Brasil deverá ser rebaixado no índice de corrupção

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Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

NR 10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória – A partir de 3 x R$ 264,00 (56% de desconto)

propina

B.V.Dagnino

Segundo o Banco Mundial, mais de 1 trilhão de dólares de propinas são pagos anualmente em todo o globo. O problema da corrupção, portanto, não existe apenas no país. A mesma fonte confirma números mundiais impressionantes: até 50% das empresas pagam propinas; nos países em que o nível de corrupção é baixo os negócios crescem 3% mais rapidamente. A ONU estima que a corrupção adiciona 10% aos custos dos negócios.

Com os recentes acontecimentos, é bastante provável que o Brasil, que já havia caído do 69º. lugar em 2012 para o 77º. em 2013 entre 177 países, certamente despencará no ranking da Transparência Internacional. Dinamarca e Nova Zelândia disputam o primeiro lugar.

Estão em segundo lugar a Finlândia e a Suécia, também empatadas, seguidas de Noruega, Cingapura, Suíça, Holanda, Austrália, Canadá e Luxemburgo. Os Estados Unidos ficaram em 19º lugar. Nas Américas, Venezuela e Paraguai continuam sendo os piores, e Uruguai e Chile são vistos como os líderes em transparência. A tabela de honestidade da região tem o Uruguai no topo, com índice de 73. Em seguida, vêm Chile (71), Porto Rico (62) e Costa Rica (53), seguidos por Cuba (46), Brasil (42) e El Salvador (38).

Por outro lado, por apenas 38 francos suíços as empresas brasileiras poderão se vacinar contra a corrupção, adquirindo a norma em nível de minuta do Comitê ISO CD 37001 pela internet no endereço http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=65034. O documento descreve um sistema de gestão antipropina que pode ser implementado por qualquer organização interessada. Sua edição final está prevista para 2016, mas no estágio atual já é possível a adoção de uma série de ações preventivas. A norma é redigida sob forma de requisitos, o que permite a certificação, fato que tem gerado controvérsias.

Implementando a citada ISO, baseada na norma britânica BS 10500, será possível reverter esse quadro, cumprindo requisitos sobre: política antipropina; comprometimento e postura da alta direção; avaliação de riscos; procedimentos compatíveis com os riscos envolvidos; monitoramento, análise crítica, auditoria interna e melhoria; comunicação interna e externa das políticas antipropina, e seu entendimento por todos os envolvidos por meio de educação, treinamento e orientação; due diligence; definição de atribuições e responsabilidades pelo cumprimento da política; poder de decisão delegado; recursos para combater a propina; política de brindes, hospitalidade e doações; procedimento dos colaboradores; controles contratuais; controles financeiros; controle de compras, incluindo a cadeia de suprimentos; controles comerciais; procedimento para denúncias; procedimentos investigatórios e disciplinares; e suborno de servidor público.

Em conclusão, podemos dizer que a promulgação recente de legislação anticorrupção punindo empresas e executivos com crescente rigor exige das empresas ações rápidas para evitar sua infringência, com todas as consequências financeiras e especialmente quanto à sua imagem e reputação. A ISO 37001 se constituirá numa ferramenta de capital importância para que as empresas estruturem seu sistema de gestão antipropina de forma a evitar danos irreparáveis aos seus negócios.

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Construindo equipes de alta performance

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Claiton Fernandez

Quando penso em equipes de alta performance me lembro da época em que fui contratado como CEO por um grupo econômico líder em seu segmento de mercado, no qual uma de suas unidades apresentava uma queda de faturamento em razão da perda de clientes há mais de ano. Um dos primeiros grandes desafios para essa unidade de negócio foi reverter o cenário. Ao diagnosticar que os gestores de área trabalhavam de forma isolada, o passo seguinte foi verificar que era necessário transformar o grupo de gestores numa equipe, fazendo com que trabalhassem com foco comum.

Com a inserção do coaching individual e coletivo, e a implementação de programas de desenvolvimento técnico e comportamentais abordando temas como estratégia, gestão de mudanças, planejamento e gestão do tempo, estabelecemos uma meta que deveria ser atingida nos próximos 12 meses: voltar a ter o mesmo número de clientes que a unidade tinha há um ano. Para alcançar este desafio, era necessário que se tornassem uma equipe de alta performance.

Quando analisamos mais detalhadamente as equipes de alta performance, encontramos algumas características fundamentais:

- Objetivo claro: todos os integrantes da equipe precisam saber qual é o objetivo a ser alcançado e estar engajados com o mesmo. Na ocasião, me recordo de um dia ter entrado na sala dos gestores e me deparado com um apontamento na lousa branca, escrito “31/12″, data definida para atingir a meta. Naquele momento soube que finalmente todos estavam comprometidos e caminhávamos para a formação de uma equipe de alta performance.

- Empowerment: permitir que as pessoas compartilhem seus conhecimentos, experiências e decisões com toda a equipe. Para isso, foram criados encontros mensais conduzidos sempre por um dos integrantes da equipe, que apresentava os resultados da sua área de negócio, agregando valor em todos através do aprendizado.

- Diversidade: uma equipe de alta performance é formada por tipos de pessoas que apresentam diferentes competências e habilidades, permitindo que se complementem com a utilização do potencial de cada um. Naquela época, em todas as áreas havia diversas tarefas a serem executadas pelos gestores, como o exercício da liderança e de uma efetiva gestão de pessoas, o relacionamento com clientes, o desenvolvimento e a organização de eventos de divulgação, entre outros. Dessa forma, mesmo com a presença de diferentes talentos, pudemos contar com todos na realização das tarefas.

- Relacionamento e feedback: as pessoas têm crenças e valores diferentes e, consequentemente, comportamentos e atitudes diferentes. Numa equipe de alta performance as pessoas devem aprender a respeitar a visão de mundo do outro e buscar criar relações de confiança. É essencial empregar o feedback como uma ferramenta que possa acabar com os ruídos da comunicação e ajudar o outro a se desenvolver cada vez mais. Com isso, passamos a exercitar o “falar para” em substituição ao “falar de”.

- Interdependência: entender que ninguém joga o jogo sozinho. No momento em que um lado está mais fraco, o outro fará mais força, para que juntos possam chegar ao objetivo comum. Foi o que aconteceu na unidade de negócio, cada área tinha a sua meta mensal a ser alcançada, o que no somatório fez com que todos atingíssemos a meta global.

Como se vê, o gestor líder é o responsável em permitir que essas características sejam desenvolvidas dentro de sua equipe, para que ela deixe de ser apenas um grupo de pessoas e passe a ser uma equipe de alta performance com um objetivo em comum.

Claiton Fernandez é palestrante, consultor e educador. Autor dos livros “Caminhos de um Vencedor” e “Da Costela de Adão à Administradora Eficaz”. Site: www.claitonfernandez.com.br

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A baixa competitividade brasileira

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Segundo a pesquisa Índice de Competitividade das Nações, desenvolvida anualmente pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) com 83 variáveis quantitativas abrangendo temas como economia, comércio internacional, política fiscal, crédito, tecnologia, produtividade e capital humano, o Brasil ficou na 39ª posição em uma lista com 43 países em um ranking que avalia os países de acordo com as condições sistêmicas de concorrência internacional.

Paulo Skaf: “Brasil se manteve numa posição muito ruim. Isso significa que estamos sem competitividade com relação a outros países do mundo.”. Foto: Tamna Waqued/Fiesp

O resultado, de acordo com o presidente da Fiesp, Paulo Skaf, é um sinal de que o Brasil não vem fazendo a lição de casa. “Nós podemos ter até melhorado, mas os outros melhoraram muito mais. Em 13 anos, por exemplo, a China subiu 11 posições e a Coreia 10posições. O Brasil se manteve numa posição muito ruim. Isso significa que estamos sem competitividade com relação a outros países do mundo.”

Uma das saídas, afirma Skaf, é a redução de impostos e dos gastos públicos. “Os impostos no Brasil precisam ser reduzidos. E, em hipótese nenhuma, serem aumentados porque já há uma grande carga tributária. No atual cenário, de baixo crescimento econômico, somente a redução dos gastos públicos, principalmente as despesas de custeio, possibilitaria a folga necessária no lado fiscal para a redução da carga tributária.”

>> Veja o estudo na íntegra

Fonte: estudo Decomtec/Fiesp

De acordo com José Ricardo Roriz Coelho, diretor titular do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec) da Fiesp, o persistente arrefecimento da economia brasileira em 2014 é um agravante que pode influenciar em uma piora da colocação brasileira. “Não são animadoras as perspectivas para melhora do índice em 2014. Até porque não há uma agenda e um conjunto de ações que indiquem um aumento da competitividade brasileira na comparação com a desses outros países. No ano de 2014, provavelmente, nossa situação vai piorar diante dos dados de 2013. Mas isso é uma avaliação preliminar”, esclarece Roriz.

Roriz Coelho fez a abertura do evento na Fiesp nesta quinta-feira (05/12). Foto: Tâmna Waqued/Fiesp

José Ricardo Roriz Coelho: “Quando se mede, percebe-se que os outros países estão andando numa velocidade maior que a nossa”. Foto: Tâmna Waqued/Fiesp

Elaborado anualmente pelo Decomtec/Fiesp, o Índice de Competitividade das Nações identifica os principais avanços e restrições ao crescimento da competitividade brasileira. A pesquisa separa 43 países em quatro quadrantes: competitividade elevada, satisfatória, média e baixa. O Brasil se encontra no grupo de baixa competitividade. “Quando se mede, percebe-se que os outros estão andando numa velocidade maior que a nossa”, complementa Roriz.

Em 2013, os Estados Unidos permaneceram no topo do grupo de competitividade elevada com a primeira colocação e 86,6 pontos, seguido pela Suíça com 78 pontos, Coreia do Sul com 77,1 pontos e Cingapura com 72,9 pontos. A nota do Brasil em 2013 – 21,5 pontos – só não foi pior que a de quatro dos 43 países avaliados: Turquia (20 pontos, 40º lugar), Colômbia (19 pontos, 41º lugar), Indonésia (17,4 pontos, 42º lugar) e Índia (10,3 pontos, 43º lugar).

Roriz acredita que comparações como a do Índice de Competitividade são uma boa referência. “Podem nos nortear até para saber se o Brasil está evoluindo de uma maneira positiva com relação a competitividade e também ver o que os outros estão fazendo, principalmente aqueles estão evoluindo numa velocidade maior. E através dessa análise ajudar o país a ficar cada vez mais competitivo.”

Embora os Estados Unidos permaneçam na liderança, Cingapura, Áustria, Hungria e Israel foram os países que, segundo o levantamento, ganharam mais competitividade entre 2012 e 2013. Cingapura avançou três posições no ranking, chegando ao 4º lugar, com 72,9 pontos, no quadrante de competitividade elevada. A Áustria também subiu três posições, passando a 60,7 pontos, na 14ª colocação, ficando no grupo de competitividade satisfatória.

Israel e Hungria ascenderam duas posições. A nação do Oriente Médio passou a 66,5 pontos, no 11º lugar, na faixa da competitividade elevada. Já o país da Europa Central ficou com 45,6 pontos, na 26ª colocação, no grupo médio. “Se a gente olhar a maioria dos países que avançaram com velocidade grande com relação a sua competitividade, todos esses países tiveram um plano e disciplina de execução para fazer isso. Não foi por acaso que isso aconteceu”, analisa Roriz.

O estudo da Fiesp identifica seis prioridades na agenda de políticas públicas para que o país retome a rota de crescimento. Como urgência, o departamento da Fiesp aponta a simplificação e a redução da carga tributária para o setor produtivo, a redução no custo do financiamento e o alinhamento cambial. Outras condicionantes que merecem atenção são os investimentos em infraestrutura, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e educação.

No entanto, Roriz pondera que o efeito positivo dessas medidas – mesmo se tomadas de imediato – leva algum tempo para ser percebido. “Dificilmente uma decisão começa a ser implementada no dia seguinte. E mesmo que seja implementada, suas consequências na economia demoram um tempo. Agora, mais do que a urgência de implementar, nós precisamos de uma política, de uma estratégia, de uma agenda e daí partirmos rapidamente para a sua execução”, reivindica o diretor. Se o Brasil fizer as várias reformas que precisa, argumenta Roriz, os indicadores de 2015 podem até ser ruins, mas a tendência é que o Índice de Competitividade melhore no anos seguintes.

No combate à inflação, a indústria brasileira precisa de condições para poder aumentar a oferta de produtos. Segundo Roriz, a última decisão do Comitê de Política Monetária (Copom) do Banco Central de elevar a taxa básica de juros Selic em 0,25 ponto percentual para 11,25% ao ano “foi uma decisão absurda e improvisada”. “Para frear a inflação, que foi o objetivo anunciado, é totalmente absurdo, até porque o país já está parado e com baixa demanda. O país precisa ter mais concorrência, principalmente em insumos e matérias primas. Não é aumentando juros que a gente vai frear a inflação hoje”, avalia Roriz.

Problema comum em prédios, infiltração pode parar na Justiça e render até danos morais

normas_com_br_2014_logo

www.normas.com.br

Esse site de busca, gerenciado pela TARGET, é o mais completo e o único buscador de normalização técnica (normas NBR e Mercosul), normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), regulamentos técnicos e portarias do Inmetro, matérias técnicas, projetos de normas técnicas (NBR), cursos técnicos, pesquisar no Target Gênius Respostas Diretas (o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas), pesquisar sobre os e-books disponíveis da American Society Quality (mais de 300 publicações, as melhores e mais completas do mercado) e as resoluções e os procedimentos das agências reguladoras governamentais (como a Aneel e ONS).

Na verdade, por conta da popularização da internet houve a necessidade de uma nova classe de serviço na web: os buscadores. Com o aumento da preocupação das empresas em cumprir obrigatoriamente as normas técnicas e regulamentos, o site www.normas.com.br se tornou indispensável para os gestores, engenheiros, professores, estudantes, etc.

Para usá-lo é simples: basta digitar uma palavra chave e direcionar a sua pesquisa nos botões no alto, Normas ABNT NBR/NM, NR MTE, RT/Portarias INMETRO, Matérias Técnicas, Projetos de NBR, Cursos, Gênius/FAQ, e-books ASQ, Resoluções ANEEL e Procedimentos ONS, clicar em pesquisar e diversos assuntos estarão à sua disposição.

As normas técnicas podem ser visualizadas (em parte) totalmente gratuitas e para comprar, qualquer norma por apenas 15 reais, basta colocar o número de um cartão de crédito válido. Nunca foi tão fácil acessar as informações tecnológicas essenciais para sua empresa ficar mais competitiva com apenas um clique.

Um dos problemas mais comuns em prédios é a infiltração, especialmente nos edifícios mais antigos, que têm encanamentos de ferro. O assunto vira e mexe está nas conversas de corredores, nas assembleias e, não raro, vira uma grande dor de cabeça que envolve vizinhos, zelador, síndico e administradora. Se não solucionado, pode acabar na Justiça e rendendo até danos morais.

A ideia geral que se tem é que intercorrências desse tipo devem ser solucionadas exclusivamente pelo condomínio e que é obrigação da sindicância exigir providências do proprietário do apartamento causador do vazamento. Entretanto, não é bem assim, segundo o advogado especializado em Direito Imobiliário e sócio da Citti Assessoria Imobiliária, Daphnis Citti de Lauro.

“Cabe ao síndico fazer somente o comunicado desse aborrecimento. Quando ele esclarece que pode, no máximo, solicitar essas providências, mas não exigir, recebe críticas até mal educadas”, relata.

Daphnis esclarece ainda que, caso a origem seja nas áreas comuns, como colunas, o condomínio é o responsável, mas, se for das unidades, o proprietário é o responsável por sanar a infiltração, além de reparar os danos causados ao apartamento do andar inferior.

“Grande parte dos condôminos alega que o vazamento ou infiltração tem origem no apartamento do outro, ou que é da coluna do prédio ou fachada. A maioria tenta se eximir da culpa.”

Às vezes, para se detectar a origem do vazamento, é necessário quebrar as paredes, causando resistência do condômino, o que só aumenta a dimensão dos estragos que, enquanto isso, vão se avolumando. Diante de situações como essa, não há escolha senão propor ação judicial, como aconselha o advogado.

“Tratando-se de infiltração de uma unidade, área privativa à outra, o condomínio não é parte legítima para propor. Será sempre o proprietário do apartamento que está sofrendo a infiltração contra o proprietário do apartamento que está causando”, orienta.

Ainda de acordo com Daphnis, cabe até processo por dano moral se não houver como resolver informalmente. “Para o condômino vitimado pela infiltração, além da indenização por dano material, dependendo das circunstâncias pode pretender inclusive indenização por dano moral”.

Conforme entendimento da 9ª Câmara do Tribunal de Justiça de São Paulo, na Apelação nº 9195915-92.2004.8.26.0000, de 12 de julho de 2011, houve indenização de R$ 10 mil ao autor da ação por danos morais. Inicialmente, o juiz havia determinado arbitrado somente R$ 1.200 reais, mas o Tribunal de Justiça considerou a duração do problema, uma vez que se arrastou por vários anos, e o autor da ação sofreu limitação do uso de seu apartamento.

Na verdade, seja em estacionamentos subterrâneos, no muro vizinho, em casa, ou até mesmo na própria obra, a infiltração ocasiona, além de um aspecto visual desagradável, problemas que podem danificar e comprometer as estruturas. Na grande maioria dos casos, a infiltração ocorre em obras onde se executam escavações, e as paredes de divisa e piso ficam em contato direto com o solo, proporcionando o problema.

A infiltração inicia-se quando a água existente nos espaços vazios do solo movimenta-se para dentro da construção provocando as indesejáveis manchas de umidade e infiltrações maiores, com o aparecimento ou “afloramento” da água na superfície. Mesmo no momento da execução da obra, se o solo estiver aparentemente seco, águas de chuvas intensas, quando infiltradas no solo, ou até mesmo vazamentos de tubulações hidráulicas, podem provocar o mesmo efeito e respectivamente o mesmo problema.

O que não é de conhecimento de todos é como resolver estes problemas de uma maneira definitiva. Nos dias de hoje existem produtos muito eficazes para impermeabilização, entretanto muitas vezes somente a impermeabilização não é a solução adequada, pois cria uma barreira que impede a passagem da água, fazendo com que esta procure caminhos diferentes, inclusive falhas na própria impermeabilização. A presença da água constante em muros, pisos e alvenaria ocasiona as conhecidas manchas de umidade.

Para resolver definitivamente esses problemas é necessário drenar, que é o ato de remover a água em excesso contida no solo, devendo coletar, conduzir e posteriormente lançar em local adequado através de um sistema drenante, de modo a evitar com que a água entre em contato direto com a estrutura. A drenagem deve trabalhar em conjunto com o sistema de impermeabilização para que se obtenha um resultado satisfatório. Entretanto, sistemas drenantes convencionais em geral são compostos por um meio drenante (brita ou areia) e uma camada filtrante (filtro geotêxtil ou manta têxtil), que são complicados e difíceis de serem executados, principalmente atrás de muros, não sendo feitos por tal dificuldade.

O desafio de vender serviços metrológicos para quem quer comprar commodities

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metrology“A qualidade nunca se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço inteligente.” (John Ruskin)

Rima Yehia

Em tempos de grande competição e de rápidas mudanças, os hábitos e comportamentos de compra dos clientes são características que constituem grandes desafios gerenciais e que levam as empresas a buscarem estratégias que propiciem uma maior vantagem competitiva. Desta forma, as empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a satisfação para o cliente, já que as suas escolhas são feitas com base nas percepções de qualidade para cada um destes fatores.

Gale (1996) define a qualidade percebida pelo mercado como a opinião dos clientes sobre os produtos ou serviços comparativamente com os da concorrência. A qualidade percebida pode ser entendida, ainda, como a avaliação que o consumidor faz sobre a excelência de um produto ou serviço sem envolver uma troca entre os custos e os benefícios envolvidos.

Especificamente, com relação a venda de serviços metrológicos, os laboratórios perceberam que um fator bastante valorizado pelos seus clientes era obter a acreditação do Inmetro1 ou o reconhecimento formal de uma rede metrológica estadual ou regional. Os serviços metrológicos aqui considerados se referem, essencialmente, à calibração de instrumentos de medição.

Ambos os processos, acreditação ou reconhecimento, têm caráter voluntário e consistem de uma atestação de terceira parte, concedida após uma auditoria ou avaliação, comunicando que o laboratório foi capaz de demonstrar formalmente a sua competência técnica para realizar determinadas calibrações e/ou ensaios e produzir resultados tecnicamente válidos.

Segundo o Relatório Anual da Acreditação 2013, publicado pelo INMETRO existem, aproximadamente, 851 laboratórios acreditados no país (311 de calibração e 540 de ensaios). Assim, em se tratando de serviços metrológicos a qualidade percebida pelo mercado está diretamente relacionada com a obtenção da acreditação ou reconhecimento formal do laboratório para o serviço oferecido. Consequentemente, o cliente passa a distinguir apenas duas classes de fornecedores: os laboratórios pertencentes a uma rede metrológica e os outros.

No entanto, dentre os laboratórios acreditados ou reconhecidos, os clientes têm enorme dificuldade em perceber diferenças na qualidade do serviço ofertado e na aplicabilidade às suas necessidades. A principal razão é que para entender as diferenças nas capacitações dos laboratórios fornecedores, o cliente precisa ter conhecimento técnico sobre a atividade a ser contratada e, principalmente, sobre as tolerâncias e especificações dos seus processos.

Quando as organizações designam esta tarefa a compradores sem formação técnica ou experiência, ou ainda, priorizam resultados imediatos e redução de despesas, a negociação se faz apenas com base nos fatores preço e prazo de entrega. Assim, os serviços metrológicos passam a ser adquiridos como se fossem commodities2.

Normalmente, commodities são produtos “in natura”, cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade. Como a qualidade das commodities é presumida praticamente uniforme, o sucesso de sua comercialização depende essencialmente do fator preço.

A importância da Metrologia

À medida que novas tecnologias vão sendo desenvolvidas, as necessidades e expectativas do mercado mudam. As indústrias buscam tirar proveito para melhorar a sua produtividade e os consumidores, por sua vez, passam a exigir maior qualidade.

Nesse contexto, a metrologia é de fundamental importância tanto para o desenvolvimento e a modernização da indústria como para o consumidor. O seu impacto pode ser observado na uniformização de padrões e unidades de medida, na proteção aos direitos do consumidor, na padronização de processos e produtos, nos diagnósticos e exames laboratoriais, nas relações comerciais, na qualidade dos produtos, no sistema de navegação e localização de pessoas e veículos, nos esportes, enfim, em todas as atividades que requerem medições confiáveis.

Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, a metrologia tem extrema importância nas exportações. Para superar as barreiras técnicas, um mecanismo de proteção aos mercados, a indústria brasileira precisa demonstrar que seus produtos têm a qualidade exigida a um custo competitivo. O produto brasileiro deverá estar conforme com as normas, regulamentos e demais critérios do país de destino. Além disso, os resultados da avaliação de conformidade do produto precisam ser reconhecidos internacionalmente.

A avaliação de conformidade se dá por meio de ensaios, testes, verificações ou inspeções realizadas em laboratórios cuja competência técnica foi atestada, por um organismo com reconhecimento junto aos fóruns internacionais competentes3. Em geral, as atividades técnicas desempenhadas pelos laboratórios na avaliação de um produto, requerem a utilização de instrumentos de medição que, por sua vez, devem estar calibrados por laboratórios que também tiveram sua competência técnica atestada.

A venda de serviços metrológicos

Laboratórios de Calibração

Muitos tipos de serviços metrológicos podem ser comercializados. No entanto, como já mencionado, o serviço de calibração será o principal foco deste artigo, por envolver um volume expressivo de vendas e comercialização.

Como na maioria das ciências, a metrologia tem uma hierarquia; entretanto, neste caso, esta hierarquia se manifesta de forma mais visível. Os laboratórios de calibração tendem a ser voltados para a produção de um grande volume de serviços, utilizando padrões calibrados por laboratórios hierarquicamente superiores, os quais são, tipicamente, os laboratórios do Instituto Nacional de Metrologia (no Brasil: Inmetro). A ênfase nas atividades costuma ser: calibrar os instrumentos de medição e devolvê-los aos respectivos usuários no menor prazo possível, sem sacrificar a qualidade do serviço executado. Os grandes laboratórios manipulam milhares de instrumentos por ano e alguns também mantém unidades móveis de calibração. Empresas de grande porte mantém um ou mais laboratórios nas suas instalações; no entanto, a terceirização deste tipo de atividade vem crescendo ao longo dos anos.

Nas instalações permanentes dos laboratórios, os parâmetros ambientais, tais como: temperatura, umidade, vibração e interferências eletromagnéticas devem ser monitorados e, quando possível, controlados.

O perfil do cliente

Tipicamente, os clientes dos laboratórios de calibração são provenientes de indústrias, hospitais, laboratórios de ensaios e outras instituições que possuem instrumentos de medição no seu processo produtivo, precisam assegurar resultados válidos e/ou dispõem de sistema de gestão da qualidade certificado.

Negociação

De um modo geral pode-se citar dois tipos de tendências na maneira em que as empresas adquirem os bens e os serviços necessários a sua produção, incluindo serviços metrológicos.

No primeiro tipo, o foco esta voltado apenas à transação. Nas empresas que seguem esta tendência, geralmente as grandes, há a preocupação em reduzir despesas, cada aquisição ou decisão de compra é vista como uma oportunidade única para selecionar o melhor produto ou serviço naquele momento. Quase sempre, esta forma de transação é associada a um processo de consulta a diversos fornecedores, com múltiplas rodadas de negociação que incentivam reduções substanciais dos preços de venda. Neste tipo de aquisição, as decisões de compra tendem a priorizar o preço e o prazo de entrega em detrimento da qualidade. Consequentemente, bens e serviços são adquiridos como se fossem commodities.

No segundo tipo de negociação, bem diferente do anterior, as empresas priorizam o desenvolvimento de parcerias. A empresa identifica as áreas de maior importância e desenvolve relacionamentos de longo prazo com os fornecedores de interesse. O preço e prazo de entrega são fatores considerados na decisão, mas não são tão críticos. A parceria busca a melhor relação custo/benefício, levando em conta o custo real da qualidade nas áreas estrategicamente mais importantes. No longo prazo, o custo pela não qualidade é mais relevante para a produtividade e lucratividade da empresa. Os custos relacionados às falhas refletem o quanto a empresa deixou de faturar por problemas decorrentes da falta da qualidade de seus produtos, de seus processos de fabricação e de deterioração da sua imagem.

Venda de Serviços

Da mesma forma como ocorre no setor industrial, a competição no setor de serviços vem crescendo. Consequentemente, o sucesso e a longevidade das organizações ou “indústrias de serviços” dependem da sua capacidade em estabelecer estratégias eficazes e bem sucedidas. Porter (1986) sustenta, de forma convincente, que as organizações devem desenvolver três estratégias genéricas para superar seus concorrentes: liderança global em custos, diferenciação e focalização no mercado.

A liderança global em custos está associada a um controle rigoroso sobre os custos e as despesas gerais. A redução de custos pode implicar investimento em equipamentos modernos ou emprego de uma tecnologia inovadora, como por exemplo, o uso de VOIP (voz sobre protocolo de internet) para ligações interurbanas ou internacionais. Em algumas situações, a conquista de novas fatias de mercado pode requerer perdas iniciais, como deixar de atender clientes que geram alto custo para investir na captação de clientes de menor custo.

A diferenciação está associada com a oferta de um serviço que é percebido como único, com a exploração de nichos de mercado e com o desenvolvimento da lealdade do cliente. Como o serviço é intangível, ou seja, ao ser comprado não pode ser conservado pelo consumidor, esta estratégia tem como objetivo assegurar que o seu efeito seja mantido e bem avaliado.

A estratégia da focalização é construída a partir da idéia de satisfação de um mercado-alvo particular ao atender as necessidades específicas daqueles clientes. Portanto, conhecer bem as necessidades dos seus clientes é imprescindível para a obtenção de bons resultados.

Essas três grandes estratégias têm sido importantes para o sucesso das organizações. No entanto, para se manter competitivas as organizações precisam entender os fatores que determinam a satisfação e lealdade dos clientes.

Uma visão estratégica em serviços deve ser formulada considerando tanto o ambiente interno quanto todas as questões relacionadas à competitividade da organização, tais como localização e instalações, objetivo do negócio, capacidade de planejamento, qualidade, reputação e segurança, atendimento, competência gerencial e operacional, conhecimento da demanda, conveniência etc.

Marketing para Serviços

Segundo Porter (1986), os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os clientes, ameaçando elevar preços e reduzir a qualidade dos serviços. É importante que os clientes percebam que alta qualidade implica custos mais elevados e não alto lucro.

Porter destaca outros aspectos relacionados ao marketing e vendas de serviços, tais como inovação, capacidade de penetração no mercado, rupturas com velhos paradigmas, redução da incerteza, aprendizagem dos clientes e priorização de determinados tipos de clientes.

Albrecht (2000), destaca a importância de conhecer o cliente. As horas da verdade, aqueles momentos em que cliente e fornecedor interagem de forma mais pessoal, devem servir para aprofundar o conhecimento sobre o cliente e monitorar a sua satisfação.

Segundo Parasuraman e Colby (2002), mesmo a mais avançada tecnologia não garante o sucesso no mercado. É preciso conhecer o comportamento do cliente.

Diante do exposto, pode-se concluir que se um laboratório de calibração, já acreditado, pretende oferecer um serviço diferenciado e fazer o seu cliente perceber que aquele serviço não é uma commodity, deverá adotar uma estratégia de vendas e marketing focada no cliente e nas suas necessidades.

Um exemplo do mundo real

Suponha que uma empresa que fabrica componentes eletrônicos precisa calibrar o ohmímetro (medidor de resistência elétrica) utilizado na inspeção dos resistores produzidos. A princípio, trata-se de um instrumento simples que poderia ser calibrado pela maioria dos laboratórios acreditados na área de eletricidade. No entanto, este instrumento de medição tem especificações técnicas que devem ser consideradas na execução da calibração (faixa de medição, classe de exatidão, configuração de medição – 2 ou 4 fios, princípio de funcionamento e demais características construtivas).

Se a empresa adquirir o serviço com base no preço e no prazo de entrega, não terá dificuldades em encontrar um laboratório acreditado como fornecedor. Porém, se a empresa procurar um fornecedor, ou melhor, um parceiro que possa agregar qualidade e confiabilidade ao seu produto, é provável que o parceiro se preocupe em compreender como o ohmímetro é utilizado, quais são os requisitos de tolerância do processo, qual a faixa de medição de interesse, qual a configuração de medição empregada, qual é o padrão mais apropriado para a calibração, qual é a incerteza requerida, enfim, todos os cuidados necessários para assegurar que os resultados são válidos para aquele propósito.

Uma calibração efetuada de forma padronizada, baseada apenas na capacidade de medição do laboratório fornecedor, pode não ter serventia, ou pior, se mal feita pode criar novos problemas. Esta é a diferença que o parceiro pode proporcionar ao seu cliente. O seu objetivo será entender as necessidades do seu cliente e lhe oferecer a melhor solução possível. É óbvio, que este tipo de negociação deverá trazer vantagens para ambas as partes. Certamente um atendimento personalizado custa mais caro; mas, por outro lado, agrega valor e proporciona uma solução mais confiável e eficaz.

Estratégias que podem ser adotadas

Naturalmente, cada laboratório deve buscar as estratégias mais adequadas ao seu perfil e tipo de segmento em que deseja atuar. Identificar quais são os principais pontos fortes e pontos fracos pode ser um começo.

A seguir são apresentadas algumas ações que podem ser consideradas no planejamento das estratégias: buscar aproximação com os clientes, mantendo um relacionamento amistoso e cordial; obter acreditação ou reconhecimento para os serviços oferecidos; garantir o comprometimento e cooperação da equipe; informatizar os processos de gestão; automatizar as calibrações; praticar preços justos e compatíveis com a qualidade oferecida; zelar pela marca e pela sua imagem, garantindo boa reputação no mercado; divulgar os serviços prestados; oferecer serviços ou produtos complementares, tais como: frete, reparo, treinamento, gerenciamento de instrumentos, software; e antever as necessidades do cliente, estar atento às inovações tecnológicas e investir em novas capacitações.

Enfim, serviços metrológicos possuem alto grau de especialização e tecnologia; portanto, não deveriam ser tratados como commodities. As consequências disso somente serão percebidas a médio e longo prazo, podendo, inclusive, trazer prejuízos financeiros para a organização.

Quando se compra um serviço metrológico, está se comprando resultados confiáveis. Um resultado confiável é aquele que cuja incerteza está compatível com o nível de confiança requerido. Menor incerteza não pode significar menor nível de confiança. Menor incerteza implica menor inexatidão e maior precisão e, provavelmente, maior custo. O cliente que compra um serviço metrológico deve ter esta compreensão.

Algumas questões devem ser consideradas na especificação de um serviço e seleção do fornecedor, tais como:

  1. Este fornecedor ainda existirá no prazo de cinco ou dez anos?
  2. Este fornecedor entende o meu processo?
  3. Este fornecedor tem os recursos materiais necessários para oferecer o serviço desejado?
  4. Este fornecedor é capaz de cumprir os requisitos de confidencialidade que a minha empresa necessita?
  5. Eu confio na capacidade deste fornecedor para produzir resultados exatos e precisos?
  6. Este fornecedor é capaz de aprimorar as suas técnicas de medição?
  7. Este fornecedor mantém equipe técnica competente e treinada?
  8. Este fornecedor goza de boa reputação no mercado?
  9. Este fornecedor pratica preços compatíveis com a qualidade e confiabilidade requerida para o meu serviço?
  10. Este laboratório cumpre os prazos e demais condições contratuais?

Os laboratórios, por sua vez, devem manter estreito relacionamento com os seus clientes, antever suas demandas, investir em novas capacitações e, sobretudo, agir com honestidade e integridade, fornecendo um serviço confiável e compatível com as necessidades dos seus clientes.

Referências

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. Trad. Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pioneira, 2000. 254p

GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade e serviços que os clientes podem ver. São Paulo: Pioneira, 1996.

PARASURAMAN, A.; COLBY, Charles L. Marketing para Produtos Inovadores: como e por que seus clientes adotam tecnologia. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2002. 157p.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 362p.

Rima Yehia é funcionária do Laboratório de Metrologia Elétrica do IPT – rima@ipt.br ou rima_yehia@yahoo.com.br

1 O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – Inmetro – é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Mais informações podem ser obtidas em: http://www.inmetro.gov.br

2 Commodity, palavra da língua inglesa cujo plural é commodities, pode ser traduzida como mercadoria. É um termo utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias, com referência às mercadorias, ou melhor, aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores.

3 Os acordos de reconhecimento mútuo entre organismos de acreditação são uma das formas mais efetivas de facilitar a eliminação de reavaliações nos países importadores, problema identificado pela Organização Mundial do Comércio (OMC) como umas das maiores barreiras técnicas ao comércio. Atualmente o INMETRO mantém acordos de reconhecimento mútuo com os membros plenos da ILAC, IAAC e EA. Com estes acordos os resultados dos ensaios e calibrações realizados pelos laboratórios acreditados pelo INMETRO passam a ser aceitos pelos demais organismos de acreditação signatários, que, tal como o próprio INMETRO, devem ainda promover o acordo em seus próprios países, divulgando-o às autoridades reguladoras, à indústria e aos importadores.

Hipercompetitividade entre contact centers demanda operadores apaixonados por sua missão

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Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

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Ricardo Gorski

Trabalhar nem sempre traz felicidade, mas não há felicidade sem trabalho. (William James)

As empresas mais avançadas do mercado de contact center investem no engajamento desta figura essencial, o operador. A hipercompetitividade entre esses players é uma realidade. São gigantes que sabem que, em poucos anos, o modo de remuneração dos contact centers estará totalmente atrelado aos resultados de negócios (mais vendas) propiciados por cada interação com o cliente. Ficará para trás o tempo em que o contact center é uma obrigação colocada pela Lei do Consumidor; iremos viver a era em que o contact center estará totalmente integrado aos processos de business da empresa, sendo apenas a ponta do iceberg de uma corporação que vive, inteira, para o cliente.

Nesse quadro, vencerá a empresa que, em seu contact center, contar com operadores apaixonados pelo seu trabalho. Quem continuar com altos índices de rotatividade, faltas, erros repetidos, estará fadado a sair do mercado.

Como, então, garantir a satisfação e o engajamento do operador do contact center? Sim, salários e benefícios são fatores essenciais para mudar esse quadro. Mas há outras ações que se podem adotar para transformar meros funcionários em pessoas engajadas com as metas do contact center e com as metas das corporações clientes do contact center. Recentemente ouvi a gestora de um grande outsourcer do setor comentar que são necessários 4 operadores engajados para anular o estrago causado por 1 operador indiferente ou mal intencionado. O mau humor, a frustração e a raiva são contagiosos e podem facilmente prejudicar o andamento do trabalho.

Para evitar isso, há várias direções a se tomar. Uma das ações que se pode realizar é instalar o contact center num local com grande oferta de mão de obra, de modo a poupar o operador de passar entre 3 e 4 horas diárias no trânsito.

Recentemente um grande contact center da Região Sul do Brasil anunciou sua intenção de, no início de 2015, criar uma unidade para 3000 funcionários na Zona Leste da cidade de São Paulo. Essa empresa se beneficiou da Lei Municipal 15.931/2013 – Programa de Incentivo a Prestadores de Serviços na Zona Leste, uma iniciativa da Prefeitura da Cidade de São Paulo para ampliar a oferta de serviços e empregos na Zona Leste por meio de descontos no ISS e no IPTU. Mas, por trás da decisão desta empresa de investir na Zona Leste, há fatores diretamente ligados à era de hipercompetitividade que vivemos e que está mudando a face do mercado de contact centers.

Diversas pesquisas indicam que as grandes distâncias percorridas em transporte público pelos operadores para irem de casa para o trabalho, do trabalho para a universidade, da universidade para casa, são causa de cansaço e desânimo nesta categoria profissional. A Zona Leste, conhecida por fornecer mão de obra para toda a cidade de São Paulo, muda de perfil com a chegada dos grandes contact centers nesta área. Com população total de 3.620.094 pessoas, a Zona Leste conta com 2.300.000 profissionais atuantes; deste total, 1.800.000 viajam todo dia para outras regiões da cidade para trabalhar**.

Entre os 1.800.000 profissionais da Zona Leste, milhares são operadores de contact centers que, normalmente, trabalham no Centro da cidade ou ainda mais longe. Quanto mais empregos houver para essas pessoas na Zona Leste, menos elas se cansarão com longas jornadas no trânsito, mais energia terão para dedicar ao trabalho. A expectativa é que os operadores de contact centers na Zona Leste baixem de 3 horas para 30 minutos o tempo que passarão diariamente no trânsito.

Para profissionais que trabalham no último turno, em especial, trata-se de uma grande conquista. Além de conseguirem chegar mais cedo em casa para conviver com a família, irão se sentir mais seguros. O último turno de um contact center costuma terminar às 21:00 horas; é muito melhor chegar em casa minutos depois deste horário, e não perto da meia-noite. Isso gera uma percepção de bem-estar entre os funcionários do contact center.

Ora, a felicidade no trabalho gera riqueza econômica e gera riqueza social: os operadores sentem que podem prosperar na região onde moram e na empresa em que trabalham, galgando postos para ter uma vida melhor. O profissional prospera, e a sociedade como um todo prospera junto.

Ao lado da escolha dos locais onde instalar os próximos contact centers é importante levar em conta, também, que oportunidades os contact centers oferecem para que o operador aprenda novos skills e possa realmente galgar postos. Um dos maiores motivos da frustração dos operadores é sentirem que não têm para onde crescer.

Este mesmo contact center que irá operar na Zona Leste conta com uma Universidade Corporativa totalmente acessível a seus operadores. Cursos e experiências de aprendizagem são oferecidos a seu pessoal, de modo a permitir que essas pessoas possam, conforme o caso, postular cargos de supervisores ou mesmo de gerentes. Trata-se de uma política que fideliza o operador, aumenta seu engajamento à empresa onde trabalha e faz com que o profissional passe a compreender melhor os processos e os objetivos da empresa onde atua.

É importante destacar que o posicionamento geográfico do contact center está diretamente ligado às oportunidades de crescimento profissional do operador. Esse profissional irá usar o tempo ganho livre do trânsito para estudar e para avançar na carreira, e na vida.

Outro fator que contribui para o engajamento dos operadores com seu ambiente de trabalho é contar com todos os recursos que precisam para realizar suas missões a contento. Eu ouvi, recentemente, de uma gestora de um contact center da área de cosméticos, o seguinte comentário: “Muitos funcionários que pedem demissão explicam que fazem isso porque não encontram, em seu ambiente de trabalho, as ferramentas e a infraestrutura que precisam para bem realizar sua missão”. Um operador frustrado com suas ferramentas de trabalho irá, fatalmente, irritar o consumidor com quem está interagindo.

Para evitar esse círculo de desencontros é fundamental oferecer ao operador o que há de mais avançado em soluções para contact centers. E, por mais avançado, entenda-se soluções multicanal realmente integradas. Neste caso, o operador consegue dar seguimento ao atendimento ao cliente independentemente da chamada estar acontecendo por telefone, chat, e-mail, redes sociais, smartphone, etc.

O trabalho é uma tarefa criativa do ser humano. Não é castigo, não é servidão. Um dos segmentos que mais emprega no Brasil, o setor de contact center precisa olhar com novos olhos o que o Governo (Municipal, Estadual, Federal) oferece de benesses para as empresas que criam oportunidades profissionais.

Soma-se a isso a necessidade de abrir caminhos de conquista de conhecimento e de reconhecimento aos operadores; não dá para esquecer, também, da importância de um ambiente de tecnologia que realmente faz as interações operador/consumidor chegar a bom termo. A soma de todos esses fatores pode colocar um sorriso no rosto de cada operador, e garantir, de quebra, um consumidor feliz.

Ricardo Gorski é diretor geral da Interactive Intelligence do Brasil.

Palestra gratuita sobre normalização na Universidade Paulista (UNIP)

IMG_20141110_134149A Target (www.target.com.br) patrocinou uma palestra gratuita na UNIP sobre normalização técnica para os alunos de pós-graduação. Com o aumento da competição internacional entre as empresas, houve a eliminação das tradicionais vantagens baseadas no uso de fatores abundantes e de baixo custo. Dessa forma, a normalização técnica passou a ser utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar a redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua qualidade.

Para o apresentador da palestra, engenheiro Cristiano Ferraz de Paiva, as normas técnicas geram economia: reduzindo a crescente variedade de produtos e procedimentos; facilitam a comunicação: proporcionando meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente e melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços; proporcionam segurança a partir da proteção da vida humana e da saúde; protegem o consumidor, provendo a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e serviços; eliminam as barreiras técnicas e comerciais, evitando a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países facilitando, portanto, o intercâmbio comercial.

IMG_20141110_134902O palestrante também explicou como é elaborada uma norma. “As normas podem ser elaboradas em quatro níveis: internacional, as destinadas ao uso internacional, resultantes da ativa participação das nações com interesses comuns, como as normas da International Organization for Standardization (ISO) e International Eletrotechnical Comission (IEC); regional, as destinadas ao uso regional, elaboradas por um limitado grupo de países de um mesmo continente, como as do Comitê Europeu de Normalização (Europa), Comissão Pan-americana de Normas Técnicas (hemisfério americano), Associação Mercosul de Normalização (Mercosul); nacional, as destinadas ao uso nacional, elaboradas por consenso entre os interessados em uma organização nacional reconhecida como autoridade no respectivo país; e ao nível de empresa, as destinadas ao uso em empresas, com finalidade de reduzir custos, evitar acidentes, etc.”, explicou.

Cristiano argumentou que as normas existem na sociedade moderna, marcada pela impessoalidade, para garantir segurança, qualidade e alcance da finalidade de cada coisa. Não há sentido jurídico em norma sem poder de coerção. Norma tem a ver com civilidade e progresso; tratamento igualitário. Garantir significa prevenir; significa preservar. O descumprimento da norma implica em: sanção; punição; perda; e gravame. As consequências do descumprimento vão desde indenização, no código civil, até processo por homicídio culposo ou doloso.

“Quando se descumpre uma norma, assume-se, de imediato, um risco. Isso significa dizer que o risco foi assumido, ou seja, significa que se está consciente do resultado lesivo. A consciência do resultado lesivo implica uma conduta criminosa, passível de punição pelo código penal”, observou.

Para ele, todos os brasileiros precisam entender que os acidentes de consumo, desde que o produtos ou serviços não cumpram os princípios de fabricação de acordo com uma norma técnica, são de responsabilidade dos produtores, bastando o consumidor acionar os órgãos de defesa do consumidor ou diretamente o Ministério Público. “Quem não cumpre as normas técnicas está cometendo um ato ilegal, pode ser implicado em sanção, punição, perda e gravame. E as consequências desse descumprimento vão desde indenização, no Código Civil, até um processo por homicídio culposo ou doloso. Ou seja, quando se descumpre uma norma técnica, assume-se, de imediato, um risco, o que significa dizer que o risco foi assumido ou seja se está consciente do resultado lesivo. A consciência do resultado lesivo implica em uma conduta criminosa, passível de punição pelo Código Penal”.

Igualmente, o palestrante discutiu o sistema de normalização no Brasil, afirmando que a função de normalização, no quadro institucional brasileiro, foi positivada no ordenamento jurídico infraconstitucional pela criação do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro), instituído pela Lei nº 5.966, de 11/12/1973. A atividade normativa da ABNT constitui-se em norma secundária do Poder Executivo, pois importam as NBR em regulamentação das atividades por ela supervisionadas, tornando-se obrigatórias, na medida em que há a possibilidade de imposição pelo seu descumprimento, no exercício do poder de polícia patrocinado pela Inmetro, ligado ao Ministério do Desenvolvimento, da Indústria e Comércio (MDIC).

“O ordenamento jurídico brasileiro considerou necessário, oportuno e certamente didático, pontualizar em legislação específica (leis, decretos, regulamentos, portarias, resoluções, regulamentos técnicos etc.) a exigência de observância, pelos mais variados setores da produção, industrialização e de serviços, das Normas Técnicas Brasileiras, elaboradas pela via do consenso nas várias Comissões Setoriais e homologadas e editadas pela ABNT”.

Quanto à observância das normas técnicas, citou o Código Brasileiro de Defesa do Consumidor, lei de caráter geral e nacional, editado com fundamento no artigo 5º, inciso XXXII, da Constituição brasileira, aprovado pela Lei nº 8.078, de 11-9-1990, ao disciplinar as vedações aos fornecedores de produtos ou serviços com o intuito de coibir práticas abusivas estabelece em seu artigo 39, VIII: É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços: VIII – colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou serviço em desacordo com as Normas expedidas pelos órgãos oficiais competentes ou, se Normas específicas não existirem, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ou entidade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro).

Soma-se a isso o Decreto nº 2.181, de 20 de março de 1997, que “dispõe sobre a organização do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC)”, que “estabelece as normas gerais de aplicação das sanções administrativas previstas na Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990…” regulamentando, pois, dispositivos do Código de Defesa do Consumidor, estabelece, na Seção II, “Das Práticas Infrativas” o artigo 12, e na Seção III “Das Penalidades Administrativas”, o art. 18, que dispõem o seguinte:

Art. 12. São consideradas práticas infrativas:

IX – colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou serviço:

a) em desacordo com as Normas expedidas pelos órgãos oficiais competentes, ou se Normas específicas não existirem, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT ou outra entidade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro).

Art. 18. A inobservância das normas contidas na Lei nº 8.078, de 1990, e das demais normas de defesa do consumidor constituirá prática infrativa e sujeitará o fornecedor às seguintes penalidades, que podem ser aplicadas isolada ou cumulativamente, inclusive de forma cautelar, antecedente ou incidente no processo administrativo, sem prejuízo das de natureza cível, penal e das definidas em normas específicas. Por fim, citou o aumento de jurisprudências dos tribunais sobre o descumprimento das normas técnicas no país.

Para agendar a palestra, entre em contato com Hayrton Rodrigues do Prado Filho, hayrton@uol.com.br ou (11) 9910-55304.

Requisitos para os interessados: auditório ou um local para a realização do evento, projetor ou data show.

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