixo da sua capacidade (isto é, com capacidade extra disponível para apoiar o trabalho na restrição do sistema). O que implica que a informação vital para a melhoria do sistema como um todo será apenas aquela que diz respeito à maximização do desempenho da restrição do sistema. O que nos libera do trabalho exaustivo e infrutífero de acumular dados sobre todas as partes e com isso perder o foco do que é realmente essencial.
4. Estabelecer um sistema de indicadores que seja verdadeiramente eficaz não é tarefa que as partes possam fazer isoladamente, mas sim é responsabilidade não-delegável da alta gerência.

Se adotarmos tais premissas, reconheceremos as seguintes virtudes de um indicador de desempenho sadio:

1. É prático e fácil de obter: o tempo de ciclo coleta-análise-decisão-ação é curto, e preferivelmente realizado no próprio “gemba”.
2. Tem efeito produtivo no curto prazo e efeito cultural no largo prazo: leva às ações corretas para a melhoria global do sistema e estabelece o comportamento correto e coerente das pessoas.
3. É relevante: é fácil estabelecer a “ponte” entre o indicador e algum aspecto vital de desempenho do sistema.

Tudo isso leva a concluir que, a menos que a alta direção realize um esforço intencional de avaliar  criticamente e revisar seu sistema de indicadores de desempenho, com base em paradigmas administrativos mais adequados à realidade atual dos negócios, com grande chance estará condenando a empresa a um desempenho muito aquém do seu verdadeiro potencial, pois as medições tradicionais, com enfoque essencialmente financeiro e fundamentadas no paradigma de alocação de custos, além de não apresentarem as qualidades acima, sistematicamente levam as pessoas a fazer o que é prejudicial ao sistema.

Um exemplo prático, para não ficar apenas no plano conceitual: é comum o uso do indicador “taxa de utilização de ativos”, que leva os recursos produtivos a operarem continuamente, a fim de “diluir o custo fixo” (parar a produção é tabu). O resultado típico é que, não havendo vendas que desovem a produção extra, o inventário aumenta, e com ele o custo total, incluindo o custo de manter produto que não vende ou descartar produto que se tornou obsoleto. Que é o resultado oposto ao que se buscava originalmente. Mas, como tais consequências estouram distantes no tempo e no espaço em relação à decisão anteriormente tomada de continuar produzindo para aumentar a taxa de utilização do ativo, acrescentando-se ainda o fato de que cada parte é avaliada isoladamente, sem uma visão sistêmica que revele a interação das mesmas, a vida segue adiante e tais perdas crônicas acabam sendo absorvidas, planejadas e vistas como “normais”.

Um belo dia tal empresa implementa Lean Manufacturing e muda para o sistema puxado, produzindo apenas o que o mercado está pedindo. Os inventários se reduzem drasticamente, e eventualmente, não havendo puxada do mercado, não há necessidade de produzir, e a linha pára. Além disso, mesmo quando há puxada do mercado, como agora a linha de produção está sincronizada com o sistema kanban, nenhum recurso trabalhará num ritmo maior à capacidade do gargalo da linha ou acima da velocidade de puxada do mercado.

Tudo isso torna a empresa muito mais enxuta, mais ágil, mais flexível e responsiva ao mercado, ou seja: melhor. Porém, em tal empresa foram mantidos os indicadores financeiros tradicionais. Resultado: os números indicam que o custo de produção aumentou! (já que o custo da “mão de obra”, o “custo” das horas paradas e demais custos fixos agora são rateados a uma quantidade menor de unidades produzidas). Concluindo, é possível afirmar que uma forma de validar a solidez e profundidade de um processo de mudança, é observar o que aconteceu com o sistema de indicadores que guiam as decisões do negócio: se não houve mudança nos indicadores, então nada realmente mudou.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Os desafios dos empresários para manter a rentabilidade em 2016

CURSO PELA INTERNET

Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos, prejuízos e atender a legislação em vigor – Disponível pela Internet

Este curso discute a importância da aplicação da norma NBR 14039.

Raio X detalhado do negócio é fundamental para conseguir reduzir despesas e definir possibilidades para gerar novas receitas.

Tibério César Valcanaia

Chegamos a 2016 com uma perspectiva econômica que indica alta de inflação e queda no PIB. Ou seja, mais uma vez, o empresário começa o ano com muitos desafios pela frente para conseguir manter a rentabilidade, que é o foco de qualquer negócio. Dentro desse cenário, o empreendedor precisa conseguir fazer um minucioso raio X da empresa, para entender a situação e planejar.

Para que um planejamento estratégico seja correto, é importante olhar para dentro da empresa e também para o lado externo. Usando um exemplo simples e fácil de entender, se há previsão de muito frio, ao mesmo tempo que tenho oportunidade de vender casacos, também corro o risco de produzir muitos casacos e o frio não chegar. Então, o empresário precisa entender o ponto de equilíbrio entre os fatores externos (riscos e ameaças) e os fatores internos.

Seguindo a analogia do caso, em tempo de crise, a tendência é retração de vendas, então mesmo que venha o frio, as vendas não serão as mesmas de um ano em que o PIB fosse crescente. Existe um modelo muito interessante, que é a análise SWOT, abreviatura em inglês de Pontos Fortes, Pontos Fracos (fatores interno), Oportunidades e Ameaças (fatores externos). Com base nessa análise deve-se determinar em cada cenário as prioridades e montar um plano de ação para os principais itens. Na prática, sabemos que não dá pra ter plano de ação para tudo, por isso é importante definir as prioridades.

Os principais pontos a analisar são aqueles considerados básicos, ou seja: como reduzir despesas e aumentar as receitas. Para reduzir as despesas, o foco é determinar quais áreas não pertencem ao foco principal do negócio e poderiam ser terceirizadas ou mesmo eliminadas. Já para aumentar as receitas, é preciso buscar novos mercados, venda de produtos complementares para clientes da base, prospecção de novos clientes e criação de novos produtos.

Em todos esses itens, o uso de sistemas de gestão pode ser determinante, por oferecerem a integração das informações, onde todos os processos ficam em uma mesma base e a tomada de decisão se torna mais eficaz. Com tudo isso em mente, o empresário terá condições de manter sua empresa competitiva neste ano de ajustes que está só começando e ainda tem muitas batalhas a serem vencidas.

Tibério César Valcanaia é diretor técnico e de marketing do Grupo Inventtti.

A importância e o valor do trabalho gratuito para a elaboração das normas técnicas brasileiras

O que você acha do preço de uma norma técnica vendida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)? Se for feita uma pesquisa com os usuários das normas no Brasil, mais de 50% vão achar que os seus preços são muito altos. E a ABNT tem esse direito: cobrar preços inacessíveis para a maioria dos brasileiros? Não tem, porque, além da ABNT ser uma entidade de utilidade pública, são os setores interessados e a sociedade em geral que arcam com quase a totalidade dos custos de elaboração da norma técnica. Nesse texto, mostro como é elaborada uma norma, no caso a NBR 5419-1 de 05/2015 – Proteção contra descargas atmosféricas – Parte 1: Princípios gerais que estabelece os requisitos para a determinação de proteção contra descargas atmosféricas, e quais os custos envolvidos.

Cristiano Ferraz de Paiva

O processo de elaboração de uma norma brasileira é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador que estejam envolvidos com o assunto a ser normalizado. A demanda é recebida pela ABNT e o tema (ou o assunto) é levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção no Programa de Normalização Setorial (PNS) respectivo. Caso não exista um Comitê Técnico relacionado ao assunto, o setor propõe à ABNT, que tem essa prerrogativa por delegação do Estado brasileiro, a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Brasileiro (ABNT/CB), um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma Comissão de Estudo Especial (ABNT/CEE).

O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo dos Comitês Técnicos, com a participação aberta a qualquer interessado, independentemente de ser associado da ABNT, até atingir um consenso, gerando um Projeto de Norma. Esse é submetido à Consulta Nacional pela ABNT, com ampla divulgação, dando assim oportunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas considerações. A Consulta Nacional é realizada pela Internet.

Nesta etapa, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ou então recomendar a sua desaprovação. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Comissão de Estudo elaboradora, sem a participação da ABNT, que realiza uma reunião para análise das considerações recebidas. Todos os interessados se manifestaram durante o processo de Consulta Nacional, a fim de deliberarem, por consenso, se este Projeto de Norma deve ser aprovado como norma brasileira.

As sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é homologado e publicado pela ABNT como Norma Brasileira, recebendo a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. As normas asseguram as características desejáveis de produtos e serviços, como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, intercambiabilidade, bem como respeito ambiental – e tudo isto a um custo econômico.

Quando os produtos e serviços atendem às expectativas, existe a tendência a se tomar isso como uma coisa certa e correta e a não ter consciência do papel das normas em todo esse processo. Quando os produtos, sistemas, máquinas e dispositivos trabalham bem e com segurança, quase sempre é porque eles atendem às normas.

Dessa forma, as normas têm uma contribuição enorme e positiva para a maioria dos aspectos de nossas vidas. Quando elas estão ausentes, logo se nota. São inúmeros os benefícios trazidos pela normalização para a sociedade, mesmo que ela não se dê conta disso.

No projeto de uma norma técnica, no caso a Proteção contra descargas atmosféricas – Parte 1: Princípios gerais, projeto foi elaborado pela Comissão de Estudo de Proteção contra Descargas Atmosféricas (CE-03:064.10) do Comitê Brasileiro de Eletricidade (ABNT/CB-03), o que se pode constatar: na lista dos autores, pessoas físicas que participaram na elaboração da norma, não há representante algum da ABNT que, por delegação do Estado brasileiro é a coordenadora, orientadora e supervisora do processo de elaboração de Normas, conforme Delegado na Resolução nº 07, de 24 de Agosto de 1992, do CONSELHO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL – CONMETRO. Ou seja, não houve custo ou pagamento algum feito pela ABNT, na qualidade de Foro Nacional de Normalização, a qualquer membro da comissão que elaborou a norma.

No rodapé do referido projeto existe a informação para alertar que, como projeto de norma, o referido documento ainda “não tem valor normativo”. Ou seja, só terá valor normativo quando virar norma técnica brasileira. Sendo assim, quando se transformar em norma técnica brasileira, será um “procedimento normativo” que, por lei, é expressamente excluído da proteção autoral.

Nas Atas de reunião (Ata 58 e Ata 62 – clique para ler), o local da reunião não é da ABNT ou custeado por ela, mas sim de entidade setorial sobre o assunto, a qual, geralmente, banca todos os custos dos Comitê Brasileiro de Normalização (ABNT/CB) responsável pelo assunto. Tanto o coordenador, como o secretário e os membros da comissão que elaboraram a norma não são da ABNT, não a representam e não recebem remuneração alguma da ABNT para esse trabalho. Na verdade, trata-se de um ônus público.

Eu participei da elaboração do referido projeto e não recebi da ABNT, como ninguém da comissão, valor algum para isso. Além de que eu não repassei ou assinei qualquer papel transferindo os meus direitos como autor (se houvessem) à ABNT.

E o que se pode concluir de todo esse processo? A ABNT, Foro Nacional de Normalização, tem um custo praticamente zero para a elaboração das normas técnicas brasileiras, em relação ao custo dos setores e da sociedade, já que todas as Normas seguem esse rito. Nesse ponto, vale ressaltar, que a quase totalidade dos Comitês Brasileiros de Normalização (ABNT/CBs) ou os ONSs não são, também, custeados pela ABNT, mas sim pelos setores e pela sociedade. Os únicos custos da ABNT referem-se ao processo de votação nacional e ao processo de publicação da norma e não da sua elaboração em que reside 99% de todo o custo, incluindo-se aí, os custos de manutenção dos CBs e ONSs bancados pelos setores interessados e pela sociedade.

Não existe melhor definição da natureza do documento norma técnica como de procedimento normativo e as pessoas físicas elaboradoras das normas técnicas brasileiras não transferiram seus interesses e direitos à ABNT. Dessa forma, os atuais administradores da ABNT (diretoria e presidente do conselho deliberativo) não podem alegar que a ABNT é titular de direito patrimonial de ativo que não lhe foi transferido.

De duas uma: ou os atuais administradores da ABNT, atualmente, estão expondo o Foro Nacional de Normalização a situação de vender algo que não é de sua propriedade ou os atuais administradores da ABNT estão expondo a ABNT a situação de vender a preços exorbitantes as normas técnicas brasileiras (no caso do exemplo a norma custa R$ 250,00 somente a parte 1). E o pior, nesse segundo caso, não estaria repassando valor algum àqueles que, realmente, elaboram as normas técnicas.

Nesse ponto, vale recordar, que anteriormente à gestão dos atuais administradores, há cerca de 13 anos, as Normas Técnicas Brasileiras NBR eram vendidas ao preço do reembolso do valor gasto pela ABNT para a cópia reprográfica do conteúdo da Norma. Fato que, se comparado aos valores atuais praticados pela ABNT, representa um aumento de mais de 10 vezes ou seja mais de 1.000% em relação ao passado.

Além disso, no exemplo, os custos da sociedade e do setor comparados com os custos da ABNT para publicar essa norma podem ser discriminados. No Projeto de Norma 5419-1 que gerou a Norma 5419-1, conforme consta no próprio projeto, foram realizadas 60 reuniões, com uma média, segundo as atas, de 12 pessoas por reunião com 4 horas de duração: ou seja 60 X 12 X 4 = 2.880 horas/homem de especialistas que o setor e a sociedade, através dos representantes das indústrias, autônomos e instituições governamentais, investiram somente nesta parte da norma. Lembrando, sem participação alguma de pessoas da ABNT.

Como são todos especialistas, pode-se colocar, no mínimo, R$ 200,00 a hora/homem. Sendo assim o setor e a sociedade investiram R$ 576.000,00 somente nesta parte da norma. E a ABNT: quanto gastou para formatar e gerar um PDF? Segundo Janaina Mendonça – Gerente de Editoração e Acervo da ABNT, “Quando recebemos o documento a ser editorado, ele passa por algumas etapas até a sua publicação, sendo primeiramente a editoração, onde o texto passa por uma padronização de forma. E, em um segundo momento, registramos em nossa base de dados e divulgamos aos clientes sobre a publicação das Normas.”

Quanto cobraria um diagramador para fazer isso? R$ 600,00 (seiscentos reais!). Ou seja, o investimento da ABNT é de 0,001 vezes ou 0,1% do que o setor e a sociedade investem para fazer uma norma. O ridículo de tudo: os atuais administradores da ABNT propagam por aí que a norma é dela e só ela pode ganhar dinheiro com a venda delas. Com a palavra o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Ministério da Justiça (MJ) e a sociedade!

Cristiano Ferraz de Paiva é vice presidente da Target Engenharia e Consultoria Ltda., consultor na área de tecnologia da informação, especificamente na área de gerenciamento eletrônico de documentos, desenvolveu trabalhos para organismos de normalização e empresas industriais, e teve seis anos de participação como membro suplente eleito no Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) –  cristiano.paiva@target.com.br

Mobilizando funcionários para cortar gastos e manter a empresa no azul

Nova Norma Comentada NBR ISO 9001
Após a ABNT publicar a nova norma NBR ISO 9001:2015, a Target lança a versão Comentada da NBR…

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Arley Ribeiro

Um amigo meu dos tempos de faculdade assumiu a gerência geral de uma empresa de pequeno porte do segmento atacadista. A empresa tinha cerca de 50 funcionários, era bem estruturada, mas não estava obtendo lucro.

Meu amigo é um executivo de resultados, que aplica soluções simples para resolver qualquer problema. Para colocar a empresa no azul, ele iniciou somente duas ações: aumentar as vendas e abaixar os custos.

Em relação a aumentar o faturamento, ele trocou o gerente de vendas, iniciou um novo processo de premiação na área comercial, desenvolveu um Departamento de Telemarketing, etc. Em três meses, a empresa começou a vender mais, e no mês passado atingiu um crescimento acumulado da ordem de 10%. Nada mau para um trabalho que começou em janeiro.

Para reduzir os custos, ele chamou todos os gerentes e supervisores, elaboraram um plano de redução de gastos em todas as áreas, fizeram planilhas de acompanhamento, negociaram com fornecedores e…nada. Os custos não desciam.

Novas reuniões, discussões, meu amigo já meio irritado deixou de ser “paizão” e chamou a atenção dos supervisores e gerentes. Mais dois meses se passaram e… nada.

Foi então que ele resolveu convocar toda a empresa para uma reunião sobre corte de gastos. Em um final de tarde de sexta-feira, reuniu os 50 funcionários e falaram sobre a importância de economizar, dos resultados que a empresa deveria atingir, em redução de custos, etc. Na primeira fila, estavam os supervisores e gerentes, que concordavam com a cabeça com tudo que o chefe dizia. E, na última, bem tímidas, estavam as senhoras da limpeza, da cozinha e o pessoal que trabalhava no galpão despachando as mercadorias.

Na segunda-feira meu amigo chegou um pouco depois das 10h na companhia, pois havia passado antes em um cliente. Ao chegar, foi abordado pela senhora da limpeza, que abriu um sorriso de cumplicidade e disse: “Seu chefe, hoje vou economizar bastante detergente. O pessoal despediça muito para lavar as mãos, eu cheguei e falei pra todo mundo que tem um frasco só no banheiro para hoje. Se acabar, eles vão ficar sem. O “sinhô” vai ver que nem vai precisar comprar mais no fim do mês”.

Ele agradeceu, e ao entrar no escritório, a recepcionista pediu para que ele deixasse a porta aberta. “Vou deixar aberta até as 10h”, ela disse, “pois assim não ligo o ar condicionado. Quando o calor aumentar, eu ligo o ar; depois das 15h, volto a desligar e abro a porta novamente”.

Os trabalhadores do galpão pediram a ele para que algumas telhas fossem trocadas por outras transparentes. Assim, eles poderiam trabalhar o dia inteiro sem utilizar a iluminação. O investimento total foi de R$ 10.000,00 em telhas, e o custo de energia elétrica caiu simplesmente pela metade…

E foi assim que os custos despencaram quase 20% em apenas 60 dias. A mensagem de redução foi finalmente dada a quem tem mais condições de controlar os gastos, que são as pessoas mais humildes. Elas estão acostumadas a fazer isso em suas casas, já passaram por momentos difíceis e, mesmo sem planilhas ou plano de metas, conseguem se mobilizar para reduzir gastos que parecem impossíveis de diminuir.

Assim, se você quiser aumentar suas vendas, busque no mercado pessoas bem preparadas, motivadas, analíticas, com forte poder de persuasão e, de vez em quando, traga um palestrante com PHD em Harvard para explicar as mais modernas técnicas para aumento de vendas e lucros. Mas, se quiser cortar os custos, esqueça o PHD de Harvard e peça ao seu pessoal de vendas para levá-lo a uma churrascaria.

Enquanto isso, você se senta e escuta as pessoas mais humildes de sua estrutura. Pergunte a eles o que tem de ser feito, e execute tudo o que eles disserem. A qualidade do serviço não vai cair, e a economia será enorme.

Arley Ribeiro é executivo e engenheiro químico,  com experiência no setor de adesivos de consumo e industrial em países da América do Sul, México, EUA, Europa e Índia.

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A negociação do fator preço

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E se a questão for preço? Essa, sem dúvida, é uma das questões recorrentes de toda negociação comercial, convenção de vendas ou mesmo de uma simples conversa telefônica entre o gerente comercial e seu vendedor. E a afirmativa é sempre a mesma: o concorrente está com preços mais competitivos que os nossos!

Aí pergunto: É preciso equiparar meu preço ao da concorrência para vender? Claro que não! Um importante posicionamento na atuação comercial é mudar o foco do argumento “preço” para o argumento “não-preço” no momento da negociação.

Quando caímos nas armadilhas dos compradores e negociamos “preço”, deixamos de focar a atenção nos atributos de nossos produtos e empresas (qualidade, garantia, assistência técnica, etc.). Como consequência, os esforços desenvolvidos para agregar valor vão pelo ralo e deixam de surtir o efeito desejado. Nesse momento, cria-se um círculo vicioso, pois ao reduzir preços, reduz-se, na sequência, o valor percebido pelos clientes, o valor agregado em produtos e serviços e as margens das empresas.

Segundo o renomado consultor e conferencista em preços, o neozelandês Ian Brooks, “a arte de fazer dinheiro é persuadir os clientes a pagarem mais pelos seus produtos e serviços”. É o truque de levar os clientes a darem preferência ao que você oferece, em detrimento de seus concorrentes.

A lógica é: ao reduzir as margens, vamos precisar vender cada vez mais por menos e, consequentemente, rentabilizar menos as empresas. O gerente de vendas deve incutir esses conceitos em sua equipe comercial para fazer frente à batalha de preços travada em vendas.

É uma mudança na forma de pensar e agir sob o prisma de:

• A empresa desenvolve os elos estratégicos com seus clientes? 
• A equipe está focada nos critérios de vantagem competitiva a serem reforçados nas negociações?

Para responder adequadamente às pressões de mercado sobre preços, as empresas precisam transformar seus vendedores em verdadeiros especialistas, capazes de solucionar problemas de seus clientes. A criação e a manutenção de relacionamentos duradouros com clientes e uma equipe capacitada em argumentar benefícios nas negociações ainda continuam como o melhor caminho para aumentar as vendas e diminuir a pressão de abordagens equivocadas sobre os preços.

Para reduzir custos, não priorize a redução de custos

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Eduardo Moura

Esse mundo está cheio de paradoxos, e esse aí do título é mais um deles, de particular importância no mundo empresarial. O problema dos paradoxos é que normalmente não estamos cientes deles. Em parte isto ocorre porque os paradoxos via de regra se sustentam em paradigmas – aquelas premissas que assumimos como totalmente válidas e que nunca questionamos.

Bem, permitam-me questionar brevemente um paradigma bastante popular ensinado por aí: a formulinha Preço-Custo=Lucro e a conclusão lógica à qual ela leva: “portanto, se o preço é uma constante dada pelo mercado, nossa única saída para aumentar o lucro é reduzir o custo”. E a partir daí, desde os mais altos escalões do Olimpo Corporativo, dispara-se uma pressão desenfreada para reduzir custos, com especial ênfase em períodos de crise no mercado.

Usualmente, a primeira medida, quase que automática, é demitir mão de obra” (evidentemente não é cogitado o potencial problema de que junto com cada par de mãos também vai embora da empresa um cérebro, com todo o seu conhecimento e potencial criativo). Outra ação bastante utilizada é o “downsizing” ou sua versão eufemística, o “rigthsizing”: elimina-se todo item (peça, transação ou produto) cujo “custo unitário de produção” é maior do que o preço de compra lá fora, com as correspondentes demissões e fechamento de áreas produtivas e unidades de negócio. E todo um rosário de providências que chegam a detalhes mundanos como eliminar o gasto com bolachas e cafezinhos, e até comprar papel higiênico mais barato.

Mas se pararmos pra pensar, será possível constatar que aquela fórmula envolve algumas premissas furadas. Em primeiro lugar, a noção de que o preço do produto é uma constante de mercado, cujo valor seria um “preço justo” que recompense a empresa pelo custo que teve ao fabricar o produto.

Entretanto, esse é um enfoque restrito, enclausurado dentro das fronteiras da própria empresa. Porque na verdade quem mete a mão no bolso é o cliente, e a decisão de fazê-lo está totalmente baseada na sua particular percepção do valor que o produto tem para satisfazer suas necessidades, não tendo absolutamente nada a ver com a matemática de levantamento do custo unitário de manufatura e da margem de lucro que queremos obter. Portanto, se expandirmos a visão para o mercado lá fora, imediatamente reconheceremos que há diferentes segmentos e nichos de mercado, com diferentes percepções de valor (e se não há, podemos criá-los!). Veremos que estamos perdendo vendas em segmentos cujos clientes não podem pagar o “preço justo”, e perdendo lucro em segmentos que acham o “preço justo” uma verdadeira pechincha diante do benefício que o produto lhe traz.

E se o nosso produto é uma “commodity” e/ou se a concorrência é feroz, uma saída muito mais promissora é mobilizar a criatividade de marketing e engenharia para gerar diferenciação e aumento da percepção de valor, do que tentar espremer cada centavo do custo. Em segundo lugar, o próprio conceito de “custo unitário do produto” é uma falácia, ainda que esta afirmativa possa ser chocante para muitos, como foi pra mim um dia, ao ler o livro “The Haystack Syndrome” (A Síndrome do Palheiro), de Goldratt.

Existe custo de matéria prima ou de serviços contratados, porque pagamos para os fornecedores dos mesmos; custo de aluguel, porque pagamos para o proprietário do imóvel; custo laboral, porque pagamos para os colaboradores. Mas não fazemos pagamentos para o produto. O produto não tem conta bancária… O custo do produto é uma entidade estabelecida através de um intrincadíssimo exercício de alocação de custos fixos, com base em critérios dúbios tais como custo da “mão-de-obra direta” por unidade de produto (quando na verdade não pagamos aos trabalhadores por peça produzida), custo do metro quadrado por unidade de produto (quando na verdade o pagamento do aluguel não é proporcional à quantidade de produtos que saíram da fábrica), custo administrativo por unidade de produto (quando na verdade o salário mensal da gerência e demais gastos administrativos não tem nada a ver com o volume de produção), etc.

Esta técnica funcionou muito bem no início da Revolução Industrial, como ferramenta para tomar decisões relativas à diversificação do portfólio de produtos, mas só era válida como aproximação, numa época em que a despesa operacional (“overhead” fixo) era pequena comparada aos custos variáveis diretamente proporcionais a cada unidade produzida. Hoje ocorre exatamente o oposto: na grande maioria dos casos o “overhead” é uma parcela pesada (se não a maior) do custo total, o que invalida a aproximação e distorce completamente nossa percepção da realidade, levando-nos a tomar decisões prejudiciais para o negócio! Ainda utilizado e venerado como vaca sagrada da administração, o “custo do produto” é na verdade um fantasma contábil que vive nos assombrando! Mas isso é assunto para um outro artigo…

E finalmente a tal fórmula, ao direcionar nosso pensamento sobre o “lucro unitário”, nos desvia do pensamento sistêmico, isto é, o que acontece no sistema de negócio como um todo. Por exemplo, não se leva em conta o aumento do lucro global que pode resultar de um maior volume de unidades vendidas, de produtos atuais ou novos.

É tragicamente comum constatar que na grande maioria dos casos os esforços de “melhoria” organizacional têm sido quase que exclusivamente direcionados à redução de custos. Essa é uma genuína praga empresarial. Por exemplo, grassa por aí a baboseira de que um projeto de melhoria Seis Sigma deve gerar “savings” de US$ 100.000 por ano, ou algo similar. Tal aberração do MBO (Management by Objectives) pode, por exemplo, barrar ou penalizar um projeto de melhoria que esteja direcionado ao aumento da satisfação e fidelidade dos clientes, mas cujo impacto sobre a redução de custo é nulo ou intangível. Sem mencionar que seria tabu sequer pensar num projeto de melhoria que propusesse aumentar o custo, de modo que no final gerasse maior capacidade de vender.

Resumindo, esse foco xiita sobre a redução de custo, além de equivocado em suas premissas básicas, acaba trazendo sérios efeitos negativos. E o pior deles é que desvia o foco em relação ao cliente e sua satisfação, pois todos passam a olhar estritamente para os aspectos de custo da operação interna, e não para o impacto que a mesma tem sobre o mercado, sem mencionar a busca de novas oportunidades lá fora.

Além do mais, enquanto que o limite para aumentar a satisfação dos clientes e as vendas só depende de nossa imaginação e criatividade, há um limite prático para a redução de custo, além do qual já eliminamos toda gordura organizacional e passamos a comprometer a capacidade da empresa responder ao mercado. É como a história do cidadão que queria economizar e passou a dar cada vez menos alfafa para seu cavalo, até um dia encontrá-lo morto e levantar um lamento: “Puxa, justo agora que ele estava acostumando a viver sem alfafa…”. Afinal de contas, cabe a pergunta: montamos toda essa parafernália que chamamos de empresa com o objetivo de sacar “savings” ou de gerar “earnings”? Contrastando a resposta óbvia com a prática corriqueira, é altamente provável que em nome do “saving” estejamos perdendo enormes oportunidades de “earning”!

Mas então onde está a saída? Qual seria um caminho melhor? Parece-me que não há outro que não seja aumentar drasticamente a eficiência na maneira pela qual criamos valor para os clientes. Isso envolve identificar e tratar o problema central que hoje nos impede de vender mais; padronizar de maneira integrada todos os processos de negócio, instituindo um fluxo contínuo de geração de valor de ponta a ponta na empresa; reduzir a variação e instabilidade nos processos chave para a satisfação do cliente; eliminar da cadeia de processos todo tipo de desperdício, de modo a reduzir o “time-to-market” e o “time-to-cash”. E ao longo deste caminho vamos explorando as verdadeiras oportunidades de redução de custo. Esta abordagem está anos-luz à frente da malfadada ênfase prioritária na redução de custo. Seu único inconveniente é requerer um questionamento e renovação de paradigmas administrativos fortemente enraizados…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Vamos vender menos?

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS PELA INTERNET

A Target preparou um programa especial de cursos pela Internet, contemplando as últimas tendências do mercado. Com o objetivo de facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, a Target criou a opção para que o cliente possa assistir aos cursos através da transmissão pela internet. Fique atento aos cursos que estão disponíveis. Clique aqui e veja um exemplo de como funciona o recurso. Garanta a seu desenvolvimento profissional adquirindo os cursos pela internet da Target: https://www.target.com.br/produtossolucoes/cursos/gravados.aspx

J.B. Vilhena, presidente do MVC, coordenador dos MBAs executivos de gestão estratégica de serviços, varejo e comercial na FGV, autor dos livros Negociação e influencia em vendas, manual das universidades corporativas

Tenho certeza que você achou o título deste artigo meio esquisito. Afinal o objetivo de toda empresa é vender cada vez mais e eu estou propondo que você pense em vender menos. Para entender o porquê da minha pergunta, gostaria de te contar uma história (com h, pois é absolutamente verdadeira).

Fui convidado pela associação de revendedores de uma importante indústria automobilística para fazer uma palestra para donos de concessionárias. O mote definido para o encontro era: não adianta estarmos vendendo cada vez mais se nossa rentabilidade está cada vez menor. Para subsidiar a minha fala recebi um conjunto de dados de pesquisa que demonstravam que realmente as vendas estavam aumentando significativamente (fruto de uma competente estratégia da montadora, baseada na oferta de novos e sedutores modelos), mas os resultados operacionais eram decrescentes, pois as despesas aumentavam em uma proporção maior que o aumento das receitas de vendas.

Falei durante 90 minutos sobre os riscos de vender cada vez mais e ganhar cada vez menos. As pessoas não gostaram nem um pouco de minhas afirmações e observações. Sabe por quê? Simplesmente porque preferem continuar acreditando que aumentar as vendas é a principal obrigação de todo o bom executivo. Eu discordo disso frontalmente.

Minha experiência de mais de 30 anos mostra que as empresas realmente feitas para durar não se contentam em simplesmente aumentar as vendas. Elas inclusive sabem que fazer isso de maneira impensada pode leva-las a falência. É verdade que volume de vendas é um indicador de resultados. Mas sozinho não quer dizer muita coisa. Existem pelo menos dois outros indicadores financeiros que jamais podem ser negligenciados: a lucratividade e a rentabilidade.

De maneira simplista, podemos afirmar que lucro é a diferença entre as receitas e as despesas. Se uma empresa faturou 100 e gastou 90, lucrou 10. Mantendo a mesma simplificação, podemos dizer que rentabilidade é a relação entre receita e despesa. Se uma empresa faturou 1.000 e gastou 990, lucrou os mesmos 10. Mas qual das duas foi mais eficiente na gestão dos recursos? É claro que foi a primeira, que conseguiu uma rentabilidade de 10% (a rentabilidade da segunda foi de apenas 1%).

Pensemos em uma transportadora, dona de um único caminhão, capaz de transportar 20 toneladas de carga. Graças aos esforços da área de vendas este caminhão trafega sempre com a lotação máxima. Seu custo operacional é de 50 dinheiros por frete médio. As receitas de vendas somam 45. O lucro bruto é de 5 dinheiros por frete. Um belo dia surge a possibilidade de atender a um novo cliente, com uma demanda garantida de 12 toneladas por frete. Será que vale a pena comprar um novo caminhão para atendê-lo? Vejamos.

Sem levar em consideração o custo de aquisição do novo caminhão, nós estaríamos gastando os mesmos 45 dinheiros para transportar 40% menos carga. Isso significa uma rentabilidade menor (faça as contas e verifique você mesmo como isso é verdadeiro). Em outras palavras, nesse caso, pensando unicamente na rentabilidade, o melhor é vender menos.

Você já fez esse tipo de análise na sua empresa? Caso a resposta seja não, sugiro que arregace as mangas e comece a calcular, pois pode estar perdendo um monte de dinheiro por ter clientes demais.

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