Encantando os clientes e os fornecedores

Há uma divisão, no meu entender, meio ilusória entre cliente e fornecedor. Cliente é aquele que compra os produtos ou serviços e fornecedor é de quem se adquire produtos ou serviços. Parece ser uma cadeia sistêmica que num mundo globalizado e de comunicação instantânea vai acabar se integrando em seus princípios.

Se um cliente telefona ou quando se liga para o fornecedor para fazer uma reclamação ou pedir alguma informação sobre o produto ou serviço adquirido, essa ação deve imediatamente acionar tarefas que envolvem uma transação no sistema de gestão que, por sua vez, deve poder ser acessada por qualquer outro ponto de contato. É algo relativamente simples de entender no papel, mas extremamente difícil de fazer na prática.

Quando a organização adota uma estratégia de gerenciar a satisfação dos seus clientes, o foco se desloca do produto para o cliente. Isso não significa que se pode abrir mão de pesquisas para medir a participação no mercado e tão pouco deixar de lado ações de comunicação. A questão é que apenas isso não é suficiente.

Também se faz necessário adotar iniciativas de retenção dos clientes tradicionais e de conquista de novos, que deverão ser acompanhadas de perto pela gerência e por toda a empresa. Para isso, é preciso identificar quais são os clientes e, especificamente, quais deles interessam mais, por gerarem valor, e quais deles não interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco valor.

Quando o foco é voltado para o cliente, a comunicação passa a ser individual e bidirecional. O diálogo entre as partes é incentivado e permite um aprendizado maior sobre os clientes e, sobretudo, sobre os que trazem melhores resultados. Cria-se, portanto, um relacionamento em que o cliente pode participar ativamente, seja para dar sugestões ou mesmo para reclamar. Tudo se torna um aprendizado importante.

É por meio desse entendimento das necessidades do cliente que a empresa poderá traçar ações e estratégias para satisfazê-lo e até antecipar suas necessidades futuras. Mas é preciso estar atento para evitar problemas nesse percurso. Independente de qual meio o cliente use para se comunicar com a empresa — telefone, correio eletrônico, pessoalmente ou por carta — cada novo diálogo deve se basear na conversa anterior.

Ele necessita sentir que a companhia, de fato, o conhece, se lembra dele e tem o registro de todas as interações passadas, para que continue mantendo o relacionamento. Quanto mais a organização aprender sobre o cliente, mais rápido poderá transformar esse conhecimento em ações que revertam em ganhos para a sua satisfação e dos seus anseios.

Além disso, pode-se perguntar: O cliente tem sempre razão? Atualmente, com a evolução tecnológica, aceitar o imperativo do título como uma frase verdadeira é simplesmente uma falácia. Com a sociedade em constante transmudação, tudo é relativo, depende do momento da verdade e da situação vivida pelas partes.

Deve-se analisar cada caso, pois ele depende de todo um conjunto de fatores particulares. Não se pode e nem se deve cumprir regras gerais ou leis universais que valham em toda e qualquer situação. Principalmente, nas situações de mercado com o advento da Web.

Em resumo, a questão sobre se o cliente sempre tem razão torna-se secundária, perde sua importância. Afinal, se não é verdade dizer que o cliente tem sempre razão, dizer que ele nunca a tem também é falso.

O que as organizações necessitam é enfatizar as convergências de interesses – seus e dos clientes – buscando realizar transações e desenvolver relacionamentos onde todos fiquem satisfeitos. De uma forma mais pragmática, a razão do cliente deve ser analisada sob uma perspectiva do custo-benefício para a empresa, respeitando-se, por motivos óbvios, as questões éticas e legais.

Se de um lado do balcão existe uma pessoa reclamando, do outro há um profissional que precisa ser respeitado em seu trabalho. O mundo atual está indo em direção da era da competência, que consiste no ato de transformar intenções em resultados positivos para as partes envolvidas. Geralmente quando um cliente tem razão, tem mesmo, pois foi mal-atendido em suas necessidades e até mesmo vítima do não-cumprimento de regras que envolveram a negociação.

Pode ser que este fato tenha se transformado em imutável, principalmente no Brasil, e tenha originado a frase do título sem a interrogação e acabou virando uma verdade com ponto final. Contudo, ele pode não ter razão, quando apela para denegrir o trabalho profissional do outro lado, com alegações malucas, pedidos estratosféricos, arrebatamentos esdrúxulos, etc.

Dessa forma, os trabalhadores poderão transformar seus esforços em resultado, com uma atitude sempre competente em relação ao cliente. Poderão identificar a prioridade, oferecer solução, cumprir os compromissos comerciais com ética, suprir as necessidades dos clientes e praticar a excelência do serviço a um preço justo. A razão tem sempre cliente!

No texto abaixo do Master Black Belt – Six Sigma Academy – USA, Lean Especialista – Lean Enterprise Consulting Services and Lean Value Solutions – USA, Pós Graduado em Engenharia Econômica – Universidade Estácio de Sá – RJ, Especializado em Didática do Ensino Superior – Faculdades Jorge Amado – Salvador/BA. Marcelo Rivas Fernandes (marcelorivas@uol.com.br), pode-se entender porque as empresas precisam ter cuidado em relação ao foco no cliente, à melhoria contínua dos processos e aos resultados financeiros dos projetos.

Você sabe encantar um cliente?

Existe uma necessidade das empresas fomentarem resultados de projetos objetivando o atingir as metas corporativas a todo custo, principalmente dos projetos que possuem características de ganhos hard savings, os quais impactam diretamente nos lucros, tais como redução de custos fixos e variáveis.

Não obstante a necessidade da eliminação da variabilidade e desperdícios existentes nos processos, os Belts devem estar bastante atentos na formação da cadeia do fluxo de valor e identificação dos itens de agregação de valor para o cliente para preservarem as suas características críticas de satisfação (CTS). Nos constantes reviews de projetos que desenvolvo durante os meus treinamentos tenho enfatizado para que as ações de melhorias dos processos devam, acima de tudo, focar os CTQs, CTDs e os CTCs (Características da Qualidade, Entrega e Custos) sob a iminência do risco de perda de um cliente.

A utilização das ferramentas do Lean Six Sigma em sua fiel cronologia é a garantia do correto desenvolvimento de um projeto sem surpresas. Muitos ganhos imediatos podem gerar perdas futuras irreparáveis por falta de foco no cliente e por carência de análise adequada das variáveis que interagem a todo instante mudando o comportamento dos processos. Associado a isso tudo, a cobrança de resultados de projetos em curto prazo para cumprimento de metas torna as empresas vilãs dos seus próprios bolsos.

A maior armadilha que pode existir em um projeto são os ganhos auferidos de uma ação de melhoria não estudada adequadamente nas fases DMAIC. Qualquer empresa poderá “economizar” seus gastos com telefonia retirando alguns aparelhos ou colocando senhas de controle em alguns ramais. Porém, esta ação requer um estudo detalhado para, por exemplo, saber quais as linhas que deverão ser otimizadas preservando o número de conhecimento do seu cliente. O “ganho” auferido na redução deste gasto é facilmente medido pelos controles contábeis, porém a perda do contato do cliente só será medida quando o cliente já estiver insatisfeito.

Uma certa ocasião tive que esperar 45 minutos dentro de uma aeronave, que já estava com duas horas de atraso para a decolagem, porque ainda estavam entrando alguns poucos passageiros. Ora, se o vôo já se encontrava atrasado em duas horas eu pensei que se tratava de alguma conexão atrasada também, mas para a minha surpresa, ao questionar a um passageiro que estava entrando sobre qual vôo atrasado ele estava vindo, ele me respondeu: “de nenhum vôo!

Todos eles estavam furiosos porque a companhia aérea havia cancelado seus vôos sem aviso prévio fazendo remanejamento dos passageiros para o novo vôo/horário e todos que estavam a bordo já estavam furiosos há mais tempo também, pois nenhum funcionário da companhia aérea tinha informações coincidentes sobre o atraso: Um falava que era por demora na liberação do tráfego aéreo, outro falava que era pela espera de conexão (o que não houve), etc.

Enfim, embora eu não tenha sabido o motivo real do atraso de quase 3 horas, existia uma grande probabilidade de ter havido redimensionamento da malha para economia de gastos em detrimento dos poucos passageiros que não iriam lotar um avião. Esta é a verdadeira economia medíocre provinda de uma suposta ação de melhoria descabida e inconseqüente que em curto prazo poderá auferir algum ganho, mas que em longo prazo transformar-se-á em prejuízo irreparável para a companhia aérea pela perda de clientes.

E por último vai uma dica: Quanto mais imaterial é a característica do processo, maior a necessidade de detalhamento das suas etapas e clareza da definição operacional.

O exemplo clássico do serviço como um resultado final do processo nos propõe a interpretar as conclusões das atividades em um fiel cumprimento das suas cláusulas contratuais, sem desvios, ambigüidades e principalmente sem as palavras “desculpe-me Sr (a)” que já estamos acostumados a ouvir com freqüência, não por excesso de educação, mas por excesso de falhas nos serviços.

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Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Um leitor me pediu que eu comentasse sobre os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. Segundo a FNQ, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Abaixo, seguem os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de alto desempenho.

  • Pensamento Sistêmico – Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
  • Aprendizado Organizacional – Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
  • Cultura de Inovação – Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
  • Liderança e Constância de Propósitos – Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
  • Orientação por Processos e Informações – Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
  • Visão de Futuro – Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
  • Geração de Valor – Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
  • Valorização das Pessoas – Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.
  • Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
  • Desenvolvimento de Parcerias – Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
  • Responsabilidade Social – Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Quer ler uma publicação sobre o assunto: http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/ebook-ConceitosFundamentais.pdf

Pesquisa: boas práticas com o meio ambiente

A QuorumBrasil realizou uma pesquisa com 232 homens e mulheres, com idade entre 25 e 50 anos, para saber a respeito das boas práticas para com o meio ambiente. Veja abaixo os resultados nos gráficos:

CLIQUE NOS GRÁFICOS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Em conclusão, a empresa reconhece que:

  • Existe preocupação em relação às questões do meio ambiente, mais fortemente em relação à separação do lixo para a reciclagem, bem arraigada entre homens e mulheres das classes A e B, principalmente no interior.
  • O descarte adequado de pilhas e baterias, cuja importância é mais ressaltada pelas mulheres das classes A e B do interior, aparece com mais intensidade como costume dos homens das classes A e B do interior.
  • Os índices de relevância com o tipo de embalagem, se reciclável ou não, se ou se o produto é biodegradável, indica que ainda não são motivadores relevantes na rejeição ou preferência de uma determinada marca.

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